Čuvajte zaposlene kao što čuvate – novac


Šta bi bilo da kompanije upravljaju ljudskim resursima onako pažljivo kao što to čine kada upravljaju novcem? Za Harvard Business Review piše Erik Garton

Današnji rukovodioci provode puno vremena u upravljanju bilansom stanja, uprkos činjenici da dotični ne predstavlja izvor u kojem bi njihove kompanije oskudevale – ono u čemu vlada najveća oskudica u svetu biznisa jesu ljudski resursi odnosno ljudski kapital. Naime, finansijskog kapitala danas ima u relativnom obilju a i jeftin je. Prema podacima Bain’s Macro Trends grupe (BMTG), globalne zalihe kapitala iznose gotovo desetostruko od iznosa globalnog BDP-a. Kao rezultat ovog preobilja kapitalom, tu je globalno kvantitativno popuštanje, relativno niska potražnja za ulaganjima u R&D (istraživanje i razvoj), kao i u kapitalne projekte: cena zaduživanja nakon odbitka poreza je za mnoge kompanije na nivou inflacije ili je blizu nje, što stvarne troškove zaduživanja drži blizu nule.

Nasuprot tome, najoskudniji resurs današnjice, kojeg uvek nedostaje je – vaš ljudski kapital; on se meri vremenom, talentom i energijom vaše radne snage. Vreme, bilo mereno satima u jednom danu ili danima/godinama u karijeri, ima svoj kraj tj konačno je. Večita je oskudica i u ključnim talentima, onima koji čine da vaša kompanija odskače od rivala. Statistika pokazuje da u prosečnoj kompaniji ima samo oko 15% zaposlenih čiji su kvaliteti na dovoljno visokom nivou da bi odlučujuće odskakali od ostalih, a sa njima i vaša firma u odnosu na konkurenciju. Ispostavlja se da je pronalaženje, negovanje i zadržavanje ovakvih talenata teško izvodljivo – toliko da mediji specijalizovani za biznis govore i pišu o “ratu” za pridobijanje talenata, kao i “lovu” na iste. Energija i energičnost u poslovanju je, takođe, nešto što je teško imati i postići. Iako neopipljiva, može se meriti po broju nadahnutih radnika u redovima vaših zaposlenika. Na osnovu jednog istraživanja, došlo se i do podatka da su inspiracijom pokretani zaposlenici triput produktivniji od nezadovoljnih radnika, mada je takvih – malo. U većini poslovnih sistema – bili to startapovi, korporacije ili globalne kompanije – samo jedan od osam zaposlenih poseduje inspiraciju potrebnu da posao “poleti”.

Tako stoje stvari. Finansijskog kapitala ima u izobilju, ali se njim pažljivo upravlja; ljudski kapital je retka i dragocena pojava, ali se njim ne upravlja pažljivo niti se neguje. Zašto? Pa, delimično i zato što cenimo i nagrađujemo dobro upravljanje finansijskim kapitalom koji je i te kako opipljiv. A možemo ga uvek i lako premeriti, dok ljudski kapital nije baš lako vrednovati. Veliki i globalno poznati izvršni direktori su danas visoko cenjeni i traženi upravo zbog svog pametnog upravljanja i alokacije finansijskog kapitala; današnji “egzekutivci” bi, međutim, trebalo da budu jednako dobri i u upravljanju ljudskim a ne samo finansijskim kapitalom.

Kako se može poboljšati upravljanje ljudskim kapitalom?

Nastojite svim sredstvima da ga – izmerite. Kao što poslovica kaže, ne možete upravljati onim što je nemoguće premeriti. Svetom biznisa je već dugo prisutna prava papazjanija od skraćenica (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV i sl.), i sve se odnose na merenje našeg finansijskog kapitala. Ali, da biste izmerili ljudski kapital, možete primeniti pokazatelje kao što je indeks produktivnih moći koji se fokusira na cenu kompanijskih kadrovsko-organizacionih opterećenja, kao i na prednosti efikasnog upravljanja talentima i energijom ukupne proizvodne moći vaše kompanije. Možete meriti količinu i vrednost vremena uloženog u poslovne projekte ili inicijative, a možete meriti i isplativost vremena potrošenog na unapređenje biznisa. Možete aktivno meriti i broj ključnih talenata koje imate u okrilju vaše firme. Kada je Caesars Entertainment, kompanija za proizvodnju video-igara reorganizovala svoje operacije u 2011. godini, seniorski tim ove firme ne samo da je razvio bazu podataka o performansama i potencijalu vrhunskih 2.000 rukovodilaca preduzeća, već je takođe analizirala sposobnosti prvih 150 da preuzmu na sebe nove i različite poslovne profile.

Ulažite u ljudski kapital baš kao što ulažete u razvoj finansijskog kapitala. Svet biznisa je za finansijski kapital razvio pojmove poput “oportunitetnih troškova”, koji se ogledaju u ponderisanoj prosečnoj ceni kompanijskog kapitala. Merimo dugoročnu vrednost investicija, a takođe uspostavljamo minimalno prihvatljive stope povraćaja po projektu pre no što uložimo i jedan dolar svog kapitala. Upražnjavamo Monte Karlo simulacije kojima se procenjuju varijacije u povraćaju uloženog novca u uslovima velike tržišne neizvesnosti. Kada je reč o ljudskom kapitalu, moramo početi da razmišljamo o oportunitetnim troškovima za svaki sat utrošenog vremena. Jedan od načina da se to uradi je merenje troškova nastalih utroškom vremena za – poslovne sastanke.

Moje kolege u kompaniji Bejn (Bain) izračunale su da jedan nedeljni sastanak upravnog odbora u prosečnom preduzeću godišnje “pojede” 300.000 sati vremena za podršku odboru od strane svih ostalih odeljenja kompanije. Kada je Woodside, australijska kompanija za naftu i gas odlučila da pažljivije osmotri cenu sastančenja kompanijskog vrha, otkrila je da su ove seanse “pojele” čak 25% -50% vremena svog ostalog kompanijskog osoblja. Uzmimo kao primer pilot-projekte. Dužina susreta/sastanaka na kojima se razmatraju ovakvi probni modeli su u proseku redukovani za 14%. Ova ušteda vremena predstavlja sedam odsto vremenskih kapaciteta stalno zaposlenih s punim ranim vremenom. Stoga bi o projektima uvek valjalo misliti i sa stanovišta odnosa uštede/utroška vremena i novca, a pre svakog novog sastanka ili nove inicijative obavezno uključivati oportunitetni utrošak vremena i talenta potrebnih barem za minimalnu isplativost nekog budućeg projekta.

Kontrolišite i nadgledajte. Timovi sastavljeni od stručnjaka za planiranje i analizu mere stvarne i očekivane rezultate finansijskog kapitala. Odbori za upravljanje investicijama procenjuju nova ulaganja. Planove za kapitalne troškove treba podvrgavati detaljnim kontrolama izvršnog odbora. Svi moramo podnositi zahteve za odobrenje novca kako bismo dobili potrebna sredstva. Slično tome, trebalo bi da i nad ljudskim kapitalom vršimo periodične procene mogućnosti kontrole nad organizacionim troškovima koje imamo u našoj firmi, kao i koje akcije treba preduzeti kako bismo ih maksimalno suzbili. Brojni značajni alati za obradu podataka, kao što je Microsoft Workplace Analytics, mogu nam pružiti detaljne preglede i informacije o tome kako koristimo vreme na poslu. Kada je reč o izuzetnim (a i o onim manjim) talentima, moramo biti u stanju da doznamo koji su to ljudi u našoj firmi sposobni za stvaranje ključnih prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i da li su raspoređeni na kritično važne pozicije i zaduženja.

Razmotrimo slučaj jednog B2B dobavljača koji je želeo da pronikne u to šta neke prodavce čini vrhunskim igračima. Statistička analiza metrike rađene Majkrosoftovim softverom Workplace Analytics i drugih faktora otkrili su razlike  u načinima na koji vrhunski izvođači troše svoje vreme u odnosu na one koji su bili prosečni. Neke od tih razlika bile su očigledne: oni najbolji predstavnici prodaje su sa svojim potencijalnim klijentima provodili u proseku četiri sata više nedeljno od “običnih” uposlenika; među najtalentovanijima je takođe i 25% veća verovatnoća da će klijentima prodati ne samo jedan već više različitih proizvoda. Međutim, ispostavilo se da je ponašanje super-talentovanih zaposlenih ponekad bilo iznenađujuće. Na primer, vrhunski radnici imali su tri puta veće šanse za ostvarivanjem uspešne komunikacije u više radnih grupa unutar svoje firme. Drugim rečima, talenti su se povezivali s onim radnicima koji bi im mogli pomoći pri rešavanju problema s klijentima (kao što je osoblje stručno osposobljeno za finansije, pravnu regulativu, cene ili marketing.

Prepoznajte i nagradite dobro kompanijsko upravljanje vremenom, talentima i energijom. Istorijski gledano, uspešna ulaganja finansijskog kapitala mogu izgraditi nečiju karijeru. Promenljiva naknada se često vezuje za neku meru ekonomski dodate vrednosti. Iako većina kompanija ne nudi doživotno zaposlenje, one bi za svoje top talente ipak trebalo da nađu načina kako da kreiraju dugoročnu podelu zadataka i svakog dana rade naporno kako bi za njih uvek iznova pronalazili angažman. Ovo se najbolje sprovodi stvaranjem inspirativnog radnog okruženja, orijentisanog na rezultate. Kada je Rejd Hofman (Reid Hoffman) osnovao LinkedIn, obećao je sebi da će ta kompanija pomoći unapređivanju karijera talentovanih radnika koji su potpisivali ugovore na dve do četiri godine i imali značajan doprinos – bilo da bi im LinkedIn obezbedio neko sjajno nagradno putovanje ili podržavajući njihove napore da krenu dalje, ili da promene poziciju. Ovaj pristup pomogao mu je da u svoju kompaniju privuče i zadrži one radnike koji poseduju najbolje preduzetničke kvalitete.

Lidere bi trebalo procenjivati i nagrađivati shodno “koeficijentu inspiracije” koju poseduju. Lidere, takođe, treba ocenjivati i nagrađivati shodno sposobnosti da izgrade i odneguju kompanijske talente, to jest, koliko su pojedinaca s visokim potencijalima regrutovali, kako i koliko su ih razvijali, da li su ih zadržali. Tu je i tzv. “trgovinski bilans talenata”: kolika je čista dobit firme od “uvoza” visoko-potencijalnih talenata, minus njihov “izvoz” odnosno odliv istih. Stvarne vrednosti jedne kompanije – kako piše u poznatom priručniku “Netflixa” za odabir kadrova – ogleda se u tome “ko će od zaposlenih biti nagrađen, ko unapređen, a ko otpušten.”

Ovo su samo neki od načina na koji bi se moglo otpočeti sprovođenje veće discipline u upravljanju ljudskim kapitalom. Verovatno da postoji daleko više kreativnih rešenja. Vreme je ograničen resurs. Talenat je oskudan fenomen kojeg nema svako, i zato vredi boriti se da ga pridobijemo. Energija može biti stvarana ili uništavana. Što pre počnemo da delujemo po ovim pravilima, pre će nam se isplatiti ljudski kapital zbog kojeg je vredelo boriti se.

 

HBR

Prokletstvo konsultanata


Ono što je nekada bila niša za firme kao što je Mekinsi preraslo je u industriju za upravljanje i menadžment.


Voren Bafet
se ovih dana svojski trudi da svoju kompaniju Berkshire Hathaway „oduči“ od korišćenja konsultanata.

“Ukoliko upravni odbor Berkšira bude angažovao honorarne konsultante nakon što ja umrem, doći ću vam s onog sveta!”, obećao je on prisutnima na godišnjem sastanku akcionara u subotu 13. maja. Bila je to samo šala… ali od srca.

Dobro je poznato da Bafet, najblaže rečeno, ne gaji baš neko visoko mišljenje o hedž fond menadžerima, koje opisuje kao “ljude plaćene na osnovu nečega što – kada se sve uzme u obzir – ne može biti istina”. Taj skepticizam on je proširio i na druge vrste posrednika – investicione bankare, brokere, i konsultante svake vrste.

Uz sve druge dobro nam poznate, i ova odlika čini Bafeta veoma neobičnim jer se korporativni svet kreće smerom upravo suprotnim od njegovih nastojanja. Jer, konsultanata ima na svakom koraku, gde god se mi osvrnuli – onih strateških, investicionih, poslovnih, za odštete, digitalne transformacije, marketinške i tehnološke. Neke firme, izgleda, kao da su u potpunosti začarane, obuzete njima.

Ono što je bila niša za tek nekolicinu čarobnjaka u firmama kao što su McKinsey & Co i Boston Consulting Group, vremenom se pretvorilo u prebrzo izraslu industriju koja nastavlja da se razvija brže od mnogih svojih klijenata. Konsultanti sada obavljaju mnoge poslove koji su nekada bili u nadležnosti samih kompanija.

Globalni prihodi firmi koje se danas bave menadžersko-konsultantskim poslovima je prošle godine porastao za sedam odsto, na $133 milijarde (prema podacima iz Source Global Research). Neke od vrhunskih firmi, kao što su Bain & Co, uživaju dvocifrenu ekspanziju koja traje već nekoliko godina. Velike računovodstvene firme, koje su mahom napustile konsalting početkom 2000-ih, vratile su se u igru: 44% prihoda konsultantske kuće Ernst & Young je prošle godine potekao od njihovih savetodavnih usluga.

Konsultantski rad nalazi se u srcu profesionalnih usluga: u Britaniji, od 2,2 miliona onih koji rade u oblasti finansijskih i srodnih stručnih usluga, njih 477,000 su konsultanti, u poređenju sa  „samo“ 421,000 bankara, prema podacima trgovinske grupe City UK. O čemu se ovde radi?

Jedan mogući odgovor je da su konsultanti, i pored svega – potrebni. Mnoge kompanije sprovodile su masovna otpuštanja zaposlenih, povukavši se u svoje osnovne filijale nakon finansijske krize 2008. godine; tu je i izmeštanje (ili outsourcing) svih zamislivih poslova, od proizvodnje do tehnologije. Angažovanje eksperata-spoljnih menadžera kao lica nužno potrebnih u poslovanju već zadobijaju novu formu: konsultantske usluge koje bi funkcionisale kao cloud usluge predstavljaju sledeći prirodan i logičan korak.

Tehnološke promene su, takođe, velika blagodet za same konsultante i njihov posao. Uspon digitalnih tehnologija i analitike podataka napravili su revolucionaran preokret u mnogim industrijama, uključujući maloprodaju i medije. Kompanije koje žele da „preprave“ svoj način poslovanja listom su se okrenule konsultantskim firmama, naročito onim većim koje imaju eksperte za primenu najnovih tehnologija u poslovanju.

To, praktično, može da znači kako je tehnološko-savetodavna usluga upletena u svaku poslovnu aktivnost: od toga kako kompanija prikuplja i analizira podatke, do toga kako reklamira proizvode preko Fejsbuka i dostavlja ih potom u domove. Marketinške kompanije kao što su WPP i Publicis sada se žestoko takmiče sa digitalnim odeljenjima konsultantskih firmi, kao što je to, recimo, Accenture.

Ove promene imaju ozbiljne implikacije po samu prirodu društva. Do pre jedne generacije, glavna konkurentska prednost američkih korporacija kao što su General Electric ili Procter & Gamble bio je menadžment: obučavali su direktorske kadrove koji su potom glatko i nesmetano poslovali u filijalama.

Savetodavne usluge u svetu biznisa nude nam surogat, naime, mogućnost da kompanije autsorsuju neke delove svoje strategije i poslovnih operacija. Nameće se pitanje: šta jedna velika kompanija za robu široke potrošnje, na primer, radi? Ako se ovi trendovi nastave, uskoro bi se moglo dogoditi da  nekoliko rukovodilacamenadžera nadgleda konsultante i izvođače. I to bi, onda, u veoma bliskoj budućnosti, postao jedan od vodećih modela poslovanja.

Čak i za one koji ne bi da idu tako daleko, angažovanje konsultanata poseduje privlačnost. Ekspertski autsorsing nudi fleksibilnu upotrebu dobro obučene grupe menadžera i stručnjaka – gornji ešalon kojeg konsultantska kuća Accenture naziva “tečnom radnom snagom” (liquid workforce). Angažovanje konsultanata – koji su i inače angažovani na sličnim projekta na nekim drugim mestima – pouzdano je i brzo.Postoje, međutim opasnosti, koje se u brzini mogu prevideti. Jedna od njih je da kompanije, ponesene aktuelnim trendom „iznajmljivanja“ konsultanata, počnu da kupuju off-the-shelf rešenja, ona koja su već ranije „otštancovana“ i „kao sa stalaže“, dakle već gotove proizvode koji su nekada nekome pomogli u poslovanju. Ovakve solucije čine da i vi počnete da poslujete kao i svi ostali – vaša rešenja i biznis modeli postaju međusobno sve sličniji. Konsultanti rado prodaju slične i već rabljene ideje, kao i slične metode za vrbovanje klijenata. Tako i usud „druženja“ s konsultantima ima svoju realnu cenu: svako može da ih angažuje, pa, samim tim, i sve poslovne ideje i modeli ubrzo postaju opšte mesto, predvidljivo i sveprisutno.

Ovakva konformistička „usaglašenost“ svih igrača i rivala nameće i unisonost a samim tim i predvidivost u načinu rešavanja, recimo, problema upravljanja imovinom – to je menadžment konsalting kojeg Bafet tako prezire. Danas je veoma teško postići originalnost u poslovanju (jer, kako nam se čini, nema beskonačnog izvora rešenja za poslovne probleme). I upravo je zbog toga Bafetov „Berkšir Hatavej“ veoma smišljeno ekscentričan, radeći na sebi svojstven način, što mu je zadnjih decenija proizvelo ogromne dobiti. Kao što je 2014. napisao u svom pismu akcionarima, “postoje i gore stvari u životu nego što je uspešan posao kojeg je lako shvatiti”.

Tu vreba još jedna opasnost – onda kada konsultanti postanu navika: jednom kada uhvate korena u vašem poslu i vašoj zgradi – teško ih je iskoreniti. Njima je, naravno, u interesu da što duže održavaju stabilne odnose sa svojim klijentima (a kome, budimo iskreni, to nije?), bilo tako što će ih uvek nanovo ubeđivati kako su problemi sa kojima se suočavaju složeni, ili tako što će ih navesti da kupuju još više savetodavnih usluga.

Kompanije kojima treba brza realizacija nekolikih zadataka mogu se uparložiti u ovakav način „konsultantskog poslovanja“. Mnoge američke korporacije “u svojim strukturama imaju skupu birokratsku kulturu, dok je sve veći korpus finansijskih savetnika koji se nude da vam prodaju širok spektar skupih usluga”, piše Lorens Kaningem, profesor na Univerzitetu Džordž Vašington.

Imajući u vidu prethodno rečeno, koju od ove dve opcije treba koristiti u poslovanju?

Konsultanti su primamljiva opcija u svetu brzih promena tehnologija ali i propisa, što njihov rast i pokazuje. Ali je isto tako mudro da se, ako ste kupac njihovih usluga, dobro čuvate onoga što vam nude. Jednu stvar pouzdano znamo: ako se Berkšir ikada bude pridružio ovom trendu, Bafet će se prevrtati u grobu.

John Gapper, Financial Times

Šumpeter: Mafijaši su odlični menadžeri


Mafijaške familije u Napulju su izuzetno dobre u vođenju poslova. O biznis modelu mafije i razlozima zbog kojih se treba ugledati na njihov model poslovanja piše londonski The Economist.

Jednostavan način da oživite diskusiju za vreme monotone večere je da pitate goste, koja je njihova omiljena krimi serija? Da li je to “The Wire”, sa svojom kompleksnom slikom podzemlja Baltimora? Ili “The Sopranos”? Ili možda “Breaking Bad”? Sada postoji novi kandidat za najboljeg – “Gomora”, drama o nekoliko italijanskih bandi poznatih kao Kamora koja vodi carstvo kriminala iz svoje baze u Napulju.

“Gomora” je serija o kojoj se u Italiji strasno raspravlja od trenutka kad je prvi put emitovana, pre dve godine. Prodata je u 50 zemalja, a prva epizoda premijerno je prikazana na američkom Sundance TV ove nedelje. Ova serija je daleko mračnija nego ostale tri. Gangsteri nisu simpatični monstrumi poput Tonija Soprana, već samo čudovišta. To je realnije. Autor knjige po kojoj je snimljena serija, Roberto Saviano krije se otkad je Kamora donela smrtnu presudu protiv njega 2006. godine, a snimanje serije u žestokim napuljskim predgrađima, često je prekidano zbog lokalnog nasilja.

Jedna od najupečatljivijih činjenica o Kamori je koliko su oni dobri u poslu. Oni su preuzeli biznis od sicilijanske mafije koja je bila najpoznatije udruženje mafijaša, delimično zbog poteza italijanske države koji su doveli do smanjenja moći Koza nostre (Cosa Nostra) od sredine 1990-tih. Strategija Kamore da se fokusira na drogu, posebno kokain, takođe se isplatila. Ova grupa rukovodi najvećim delom trgovine drogom u Evropi, uključujući i najveće tržište narkotika na otvorenom, na kontinentu, u Sekondiljanu (Secondigliano), severoistočno od Napulja.

Kamora je organizovana kao tipična korporacija, sa jasnom strukturom i piramidom ovlašćenja. Postoji gornji nivo menadžmenta sastavljen od rukovodilaca koji određuju strategiju i raspodeljuju resurse; drugi nivo srednjeg menadžmenta zadužen je za kupovinu i preradu proizvoda; treći nivo je nivo prodaje gde šefovi koordiniraju distribuciju; a četvrti razred je razred uličnih prodavaca koji isporučuju proizvod direktno korisnicima. Ova grupa koristi sve uobičajene metode upravljanja lancem snabdevanja. Njeni lideri nabavljaju drogu iz celog sveta (kokain iz Latinske Amerike, heroin iz Avganistana i hašiš iz Severne Afrike) i vode računa da obezbede alternativne lance snabdevanja u slučaju poremećaja na tržištu.

Oni rade neke stvari izuzetno dobro. Posluju van pravila zakona o radu koji ubija italijanski rast i veoma su fleksibilni. Labavi savez od oko 115 bandi, sa oko 500 članova u svakoj od njih i brojnim saradnicima, brzo može da obezbedi radnu snagu bilo kojih razmera, ili da se prebaci sa jedne linije poslovanja na drugu u tren oka. Oni su najbolji u klasi, kada je u pitanju pronalaženje svežih talenata i ideja. Kad god se menadžeri ukopaju na nekim tržištima i neće da ih napuste, kao što su radili stari šefovi Kamore, kada se osamdesetih na ulicama pojavila droga, bivaju zamenjeni mlađim generacijama.

Paolo Di Lauro, bivši šef jednog od najmoćnijih klanova, koji je poslužio kao model za Don Pietra u “Gomori” (Gomorra), jeste svakako jedan od najinovativnijih privrednika koje je Italija proizvela u poslednjih nekoliko godina (od 2005. godine drže ga u samici u zatvoru maksimalne sigurnosti). Kao što je dobro koordinisao trgovinu drogom sa Kolumbijom, tako je bio uspešan i u dizajniranju franšiznog sistema te grupe, u kojoj je tretirao distributere kao vlasnike franšize koji su odgovorni za svoj teren, a ne samo kao zaposlene. To je franšizerima dalo podstrek da regrutuju više ljudi, kao i da plasiraju više proizvoda.

14Kamora (Camorra) daje svoj jedinstven pečat standardnim tehnikama upravljanja. Oni su stručnjaci za team building. Novi regruti prolaze kroz inicijaciju sa kvazi-religioznim obredima. Zvezde u usponu dobijaju zvučne nadimke kao što su Carlucciello ‘o mangiavatt (“Mali Charles koji jede mačke”) ili Urpacchiello (kratak bič napravljen od sušenog magarećeg penisa). Kamora vodi računa o rodbini svojih radnika koji su umrli na poslu. Članovi bande – poznati po svojoj ulozi “podmornice” – svakog petka dostavljaju novac i namirnice ožalošćenim porodicama. Napor te grupe da ozbiljno radi na korporativnoj društvenoj odgovornosti (CSR) se isplati. Lokalni ljudi uvek su na strani gangstera tokom policijskih racija, formiraju ljudske barikadae, gađaju policiju smećem i pale njihove automobile.

Istina, ovo je CSR koji dolazi natopljen krvlju, a ne (filmskim) sirupom. Prema Savianovoj računici, bande su bile odgovorne za 3.600 smrtnih slučajeva između 1979. (kada je rođen) i 2006. (kada je objavio knjigu). Oni su takođe odgovorni za širenje kruga ekonomskog razaranja. Trgovina drogom koja puni njihove kofere, uništava živote. Napulj, jedan od najlepših gradova Italije, bio bi veća turistička atrakcija da nije reputacije nasilnog kriminala.

Oni su veći od US Steel-a

Sama Kamora plaća visoku cenu, takođe. Vojnici ulice žive mizerne živote, obično završavaju mrtvi, povređeni ili u zatvoru pre nego što dođu u srednje godine. Oni na vrhu su stalno na oprezu zbog mogućnosti da ih rivali istisnu, ili da ih uhvati policija. Mnogi od njih žive u stalnom bekstvu, po tavanima ili u podzemnim kompleksima. Di Laurov posao je imao promet od €200mil ($225 miliona) godišnje, ali on nije u tim milionima previše uživao: bio je usamljenik, zaštićen čeličnim vratima i specijalnim kapijama, a takođe je više godina proveo u bekstvu.

Ipak, Kamora uspeva, delom zbog toga što su nagrade toliko velike a delom zbog toga što su alternative tako retke. Italijanska privreda stagnira već više od decenije. Ova zemlja zauzima 45. mesto na tabeli Svetske banke kada je reč o lakoći poslovanja, a južna Italija je posebno negostoljubivo mesto za regularan biznis. Šefovi tri najveće ekonomije u evrozoni : Nemačke – Angela Merkel, Francuske – Fransoa Oland i Italije – Mateo Renci sastali su se 22. avgusta na ostrvu blizu obale Napulja da razgovaraju o ponovnom pokretanju evropskog projekta. Da bi bili uspešni, bilo koji od njihovih planova mora da omogući da se legalni poslovi vode sa više lakoće – i na taj način doprinese da geniji menadžmenta radije usmere svoju kreativnu snagu na legitimne poslove, a ne na Kamorinu kreativnu destrukciju.

The Economist

 

Gorila i algoritam


Da li će Big Data i algoritmi zameniti strategiju (u podtekstu: i kreativnost) pita se Lazar Džamić, direktor strateškog planiranja u londonskoj agenciji Kitcatt Nohr Digitas.

Pre nekoliko nedelja, imao sam zadovoljstvo da govorim na ‘Noisy Thinking’ skupu, regularnom džem-sešnu za strateške planere u organizaciji londonskog APG-a (Account Planning Group). Ako ne znate šta je APG, možete da prestanete da čitate ovaj tekst jer vam neće biti ni zanimljiv, niti od kakve vajde…

Premisa skupa je jednostavna: odaberi kontroverznu temu, pozovi vodeće eksperte za nju sa različitim tačkama gledanja, daj im samo 10 minuta da prezentiraju, podeli im bejzbol palice – i uživaj u tuči! Otuda i ono ‘bučno’ u nazivu.

Ovaj put, malo su se preračunali. Svi mi na podijumu smo mislili isto, samo svako sa svojim razlozima. Tema je bila velika da veća ne može: da li će Big Data i algoritmi da zamene strategiju (u podtekstu: i kreativnost). Drugim rečima, da li će u svetu mašinskog učenja, veštačke inteligencije koja polako počinje da podseća na prirodnu i beskrajnog univerzuma podataka i signala koje svi mi ostavljamo za sobom u digitalnom i realnom prostoru, uloga stratega postati suvišna.

Ako mašine/sistem znaju ko je potrošač, gde je (i u medijskom i u fizičkom smislu), na šta troši svoje medijsko vreme, šta u tom trenutku gleda ili šta mu treba, kakva mu je prethodna istorija ponašanja i potrošačke navike u kategoriji, dakle, njegov univerzalni potrošački profil – kome treba strateg?

Pitanje je relevantno jer se sada ne odnosi samo na pretraživanje, već i na brending. Na razne kreativne formate – sadržaje i oglase – koji se sada planiraju na isti način na koji je to nekada bio slučaj samo sa pretraživanjem. Ako znamo ko su ljudi i šta im treba, ako se isporuka kreativnih sadržaja odvija u digitalnom prostoru, zašto i strategija pristupa njima ne bi bila automatizovana?

Tako bar ide argument mnogih koji, iz razloga lične promocije ili potrebe da imaju nešto da prodaju, navlače na sebe beli čaršav i zaskaču industriju po ćoškovima uz glasno ‘Bu!’. I vama je kucnuo sudnji čas – kažu oni – uobraženi i naduvani metroseksualni kvaziintelektualci koji na sve nas sa statističkim mozgom gledate sa prezirom!

Kulminacija ovog stava se desila na prošlogodišnjim Kanskim Lavovima, gde je jedan od urednika magazina Contagious to ispljunuo pravo u lice svetskoj kreativnoj eliti – i nije bio izazvan na dvoboj. U sali se osetila opipljiva nervoza. Miris opasne istine je pomalo visio u vazduhu…

Hm, ne baš, ako mene pitate.

Ja sam čovek koji – a i moj tim – jede podatke za doručak. Naravno, mi smo u Guglu, a to je univerzum podataka. Uprkos tome, mi smo i dalje ubeđeni da algoritmi bazirani na obilju podataka neće još dugo vremena zameniti ni stratege ni kreativce. Tačnije, ne sve…

Hoću da vam stavim u perspektivu u kojoj meri bi se od mene očekivalo da budem na strani ‘algoritmista’. Prošle godine, 2015te, Gugl je imao 11.9 trilijardi (hiljada milijardi) pretraživanja i signala u svom sistemu. Ako bi svaki od signala bio zvezda, to bi bilo 119 Mlečnih Puteva. Samo u jednoj godini!

U roku od jednog sata, na Jutjubu se globalno pogleda oko 250 miliona videa. Jutjub je drugi najveći pretraživač na svetu. Opcije za targetiranje su beskrajne…

Dakle, zašto moj tim i ja i dalje smatramo da to obilje podataka neće zameniti stratege ni kreativce?

Zato što ljudi nisu samo ono što jesu, već i ono što bi želeli da budu – ili što ne znaju da jesu. Zato što ekstremno ograničeni rezervoar naše pažnje ne može da se privuče samo stvarima koje nam trebaju, već i onima – pre svega onima – koje su nam interesantne. Zato što su analitičke sposobnosti čak i najpametnijih sistema trenutno samo na nivou takozvane ‘slabe veštačke inteligencije’ (weak AI) i da na pojavu ‘jake AI’ treba čekati još najmanje 20-50 godina.

Algoritmi su sjajni za ‘žetvu’ namera na kraju kupovnog ciklusa, kada je potrošač na tržištu sa jasnom namerom da nešto kupi, ili u potrazi za specifičnim sadržajem. Kada je ta potreba već poznata i definisana. Ali nisu baš sjajni za definisanje teritorija, pristupa i ideja koje su nove, neobične i – samim time – interesantne. Za građenje ‘mentalne dostupnosti’ (u frazi prof. Bajrona Šarpa, ‘novog Kotlera’, koji je jedan od Kotlerovih najvećih protivnika) na početku ciklusa, gde se borba vodi ne kroz definisanu nameru, već kroz kreiranje poželjnih asocijacija izmedju brenda i specifičnog osećanja ili raspoloženja.

Algoritmi nisu kreativni. Oni ne operišu emocijama. Ne borave na teritoriji ‘Ej, jesi video ono…!?’ kao u nedavnom novom ispoljavanju strategije za Persil, gde američki zatvorenici sažaljevaju modernu decu jer provode manje vremena napolju nego oni! Dirt is good u novoj verziji. Kako je to neko nedavno izjavio na jednom drugom APG skupu, nijedan algoritam na svetu vam ne bi predložio gorilu koji svira bubnjeve u oglasu za čokoladu.

Algoritmi ne kreiraju buzz. Ili bar ne još. Imaju mnogo svetla, ali nemaju toplotu – što je moja i misija moga tima u Guglu: da se potopimo u to obilno ‘svetlo’ podataka i da onda, kao živi ljudski transformatori (ili Transformersi, ako vam je više drago), te informacije pretvorimo u emotivne ljudske uvide koji će biti počeci uzbudljivih kreativnih teritorija…

Zato stratezi i kreativci i dalje mogu mirno da spavaju. Makar neki. Jer, postoje dve stvari o kojima moraju da brinu, iz ugla obilja podataka i automatizacije.

Prvo, ne postoji više samo jedna strategija. Po nekim procenama, 40-60% ukupnog oglašavanja su dosadni, funkcionalni i nekreativni oglasi bazirani na raznim akcijama ili funkcionalnim porukama. Vrlo mali procenat oglašavanja su stvari koje se vide u Kanu.

Te i takve poruke se i mogu i treba da automatizuju. Ne treba im strateg, samo juniorski kreativni tim i algoritmički medijski plan. Takvi projekti su uvreda za ozbiljne stratege i kreativce. Putuj igumane – nikome neće biti žao ako roboti preuzmu tu funkciju.

Međutim, ako vaša agencija sedi uglavnom u tom prostoru, ako se pozicionirala kao fabrika kobasica koja industrijski liferuje klišeizirane poruke, imate razloga da se plašite – barem na razvijenim tržištima. Kreirajte dodatnu vrednost za vaše klijente što pre.

Druga stvar za razmišljanje je ova: marketing je danas previše veliki za jednu osobu, čak i za jednu agenciju. Baš zbog obilja podataka i informacija o potrošačima, kao i zbog broja potencijalnih marketing kanala i novih tehnologija, potrebno je promeniti proces u agencijama.

Stari način formiranja strategije, koji ja nazivam pristupom ‘mokrog peškira’, bi bio da strateg ode u svoju kulu od slonovače, potopi se u istraživanje potrošača, muči se danima i nedeljama sa mokrim peškirom na bolnoj glavi, i na kraju se pojavi sa oreolom svetlosti oko sebe i kreativnom timu objavi svoje ukazanje: propoziciju i famozni ‘brif’!

Taj segmentirani, linearni proces više ne funkcioniše najbolje. Zato što su i strategija, kao i kreativnost, postali preveliki za jednog čoveka. To nas je navelo da i u svom timu i u ZOO uvedemo grupni pristup kreiranju ideja.

Prvo, kada dobijemo klijentov brif, odmah uradimo sesiju ‘dekantiranja’. Kao i sa vinom, brif mora da sazri i to radimo u sesiji na kojoj su prisutni svi članovi projektnog tima: strateg, kreativac, kreativni tehnolog, rukovodilac projekta i projektni menadžer.

Vrlo brzo, za pola sata, u razgovoru, otkriju se mnogi novi uglovi i teritorije, pravci i ispoljavanja za strategiju, istraživanje i same ideje…

Drugi korak je to da se i strategija i ideje, dok se formiraju, stalno dele. Čim bilo ko od nas nađe nešto interesantno ili dobije zanimljivu ideju, deli se. Ovaj princip se zove fishfooding i dogfooding i preuzet je od softverskih inženjera. Ne čeka se da se formira nekakva idealna završna strategija ili ideja; proces je mnogo više agilan i saradnički. Više je mozgova umešano, šira je asocijativna mapa ideja i pristupa, dublje se i šire, zanimljivije, misli. Jedni drugima hranimo kreativnost

Zastareli, nefleksiblni procesi i biznis modeli su mnogo veća pretnja agencijama, makar onima na kreativnijoj strani, nego algoritmi. Makar dok veštačka inteligencija ne pređe kritičnu masu i ne počne da nas pobeđuje ne samo u šahu i go-u, već i u slikarstvu, kinematografiji ili muzici.

Ali, tada će nam marketing biti najmanji problem za rešavanje.

B92

Džek Ma i Alibaba: od autsajdera do šampiona e-trgovine


Nova biografija Džeka Ma (Jack Ma) daje svež uvid u skromno poreklo najuspešnijeg kineskog preduzetnika. Ipak, ova insajderska priča o neočekivanom usponu Alibabe otkriva malo detalja o tome kako funkcioniše ova e-commerce imperija vredna 203 milijarde dolara.

Priča o usponu skromnog engleskog učitelja koji se iz siromaštva vinuo do korporativnog Titana već je naširoko poznata u Kini. Pored izuzetnog bogatstva, Maova popularnost kod kuće donela mu je preko 20 miliona sledbenika na Weibo-u, kineskoj mreži nalik na Twitter. U knjizi “Alibaba: kuća koju je izgradio Džek Ma” (“Alibaba: The House that Jack Ma built”) Dankan Klark dodaje više boja i konteksta. Bivši bankar i savetnik Alibabe iz prve ruke govori o ključnim ličnostima koji su učestvovali ili doprineli stvaranju Alibabe na svež i veoma čitljiv način.

Jedan od prvih Klarkovih uvida je onaj o sopstvenom bolnom iskustvu. Godine 2003. on odbija mogućnost da kupi akcije Alibabe po ceni od 30 centi po komadu. To je bila jedna greška koja je “narasla u grešku od 30 miliona dolara” kada je ta kompanija prvi put listirana na Njujorškoj berzi po ceni od $68 po akciji jedanaest godina kasnije. Ispostavilo se da je Ma napravio karijeru na tome što je bio potcenjivan – to je lekcija koju su Goldman Saks, eBay i ostali takođe naučili.

Alibaba: godišnji prihodi u periodu 2010-2015

Alibaba: godišnji prihodi u periodu 2010-2015

Maova skromnost je ključna za njegovu priču superiornog konkurenta iz senke. Njegovi toliko isticani akademski neuspesi i nedostatak znanja iz oblasti tehnologije stavili su ga u drugu ligu u odnosu na druge pionire Interneta kao što je na primer Yahoo-ov Džeri Jang (Jerry Yang) obrazovan na Stenfordu. Maova “uvrnutost” je vidljiva i ogleda se u njegovoj ljubavi prema borilačkim romanima (korporativne vrednosti Alibabe su kodifikovane u nečemu što se zove “Mač sa šest žilavih duhova”), divljenju za “Forrest Gump” i sklonost da se preoblači i peva pred hiljadama svojih zaposlenih. Klark ga sa obožavanjem zove Magični Džek (“Jack Magic”).

Ali, Jack Ma je takođe oštrouman biznismen koji blista onda kada je pod opsadom. Njegova borba sa Meg Vitmen (Meg Whitman) iz eBay je ključno poglavlje u Alibabinim ranim danima. U odgovoru na izazov svog mnogo većeg stranog rivala, kineska grupa odlučuje da svoju tek u povoju online trgovinu učini slobodnom za kupce i prodavce. Proći će godine pre nego što Taobao ostvari profit. Ali, ta odluka osigurala je poraz za eBay u Kini i na kraju otvorila put za Alibabu ka uspostavljanju svoju kvazi-monopola nad onlajn kupovinom u drugoj po veličini svetskoj ekonomiji.

Pokretanje primitivnog platnog sistema zasnovanog na korišćenju faks mašine je takođe bilo od vitalnog značaja za opstanak platne platforme Taobao. To je danas jedna od najvećih svetskih e-commerce platformi, kroz koji je samo u tri meseca do decembra prošlo nekih $87 milijardi dolara vredne robe. Alipay, odeljak za platni promet, od tada je evoluirao u Ant Financial, finansijskotehnološku grupu koja se procenjuje na oko 60 milijardi dolara.

Razlog zbog kojeg Alipay više nije deo Alibabe datira iz vremena kontroverzne epizode iz 2010. godine, kada je Ma preneo posao, tada vredan milijardu dolara u fond koji je kontrolisao, za samo 51 milion dolara. Zvanični razlog za ovaj transfer je bio da se ubrza dobijanje dozvole od centralne banke. Ali Yahoo i HTC, tada glavni akcionari kineske grupe, izjavljivali su da im ništa o tome nije bilo rečeno pre nego što je cela stvar završena. Kritičari takođe ističu da kineska centralna banka nikada eksplicitno nije zabranila Alibabi da poseduje elektronsku platformu za plaćanje.

Alibabin udeo u plaćanju i trgovini kroz mobilnu platformu od drugog kvartala 2012. do trećeg kvartala 2015 .godine

Alibabin udeo u plaćanju i trgovini kroz mobilnu platformu od drugog kvartala 2012. do trećeg kvartala 2015 .godine

Upitno korporativno upravljanje, regulatorna neizvesnost, i Maova sve kompleksnija mreža imovine i interesa izvan Alibabe, isplivava na površinu vrlo često. Ali Klark nije dovoljno eksplicitan u objašnjavanju ovih pitanja. Na primer, knjiga jedva pominje Alibabinih drugih 17 suosnivača. Danas je kompanija u suštini kontrolisana od strane 34-tvoročlanog kruga partnera među kojima su Maov pomoćnik Džo Tsai (Joe Tsai) i niz rukovodilaca i koosnivača. Klark nudi sažet i šifrovani opis: partnerstvo osigurava da “osnivači ostanu gospodari svoje sudbine”.

Zatim, tu je složen i s vremena na vreme konfrontirajući odnos Alibabe sa kineskom vladajućom komunističkom partijom. Sporovi oko plaćanja i falsifikovane robe ukazuju na regulatorne rizike s kojima se suočava kompanija. Klark detaljno opisuje napore kompanije da osigura odnose sa vladom, uključujući i ukazano gostoprimstvo u slučaju preko 44.000 poseta državnih delegacija u 2014. Ali, knjiga ne istražuje Maovu dublju povezanost sa Pekingom: neki od investitora Alibabe, pre nego što je ova platforma za e-trgovinu ušla u proces inicijalne javne ponude svojih akcija, bili su investitori firmi sa dubokim političkim vezama, uključujući tu i fond čiji je osnivač sin bivšeg premijera Vena Đjabaoa (Wen Jiabao), kako je pisao New York Times 2014. godine. Ant Financial, kojeg Ma i dalje kontroliše, podržana je od strane državnog investicionog fonda China Investment Corp i državne banke China Construction Bank, prema izvorima koje navodi Wall Street Journal. Ovakva povezanost dovodi u pitanje Maov imidž kao autsajdera.

Jasno je da je Alibaba prešao dug put od svojih skromnih korena u Hangdžou (Hangzhou). Ovih dana kompanija ulazi u prekograničnu e-trgovinu, cloud computing, sektor zdravlja, zabave i medija. Sa tako visokim finansijskim ulogom, međusobni uticaj između Alibabe i njegovog izuzetno moćnog osnivača i njegovih ambicija je i dalje neverovatno važan.

Reuters

 

Srpske preduzetnice 5. u Evropi po jačini uticaja na domaću privredu


Prema  uticaja žena u Evropi, koji je razvila kompanija “Bisnode”, sa indeksom od 101,1, preduzetnice iz Srbije našle su se po indeksu uticaja na domaću privredu na petom mestu iza Švedske, Mađarske, Austrije i Poljske, od deset zemalja koje su obuhvaćene analizom. Iza preduzetnica Srbije, s nižim indeksom uticaja, našle su se vlasnice kompanija u Norveškoj, Belgiji, Češkoj, Hrvatskoj i Sloveniji. 

Slovenija, naime, ima najniži BIWI indeks, prema rezultatima istraživanja, koje je, kako se navodi u analizi kompanije “Bisnode” dostavljenoj “Tanjugu”, lični doprinos ove kompanije proslavi Dana žena.

00

Što se tiče učešća žena u ukupnoj ekonomiji, Srbija zauzima sedmo mesto, odmah iza Mađarske, Poljske, Belgije, Austrije, Češke i Hrvatske.

Prema rang listi, mađarske preduzetnice imaju najveći udeo u odnosu na žene u drugim zemljama u pogledu broja firmi, broja zaposlenih i po prihodima. 

Žene vlasnice kompanija u Švedskoj imaju najveći udeo u ostvarenoj neto dobiti, dok Slovenija ima najmanji udeo kompanija koje kontrolišu žene-preduzetnice.

Analiza “Bisnode”-a je takođe pokazala da firme u vlasništvu žena u Švedskoj i Norveškoj u proseku zapošljavaju više nego kompanije u vlasništvu muškaraca. U obema zemljama, zaposlenost u firmama u vlasništvu žena je za 21% iznad proseka u domaćoj privredi.

11Kada je reč o neto profitu, vlasnice kompanija u Švedskoj i Sloveniji u proseku ostvaruju za 55% , odnosno za 9,0%, respektivno, veću neto dobit od prosečne u domicilnim ekonomijama, prema rezultatima istraživanja “Bisnode”-a.

Hrvatske preduzetnice imaju najlošiji procenat u ovoj kategoriji, budući da je profitabilnost firmi u vlasništvu žena u Hrvatskoj niža od proseka privrede za dve trećine.

BIWI indeks Evropa je jedinstven indeks koji upoređuje deset zemalja prema uticaju žena na njihove ekonomije. Uticaj žena meri se u četiri parametra: udeo u broju preduzeća, udeo u broju zaposlenih, udeo u prihodima te udeo u neto dobiti.

Udeo broja preduzeća u vlasništvu žena u odnosu na ukupan broj preduzeća predstavlja bazu za izračunavanje BIWI indeksa. 

Zemlje kod kojih je BIWI indeks iznad 100 imaju veći uticaj žena na sopstvenu ekonomiju u odnosu na ukupni prosek svih deset zemalja, dok zemlje sa indeksom manjim od 100 imaju manji uticaj žena na vlastitu ekonomiju.

Analizom kompanije “Bisnode”, koja pruža poslovne i bonitetne informacije, obuhvaćeno je i poređenje broja zaposlenih, prihoda i profita kompanija koje vode žene u odnosu na one koje vode muškarci.

08

Žene vode svaku četvrtu uspešnu firmu u Srbiji. 

Pripadnice lepšeg pola sve više preuzimaju primat u biznisu govori i podatak da svako četvrto preduzeće vodi žena. Preduzetnica najviše ima u agencijskim i uslužnim delatnostima,

Analize ukazuju na to da ih sve više kreće u preduzetničku inicijativu jer su bile primorane da usled teške situacije u društvu ovakvim angažmanom materijalno pomognu egzistenciju svoje porodice ne oslanjajući se isključivo na novac koji u kuću donosi muškarac.

S druge strane, u procesu privatizacije, propadanjem velikih privrednih sistema, ogroman broj žena sa velikim radnim iskustvom ostao je bez posla, pa su u nedostatku radnog mesta one bile prinuđene da same osnivaju firme.

U Studiju “Maruška” u Preljini kod Čačka ručno se oslikavaju unikatne svilene marame, ešarpe, šalovi i kravate. U posao je uključena čitava porodica uz nekoliko stalnih spoljnih saradnika. Posluje se sa najpoznatijim svetskim modnim brendovima.

– Ne želim da razmišljam o krizi, niti o tome da posla nema, već kako do njega doći. Ako stalno mislimo o teškoj situaciji, ništa nećemo uraditi – kaže vlasnica studija Maruška Topalović.

04

Na pitanje da li je teško biti žena preduzetnik, kaže da nije.

– Svaka žena treba da zna šta hoće i onda nema nikakvih problema. Moj savet ženama koje bi želele da se okušaju u biznisu je da u privatne vode uđu bez straha i sa što originalnijom idejom – poručuje ona.

U poslednje vreme, primetno je gašenje sve većeg broja firmi koje vode žene, jer male firme i radnje sve teže opstaju na tržištu.

– Nisam mogla da dođem do kredita za širenje posla, pošto se nijedna nekretnina ne vodi na moje ime. Malo, pomalo, dugovi su se gomilali, pa sam bila prinuđena da ugasim firmu – priča Mirjana Popović, doskorašnja vlasnica radnje.

Najčešći izazov žena u biznisu su, po njihovim rečima, manjak upravljačkog iskustva, nedostatak novca i nedovoljno razvijeni poslovni kontakti u odnosu na muškarce.
Tu su i nezaobilazne predrasude, sa kojima se susrela i Marija Stevanović, direktorka Termoelektrane “Morava”, prva žena na rukovodećoj poziciji u sistemu EPS.

– U prvom trenutku je bilo neobično, susretala sam se sa predrasudama i podozrivim pogledima kolega. Ali najbolja motivacija je sopstveni primer. Rezultatima sam pokazala da treba da prihvate činjenicu da sam rukovodilac – ističe Stevanovićeva.

04

Preduzeća sigurnija

Prema podacima Regionalne privredne komore Kraljevo – jedinica Čačak, žena preduzetnica najviše ima u agencijskim i uslužnim delatnostima u oblastima marketinga, konsaltinga, računovodstva, knjigovodstva, obrazovanja, kulture, kao i delatnostima prehrane i tekstilne industrije.

Rukovodilac ovog ogranka Gorana Tanasković naglašava da su žene u mnogim segmentima u velikoj prednosti nad muškarcima.

– One su manje sklone riziku, u posao ulaze sa manje kapitala. Razmišljajući o deci i porodici misle dugoročno. Zato su preduzeća koje vode žene sigurnije – ističe Tanaskovićeva.

ekapija.com

Razlog za nervozu investitora: 102 milijarde EU bankarskih dugova


Rizične finansijske obveznice pokazale su najbolje kreditne performanse tokom 2015. godine, ali su prošlogodišnji prihodi zbrisani zbog slabijih zarada. Zato je ono što je bila prošlogodišnja sigurna stvar za ulagače, na kreditnim tržištima ubrzo postala ovogodišnja noćna mora za investitore u obveznice.

Najrizičniji povraćaji, oni koji su generisani dugovima Evropske banke od oko osam procenata prošle godine, a prema indeksnim podacima Meril Linč iz Bank of America, potukli su svaku vrstu kreditne investicije na globalnom nivou. Za manje od šest nedelja ove godine, ti su dobici skoro zbrisani, čak i nakon isplaćivanja kamata.

Investitori su, kako izveštava TV Bloomberg, sve zabrinutiji da će slabe zarade i nepredvidljivi smer kretanja globalnog tržišta otežati bankama isplaćivanje kamata u najmanju ruku za neke od ovih hartija od vrednosti, ili da ih same otkupe, kao što su se investitori nadali. Obveznice omogućavaju bankama da “zaobiđu” kamate bez neizvršenja (tj. propuštanja ispunjenja obaveza vraćanja dugova), a pretvaraju se u kapital u doba finansijskih potresa (tj. popune svoj kapital). Dojče banka bi se naredne godine mogla uhvatiti u koštac s isplaćivanjem kamate na ove hartije od vrednosti, kaže se u izveštaju nezavisne istraživačke firme CreditSights u ponedeljak ujutro (8.feb). Banka je preduzela neobičan korak, objavljujući kako “ima dovoljno kapaciteta da isplati kupone tokom naredne dve godine”.

“Zabrinutost zbog ovih obveznica samo pokazuje iskrena strahovanja da bi evropski bankarski sistem mogao biti slabiji i ranjiviji na usporavanje privrednog rasta – daleko sporije nego što su mnogi prvobitno mislili”, rekao je Gary Herbert, menadžer fonda Brendivajn (Brandywine Global Investment Management LLC)  koji upravlja sa oko 69 milijardi dolara aktive sa globalnim fiksnim primanjima. “To je globalni epicentar zabrinutosti usled problematično sporog globalnog rasta. A to ne izgleda baš zgodno”, dodao je on.

Zabrinutost onih koji rukovode novčanim operacijama se širi i na sigurnije bankarske obveznice, pokazujući time kako investitori beže od rizika ulaganja u široki raspon hartija od vrednosti: od akcija, preko sirovina, do korporativnih obveznica. Troškovi zaštite protiv neizvršenja finansijskih obaveza (tj. vraćanja dugova) na neosigurane američke i evropske finansijske dugove sa pravom prvenstva naplate dostigli su najviši nivo još od 2013. godine.

Evropske banke izgleda da nisu toliko solidne koliko su na to ukazivali najnoviji izveštaji o njihovoj zaradi. Dojče banka je, na primer, prošlog meseca izvestila o svom prvom gubitku za celu godinu još od 2008. godine, dok su njene akcije potonule. Akcije Credit Suisse pale su na najniži nivo još od 1991. godine, nakon što je ova švajcarska banka objavila kako je imala svoj najveći kvartalni gubitak od početka svetske finansijske krize 2008.

Banke su od aprila 2013. do danas izdale oko 91 milijardu evra (102 milijardi dolara) najrizičnijih srednjoročnih hartija od vrednosti i to pod nazivom “Dodatne  obveznice 1. reda”. Problem je u tome što su te hartije od vrednosti neispitane i, ukoliko ih problematična banka ne otkupi prvom prilikom, ili stopira isplate kupona, investitori bi mogli da napuste ovaj “investitorski brod”, što bi izazvalo masovnu rasprodaju na korporativnim kreditnim tržištima. “To je prva stvar koe će biti uklonjena iz portfelja”, rekao je Dejvid Batler, portfolio menadžer u Rogge Global Partners, koji upravlja sa oko 35 milijardi dolara finansijskih sredstava. “Kada se uzdrma jedno daleko šire tržište kreditima, to čini da investitori budu izloženi velikim rizicima.”

Visoki prinosi

Vrednosne hartije izdate su u Evropi i nude među najvišim prinosima na kreditnim tržištima, koje su u proseku sedam procenata – u poređenju sa prosečnim prinosom na evropske džank kredite koji je manji od 6 procenata, prema Meril Linč indeksima koje upotrebljava Bank of America.

Kritičari, međutim, kažu da su banke isuviše “neprozirne”, da su vrednosne hartije “isuviše složene da bi se pravilno razumele”, da se “isuviše razlikuju” ili su, pak, “previše nalik deonicama” da bi se te obveznice uzele u obzir. Sa toliko nerazjašnjenih nepoznanica, rizici su izuzetno visoki.

“Vi, u osnovi, imate dobru stranu fiksnog prihoda i mane kapitala”, rekao je Gildas Surry, portfolio menadžer u Axiom Alternative Investments. “Dodatni prvorazredni kapital (AT1, Bank additional Tier 1 capital) jesu instrumenti regulatora, nastali od strane regulatora, i za regulatora.”

Investitori ne samo što su zabrinuti jer banke propuštaju svoje obavezne isplate kamata – takođe su zabrinuti i oko toga da li će banke otkupljivati vrednosne hartije prvom prilikom. Rast troškova pozajmljivanja može umanjiti šanse da banke otkupljuju vrednosne hartije, što bi primoralo investitore da drže obveznice duže nego što su se nadali.

“Ovo je faktor rizika koji povećava pritisak na tržište”, rekao je Džonatan Vajnberger (Jonathan Weinberger), rukovodilac operacija za globalna tržišta kapitala u banci Sosijete Ženeral (Societe Generale) SA u Londonu. “Neke bankarske blagajne bi ekonomski uzpredovale kada bi ih proširile, umesto da obave aukcijski poziv za njihov otkup ili ih refinansiraju.”

Ne bi bilo prvi put da banke propuštaju priliku do pozovu* na aukcijski otkup. Dojče banka 2008. nije aukcijom prodala milijardu evra podređenih obveznica, obrazlažući da bi ovaj potez “refinansiranja duga bio daleko skuplji”. Ovo je dovelo do pada cena akcija te banke, kao i skoka troškova osiguranja njenih pozajmica u slučaju neispunjenja.

650 miliona funti (833 miliona evra) od 7.125 odsto stalno prisutnih obveznica, u ponedeljak 8. februara palo je na manje od 70 penija po funti, što je njihov najniži nivo od njihovog objavljivanja u maju 2014. Milijardu evra banke UniCredit SpA od 6,75 odsto obveznica palo je na manje od 75 evrocenti, sa 94 evrocenta na početku godine. Ova italijanska banka izveštava o svojoj zaradi danas.

“Ako je vaš posao upućen za finansijska tržišta, ovakav stres na tržištu nije dobar ni za koga, pa ni po vas”, rekao je Timothy Doubek, koji je angažovan na upravljanju 26 milijardi dolara korporativnog duga u Columbia Threadneedle Investments.

 

[*Poziv: Razdoblje između otvaranja i zatvaranja nekih budućih tržišta pri čemu su cene utvrđene kroz proces aukcije. Ugovorna opcija koja vlasniku daje pravo, ali ne i obavezu, da kupi određeni iznos osnovnih hartija od vrednosti po određenoj ceni i u određenom roku. Poziv na otkup menica aukcijskog tipa]

 

Tom Beardsworth, Cordell Eddings, Bloomberg