Pejzaži 2020, okom kamere

Na ovogodišnjem konkursu iz pejzažne fotografije ‘International Landscape Photographer of the Year’, je primljeno preko 3.800 prijava profesionalnih i amaterskih fotografa iz celog sveta. Žiri međunarodnog takmičenja za pejzažnog fotografa godine je prvo suzio polje ocenjivanja na „Top 101“, a onda i dalje, dodeljujući nekoliko nagrada u kategoriji pejzažne fotografije, kao i nagradu Međunarodnog pejzažnog fotografa godine. Ona je ove godine pripala Kelvinu Juenu za njegove slike Norveške, Škotske i prizora jugozapada SAD. Organizatori su bili dovoljno predusretljivi i naklonjeni takmičarima, pa su neke od ovogodišnjih najboljih slika dali na uvid široj javnosti.

‘Čarobna noć u Tromsøu’ (prizor slikan u Norveškoj) spada u portfolio koji je Juenu doneo titulu međunarodnog pejzažnog fotografa za 2020. godinu.

01. Kelvin Juen / International Landscape Photographer of the Year’ (ILP) 2020.

02. Ledničke reke, jug Islanda. Most iz gornjeg rakursa. M. Bjegalski / ILP 2020.

03. Nacionalni park Jasper, Alberta, Kanada. Viki Mekleod / ILP

04. Gočang, Južna Koreja. Nejt Merc / ILP

05. Nacionalni park severoistočnog Grenlanda, Grenland. Krejg Megouen / ILP

06. Kiama, Australija, Gergo Rugli / ILP

07. Makroplan leda, jezero Akajaure, Nacionalni park Stora Sjofallets, Švedska

08. Beli džep, Arizona. Feliks Roser / ILP

09. Planine Adirondak, Njujork. Nikil Nagane / ILP

10. Obala jezera Cuejdel, Rumunija. Georg Popa / ILP

11. Laureat nagrade Incredible Horizon: Dine kozoroga, Nacionalni park Dolina smrti, Kalifornija Evan Vil / ILP

12. Altaj, Sinđing, Kina. Simon Su / ILP

13. Novi Meksiko, SAD, Loren Lakroa / ILP

14. Aleja santi. Scoresby Sund, istočni Grenland

15. Južna Arizona, SAD. Dejvid Svindler / ILP

16. Plaža Motukiki Beach, Zapadna obala Novog Zelanda. Sergej Aleščenko / ILP

17. Frimont, Zaliv SF, Kalifornija. Šašenk Kana / ILP

18. Jezero Litl Tipsu, Planine Keskejd, SAD / Feliks Roser / ILP

19. Tenerife, Španija. Ivan Miljak / ILP

20. Prirodni rezervat Parma Creek, Jerijong, Novi Južni Vels, Australija. Semjuel Markam / ILP

21. Planina Fudži, viđena sa jezera Kavaguči, Jamanaši, Japan. Amarate Tansavet / ILP

 

The Atlantic

 

Iz radijusa:

International Landscape Photographer

The Power of a South Pole Sunrise After Six Months of Darkness

An Epochal Discovery: A Habitable Planet Orbits Our Neighboring Star

Snapshots From a Land of Endless Night

4 Trenda razvoja buduće e-trgovine

Budućnost elektronske trgovine zavisi od usavršavanja sektora usluga. Evo nekoliko modela koji su već uspešno zaživeli.

Kako tehnologija i dalje čini e-trgovinu dostupnijom i popularnijom nego ikad, ostaje, ipak, i jedna ne prilično poželjna nus-pojava: kupcima nedostaje “kopča sa živim ljudima” u takvim servisima, i kvalitetna usluga koju pruža klasična ali ne i e-maloprodaja. U ovo, zlatno doba e-trgovine, gde Amazon, Etsy, pa čak i Walmart pružaju doslovce sve što se zamisliti može – od namirnica do ručno rađenih artikala – potrošači mogu osećati prekid veze sa proizvođačima (upravo zbog nedovoljno personalizovane AI usluge). U nastojanju da nekako reše ovaj izazov, kompanije troše milione na unapređenje usluga, kako bi e-trgovinu učinili korisnijom i više orijentisanom ka svojim trgovačkim servisima (koji su, sa svoje strane, fokusirani na kupca). Današnja elektronska trgovina se mahom realizuje na četiri načina:

1. Četbotovi i A.I. u službi potrošača

Iako bi možda zvučalo kontraintuitivno reći da će se “ljudi osećati povezanijima preko veštačke inteligencije”, činjenica je da, kao i u fizičkoj trgovini, kupci priželjkuju da, na lako svarljiv način, što pre dobiju odgovore i pronađu rešenja (u domenu AI servisa koji ne zavise od ljudi).

Gigant u svom biznisu, Lyft je pravi primer kompanije koja koristi chatbotove na način što veće personalizacije, sa ciljem da na relaciji sa kupcem pruži krajnju fleksibilnost. Korisnici sada mogu potražiti vožnju putem Facebook Messenger-a ili čak Amazonovog Echo-a. Očekuje se da će do 2024. chatbot industrija porasti na preko devet milijardi dolara godišnje.

2. Glasovno pretraživanje: lak način pružanja što raznovrsnije usluge

Slično načinu na koji Lyft koristi mogućnosti Amazonovog Echo-a, glasovno pretraživanje je način da e-trgovina udovolji svim vrstama pretrage, nudeći na kraju vrhunsku uslugu po širini i paleti izbora. Očekuje se da će do 2022. glasovna pretraga porasti za fascinantnih 1.900 procenata, i to sa dobrim razlogom. Jer, ovakva vrsta pretraživanja je nalik već prisutnom digitalnom ličnom asistentu, zbog čega se potrošač oseća angažovanijim i optimalnije „prepoznatim“ od strane veštačke inteligencije. Tu je i element lakoće – što je manje muka i “nezgodacija” kroz koje kupac mora proći da bi realizovao kupovinu, tim je verovatnije da će je uspešno završiti. Pored toga, korišćenje glasa pri kupovini se ispostavlja kao način koji iziskuje najmanje napora, kraće rečeno – za sada najkomforniji i najlakši način kupovine.

3. Upoznavanje kupaca sa činjenicama, stručnjacima i ‘zajednicom’ kao vid vrhunske personalizovane usluge

Kako nastavljamo da napredujemo u e-trgovini, tako su i razumevanje proizvoda i vitalnost zajednice prerasli u usluge od vrhunske važnosti. Dermatološka kompanija Gladskin koristi iskustvo e-trgovine zasnovano na uslugama svog GladHub-a. To je svojevrsni A.I., data-centar i čvorište za instruiranje klijenata, gde oni dobijaju potrebne informacije kako bi potom, na osnovu njih, što optimalnije realizovali svoju kupovinu. Pored toga, veb-lokacija ove kompanije nudi uvide i preporuke samih stručnjaka. Ovo dodatno pomaže učvršćivanju vrednosti kompanije među korisnicima, pomažući joj da se, na osnovu već stečenih iskustava, njihov servis dalje unapređuje i razvija.

4. Dronovi kao usluga – perspektivni servis u povoju

O dronovima se već godinama priča, a prosečni kupac može odmah da „zapliva Amazonom“ i kupi jedan za svoje zadovoljstvo. Na nivou e-trgovine, i mogućnosti drona za pružanje vrhunske usluge zahvaljujući ultra-brzoj isporuci, bespilotne letelice nastavljaju da se poboljšavaju. Samo prošle godine, špediterski gigant Fedeks je realizovao svoju prvu komercijalnu isporuku dronom do kuće u Virdžiniji. Flirtey, kompanija koja se fokusirala na isporuku dronova, veruje da će bespilotni “mini-helikopteri” na nebu postati uobičajena pojava, kao što su to danas dostavni kamioni na putevima – a upravo zbog toga će medicinska dostava, dostava hrane, dostava na malo i isporuka u e-trgovini biti u veoma skoroj budućnosti zauvek promenjeni. Cilj je pomoći preduzećima da otkriju i otvore nova tržišta, povećaju prodaju, usavrše brzu isporuku i tako zamene skupu i glomaznu logističku mrežu. U budućnosti će fokus na dronove sigurno pružiti efikasnije korisničko iskustvo zasnovano na uslugama – a kompanije to znaju; predviđa se da će do 2022. upotreba dronova u e-trgovini porasti na više od sedam milijardi dolara. Jer, niko ne želi da čeka svoj paket, prvenstveno zahvaljujući usluzi Amazon Prime; oni koji tako kupuju su već navikli da svoje pakete očekuju na kućnom pragu narednog dana.

Budućnost e-trgovine jasno ilustruje načine na koje je trgovinu moguće učiniti još jednostavnijom. U eri naprednih tehnologija, potrošači žele brze odgovore na svoja pitanja i potrebe, da kupuju bez poteškoća i „trenja“, osećajući se povezanima sa stručnom podrškom (kako živih ljudi tako i veštačke inteligencije) i dobijajući svoje proizvode u što kraćem roku. Treba se nadati da će glasovna kupovina – i isporuka dronovima u roku od nekoliko sati po formiranju narudžbine – predstavljati dovoljno uzbudljiv način “šopinga” za budućeg kupca.

 

Inc.com

„Društvena distanca“: Sitkom priručnik o radu i životu na daljinu

Nove televizijske serije napravljene u i o pandemiji su fascinantne, prve crtice iz pop-istorije ovog trenutka, čak i ako su „umešane“ tako da prođu kao čista zabava.

Američki glumac Majk Kolter u „Društvenoj distanci“, najnovijoj TV seriji koja oslikava pandemiju viđenu očima gledalaca

Kada je pandemija pogodila svet, glavni problem televizijskih produkcija bio je kako u tom trenutku napraviti gledane emisije. Naredni i s tim povezan problem bio je, naime, kako uopšte uspešno praviti emisije koje opisuju ova nikom draga vremena.

Producenti su se prvo pozabavili tim srodnim problemima, tehničkim i narativnim, u posebnim epizodama-specijalima poput „Parkova i rekreacije“ i „30 Rock“, kao i u jednokratnim „one-off“ epizodama tekućih serija, uključujući pravničku dramu CBS-a, „All Rise“, uz one iz posebnih ponuda, poput nezgodne “Coastal Elites“.

Najuočljivije kod većine njih je to što su uopšte završene, ali niko od producenata ovih serija i epizoda nije morao da im održava „prilaz“ tokom cele sezone (Avgustovska mini-serija od četiri epizode, „Ljubav u doba Korone“, pala je negde između jednokratnog specijala i „serije u najavi“).

Dve su serije koje ovog meseca testiraju sposobnost producenata da naprave ubedljiv televizijski pristup u i o globalnoj pandemijskoj krizi (dok još traje), i, kao kada su gledaoci svojevremeno zaranjali u „nekadašnju normalu“ jednog sitkoma tipa „Kanc“ (The Office), da li neko uopšte želi da odmah, usred pandemijske krize, vidi takvo šta – svoj trenutni život i izazove koje svakodnevno donosi.

Dve serije, „Povezivanje…“ (Connecting) na NBC-u, i „Društvena distanca“, koje su u četvrtak 15. oktobra  stigle na kabl, predstavljaju komedije. Možda to i ima smisla: Baš kao što je serija „M * A * S * H“ napravila mračnu komediju od Korejskog rata usred rata u Vijetnamu, producenti ovih serija bi morali imati dobar predosećaj u vezi gledanosti: kako da producenti iznađu način da svoje gledalaštvo makar na tren odalje od nezgodne stvarnosti, i to uz „više te stvarnosti“ koju im serviraju? Iskreno, to predstavlja jednu tešku prodaju, pritom bez obećanja da će njihovoj budućoj publici, barem teoretski, izmamiti osmeh.

Remote Control: Making Television Mid-Pandemic

A neki su koncepti više teoretski od drugih. Dobronamerni, ali možda i previše učtivi koncept „Povezivanja…“ ne deluje toliko kao organska, detaljna priča, koliko kao jednokratna pandemijska sezona postojećeg, sitkoma „na opštu temu“ za druženje-gledanje s prijateljima, neke vrste „sitkoma čije prethodne sezone niste videli“.

Komedija „Blindspot“ čiji su tvorci Martin Ger i njegov česti saradnik Brendan Gal je usredsređena na grupu prijatelja u Los Anđelesu, sada svedenih na video-ćaskanja između čekanja dve isporuke hrane i usuda praćenja vesti tokom pandemije.

Zastupljene su mnoge glavne grupe iz komedije prijatelja, sa pandemijskim obrtima na svaku situaciju i svaki tip prisutnih neuroza. Visoko tenzičnog Pradipa (Parveš Čina) izluđuju njegova mala deca. Geret i Mišel (Kit Pauel i Džil Knoks) sa grižom savesti otkrivaju da njihov brak sve brže i bolje napreduje kako se svet raspada. A možda-i više-nego-prijatelji, Eni i Ben pronalaze neki svoj will-they-won’t-they način koketiranja, ometanog realnošću karantina.

Sitkom se hronološki razvija od početka zvaničnog ukaza o uvođenju karantina. Jedno od njegovih zadovoljstava je obraćanje pažnje na detalje u tim ranim danima opšteprihvaćenih mera izolacije; proveli smo dovoljno vremena noseći se sa tim da je pandemijska nostalgija zapravo realna, mada uznemirujuća stvar. Sećate se nestašice toplomera? A sećate li se kako ste sami pravili sredstva za dezinfekciju ruku? Sećate se usavršavanja recepata na bazi kiselog testa, te montipajtonovske veštine koju smo u izolaciji upražnjavali do iznemoglosti? (kao i druge recepte, naravno).

„Povezivanje…“ promeće svoj humor u prostoru u kojem su prisutne nešto teže realnosti. Ellis (Shakina Nayfack) je transrodni lik, izgubila je posao u recesiji i brine se zbog izvesnosti plaćanja daljih hormonskih tretmana. Tu upada Džezmin (Cassie Beck), doktorka iz Njujorka, koja nam svojim replikama dočarava stvarnost sa svih frontova korone.

„Povezivanje…“ može biti percipirano kao prethodnica već postojećih korona-sitkoma koje nikada niste videli – izuzev u vašoj realnosti

Sve ovo je ozbiljno, razumno ambiciozno i pomalo smešno. Ipak, „Povezivanju…“ nedostaje veza, njeni likovi i dinamika su previše standardni problem da bismo se na njih mogli prikopčati. Previše je pristojno upakovanog i odmerenog začikavanja kojem, čini se, kao da treba neki pravi povod za smeh, a ako govorite o 2020. godini tokom te iste 2020. godine, onda je to ona vrsta smeha za koju se čini kao najizglednija da će – nakon smejanja – uslediti knedla u grlu.

To je režim rada jedne efikasnije verzije sitkoma, „Društvene distance“, antologijske komedije od osam epizoda koju je kreirala Hilari Vajsman Grejem. I ova njena komedija situacije, smeštena u scenario za „Društvenu distancu“ je oštra, provokativna i katarzična, a ponajčešće je ukorenjena u ličnoj patnji i nelagodnosti.

I mada su epizode ​​kratke (neke su kraće od 20 minuta), njihovo gledanje podstiče osećaj da vam u živote ulaze likovi od krvi i mesa, čije priče i sučeljavanja prethode koroni, i koji bi bili zanimljivi i inače, izvan konteksta pandemije.

Epizode ​​su poput sažetih jednočinki u scenskim nastupima, počev od seksualne farse (žovijalni nastavak o zaluđenom paru koji traži siguran karantinski trougao) do upravo i isključivo ove melodramamatske strane priče.

U epizodi „Izbrišite sve buduće događaje“, alkoholičar Ajk (Majk Kolter), koji iza sebe ima već nekoliko meseci trezvenjaštva uz kompulzivne navale straha od epidemija, klimatskih promena, berzanskog kraha itd kada se po uvođenju karantina raziđe s devojkom. Izolacija pogađa dvostruko teže nekoga ko se oporavlja. „Samo se fokusiraj na sebe“, sugeriše mu njegov prijatelj Džin, iz kružoka Anonimnih alkoholičara (Stiven Veber) preko FejsTajma. „Ako se budem još više fokusirao na sebe, zatrudneću“, odgovara mu Ajk.

‘Parks and Recreation’ Reunion: Isolate Yo’ Self

Kao i druge „karantinske produkcije“, tako je i „Društvena distanca“ morala da udovolji ograničenjima spajanja i ukrajanja mnoštva solo-scena. “Otkrio sam da mi je s nelagodom privukla pažnju scena u kojoj su dva glumca delila fizički prostor: bio je to refleks naučen tokom meseci epidemije, nepoznate opasnosti”, piše autor ovog članka, glavni televizijski kritičar Njujork tajmsa, Džejms Ponivozik.

Ponekad se „Društvena distanca“ oslanja na realne porodične veze kako bi glumce bezbedno odvela na istu scenu, poput bračnog para iz stvarnog života – Beki En i Dilana Bejkera – koji glume penzionere, otkrivajući da su im se životni ciljevi razdvojili („Povezivanje …“ čini isto sa Knoks i njenim supružnikom Pauelom, koji su te scene snimali u svom domu).

Pa ipak, serija „Social Distance“ koristi se ograničenjima kao kreativnim podsticajem, zahvatajući sve raspoložive platforme koje se sada koriste za virtuelno povezivanje – ne samo Zum, već i mrežne video-igre, TikToks, Grindr, itd – spajajući ih u novu pripovedačku formu („Povezivanje…“ je manje dalekosežno u upotrebi formata, premda uspeva da napravi svojevrsnu zamenu, surogat za druženje, recimo, u virtuelnoj igračnici pokera).

Narativni oblik govori nešto o životu u karantinu, ali takođe obuhvata „digitalni životopis 2020. godine“ uopšte. Sezona je organizovana hronološki, a kako se razvijaju, priče sve manje govore o pandemiji, baš kao što, vremenom, to čini i sam život.

Poslednja epizoda, o afroameričkim video-tehničarima koji se pripremaju za snimanje virtuelne mature u uglavnom beloj pripremnoj školi, usredsređena je na proteste koji se zalažu za rasnu pravdu i jednakost nakon ubistva Džordža Flojda (koji se, što je šokantna podudarnost, takođe pojavljuje u „Povezivanju…“)

Jedna od jačih epizoda, „sve je V u depresivnom RN“, priča je o simpatičnom tinejdžeru sklonom srceparajućim životnim igrokazima, koji pokušava da oživi i ustoliči svoju zaljubljenost u saigrača… što, u suštini uopšte ne mora i ne treba da bude priča nastala usled opšteg karantina – delimično i stoga što se bavi kulturom, kulturnim matricama i generacijom koja je navikla da živi u virtuelnom prostoru.

‘30 Rock’ Reunion Review: A Few Laughs, a Lot of Blergh

Gledajući ovu epizodu, glavni televizijski kritičar Njujork tajmsa Džejms Ponivoznik se opsetio jednog od najizuzetnijih specijala na temu pandemije koje je dosad video, a koji je legitimno bljesnuo u formi epizoda: Mejova epizoda u karantinu na Apple TV+ tehnoteke zvane „Mitska potraga: Gavranova gozba” (Mythic Quest: Raven’s Banquet). Istakla se, po njemu, i animirana epizoda „Dan po dan“ (One Day at a Time), iako napisana pre pandemije, i koja se samo ovlaš dotiče virusa.

Dirljiva i istinski smešna, epizoda „Mitska potraga“ (Mythic Quest) koristila je tehnologiju ne da bi dočarala teško zamislive vratolomije, već kao jedan od načina na koji njeni likovi prirodno komuniciraju, izrugujući se sebi i svemu preko grupnih „ćaskaonica“, uz to beležeći svoju zabrinutost u komunikacijski kod. Virtuelne interakcije su se činile ne toliko odgovorima na hitne situacije koliko delom već postojećeg vizuelnog jezika serije.

„Povezivanje…“ je premijerno prikazano sa slabim rejtingom, mada je to možda manje odraz kvaliteta koliko (ne)zainteresovanosti gledalaca vezanih za svoje domove da gledaju seriju u kojoj su glavni junaci – vezani za svoje domove. Već je postala uobičajena floskula da je televizijski program bio „bekstvo“ tokom pandemije, ali je sigurno da je TV kutija (ili panel) predstavljala jedno od zadovoljstava gledalaca: to, što možete, ako ništa drugo, barem gledati druge kako nastoje da se uklone iz pandemijskih regulativa i uzusa, nastojeći da ih nekako „predriblaju“.

Bez obzira da li će neka od ovih epizoda/serija prerasti u sezonski hit ili u trajnu klasiku, one su već deo TV istorije. Ukoliko se, ako Bog da, globalna vanredna situacija ne oduži na više godina, one bi mogle biti među našim jedinim pop-kulturnim zapisima o tome kako su ljudi živeli tokom pandemije. Zapisi o nama – zarobljenim svim analognim i tehnološkim sredstvima koje smo koristili tokom te iste pandemije.

Ovakve serije bi, gledano iz aspekta kreativnosti, mogle čak sadržati i snagu trajnog nasleđa i „zadužbine za budućnost“. Ove emisije i programi, u najboljem slučaju, podstiču nešto više od puke znatiželje i nisu tek jeftini trikovi za privlačenje pažnje. Kao i toplije verzije „Crnog ogledala“, one koje su prostosrdačnije, tako i „pandemijske produkcije“ pronalaze nova sredstva za istraživanje našeg sadašnjeg življenja, koje je postalo daleko više virtuelno, i koje je posredovano mnogo pre bilo kog virusa.

Na kraju krajeva, korona virus nije sam po sebi stvorio tele-konferencije i internet-ćaskaonice. Već neko vreme, i to dosta godina pre korone, veliki deo svojih stvarnih života, zapravo, i nismo sasvim vodili u stvarnom svetu.

Doći će dan kada će pandemija i njen improvizorijum zabave proći. Ipak, otkrivanje svih načina kojima možemo ovladati našim virtuelnim životima bi se moglo pokazati kao iskustvo korisno za scenariste, dramaturge i „medijske pripovedače priča“, još zadugo nakon što ponovo budemo u mogućnosti da delimo iste prostorije i mesta na kojima ćemo se uživo oglasiti.

 

Njujork tajms

Rad na daljinu i novi koncepti poslovnih prostora

Naše dosadašnje iskustvo rada na daljinu je bio svojevrsni globalni eksperiment. To će nam iskustvo, takođe, omogućiti uvide u najefikasnije radne prakse. Šta smo dosad naučili?

Ilustracije: ‘Work Design’ magazin

WorkDesign, magazin za arhitekturu namenjen projektantima radnih prostora piše da je “Dizajnerima svojstveno rešavanje problema. Tako je i sa dizajnerima enterijera, koji stalno nastoje da za klijente stvore i izgrade najotpornije okruženje, pomažući u gradnji jednog novog, zdravijeg, produktivnijeg okruženja, a uz primenu svojih iskustava iz kulture kancelarijskog rada koja bi se razlikovala od konkurentskih. Znamo da jednoličnost i uniformnost ne odgovaraju svima, što je postalo još očiglednije otkad se bavimo pandemijom. Naše kolektivno radno iskustvo na daljinu je bio eksperiment u kojem smo se našli svi mi, i to nam je iskustvo pružalo uvid u ono što bi trebalo da radimo na najefikasniji način.”

Šta smo naučili?

Nebrojene kompanije i čitave industrije su dosad naučile da njihovi zaposleni, ako im se omoguće optimalni uslovi, mogu bolje upravljati svojim „fokusiranim radom“ od kuće (što je obično oko 50% vremena većine zaposlenih na ovaj način). Iako je individualna produktivnost ključna briga, potreba čoveka da kao društveno biće bude u društvu sa drugima je oduvek bilo od podjednako ključne važnosti; cilj je, između ostalog u osnaživanju radnih timova u kompanijskim kancelarijama, učvršćivanju društvenih odnosa i osiguravanju nesmetanog odvijanja kompanijske filozofije i njene poslovne misije. Srećom, alati za virtuelnu saradnju su obogatili  izgradnju virtuelnog tima među raštrkanim osobljem, donekle ublaživši nedostatak ličnog kontakta.

Sve navedeno pokreće brojna pitanja o tome kako bi radno mesto moglo i trebalo da izgleda sledeće godine, ali i u budućnosti. Ona zaista kritično važna radna mesta promovišu veze između celokupnog osoblja, bilo da razmenjuju ideje na radnoj tabli u sobi za sastanke, ili da čavrljaju pokraj aparata za kafu… ili su na video-pozivu sa kolegom koji radi na daljinu.

U budućnosti su izvesni novi pristupi i prakse za one organizacije koje traže smislenije i svrhovitije lične susrete, i zaposlenih koji traže isključivo međuljudsku povezanost i grupnu aktivnost. Radno mesto bi trebalo da daje veću vrednost pristupu tipa „We Space“; oživljavanje prostora za udruživanje, što će omogućiti da, recimo, kompanijski kafei prerastu u lokacije za neposredne susrete, uz druge vrste mesta posebno osmišljenih za okupljanje zaposlenih, itd.

Danas, dok procenjujemo efekat COVID-19 na naše radno okruženje, moramo razmišljati o tome kako rad svakodnevno doprinosi ključnim ciljevima poslovne strukture čiji ste sastavni deo, ali i na koji način dobijate energiju i motiv koji podstiču vaš rad. Baš kao i ovaj virus – koji se ne može videti – tako je sveprisutna i kultura poslovanja. U budućnosti će fizičko radno mesto služiti za negovanje poslovne kulture, istovremeno imajući u vidu i ovu novu koja pripada “virtuelnim delatnostima”, i koja je od uvođenja proletnjeg karantina do danas znatno uznapredovala. U međuvremenu se pojavljuju i nove grupe kompanijskih lidera. Spretni i izdržljivi zaposleni uspevaju da ostaju fokusirani, kreativni i inovativni. Oni pomažu u deljenju svog prostora sa drugima u svojim virtuelnim krugovima, imajući konkretne koristi od “kulture digitalnog radnog mesta”.

S obzirom na ove značajne promene u kulturi i ponašanju tokom poslednjih šest meseci, dizajneri moraju svojim klijentima da postavljaju neka kritično važna pitanja. Šta je nova kancelarija nakon COVID-19 i šta je zaista najvažnije za zaposlene danas? Da li u budućem „proređenom“ i poslovno „raspršenom“ svetu nakon izbijanja pandemije još uvek ima smisla tradicionalni odnos tipa „jedan radni računar po osobi“? Da li bi, umesto toga, trebalo osmisliti fizička mesta za sastanke, saradnju i druženje? Kako bi se na najbolji način mogla osnažiti misija i ciljevi vaše kompanije? I, kako zaposlenima možemo pružiti alate i okruženje potrebne da bismo bili efikasni kod kuće ili u kancelariji?

Stvaranje fluidnog (neometanog) radnog okruženja kao “nova normala” u poslovanju

Godinama su dizajneri govorili o „trećem prostoru“ ili nekom dodatnom (“ne-poslovnom”, ili kućnom) izboru, poput okruženja za kooperaciju ili kafea. Da li je vreme da tradicionalna kancelarija postane taj treći prostor? Da li bi kancelarija trebalo da se odrekne davanja računara zaposlenicima kako bi ih upotrebljavali u privatnim prostorima ili će se, umesto toga, osloniti na svoju ulogu „prostora za sastanke“ – odnosno, prostora koji je osmišljen za podršku saradnji i povezivanju?

Razvili smo koncept za novi hibridni model koji bi podstakao fluidno radno okruženje u kojem radno iskustvo fizički i virtuelno ko-egzistiraju. Timovi bi mogli da nastave da inoviraju na obe platforme, podržavajući individualne stilove rada izborom i autonomijom, a istovremeno omogućavaju zaposlenima da odluče da li žele da se povežu sa kolegama u sobi za sastanke… ili bi da rade na daljinu? Napokon, jedna od bitnih stavki je stvaranje mesta za međusobno povezivanje, lokacija koja pružaju značenje radnom mestu i energiju potrebnu za napredovanje i obavljanje važnih poslova. U kancelariji će ovo biti olakšano prostorima za sastanke i „tribinama“, odnosno „govornicama“  (Host Stands).

Ukoliko se za to ukaže potreba, novi, hibridni modeli radnog prostora se takođe mogu “razdeliti” na nekoliko relativno intimnih, zatvorenijih prostora (koliko to dozvoljavaju zdravstveni i bezbednosni protokoli), namenjenih uglavnom manjim timovima sastavljenim od najviše četiri osobe. Ovo olakšava kako individualni rad tako i sastanke. Razvoj malih timskih prostora, koji uravnotežuju sastanke sa fokusiranim radom podstakao bi fluidan, nesmetan tok poslovanja i svestrane saradnje.

Kancelarija kao destinacija, a ne zadatak

Nastojeći da uvek idu napred, dizajneri su podstaknuti na preispitivanje načina na koje radno mesto zaista podržava pojedinačne radne stilove, fizičko i mentalno zdravlje, istovremeno nudeći upečatljiv lični doživljaj. Prostor za sastanke je zamišljen kao zaista mobilan: sa fleksibilnom infrastrukturom, kao što je demontažno-sklopivi zidni sistem, u kombinaciji sa nameštajem na točkićima, mobilnim površinama za pisanje i komfornom beskontaktnom tehnologijom. Takva fluidnost funkcija omogućila bi zaposlenima da na sedmičnom – čak i na svakodnevnom nivou – konfigurišu raznolike privremene radne prostore. Njihovom modifikacijom bi se moglo upravljati, a moglo bi se čak i “zakazivati” putem korporativne aplikacije; „sobe“ bi bile opremljene mobilnim „gostinskim“ kolicima, opskrbljenim odeljenim priborom, umotanim i zaštićenim, uz “odeljene” grickalice i pića – sve bi ovo omogućavalo da zaposleni budu fokusirani na zadatke, kako bi na najbolji način radili svoj posao – bez brige o zdravstvenoj bezbednosti radnih prostorija.

Na kraju, kako prelazimo u jednu novu eru “radnih stilova”, tradicionalna kancelarija se mora prilagoditi aktuelnoj situaciji, odustajući od privatnih (izmeštenih) radnih stanica da bi se, umesto toga, prihvatila uloga „Prostora za sastanke“ – onih koji su dizajnirani da podrže međusobnu saradnju i povezivanje – odredište koje nudi nešto što rad na daljinu ne može.

Kancelarijski pregled rada na daljinu

Održavanje kompanijske poslovne kulture – prva stvar o kojoj treba misliti

Uloga našeg fizičkog radnog okruženja u podršci i jačanju kompanijske poslovne kulture nikada nije bila važnija. Da bi se doprinelo tom trendu, predviđa se da na samom ulazu u kancelarije bude napravljen „Host Stand“ (govornica, pult za prezentacije), koji bi omogućio očuvanje atmosfere dobrodošlice; nova kultura poslovanja podrazumeva, recimo, i video-panele koji prikazuju tekući rad, predstojeće događaje i podatke o kompaniji – svi brendirani i vezani za kompanijsku misiju. Ovaj “domaćinski štand” bi, takođe, sadržao beskontaktne aparate za kafu i vodu, najmanje dve široko raspoređene sudopere za pranje ruku i dugačak pult oko kojeg bi se udobno mogli okupiti daljinski saradnici. Kancelarija započinje da preuzima ulogu „centralnog izvora“ za svoje zaposlene; ono je postalo neizbežno čvorište idealno za prikazivanje ciljeva i poslovnih zadataka na video-panelima ili projekcijama, pa čak i sa mestom za kupovinu kompanijskih promotivnih materijala (majice, duksevi, torbe, kačketi, fascikle, olovke itd).

Rad na daljinu biće zamenjen novim dizajnom poslovnih prostora

U prisećajući se donskorašnjeg načina rada, koje nikada dosad nije bilo neizvesnije, a na neki način ni uzbudljivije, ovo je pomeranje ka globalnom načinu rada i poslovnom ponašanju. Dizajnerima će ovakva situacija, sada, a i ubuduće, biti izazovna po pitanju brojnih novih praksi, ali i uz istovremeno otvaranje brojnih mogućnosti. Ovo je prilika za inovacije i pomeranje granica onoga što mislimo da „radimo“, kao i načina na koji definišemo „kancelariju.“ Sve oko nas podržavaće naše, svačije lično iskustvo, a mi smo u mogućnosti da u ovom post-pandemijskom svetu razvijemo, zamislimo, osmislimo i primenimo ove nove načine rada. Uobičajeno je da je koncept poslovnih prostora usmeren ka podršci fizičkog i mentalnog zdravlja. Uz ovaj dublji uvid o prostornoj svesti i senzornim komponentama – poput čula dodira i vida – dizajnerima je omogućeno da iniciraju veće značenje prostora koje kreiraju; jer, ova okruženja pružaju psihološku sigurnost, i biće mesta u kojima želimo da živimo, radimo i igramo se. Ravnoteža fizičkih i virtuelnih radnih iskustava postaće norma za mnoge poslovne strukture, a članovi tima – bez obzira gde se nalaze – nastaviće da sarađuju i inoviraju. Pa ipak, uprkos ovoj „novoj normali“, jedno ostaje sigurno: značajna lična iskustva i fizičko okruženje koje ih podržava su presudni za kompanije, kako bi se osiguralo da njihovi zaposleni ne samo što rade, već i napreduju.

Ilustracije: Work Design

WorkDesign.com 

In A Remote World, We Are Still Designing For Social Creatures

GitLab – nove prakse rada na daljinu

„Nesumnjivo da su to (poslovi za) mirne vode“, kaže informatička inženjerka Lien Van Den Steen za Fast Company; sunčani je četvrtak popodne, ovog leta, na njenom radnom mestu – u svojoj kući u Gentu.

Iz svog doma u Minesoti, Tim Ideker, regionalni direktor prodaje povezuje prisutne u ćaskanje na Mreži: potrebne su im ideje o najboljoj rasklopivosti kajaka, koji se, u delovima, može lakše transportovati. „Gajim izvesnu zabrinutost jer je ta „sklopivost-rasklopivost“ možda samo drukčija vrsta opisa: da će kajak procureti na jedno sedam mesta“, kaže Sajmon Mensfild, član prodajnog tima GitLaba iz Kardifa, Vels.

Za većinu zaposlenih, ovakva vrsta razgovora bila bi kratka uzgredna vest „negde ispod“ glavnog sadržaja na monitoru, ali rasprava o kajacima – kao i planovima za vikend i omiljenim društvenim igrama – predstavljaju suštinu ovog poziva. Zaposleni iz bilo kog GitLabovog tima (ili vremenske zone) prijavljuju se na ove periodične, polusatne kompanijske pozive kako bi replicirali i dali svoje mišljenje po raznim pitanjima, takoreći „inscenirali slučajne razgovore“ koji se, prirodno, dešavaju onda kada saradnici dele istu kancelariju.

Kompanija trenutno radi na aplikaciji koja programerima omogućava saradnju tokom pisanja i pokretanja softvera, i – nema svoje fizičko sedište. Umesto toga, sastoji se od preko 1.300 zaposlenih, razmeštenih u 67 zemalja i u gotovo svakoj vremenskoj zoni, a svi koji rade za GitLab su ili kod kuće ili u tzv. co-op prostorima. To su „neutralne lokacije“, jer ne pripadaju nijednoj specifinoj kompaniji; u njima se, uglavnom, nalaze radnici iz raznih kompanija da bi zajednički učestvovali u poslovima koji nisu povezani ni sa jednom od firmi kojima nominalno pripadaju.

Istraživanja pokazuju da razgovor sa kolegama o stvarima nevezanim za posao olakšava uspostavljanje međusobnog poverenja, pomaže u razbijanju barijera među odeljenjima i čini zaposlene produktivnijima. U GitLab-u, sve ovo treba da se dogodi „na daljinu“ – izvan (inače nepostojećih) kancelarija.

GitLab ove opuštene interakcije shvata toliko ozbiljno da u svom priručniku za zaposlene ima navedeni protokol koji je u celini javno dostupan na Mreži. Ako bi se odštampao, obuhvatio bi više od 7.100 stranica.

Odeljak o „Neformalnoj komunikaciji u potpuno izmeštenom radnom okruženju“ (onlajn, odnosno, rad na daljinu) detaljno opisuje više od 30 načina na koje se saradnici mogu virtuelno povezati kroz osnovni paket poziva sadržan u aplikaciji ‘Zoom’; od ćaskanja tipa ‘Donut Bot’ (gde se, recimo, na Slekovom kanalu #donut_be_strangers susreću prijavljeni na ovaj kanal), pa do ’Juice Box’ razgovora (gde se članovi porodica zaposlenih međusobno upoznaju). Tu su i međunarodne virtuelne zabave uz take-out uživo, virtuelni lov na smeće ili, recimo, zajedničko biranje i „miksovanje“ omiljenih pesama (kanal „Team DJ Zoom Room“).

Sid Sidžbrendidž, “fenomenalac” koji je pokrenuo Gitlab

Pre no što su pandemijske blokade pogodile SAD, u martu je samo 2% plaćene radne snage radilo puno radno vreme od kuće. Do maja ove godine, više od dve trećine američkih kancelarijskih radnika prijavilo se da radi sa mesta svog prebivališta. To je, po mnogima, predstavljao neočekivani uspeh. U julskoj studiji kompanije Lenovo, ispostavilo se da je gotovo dve trećine od preko 20 hiljada ispitanika iz celog sveta izjavilo da su više radili od kuće – uprkos ometanjima prouzrokovanim pandemijom. Imajući u vidu tekuću situaciju (i potencijal da uštede novac na kancelarijskom prostoru i platama), neke kompanije – među njima Facebook, Twitter i Square – sada zaposlenicima nude mogućnost stalnog rada od kuće.

Ali, dok je većina organizacija podržala ovu „postavku radne scene“, potpuno daljinski, asinhroni stil rada je izuzetno nameran i osmišljen poduhvat ove firme koja potpuno  virtuelno i tek pomalo „realno“ postoji u San Francisku (koliko je realan poštanski fah u UPS-u). Sid Sidžbrendidž (Sid Sijbrandij), koosnivač i izvršni direktor GitLaba promoviše svoj posao daleko izvan svojih virtuelnih „radnih hala“. Pandemija je pokrenula prvi talas rada na daljinu, kaže on, „gde zaposleni samo preslikavaju svoje postojeće procese, transplantujući ih na računarsku mrežu“. On je, međutim, fokusiran na model kojeg u firmi zovu „be(a)st mode“, u kojem se prethodni, pre-pandemijski radni procesi i rutine potekle u tradicionalnoj kancelariji ne premeštaju samo u digitalni okvir; u ovoj kompaniji, zapravo, u potpunosti preispitujete sam radni okvir. „Sledeći talas“, kaže on, „iskoristiće prednosti svega onoga što nudi jedan takav daljinski model rada, zastupljen (kod nas) u sadašnjem trenutku“.

GitLab ne samo da je stvorio živahnu i veoma dinamičnu kulturu komuniciranja kroz aplikaciju Zoom, već je, takođe, razvio način da u svoje virtuelne prostorije uvede nove zaposlene, koji nikada dotad nisu lično upoznali nijednog od već postojećih saradnika. Ustanovljena su i pravila za komunikaciju e-poštom a i za upotrebu Sleka, kako bi se osiguralo da zaposleni koji su aktivni po različitim vremenskim zonama budu „ukačeni“ u sve one ključne poruke, relevantne za dalje poslovanje i razvoj.

Da bi to omogućila, ova kompanija je osmislila radno mesto koje je učinilo da dosad transparentni pristup drugih kompanija sada deluje „pozitivno neprozirno“. U GitLab-u su sastanci, beleške, podsetnici i još mnogo toga dostupni svima u kompaniji – a uglavnom i svima izvan nje. Deo ovog „zagrljaja transparentnosti“ potiče iz etosa otvorenog koda na kome je zasnovan GitLab (GitLab nudi besplatnu verziju svog proizvoda „zajednice“, kao i vlasničku verziju kompanije). Ali, ono što je takođe ključno je da zaposleni budu u toku, u smislu razvoja proizvoda i korporativne kulture. Ova firma je jedinstvena „vitrina“ koja izlaže novi model rada, prikazujući ga čitavom svetu – sasvim besplatno… uglavnom (ukoliko se opredelite za dodatne uvide i alate, kao i bliskiju relaciju sa GitLabom, na raspolaganju su vam tri cenovna paketa koji vam to i obezbeđuju).

Procenjuje se da je GitLab prošlog septembra (2019) od inicijalnih 268 miliona dolara prikupio sredstva u vrednosti od 2,75 milijardi dolara, a priča se i da je u toku priprema za direktnu javnu ponudu (Najveći konkurent mu je GitHub, kojeg je 2018. kupio Microsoft  za 7,5 milijardi dolara). Kako se profil kompanije podiže, tako i posebnost njene poslovne kulture privlači sve veću pažnju.

Prema rečima Darena Marfa, šefa odseka za daljinski rad koji pomaže u upravljanju i usavršavanju daljinskih postavki GitLaba (procedurama za rad van kancelarije), GitLab od ovog marta savetuje zainteresovane kroz Tviter, T-Mobile i Sanofi, promovišući „na spolja“ svoje popularne metode daljinskog rada. On i saradnici su na početku krize objavili e-knjigu od 38 stranica, namenjenu kompanijskim liderima koji su se poduhvatili izazova nadgledanja udaljenih timova. Ovaj „priručnik“ je dosad preuzet u preko 30 hiljada navrata.

Kompanija za finansijske usluge DTCC jedna je od onih koja s Marfom neformalno komunicira na temu izmeštenog rada, kao i o budućnosti svog poslovanja. „Najzanimljivije nam je bilo koliko su na Mreži međusobno ćaskali dok su ’kuvali’ svoju poslovnu kulturu“, kaže Robert Palatnik, izvršni direktor i šef odseka za globalna tehnološka istraživanja i inovacija u DTCC. „Jednom kada počnete da čitate o njihovoj kulturi komunikacije uspostavljenoj unutar „virtuelnih radionica“, i njihovim vrednostima, a posebno o njihovom fokusu na sveobuhvatnu „megazonsku“ saradnju, onda sasvim lako uočavate kako su sve to uspeli.“

Marf prihvata priliku da razgovara o tome kako se rad na daljinu može uklopiti u različite poslovne modele i grane. „Kovid-19 je ubrzao hvatanje virtuelne poslovne ‘kopče’, čije razumevanje daljinskog upravljanja unapređujemo najmanje deceniju“, kaže on. „Katapultirali smo se izvan granica rasprave o tome ‘Da li je rad na daljinu dobar, ili loš, ili uopšte izvodljiv’. Sada se postavlja pitanje: ’Da li će vaša kompanija takvo šta prihvatiti ili će naprosto ignorisati?’ “

Sa radnicima „zaglavljenim“ kod kuće usred krize COVID-19, GitLab objavljuje vodič za upravljanje radom na daljinu koji dosad ima više od 30 hiljada preuzimanja.

Kratka istorija daljinskog rada, nešto kao “slučajna studija slučaja”: mart 2020, prvi dan Džesike Rider u GitLab-u: raspakovala je svoj novi „Mek“, koji instalira na sto svoje kancelarije, kliknuvši potom na link koji je odvodi do njenog prvog mesta na GitLabu: “pitanje-problem”.

U GitLabovom odeljku „Issues“ su prisutni osnovni gradivni elementi potrebni za obavljanje izmeštenog posla, kako pomoću GitLaba (link „Product“), tako i u GitLabu (link „Company“), koji se oslanja na svoju razvojnu platformu. Prvo što je Riderova pročitala se ticalo obaveza za čiju je realizaciju potrebno preko 100 koraka, pokrivajući doslovce sve: od logistike (postavljanje dvofaktorske autentifikacije), pa do društvenih mreža (kontaktiranje slučajnog kolege i zakazivanje „ćaskanja uz kafu“).

Pre no što započnu svoj stvarni posao, očekuje se da će zaposlenici prve dve nedelje provesti u proveri svake stavke sa ove liste. Ovaj „obred“ prolaska je način na koji kompanija prilagođava novozaposlene na svoj jedinstveni način rada, upućujući ih u njene aktuelne proizvode.

Iako je Džesika Rider u proteklih 15 godina uglavnom radila od kuće, postajući sada i deo Marfovog tima, ona ​misli da se proces ulaska u GitLab veoma razlikuje od onoga što je iskusila u drugim kompanijama. „Stavlja se akcenat na pisanu komunikaciju; mnogo se radi na formiranju jake komunikacijske (pisane) kulture“, kaže ona. „A učenje kako da se uklopite u to je u početku delovalo pomalo zastrašujuće.“

Malo je kompanija koje su prihvatile asinhroni rad u onoj meri u kojoj je to učinio GitLab. A dobri su razlozi zbog čega je to tako: Rad u više vremenskih zona i rasporeda predstavlja logističku noćnu moru za celokupno osoblje. Uprkos tome, Sidžbrendidž je usredsređen na koristi od ovakvog „multizonskog“ rada. „Ne morate biti stalno prekidani, jer radno vreme možete da pomerate, i da radite praktično kad god želite“, kaže on. Ključ je, međutim, u tome što „umesto da sve držite u glavi, vi to zapisujete“.

Tu dolazi do krajnje transparentnosti GitLaba. Kao prvo, zaposleni se podstiču na dokumentovanje gotovo svega. Usled asinhronog stila rada GitLaba, sastanci nisu obavezni. Takođe se snimaju i često uživo prenose na Jutjub kanalu „GitLab Unfiltered“. Prisutni prave beleške u standardizovanom formatu, a onima koji propuste sastanke se preporučuje da ih pročitaju i kasnije dodaju odgovarajući kontekst.

Zabeleške i memorandumi za sve planove razvoja proizvoda, osim onih najstrože čuvanih, objavljuju se na mreži kako bi ih mogli videti svi zaposleni – a i svi ostali. Mnoge aktivnosti koje zaposleni obavljaju na GitLabovoj platformi vidljivi su javnosti, omogućavajući svima da istraže na čemu kompanija radi: od inicijativa za ljudske resurse do novih karakteristika proizvoda. Isto tako, možete da pretražujete po pojedinim zaposlenima da biste videli kako ljudi provode svoje radne dane, sedmice i mesece – sve do komentara i upita koje ostavljaju kolegama.

Ove norme i procedure zabeležene su u kompanijski priručnik koji pokriva gotovo sve aspekte tog poslovnog modela i „filozofije“; Odeljak o komunikaciji uključuje 38 kategorija unutar kojih su detaljno opisane najbolje prakse za korišćenje Google dokumenata, Zuma, Sleka i određenih e-modžija, kao i uputstva za maksimalan broj klikova „napred-nazad“ da biste otpočeli „ćaskanje,“ ili pregledali e-poštu pre zakazivanja poziva (Upozorenje o spojleru: Triput) U poređenju sa većinom priručnika za kompanijsko poslovanje i komunikaciju, koji se spuštaju na dno prašnjavih ormarića, GitLab se redovno proširuje, često i više puta dnevno. Ne samo da se često ažurira, već su i te izmene javno vidljive.

Osnivači GitLaba u početku nisu nameravali da grade kompaniju sa potpuno izmeštenom radnom snagom. Pre devet godina (2011), koosnivač Dmitrij Zaporožec je imao sedište u Ukrajini, Sidžbrendidž je bio u Holandiji, a Marin Jankovski, prvi angažovani inženjer kompanije GitLab je bio u Srbiji. Kako je Sidova kompanija rasla, tako je paralelno razrađivan plan da barem neki od zaposlenih u GitLabu krenu sa radom izvan kompanijskih kancelarija. Ali, iako su njihovi prvi zaposleni utrli osnovnu orijentaciju firme, tako su se ubrzo i razišli da bi radili sa ugodnijih lokacija… I to je bilo to. “Nikada nisu pitali u vezi izlaska (iz kancelarija), i smeštanja posla u privatne prostore; nikada nismo razgovarali o tome”, kaže Sidžbrendidž. „Ali, tek tako, jednog dana – njih jednostavno više nije bilo u zgradi.

Nakon što je GitLab učestvovao u startap inkubatoru „Y Combinator“ u Mauntin Vjuu u Kaliforniji, tako je u zimu 2015. Sid dobio i 1,5 miliona dolara od runde dofinansiranja početnim (seed) kapitalom, potpisavši dvogodišnji zakup jednog potkrovlja u San Francisku. Ali, i tamo su zaposleni prestali da se pojavljuju. “Sve njihove kolege, sve njihove informacije, sve je bilo na Zoom-u i Slack-u, tako da jednostavno nije bilo potrebe za viđanjima u zgradi. Od boravka u kancelariji nisu imali mnogo koristi; nisu u kancelariji dobijali ni neke dodatne informacije o karijernim mogućnostima”, kaže Sid. On i njegova supruga su se na kraju uselili u to potkrovlje, koristeći ga do isteka trajanja zakupa. „Sada je naša korporativna adresa poštansko sanduče američke pošte: UPS Store, San Francisko.“

Ovih dana, Sidžbrendidž, koji govori engleski jezik sa holandskim naglaskom, i koji svake sedmice ide na časove da bi eliminisao taj akcenat, toliko veruje u transparentni model svoje kompanije da priručnik za zaposlene sadrži odeljak od devet stranica posvećenih samo njemu. Zaposleni mogu dobiti detalje o njegovim omiljenim restoranima, savete o tome kako da komuniciraju s njim, pa čak i Sidžbrendidžovu listu „mojih osam najvećih mana kao menadžera“. („Stalno delujem preozbiljno, u u redu je reći ‘hm, možda bi mogao da se malko više smeješ’ “)

Daljinski rad je zaokupljao njegovu pažnju i u godinama pre pandemije, dok su se startapi takmičili za talente ponikle u Zalivskoj oblasti. „Teško je zapošljavati i zadržavati ljude“, kaže Sidžbrendidž; ovo je dovelo do visoko konkurentnih plata. Sid to suprotstavlja modelu koji upražnjava njegov GitLab: zarade se isplaćuju na osnovu lokalnih prihodovnih stopa, što znači da inženjer koji živi u Londonu prima više od slično ili podjednako iskusnog inženjera koji radi u, recimo, Omahi, Nebraska (GitLab koristi javno dostupan kalkulator nadoknade za odmeravanje faktora, uključujući naziv radnog mesta, region i staž). „Nije svima trebala plata koja se za naša mesta dobija u San Francisku“, kaže on, „a nikome nije ni bila potrebna kancelarija u San Francisku“.

Sid jasno stavlja do znanja da radno mesto na izmeštenoj lokaciji (kod kuće ili u kancelariji napravljenoj u privatnom prostoru) nije funkcionalno rešenje za svaku organizaciju. Kompanije koje imaju isključivo digitalni proizvod, kao što ga ima GitLab, predstavlja idealnog kandidata za izmešten rad; proizvodnja, gde ima smisla biti blizu fizičkog proizvoda, verovatno nije tako funkcionalna u uslovima daljinskog poslovanja. „Ako ste u izuzetno kreativnom okruženju, tim pre je teže“, priznaje on. Čak i GitLab ceni lične veze među osobljem: on sam je domaćin godišnje konferencije koja podstiče okupljanje zaposlenih, a saradnicima subvencioniše putne troškove kako bi se uzajamno posećivali, ili prisustvovali značajnim životnim događajima, poput venčanja.

Pritviradž Čouduri, vanredni profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School), koji planira da narednog proleća koristi GitLab kao studiju slučaja u svom izbornom predmetu na drugoj godini MBA je zaljubljen u sekundarne, manje vidljive prednosti tima koji radi na daljinu. „Finansijski direktor gleda ovako: ’Ne trebaju nam ove skupe nekretnine’. Ili, glavni službenik za ljudske resurse proceni: ’Sada mogu da zapošljavam ljude na lokacijama na kojima ranije nisam mogao’ “, kaže on. „Gledajući efekte drugog i trećeg reda, toliko je dobrih stvari u vezi ovih ‘fenomena’ (rada na daljinu): rasterećenje urbanih sredina, pozitivni klimatski ishodi, ali i povratak talenata u američku unutrašnjost“.

Njegova najveća briga je što će kompanije požuriti s povratkom u centralu, čak i delimično. „Rešenje nije u ponovnom otvaranju kancelarija jer je hibridnim kompanijama veoma, veoma teško upravljati, a izmešteni radnici će se onda osećati izostavljenima“, kaže on. „Produktivnost će pasti i oni će zaključiti: ’Ah, pa moraće da nas ponovo smeste negde, u neku pravu kancelariju…’ što je pogrešno zaključivanje.“

Za njega je to strategija tipa „sve ili ništa“.

Svoju bebu zovemo od milošte „Ružnica“, kaže Sid, aludirajući na Gitlabovu javnu kritiku njegovih karakteristika (GitLabov vodič za korišćenje Slack aplikacije tokom obavljanja poslova u izmeštenim kancelarijama).

Slack je asinhron i zato nemojte očekivati hitan odgovor, niti se pak osećajte obaveznim da odgovarate na poruke onda kada ne radite. Nikada @here ili @channel u grupnom kanalu – ili @ osobi na javnom kanalu – osim ako poruka od vas ne zahteva trenutnu reakciju i fokus. Izbegavajte direktne poruke koje izdvajaju grupnu komunikaciju i obeshrabruju timsku saradnju. Trebalo bi da frekventnost DM-ova (direktnih poruka među zaposlenima) bude manja od 50% ukupnih kompanijskih poruka. Direktno slanje poruka u nekoj zatvorenoj grupi kolega takođe je „no-no“: Ove vrste grupnih DM-ova je teško održavati, a i ograničavaju transparentnost jer se drugi zaposleni ne mogu priključiti vašem internom „ćaskanju“. Umesto toga, napravite kanal. Ako vam je teško da pratite Slack poruke kada niste za svojim stolom, podesite postavke za primanje obaveštenja e-poštom. Koristite Slackbots da biste održali komunikacijske vrednosti kompanije. GitLab ima jedan takav kanal (tu se, recimo, osoblje podseća da pozdravljanje „Hej, drugari“ zameni sveobuhvatnijim, „ćao za tim“ ili „ćao svima“). Dejv Munikjelo, glavni partner kompanije GV koja upravlja rizičnim kapitalom je još u januaru 2017. razmišljao o ulaganju u GitLab, kada ga je prijatelj iznenada zaustavio, upozorivši ga da se događa nešto neobično.

Jedan od proizvoda kompanije, ‘GitLab.com’ je propao je zbog greške zaposlenih, što je primoralo kompanijski tim da rukama i nogama kopaju kako bi došli do rezervne kopije projekta. Još je gore – barem iz perspektive prijatelja – što su zaposleni javno rešavali probleme, u prekidu koristeći Google dokumente, tvitujući o čestim ažuriranjima, pa su na Jutjubu čak i strimovali ovaj svoj pokušaj (Video je na nekoliko sati postao drugo najpopularnije emitovanje na Jutjubu, nadmašivši brifing Bele kuće koji se dešavao u isto vreme).

Njegov prijatelj je bio zabrinut zbog rizika koji predstavlja bilo koji zaposleni, ukazujući pažnju na napredak kompanije u rešavanju problema. Munikjelo se priseća da je o tome razgovarao sa svojim partnerima u GV, koji su bili “pomalo skeptični”. Ali, nakon što je razgovarao sa Sidžbrendidžom, izvršni direktor je objasnio da ovo nije primer prevare počinjene od strane nekog zaposlenog. „Sidov odgovor je bio:„ Da, tako vodimo kompaniju. Mi smo radikalno transparentni “, kaže Munikjelo. Javno deljenje informacija o svom radnom procesu i donošenju odluka je, po ličnom viđenju, učinilo kompaniju još jačom. Devet meseci kasnije, GV je predvodio GitLab-ovu seriju „C“ od 20 miliona dolara dofinansiranja.

Munikjelo kaže da je posvećenost GitLaba svom radnom modelu ono što njegovu firmu jasno ističe od ostalih. „Toliko se GitLabovih radnih rutina i pravila ne podudara sa tipičnim kapitalističkim obrascem rizičnog kapitala, percepcije onoga što će biti veliko preduzeće“, kaže on. “Postoji radikalna transparentnost. Postoji ova komponenta isključivog rada na daljinu. To je, jednostavno, sasvim drukčiji pristup (poslovanju).”

U ovo je uvršteno i javno objavljivanje stranice „zrelosti“ na GitLabovoj veb-lokaciji, gde kompanija detaljno opisuje dokle se proteže bilo koja nova funkcija – ili koliko joj, pak, nedostaje. To je mesto „gde svoju bebu nazivamo ružnom“, kaže Sidžbrandidž. On, međutim, nije zabrinut za konkurenciju. “Ne pomažete toliko dramatično konkurenciji ako im je ‘jasno’ šta radite. Oni su pametni ljudi – već će i sami to shvatiti”, kaže on. Umesto toga, njegov glavni prioritet je osigurati da svi u njegovom timu budu usklađeni sa trenutnim prioritetima.

Transparentnost kompanije takođe omogućava da se uoči jedan od najvećih izazova. Iako GitLab naglašava važnost fleksibilnog rada na daljinu u stvaranju raznolike radne snage, kompanija se – kao i mnogi drugi tehnološki startapi – bori sa zapošljavanjem žena i BIPOC-a, posebno na rukovodeće pozicije. Prema brojkama koje je kompanija objavila krajem juna, žene čine nešto više od 30% ukupnog broja zaposlenih i 26% rukovodstva. Od 740 članova američkog tima, njih 2,8% se izjasnilo da su crnci, 5,5% kao hispano / latinoamerikanci i 3,9% kao dvorasni ili multirasni. Trenutno, na direktorskim i višim rukovodećim pozicijama u GitLabu nema “Latinx” ili osoba podvedenih pod „Black individuals“ (U postu na blogu, Sidžbrendidž se obavezao da će to „popraviti“ do 2021. godine, iako je – u retkom trenutku netransparentnosti – odbio da pruži specifična postignuća koja bi se dobila forsiranjem ovakve metrike).

GitLab prilagođava svoj proces regrutovanja da bi poboljšao raznolikost među osobljem. Fokusira se na zapošljavanje „sa strane“, a ne na otvorene oglase za posao. Kompanija, takođe, nudi dodatne bonuse za preporuke koje se tiču osoba iz nedovoljno zastupljenih grupa.  Zapošljavanje je samo deo izazova. Takođe se radi o tome da se ljudi osećaju dobrodošlo kada se pridruže GitLabu.

U vreme dok je radila kao vodeća produkt-menadžerka, od maja do septembra 2019, Korina Stasik je u GitLabu bila jedna od retkih žena u timu koja se bavila razvojem proizvoda. Tokom 17 godina provedenih u tehnolokim firmama, nije to bio prvi put da je, kao žena, bila usamljen slučaj. „Način na koji se radi, način na koji timovi funkcionišu, iako je način donošenja odluka predstavljao poteškoću“, kaže ona. Ipak, boravak u jednom izmeštenom timu sa startaperskim mentalitetom visoke stope poslovnog rasta je pogoršao tu tendenciju; naime, da kada je reč o donošenju odluka, „belci se podrazumevaju“. Ona dodaje i da, „Kako su stariji lideri ulazili, želeli su da zaposle ljude sa kojima su ranije sarađivali, i taj se njihov pristup pokazao uspešnim. To je bila njihova ‘sigurnosna mreža’, kada su mogli predvideti šta (ta osoba) misli ili oseća u situaciji kada je izmeštena.”

Da bi izgradili istinski inkluzivno radno mesto, Evelin Karter, direktorka obuke i razvoja kadrova pri ‘Savetovališnoj grupi za paradigmu o raznolikosti i inkluziji’ kaže da je za RW kompanije važno osigurati da menadžeri veruju svim članovima svog tima – a ne samo onima koji smatraju da su „srasli sa ovakvom kulturom poslovanja“. Stasik kaže da se i novi zaposleni moraju osećati osnaženo za deljenje svoje perspektive. „Došlo je do pomaka dok sam odlazila, tamo gde je (GitLab) brzo rastao… nismo imali puno ljudi naviklih da rade na daljinu“, kaže ona. „Samopouzdanje se, baš kao i veština planiranja buduće kompanijske putanje, treba naučiti“.

Pitanje kako daljinski prilagoditi poslovnu i komunikacijsku kulturu je nešto što stručnjaci poput HBS-ovog Čoudurija takođe razmatraju, posebno za velike kompanije koje su mnogo uložile u kulture zasnovane na kampusu. „Napravili ste sve ove otmene, prelepe kampuse (poput Fejsbukovog), u Menlo Parku“, rekao je Čouduri, koji se savetuje sa TCS-om, indijskom kompanijom za IT usluge. “Šta to znači, da ljudi ne dolaze u kampus svaki dan? Kako menjate kulturu komunikacije? Kako ovaj zajednički kod stvarate i utvrđujete na vrhu poslovne strukture?”

I mada oduševljen kompanijama koje usvajaju strukturu nalik GitLabovoj, Čouduri primećuje da taj način rada funkcioniše jedino ako su izvršni direktor i rukovodstvo duboko posvećeni transparentnosti komunikacije. Uzmimo, na primer, priručnik od 7100 stranica koji je kamen temeljac GitLabove kulture poslovanja i komunikacije. „Sid to ne govori paušalno i reda radi, ili ‘zato što lepo zvuči’ – jer je, zapravo, on taj koji sve to pregleda i pravi nove unose u već postojeće priručnike“, kaže on. “I tu je ta suštinska odlika, po kojoj se GitLab izdvaja od drugih).”

Čak i tada, „malo plaši i pomisao na čitanje tako sjajnog priručnika“, kaže Čouduri. „(GitLab zapošljava) 1.300 ljudi, ali kada imate njih 50 hiljada, kolikog bi obima trebalo da je ovaj priručnik?“

Tokom protekle decenije, GitLab je pružio model za male i srednje kompanije koje žele da se bace na isljučivo daljinsko obavljanje posla. I, dok se GitLab priprema za izlazak na berzu, Sidžbrendidž želi da nastavi sa iznalaženjem načina za javno deljenje informacija bez uletanja u konflikte ili teškoće SEC-a. „Brojne kompanije cenzurišu mnoštvo informacija pri objavljivanju, pa ćemo i mi morati da uklonimo neke od njih“, kaže on. On je, međutim, svestan da će biti toliko toga što će i dalje želeti da podeli. Šta god to na kraju postalo, možete biti prokleto sigurni da će razgovori biti javni – i verovatno uživo prenošeni.

 

Fast Company

∗  ∗  ∗

Iz radijusa:

Competition is for Losers with Peter Thiel (How to Start a Startup)

Zašto nas korona čini društveno osetljivima

„Insinuacijska anksioznost“, ili strah od primisli da su svi ostali zdravstveno nebezbedni – ovih dana i meseci stvara osećaj anksioznosti pri svakom susretu na piću, ili na otvorenom, koji dogovarate s vama bliskima.

Tokom jedne junske sedmice, Tereza, majka trogodišnjaka iz Pensilvanije je prisustvovala i venčanju i sahrani. Sahrana je prošla u atmosferi poštovanja, učtivosti i održavanja propisanog rastojanja među prisutnima. Venčanje nije bilo takvo.

Stigavši na svadbeno slavlje, Tereza se zadesila u omanjem ambaru preuređenom u “salu za zabavu”, samo da bi otkrila da teško da je neko od prisutnih 150 gostiju nosio masku. Ljudi su se grlili i zabavljali na plesnom podijumu. Hrana je poslužena na bazi švedskog stola, što je značilo da su gosti u redu za trpezom bili preblizu jedni drugima, nezaštićeni i dišući nad jelima. U portabl toaletima – jedinom mestu za održavanje higijene – nije bilo sredstava za dezinfekciju ruku a ni sapuna.

Usled same prirode asimptomatskog načina prenošenja korone i zvaničnih upozorenja o razvoju situacije u zatvorenom prostoru, znala je da bi nju i sve ostale goste ta zabava mogla potencijalno izložiti virusu. Ipak, i onako već napeta porodična dinamika joj je nametnula osećaj da će, ukoliko ona i suprug ne budu otputovali na granicu sa Zapadnom Virdžinijom, “to biti shvaćeno kao uvreda, namerno podrivanje”, kaže ona (zbog te “dinamike” je i tražila od novinarke Rebeke Dženings da se u ovoj priči ne koristi njeno pravo ime).

Pa ipak, ‘postavka scene’ je delovala gore nego što je mogla i zamisliti. Pandemija „nije bila čak ni zvanično priznata“, kaže ona. Bilo je jasno da je nedostatak mera predostrožnosti u “sceni venčanja” bila stvar namere: „Nevestin tata je bio veoma glasan na fejsbuku o tome kako su maske loše i glupe, a on ih ne nosi“, kaže Tereza. „[Moj muž] Ima jednog rođaka koji je na Facebook stavio neki komentar u kojem je maske nazvao „brnjicama slobode“. Izrazila je žaljenje što je uopšte prisustvovala tom venčanju.

Prisustvovati nekom takvom događaju, najgoroj noćnoj mori za jednog epidemiologa, ujedno je i odličan primer društvene „trapavosti“ tokom napuštanja karantina u trenutku dok je pandemija bila u usponu. I dok se neke (američke) države naslepo odlučuju za otvaranje barova i kancelarija, a druge panično odustaju od mera otvaranja, svaka društvena interakcija je danas opterećena s milion neizrečenih tenzija. Jednostavno traženje da „odmah popijete piće“ postaje test prisnosti među prijateljima; liftovi, koji su već predisponirani za to da se stranci u njemu osećaju čudno jedni do drugih, sada su postali još bizarnije mesto za procenu da li je osoba „bezbedna ili ne“. Pošto se veruje da su mladi ljudi s asimptomatskim manifestacijama korone vodeći uzrok širenja virusa, (kada, usled veoma blagih simptoma takoreći nisu ni svesni da su “negde usput” bivali zaraženi), naše početne ideje o tome ko se ponaša bezbedno a ko ne više ne „drže vodu“: već je prošlo nekoliko meseci od početka karantina, a nošenje maske je preraslo u politički stav, u momentu kada veliki deo Sjedinjenih Država odlučno odmahuje, negirajući da virus predstavlja pretnju. Žurke i okupljanja su se već mesecima ranije, tokom perioda izolacije smatrali izvodljivim u „području virtuelnog“, da bi se sada ponovo premestile u realne prostore – restorane, recimo – od kojih je svaki, ili nemali broj njih, uspostavio neke “svoje” procedure i pravila ponašanja.

Bruklinski novinar i voditelj poznatog podkasta, Džodi Avirgan (Jodi Avirgan) kaže da je s bliskim ljudima u više navrata bio u situaciji da otpočinje razgovor o pandemiji. „Pokušao sam da sa grupom prijatelja povedem razgovor na tu temu, u stilu: ’Hej, baš bi bilo okej porazgovarati neposredno i otvoreno, jer je sada normalno pričati o rizicima s kojima se suočavamo, o izloženosti i ponašanju.’ [Moramo]… Biti okej s tim što je ovo postao uobičajeni deo gotovo svakog razgovora, posebno ako nekoga poznatog prvi put sretnete posle dosta vremena.”

Osećaj je nešto manje čudan jedino u prilikama kad ljudi imaju dobar povod da iznesu drugima šta misle. „Mislim da je roditeljima čija su deca (poput mojeg) u dnevnom boravku bilo lakše da kažu: ’Šta su se svi ostali dogovorili?’ Dogovori roditelja se uglavnom postižu preko onih koji su zaduženi za našu decu, ali kada to uradimo direktno sa drugom osobom (roditeljem) s kojom imate srdačne odnose, to je ipak malo direktnija stvar.”

Postoji termin za ono što Avirgan opisuje kao ’insinuacijsku anksioznost’. Tes Vilkinson-Rajan, profesorka prava i psihologije na Univerzitetu u Pensilvaniji koristi zajedničku analogiju da bi ilustrovala ovaj koncept. „Recite da neko pokušava da nešto proda drugoj osobi, bilo savet ili proizvod, a savetnik joj kaže: ‘Imam ovde sukob interesa u kojem se nalazim. Evo mojih saveta, ali trebalo bi da znate da moj savet odražava činjenicu da dajem sve od sebe, ali sam više plaćen ukoliko prihvatite ovaj savet’.“ Ispada da u nekim slučajevima takav stav i iskren nastup zapravo, povećavaju nivo saglasnosti i prihvatanja saveta. I mada je ovo kontraintuitivno, Vilkinson-Rajan kaže da osoba koja prihvata savet često „oseća strepnju zbog insinuacije da će je ta osoba (koja ih savetuje) biti percipirana kao nepouzdana“.

Direktna povezanost s trenutnom situacijom prouzrokovanom pandemijom bi se mogla dobro opisati jednom scenom: hodate ulicom s maskom koja vam visi oko vrata, a zatim je, po automatizmu, podižete preko nosa i lica u momentu kada neka druga osoba prolazi mimo vas. S jedne strane, to bi moglo pokazati da je poštujete, ali bi isto tako moglo i da, od strane druge osobe, bude shvaćeno kao insinuacija na njenu higijenu i zdravstvenu bezbednost. Nijedna opcija – bilo da se radi o spuštanju maske ili njenom podizanju – ne deluje baš dobro za onog koji tu odluku donosi.

„Jedna stvar koja pomaže u ovakvim slučajevima je sposobnost delegiranja nekog za svoje odluke, što je gotovo poput igranja uloge nekakvog društvenog aduta“, objašnjava Vilkinson-Rajan. Nije baš u međusobnoj suprotnosti reći da se ne možete družiti jer planirate da se uskoro vidite sa članom porodice koji je zdravstveno rizičan. “Teže je nekom direktno reći: “Samo imam osećaj kao da prečesto odlazite u park.”

Svakodnevno odmeravamo neposrednu društvenu cenu, nekog poziva (da prisustvujemo nekom društvenom događaju) uz apstraktnu mogućnost izlaganja sebe ili drugih koroni, koja bi se mogla osetiti ili kao obična prehlada ili vas, možda, može i ubiti. To je izbor koji izgleda lak – sve dok se ne ispostavi da to nije – a to je onaj (izbor) koji obični ljudi, uglavnom, nikada ne bi trebalo da prave.

‘Rajli’, njujorška video-producentkinja je još krajem prošle godine planirala grupno putovanje parova u Meksiko, zakazano za avgust ove godine, ali je na kraju odlučila da ga otkaže kada se ispostavilo da su slučajevi korone počeli ponovo da se pojavljuju u američkim državama koje su se naglo ponovo otvorile. Bilo je jasno da okupljanje desetak ljudi iz različitih područja SAD može biti nebezbedno, bez obzira na to šta je propisano njihovim lokalnim zdravstvenim preporukama i smernicama (ni ‘Rajli’ nije želela da bude imenovana upravo kako bi izbegla pomenutu ’društvenu trapavost’).

Jedna njena prijateljica je, međutim, nastavila potragu za nekim alternativnim rešenjem. „Slala je linkove do hotela u državama u kojima je broj slučajeva počeo naglo da raste, na mesta do kojih je nemoguće stići ni kada biste do njega vozili čitav jedan dan; samo se furiozno držala neke besmrtne ‘zombi’ iteracije te velike, tropske ture – koju smo planirali daleko pre nego što smo uopšte mogli da pojmimo šta nas čeka u narednoj 2020. godini”, rekla je Rajli.

Ona i njena prijateljica dotad nisu imale bilo kakav sukob, ali su njihovi suprotstavljeni pristupi po pitanju zdravstvene bezbednosti u vreme pandemije sada uzrokovali pritisak na njih. „Osećala sam se kao kreten. Bilo je teško jednostavno reći: „Ne želim da idem.“ Ko želi da ode na godišnji odmor gde vas čitavo vreme prosto muče krivica, anksioznost i nesigurnost? “ Sa druge strane, Rajli priznaje da je uzbuđenje njene prijateljice zbog putovanja verovatno posledica činjenice da je usled pandemije nedavno izgubila posao, i stoga je poželela nešto što bi joj ulilo tračak radosti. Želja za putovanjem sa prijateljima je, zapravo, savršeno ljudska reakcija kada ste četiri meseca van igre.

Vilkinson-Rajan ne krivi ljude koji se sramote na društvenim medijima zbog toga što javno proklamuju da nisu za držanje međusobne distance, ne odustajući od prisustvovanja događajima s većim brojem zvanica. “Zapravo, mislim da oni koji prave takve javno proklamovane izbore – a koji su sasvim u skladu s pravilima iz nadležnosti područja u kojem žive – svojevrsni odraz propusta lokalnih donosilaca odluka”, kaže ona. „Tim biznisima ne treba dozvoliti velika okupljanja. Firme se mogu smatrati odgovornima na način na koji pojedinci to ne mogu.”

U odsustvu nekog koherentnog federalnog plana na nivou čitave SAD, koji bi se efikasno nosio s rastućom pretnjom od korone, sve – doslovno sve što je važno, uključujući fizičku i ekonomsku sigurnost i budućnost građana – sada je određeno odlukama pojedinaca, i u njihovim je rukama. Ovde se lako može uočiti problem: U državama u kojima su brzo i naglo ukinuta ograničenja (donedavno nametnuta karantinom), uz ponovno otvaranje mesta na kojima se okuplja više osoba, kao što su ugostiteljski objekti koji se ponovo otvaraju – raste broj novih slučajeva infekcije i smrtnih ishoda.

Jedna stvar analogna ovoj zgodi, objašnjava Vilkinson-Rajan, jeste vožnja u pijanom stanju. „Jedna zaista rizična stvar po ostale učesnike u saobraćaju, i zato ne dozvolimo ljudima da to rade. Odista je apartna takva situacija, u kojoj vam je dozvoljeno da stvarate ogromne rizike po druge, dok, sa druge strane, vama – kao, recimo, pripitom pojedincu – deluje kao “razumna” primisao da su rizici u saobraćaju mali samo zato što, eto, možete sesti za volan pijani, misleći da vam je time dopušteno da vozite.”

A nije baš ni da su ekonomije u tim naglo otvorenim regionima SAD odjednom krenule uzlaznom putanjom. „Uspeli smo da oborimo našu ekonomiju [i] ubrzamo nezaposlenost a nismo uspeli da stavimo pod kontrolu taj prokleti virus“, rekao je Džef Šaman sa univeriteta Kolumbija, čija je struka vezana za pravljenje modela zaraznih bolesti. Obični ljudi su prepušteni haosu prilikom svake svoje rezervacije restorana, poslovne odluke ili poziva na zabavu, koji su tokom pandemije prerasli u prave male drame. Rezultat je, u suštini, anarhija.

Privatna preduzeća poput restorana i frizerskih salona sada su postala ideološka „ratna zona“, Ovakvi trenuci imali su potencijal da postanu nacionalne vesti, često u obliku “ljutitih gospođa „Karen“, uhvaćenih na video-snimku kako, recimo, besne na radnike javnih službi zbog nužne potrebe da nose masku. Neki se namerno iskašljvaju na barmene ili provociraju tuče nakon što je od njih zatraženo da nose masku, kao i da se pridržavaju razmaka od barem dva metra razdaljine… “čak” i kada se zna da je jedan jedini ponovo otvoreni bar u Mičigenu povezan sa više od 100 novih slučajeva Kovida-19.

U Los Anđelesu je krajem prošlog meseca jedan meksički restoran dobrovoljno zatvorio svoja vrata kako bi svom osoblju obezbedio potreban odmor i zonu komfora od stalnog uznemiravanja gostiju. Hugo’s Tacos najavio je da će privremeno zatvoriti svoja dva tako-štanda nakon što su radnici u više navrata bivali verbalno provocirani i vređani i, čak, u jednom slučaju, polivani pićem.

Suvlasnik Bill Kohne rekao je da su pritužbe na nesavesne kupce počele tek nakon Dana sećanja (Memorial Day), “kada se činilo da je puno njih naprasno odbacilo ono što je do pre neki dan prihvatalo za normu, naime, tokom perioda kada su se pridržavali mera izolacije koja je trajala nekoliko nedelja (ili meseci)”, kaže on. Jednog junskog dana je zamolio svog upravnika objekta da provede neko vreme u osmatranju tako-štanda, i za samo sat vremena video je pet konfrontacija. „Terali su inat, upućujući mu pogrdna imena, odstupajući unazad dva metra nakon što im je rečeno da stave masku, obično govoreći nešto tipa: „Vidi. Ja sam na javnom mestu, na trotoaru, i sad mi ne možeš ništa.”

Bil kaže da je, iako ih još uvek plaća, dao zaposlenima dve nedelje odmora „kako bi svi imali malo vremena da odahnu i ostanu kod kuće sa svojim porodicama. Naše osoblje je već podložno ovakvom ponašanju i ljutnji mušterija.”

„Javno zdravstvo nije politička stvar“, kaže Kone. „Ono postaje simbol onoga u šta verujete ili koga podržavate, a nije ništa od toga. To je do nas: Ovde živimo u državi sa dobrim vođstvom, ali oni to ne mogu da izguraju sami. To je problem na nacionalnom nivou, i potrebno mu je nacionalno rešenje.”

Ako sada uđete u posao i komunicirate sa zaposlenima, osećaj je čudniji nego ikad, dok i kupci i radnici neprekidno spekulišu o bezbednosnim navikama “onih drugih”, a sada je to preraslo i u politički stav. Rebeka Dženings, novinarka koja je potpisala ovu priču na kraju dodaje da joj je “Krajem juna u frizerskom salonu u Aleksandriji u Virdžinij stilista s maskom na licu izmerio telesnu temperaturu i potom dao jedan formular da ga potpišem pre nego što sam i sela na stolicu. Noć pre toga nas je restoran koji smo rezervisali moji roditelji i ja smestio za sto koji se nalazi u zatvorenom prostoru, a ne u bašti. Preleteli smo preko nelagodnih pogleda koji su nam bili upućeni s ostalih stolova u sali – sali koju smo u tom trenutku delili sa još najmanje desetak drugih gostiju; međutim, kada mi je do ušiju doprla poznata pesma – koja je bila siguran znak da se ovde slavio nečiji rođendan – svi mi prisutni, svako pomalo zagrejan svojim vinom i ovim krhkim dokazom normalnog života – pridružili smo se u njenom pevanju. Svako mesto nalik ovom bilo je pojednako bizarno kao i ona druga, ali iz potpuno drugih razloga.”

Ne bi trebalo na sebe preuzimati teret odgovornosti za donošenje odluka čije su posledice doslovce pitanje života ili smrti, posledice koje su za nas možda nevidljive, iako su i te kako prisutne. „Smešno je to“, suvo se nasmešio Avirgan, „Učenje uspostavljanja granica između vas i okoline, što je verovatno dobra životna lekcija. Ali je, ujedno, sam način da se to nauči prilično us_an.”

 

(Rebeka Dženings prati popularnu i internet kulturu u rubrici ‘The Goods’ na portalu Vox)

NYMag

 

U prolazu:

39 of the best podcasts for curious minds

Opinion: Why you find it so hard to resist taking bad advice

The Best Podcasts of the Year (So Far)

Indie Wire: The 50 Best Podcast Episodes of 2020 (So Far)

L’été comme jamais

Zašto se korporativni sporovi u Kini još uvek vrte oko pečata

Ko kontroliše upotrebu pečata – kontroliše i kompaniju, barem kada je o Kini reč. Tekst donosi štampano izdanje magazina The Economist.

The Economist

Kina se nalazi u prvim linijama najnovijih tehnoloških proboja, od softvera za prepoznavanje lica do 5G mreže. Brojne kineske firme se, međutim, oslanjaju na nešto što datira iz ranijih vremena: tvrd, solidan pečat, na kojem je obično ugraviran naziv firme; obično se, poput svakog drugog pečata, pritisne o jastuče sa grimiznim mastilom da bi se potom utisnuo na važna dokumenta.

Pečatiranje se smatra nivoom autoritativnijim od pukog potpisa. I dalje opstajuća tradicija stara dva milenijuma može se naoko činiti čudnom. U Kini, međutim, onaj ko kontroliše njegovu upotrebu, kontroliše i samu kompaniju.

Razmotrite tri aktuelna stanja pometnje (od one vrste koji bi obično nastajali sučeljavanjem različitih pogleda). Upravni odbor preduzeća ‘Arm China’, kinesko-japanskog zajedničkog preduzeća za dizajn čipova u vlasništvu japanske SoftBanke je 4. juna glasao za uklanjanje svog šefa, Alena Vua. Uz samo jednu kvaku: Gospodin Vu je odbio da ode. Budući da još uvek drži pečat, nastavio je da deluje u ime ovog preduzeća, zapretivši da će pravnim postupcima odbraniti svoju poziciju. Sedmicu kasnije je Bitmain, koji pravi računare za rudarenje bitkoina objavio da je svoj stari pečat zamenio novim. Izgledali su gotovo identično: Bitmain-ovo kinesko ime u crvenom krugu oko zvezde: osim što je imao novi serijski broj. Bilo je to, ipak, sasvim dovoljno za ukazivanje na to da je jedan od koosnivača upletenih u ovaj konflikt, Majkri Žan (Micree Zhan), sada odneo prevagu.

Najčudnija nedavna „pečatna situacija“ se dogodila u aprilu. Li Guokving, svrgnuti koosnivač kompanije Dangdang, nekada popularne platforme za e-trgovinu je provalio u njeno sedište i, u pokušaju da preuzme kompaniju, uklonio desetine njenih zvaničnih pečata (izuzev glavnog, drugi se koriste za overavanja ugovora i oporezivanje primanja). Dangdang je proglasio oduzete pečate nevažećima. Ali, 13. juna je objavljeno da je policija oslobodila Lija od krivice i bilo kakve sumnje počinjenje prestupa, podrazumevajući da su, zasad, pečati – njegovi.

Pečati su figurirali u poslovnim konfliktima i na drugim mestima. Ruska policija je 2007. godine oduzela pečate investicionoj firmi  Ermitaž, koja je dotad bila u vlasništvu Bila Braudera (Bill Browder), svojevremeno proteranog iz te zemlje, iskoristivši ove pečate za ponovnu registraciju njegovih kompanija pod tuđim imenima. Rusija je, međutim, 2015. eliminisala potrebu za kompanijskim pečatima. U Japanu i Južnoj Koreji, gde se pečati još uvek koriste, trvenja oko njih predstavljaju retku pojavu.

U kineskom poslovnom svetu, kao i svuda uostalom, u kojem su „laktašenje“ i beskrupuloznost ponekad “nužni”, pečati su i dalje prilično uobičajena pojava – baš kao i „raznolikost“ načina njihove upotrebe: ti “načini” i sučeljavanja unutar kompanija su toliko brojna i uglavnom nikad prijavljivana. A menadžeri ponekad zloupotrebljavaju pečate radi sklapanja neki “sporednih” ugovora. Tužbe za povrat štete mogu se nastaviti, kaže Erik Karlson (Eric Carlson) iz advokatske firme Covington & Burling, pa se mnogi slučajevi rešavaju vansudskim putem. Ipak, napominje on, tehnologija ide u korak s tradicijom. Kina počinje da uvodi elektronske pečate koje je lakše nadgledati – a takođe i skinuti sa strana koje su oštećene.

 

Ovaj se članak pojavio u štampanom izdanju magazina The Economist u biznis-rubrici, pod naslovom „Pečatiranje i prevare“

Ben Lam, znatiželja kao pokretač inovacija

Negovanje radoznalosti je ono što pokreće inovaciju, tvrdi osnivač i izvršni direktor startapa ‘Hajperdžajent’ (Hypergiant).  On radi isključivo vođen svojom bezgraničnom željom za znanjem, koju smatra ključem svog poslovnog uspeha.

Radoznalost pokreće inovacije. Ona je podsticaj, impuls za traženje „prave misli“, pronalaženje rešenja, traženje novih mogućnosti ili izgaranja na putu inovativnosti da biste videli šta se dešava iza sledećeg ugla. Vođen mahom neprekidnom potragom, pokretanom znatiželjom, ‘SpaceX’ Ilona Maska je upravo postao prva privatna kompanija koja je svemirskim brodom poslala ljude na Međunarodnu svemirsku stanicu, utirući put kosmičkom turizmu koji postaje stvarnost već za naših života.

Mozak kojim je “razmišljao” SpaceX pripada Benu Lamu: veštačka inteligencija koju je proizveo za ovaj brod za sada je bez premca. Kada je reč o inteligentnom funkcionisanju ovako složenih sistema, njegovi AI moduli obiluju hiper-inovativnim rešenjima.

Prema Mariju Liviju, astrofizičaru i autoru knjige „Why?“ postoje dve vrste radoznalosti. Tokom svog nastupa na podkastu „Knowledge@Wharton“ 2017. godine Livio je izjavio da „Postoji perceptivna radoznalost: ona radoznalost koju osećamo kad nas nešto iznenadi ili kada nešto nije u skladu sa onim što znamo ili mislimo da znamo. To je ono što svi donekle osećamo kao stanje nekakve neprijatnosti… S druge strane, postoji epistemiološka radoznalost, ona koja u znanju pronalazi zadovoljstvo čisto znanja radi, a što je ugodno stanje povezano sa iščekivanjem nagrade, odnosno, postignuća kojim nas radoznalost nagrađuje. To je nivo naših znanja. I to je ono što pokreće sva naučna istraživanja, što pokreće nastanak brojnih umetničkih dela. Znatiželja pokreće obrazovanje i slične oblasti ljudskog duha.”

Ni manje ni više nego Albert Ajnštajn je na veoma sličan način sažeo svoje viđenje ljudske znatiželje:  “Nemam nekih posebnih talenata. Samo sam strastveno radoznao.”

Radoznalost i preduzetništvo

Tokom karijere Bena Lama, generalnog direktora i osnivača Hajperdžajenta, upravo je znatiželja bila ona pokretačka snaga koja ga je dovela do ogromnog uspeha u više različitih disciplina.

Lam je kao dete često putovao u Afriku sa porodicom, pa je još u ranom detinjstvu imao prilike da vidi koliko su krupni kontrasti i razlike u načinu  življenja stanovnika Crnog kontinenta nasuprot, recimo, životnom stilu stanovnika jednog predgrađa u Teksasu, gde je odrastao. Video je da svet funcioniše na brojne i mnogostruke načine, i da se u tim razlikama nalaze skrivene, još neuočene mogućnosti. To ga je nagnalo da dovede u pitanje one stvari koje je većina ljudi, i njegovih sunarodnika, prihvatila, preispitujući ujedno i sopstvene misli i pretpostavke.

Samo-istraživanje, postavljanje pitanja deo su opažajne radoznalosti, nešto što mnogi od nas gube kako postajemo stabilniji i utemeljeniji u svoje životne odluke. Ipak, po Lamu, upravo je  samoistraživanje dovelo do ranih uspeha u vidu ličnog napretka; Postao je bolji student, bolji prijatelj i bolji u predstavljanju svojih ideja.

Sada, sa pet snažnih startup kompanija koje su u igri s velikim poslovnim sistemima, Lam kreće u svoju najambiciozniju startapersku kompaniju, Hypergiant, savremenu organizaciju po principu Stark Industries (Hauard i Toni Stark su poklonicima pop-kulture dobro znani likovi iz Marvelovih stripova i filmova). Ova firma opslužuje Ilonovu kosmo-kompaniju naprednim AI rešenjima, autonomnim satelitskim komandnim i kontrolnim sistemima, „Intergalaktičkim internetom“, prostorom inspirisanim kacigom nalik Marvelovom Ajronmenu, bioreaktorom pokretanim veštačkom inteligencijom, i koji emitovani ugljen-dioksid u kosmičkom brodu (ili na Zemlji) pretvara u hranu za alge, i još mnogo toga.

Bioreaktor algi koristi se za uzgajanje mikro ili makro algi. Alge se mogu uzgajati u svrhu proizvodnje biomase (kao u kultivatoru morske trave), prečišćavanju otpadnih voda, fiksiranju CO2 ili filtriranju akvarijuma / ribnjaka u obliku pilinga alge. Bioreaktori algi se u dizajnu uveliko razlikuju, šire se uglavnom u dve kategorije: otvoreni i zatvoreni reaktori.

Otvoreni reaktori su izloženi atmosferi dok su zatvoreni reaktori, koji se obično nazivaju fotobioreaktori, u različitoj meri izolovani od atmosfere.

Konkretno, bioreaktori algi mogu se koristiti za proizvodnju goriva kao što su biodizel i bioetanol, za proizvodnju hrane za životinje ili za smanjenje zagađivača kao što su oksidi azota, posebno kao zagađivači atmosfere, i CO2 u dimnim gasovima elektrana.

U osnovi, ova vrsta bioreaktora zasniva se na fotosintetskoj reakciji koju izvode same alge koje sadrže hlorofil koristeći rastvoreni ugljen-dioksid i energiju sunčeve svetlosti. Ugljen-dioksid se raspršuje u reaktorsku tečnost da bi bio dostupan algama. Bioreaktor mora biti napravljen od prozirnog materijala. Alge su fotoautotrofni organizmi koji vrše fotosintezu do kiseonika, i zato je njihova uloga u budućem procesiranju CO2 od kritične važnosti.

Za većinu ljudi, ove inovacije zvuče kao da su neposredno preuzete iz nekog naučno-fantastičnog filma, uz stripovski slogan, „Tommorowing Today“ („Sutrašnjica, već danas“), i Lamom na čelu projekta sa nečim takvim na glavi (marvelovska mašta preslikana u realnost: potpuno novi koncept kaciga, koje su se mogle uočiti na astronautima u kabini Spacex-a tokom nedavnog lansiranja). Ove inovacije su prirodni ishodi potekli iz kulture podsticanja strasne potrage, ponikle iz radoznalosti, one koja je pustila korene u svim oblastima života i rada.

Um početnika i prazna tabla

Šošin (Shoshin), takođe poznat kao „um početnika“, koncept je koji potiče iz zen-budizma i odnosi se na nedostatak predrasuda ili unapred stečenih sudova o nekoj temi. Ta otvorenost za nove pojmove je nešto što deca prirodno poseduju: ona iskazuju radoznalost za sve što rade; ona su savršeno otelotvorenje „uma početnika“ odnosno „još neispisane table“, jer još uvek nisu oštećeni ili inhibirani predrasudama, pretpostavkama ili istorijskim kontekstom, koji tako često raspršuju pravi smisao onoga što biva promatrano.

Vežbanje ulaska u „um početnika“, zapravo u prazan um i njegovu „čistu tablu“ na kojoj još ništa nije ispisano, takođe znači da čak i onda kada znamo dovoljno o ​​nekoj temi da bismo sebe smatrali stručnjakom u toj oblasti, neprekidno učimo nove i korisne stvari; one bi u svakom trenutku mogle stvoriti ‘plimni talas’ koji pokreće ono u šta verujemo na neku drugu tačku, menjajući tako i naša saznanja – a time i nas same.

Sam Ben praktikuje Shoshin tokom rada na svim svojim stvarima, idejama i proizvodima, učeći kroz upotrebu svoje duboke znatiželje, da poput detinjeg uma plahovito i intuitivno dospe do novih oblasti a onda se i priupita: “A zašto?”. Pitanje „zašto“ je uvek glavno i prvo u fokusu, bilo da se postavlja pri donošenju specifičnih poslovnih odluka, kada je potrebno utisnuti smislenost odlukama, ili, recimo, „zašto“ ne postoji odgovarajući propis koji bi pratio određene inovacije, ili „zašto“ postoji potreba za određenim alatom i sredstvima pri kreiranju proizvoda. Postavljanje ovih pitanja i večito jednog novog „zašto“, uvek i iznova, jedna je od Lamovih ključnih aktivnosti kojim neguje lične i poslovne stavove.

Rođen za preduzetnika

Iskustvo stečeno susretima s ogromnim spektrom kultura i običaja širom sveta podarili su mu percepciju gledanja na stvari na način koji se razlikuje od percepcije većine, oslobađajući instinktivnu sposobnost da uoči tržišne mogućnosti. Ben veruje da je neobično važno sagledati različite običaje, kulture i ideje kako biste bili sigurni da ćete uspeti u sagledavanju što više strana svake situacije, i tako uočiti mogućnosti tamo gde ih drugi ne vide.

Kao neko s prirodnom sklonošću za preispitivanjem utvrđenih normi, Benov preduzetni duh nije bio samo put već  i njegova sudbina. Kako sam kaže, „uistinu verujem da se preduzetnici rađaju i da se preduzetnik ne može postati naknadnim naporima. Čini mi se da sam oduvek bio predodređen da to postanem.“ Kao srednjoškolac bi prilično brzo napuštao svaki posao, ili se u njih ne bi uklapao, pa je odlučio da svoju prvu kompaniju pokrene sa svojim profesorom na fakultetu, još kao junior (brucoš) na koledžu. Sada, kada je trenutno preokupiran svojim petim startapom, a nakon četiri uspešna (od kojih su tri i prodata kompanijama javno listiranim na svetskim berzama), onda bi se sa izvesnošću moglo reći da mu je preduzetništvo u krvi.

Počinjući nanovo i nanovo

I mada njegova karijerna putanja može delovati “neadekvatno” ili „pogrešno” ako se uporedi s uobičajenim načinima za napredovanje, njegovo oslanjanje na svoju znatiželju i fluidno razmišljanje podrazumeva da je stalno inspirisan pomeranjem svoje percepcije i zapažanja o svetu, okruženju i kako “sve to“ u njemu funkcioniše. „Svaki put kada iznova krenem,“ objašnjava on, „radim to kao neko ko u glavi ima ‘praznu tablu’, gledajući na svet „očima početnika“, uvek se iznova pitajući kako to želim da vidim svet oko sebe. Rado i često volim da kažem da je jedna od mojih ‘supersila’ to što rado pristajem na stav „novajlije koji priznaje da ne zna“, što je u ovom svetu čudno. Sasvim se lepo osećam u vezi toga, kada sebi kažem da ne znam ili da ne razumem nešto, sa ciljem da budem otvoren i nastavim da učim.“

Ta nazovimo je „ranjivost“, odnosno „prepuštenost radoznalosti“ omogućila mu je da postane otvoren za nove uvide i da mu njegovi vršnjaci, njegove kolege i zaposleni, stručnjaci, prijatelji i svet budu neprekidan izvor uvida u nešto što bi ga moglo podučiti, a u vezi raznih, praktično svih zamislivih tema. Lam upražnjava tu „praznu tablu“ tako što se nikad ne plaši da započne iznova, i otvoren je da mu se pokažu drugi načini. To se manifestuje kroz još jedan princip budizma koji Lam nastoji da primeni u poslu i privatno, a to je nedostatak posesivne vezanosti za bilo koju od svojih ideja.

On se priseća jedne replike iz filma “Vrelina” (The Heat) kojeg je gledao kao dete, a u kojem se Robert De Niro poetski izražava na temu kako se postaviti tokom poslovanja pod pritiskom: “Trebalo bi da ste u stanju da se udaljite od bilo čega za manje od 30 sekundi ukoliko osetite ‘vrelinu’ koja nailazi” (“You should be able to walk away from anything in less than 30 seconds if you feel the heat coming on”); fraza je to koja označava da je u odsudnim trenucima nužno odmaći se brzo i nakratko od nekog problema ili velike ideje, kako bi se ona sagledala bez suvišnih emocija, uznemirenosti, uzbuđenja, besa ili egzaltiranosti.

Ben, doduše, nije ni u kakvom bekstvu od zakona, niko mu ne ‘podiže temperaturu’, kao u „Vrelini“: pa ipak, njegova vežba nesvrstavanja i “neprijanjanja”, tako što ne stvara previše veza s bilo kojom idejom, znači da može preusmeriti načine i smerove razmišljanja kada mu one predoče neverovatne ali utemeljene dokaze – a koji su do tog trenutka bili u suprotnosti s onim u šta je verovao da je istina. Sposobnost prihvatanja sopstvene zablude u kojoj smo bili do pre par trenutaka, a koja dolazi sa radoznalim umom, takođe propagira duh hrabrosti i neustrašivosti.

Neustrašivost kroz radoznalost

Sa godinama i usput sticanom mudrošću, dolazi do verovanja-samouverenosti „da smo već smislili sve stvari i postavili ih na svoje mesto“. Taj osećaj sigurnosti obično umanjuje našu radoznalost o načinima kako stvari funkcionišu ili bi mogle još bolje funkcionisati. Radoznalost je delom biološki odgovor na – strah. Imati spremnost da se upitate o stvarima koje ne znate ili ne razumete u potpunosti može biti neki vid hrabrosti. Za Lama, taj strah, odnosno oprez i bojazan u primeni novih još neisprobanih rešenja ga inspirišu da traži dublje odgovore, da sebe gurne u ta područja „nelagodnosti“ i voljno se upusti u, recimo, neke teže poslovne razgovore ili u delikatnu komunikaciju.

„Negovati znatiželjni način razmišljanja znači živeti sa prijatnom količinom opreza i stvaralačke strepnje. Verujem da radoznalost živi negde u prostoru između strepnje i čuda.“

Lamova sposobnost da živi u delimičnoj „bojazni“ i „poželjnoj strepnji“ od nepoznate teritorije inovacija, sposoban da uživa u onome što je čudno ili nepoznato, uravnotežujući svoja uočavanja sa svojom radoznalošću kao željom za saznanjem – sve to je moćno potencijalno sredstvo za jednog preduzetnika, sredstvo koje smatra jednim od najvažnijih aspekata svog uspeha u karijeri.

Ništa nije bez svojih granica

Lam jednoga dana može zaroniti duboko u „drevne vanzemaljce“, a već narednog u vrhunska istraživanja na području nano-tehnologija. Provešće čitav dan učeći o NASA-inim planovima za pravljenje uslova pogodnih za život u lunarnoj bazi, da bi se sutradan sasvim udubio u teoriju o načinima na koje u Škotskoj nastoje da zemlju oštećenu čovekovim delovanjem ponovo vrate u prirodno, prvobitno nekultivisano stanje, uz ponovno unošenje onih divljih vrsta koje su po dolasku čoveka nestale sa svojih staništa. Poznavanje puno stvari i uvid u mnoštvo informacija doprinosi dodatnom razbuktavanju znatiželje. Tada je moguće postavljati pitanja koja se, primera radi, tiču načina na koji u mesečevim bazama možemo gajiti osećaj za svet divljine (radoznalost u vezi škotskih rešenja za regeneraciju tla, koje bi se barem donekle mogli primeniti na Mesecu). Ili, recimo, kako da koristimo nanotehnologiju da bismo razvili ideju o drevnim vanzemaljcima na Zemlji?

Njegova neutoljiva radoznalost znači da nikad ne prestaje da uči i prihvata nove ideje. Lam veruje da bi inspiraciju trebalo crpeti iz što više izvora. Potraga za znanjima nikada ne biva zadovoljena; stoga on zdušno upija nebrojene dokumentarne i naučno-fantastične filmove, ali i “nefantastičnu literaturu” (naučnu i dokumentarističku), baš kao i umetnost, filozofiju, muziku ili pop-kulturu. Neki od vizionara kojima je posebno privučen je Matti Suuronen, čovek koji je tvorio ‘Futuro’ kuće, ili fotograf Dejvida Jeroua (David Yarrow), koji stvara neke kompleksne i „pomerene“ svetove.

“Zaista me privlači ta neka estetska perspektiva”, potvrđuje Ben. „Smatram da je rad Kanye Westa izuzetno zanimljiv i da zapanjuje svojom raznolikošću i porivima iz kojih nastaje (za svoj brend sportske obuće, Kanye upotrebljava tehnologiju kojom se ugljen-dioksid pretvara u komponente od kojih se prave đonovi patika). Ali me, isto tako, veoma intrigiraju i radovi ljudi kao što je Mario Livio, koji ispituje kako i zašto čovečanstvo funkcioniše baš na ovakav način, a ne na neki drukčiji.”

Podsticati znatiželju uma

Iako je nesumnjivo da je znatiželja njegova pokretačka snaga, on jasno uočava da nije u stanju da u jednom dahu osmisli sve ideje potrebne za izgradnju jedne uspešne kompanije. Benu je negovanje radoznalosti u poslu, na radnom mestu, najvažnija stvar; Oslanja se na tim ljudi kojima je okružen, a koji su takođe ne manje pametni, znatiželjni i sposobni za pružanje novih uvida u svet. Da bi se gajila takva znatiželja, on aktivno podstiče svoje kolege i prijatelje da se uključe i istraju u svojim poslovnim i kreatorskim strastima. Hypergiant često zapošljava one koji imaju šta da kažu, “dobro misleće jedinke”, aktivno ohrabrujući njihovu predanost određenoj strategiji ili toku delovanja, obično onom koji je potencijalno rizičan. Ideja je stvoriti što veći pul novih i dobrih ideja, priča, verovanja i uvida, koji će prirodno podstaći znatiželju: ono „zašto“ i „kako“ te ideje utiču na njihov rad. Stvaranjem radnog prostora u kojem kancelarije i radna mesta više nisu odeljeni zidovima, čak ni paravanima, omogućava se vizuelni simbol slobodnog protoka novih zamisli, a kompanija unosi u prostor razne stvari nastale ovakvom kulturom rada i saradnje, uz saznanje da će presek tih ideja rezultirati nečim novim: inovacijama; ili, ako ništa drugo, još više osnažujući inovativan način razmišljanja.

Vreme provedeno u traganju podstaknutom radoznalošću, uz otvorenost za prijem nadahnuća i novih ideja iz bilo kojeg da su izvora – uvezanih sa sposobnošću da se usled te otvorenosti ostane delimično „ranjiv“ ali  i empatičan predvodnik – sve je to podstaklo njegov uspeh u približavanju budućnosti ka današnjici. Još samo ostaje pitanje kuda će vas odvesti vaša znatiželja.

Teksaški startup Hypergiant Industries nedavno je predstavio inovativni uređaj koji bi mogao postati vrlo korisno sredstvo u našoj borbi protiv klimatskih promena – bioreaktor zasnovan na algama. Bioreaktor Eos, kako se ovaj uređaj naziva, koristi alge uzgajane uz pomoć veštačke inteligencije za uklanjanje ugljen-dioksida iz atmosfere i prečišćavanje vazduha. On bi u bliskoj budućnosti trebalo da bude instaliran i na Međunarodnoj svemirskoj stanici, baš kao i u svim kosmičkim letelicama SpaceX. NASA je odabrala Hypergiant kao ekskluzivnog proizvođača/dobavljača ove tehnologije, uz dalje usavršavanje kako bi se u bliskoj budućnosti odmah primenila u prvim lunarnim bazama. Eos je u stanju da “proguta” odnosno apsorbuje CO2 iz atmosfere 400 puta većom brzinom od drveća.

Sarah Austin, Entrepreneur.com

 

Srodni linkovi:

The ‘Why’ Behind Asking Why: The Science of Curiosity

ResearchGate: CO2 free bioreactor – what are some ways to remove CO2?

Understanding the Role of Dissolved O2 & CO2 on Cell Culture in Bioreactors

Bioreactor for Mars Converts CO2 into Organic Building Blocks

The Machine That Uses Algae to Eat Carbon Dioxide

This ‘personal carbon sequestration’ device uses algae to remove CO2 from the air

Is carbon capture technology our best bet to prevent climate catastrophe?

Kanye West’s yeezy sneaker will be made using algae in new ‘seed to sole’ concept

Empatija kao motor inovativnog poslovanja

Empatija, a ne metrika, imaju snagu da podstaknu kretanje dobrih ideja u pravom smeru. Za magazin ‘The Entrepreneur’ govori Idris Sandu.

Iddris Sandu

Arhitektonski tehnolog i bivši „klinac“ koji se nekada bavio programerstvom u Guglu, Iddris Sandu, govori za poslovni magazin-portal The Entrepreneur o važnosti intuicije u donošenju odluka.

U vremenu koje je još uvek pod uticajem pandemije, uz rastuće društvene nejednakosti i buran globalni politički pejzaž, jedna bolja budućnost bi se već mogla uočiti nad horizontom, ali samo ukoliko budemo voljni da gledamo, osećamo i radimo na drukčiji način. Promena neće „doći“; ona je već ovde. Ona je, takođe, i zahtev sveta u kojem živimo. I to već duže vreme.

Preduzetništvo i poslovni modeli zasnovani na empatiji deo su ovog budućeg odgovora, tačnije, korekcije onoga što je bilo naše dosadašnje uobičajeno poslovanje. Ulažući se u emocije, osećanja drugih ljudi, ali i u nedostatke i neprilike našeg sveta, u stanju smo da stvorimo mogućnosti koje neguju višestruka rešenja i kolaboracije što daleko prevazilaze tradicionalne hiper-fokusirane strategije rasta, koje, pak, rezultiraju ili nekim nestručnim rešenjima, ili dovode do toga da tim „pregori“ pri rešavanju stvari na tradicionalan način.

Kada  u naše poslovne odluke krenemo da ulažemo empatiju, to nas primorava da budemo prisutniji i pažljiviji. Zauzvrat, ova povećana pažnja deluje poput efekta talasa. Naše akcije više nisu samo sredstvo za postizanje konačnog rezultata već, umesto toga, postaju dijalog u cilju dostignuća, razumevanja istih i promena koje bi ta dostignuća mogla postići. Uspeh nije toliko definisan pukim nizom brojeva koliko kao kulturni pomak i pozitivan doprinos društvu. Taj pomak ima snagu da se desi nakon novog talasa preduzetničkog procesa – ako budemo posvećeni vođenju poslovanja i stvaranju proizvoda/usluge kroz – empatiju.

Naša sposobnost da uđemo u iskustvo druge osobe ili zajednice i pokušamo da osetimo probleme i izazove sa kojima se susreću je put ka razvoju i širenju budućih tehnologija.

Nedostatak razumevanja i iskustava u procesu poslovanja ili, još gore, neshvatanje značaja ili njihove vrednosti, zadržava i preduzetništvo a i napredak u celini. „Ovo je generacija u kojoj vidimo da ljudi brinu jedni o drugima više nego ikad ranije“, objašnjava Iddris Sandu, vodeći arhitektonski tehnolog koji je započeo kodiranje u Guglu sa samo 13 godina. I u tome leži problem, kaže on, dodajući da „Pojedinci brinu o ljudima dok korporacije i kompanije to baš i nisu u stanju.“

Jer, mnoga preduzeća opsednuta kvartalnim brojkama ignorišu ljude koji ih predstavljaju. “Zastupanje (neke kompanije) je jednostavno omogućavanje vašeg pristupa njenim platformama, koje nisu stvorene “tek tako”, samo za vas ili bilo koga pojedinačno, već postoje od samog početka (osnivanja firme)”, kaže Sandu (23), osnivač ethosDNA. „Borim se za različita mišljenja, za to da budem prepoznat u nečemu što, tehnički, ne treba da me uključi od samog početka, tradicionalno etablirane poslovne baze (kao što je to slučaj u tradicionalnoj kompanijskoj strukturi)“. Sada je, više nego ikada, primetan ovaj prekid sa klasičnim pristupom poslovanju.

Sandu važi za jednog od najdarovitijih futurista našeg vremena, pošto je u Beloj kući dobio nagradu za svoja dostignuća pre 15 godina još kao tinejdžer nakon stažiranja u Lokid-Martinu a pre toga godinu dana u Boingu. I, dok su se mnogi srednjoškolci po pravilu provodili (što je, uostalom, i potpuno normalno generacijsko obeležje), Sandu je kasniju fazu svojih tinejdžerskih godina proveo razvijajući STEM programe u Los Anđelesu, usput kreirajući algoritme za Instagram.

Sandu objašnjava da su empatija i duhovnost uvek vodeća snaga u njegovim nastojanjima koje su ga, na kraju, dovele do pokretanja SpatiaLABS-a, imerzivne kreativne agencije koja je poznata po svojim široko poznatim saradnjama, uključujući nedavnu inicijativu Fejsbuka i Lebrona Džejmsa „I Promise School for Black History Month“ (Obećavam školu u kojoj će se jedan mesec govoriti o afro-američkoj istoriji“).

„Brojke ne lažu“, nastavlja Sandu, s obzirom na važnost intuicije u donošenju odluka. „Ali vrednost brojeva fluktuira, i to ljudi ne razumeju.“ Drukčije rečeno, oslanjajući se samo na podatke, brojeve i metriku u sticanju okvira-predstave i donošenje odluka vas neminovno otuđuju od ljudskosti, tako suštinski svojstvene vašem (i svačijem) radu.

Instinkt „iz stomaka“ je lepo i nedovoljno korišćeno sredstvo prisutno u svima nama. Intuicija je možda nama najbliža stvar za postizanje „čarolije“, a uspeh se često može pripisati tome koliko mnogo i koliko često smo spremni da se na nju oslonimo i poslušamo je, čak i onda kada, možda, ponekad ta intuicija nije u skladu s onim što  vas drugi savetuju. I baš kao što empatija doprinosi jednom dubljem nivou razumevanja, a saosećanje poslovanju ili razvijanju proizvoda, tako intuicija pruža uvid i smernice specifične za iskustvo u procesu kreiranja proizvoda.

“Preduzetnici žele da prouče metriku i stave u zapećak glavnu tačku duhovnosti”, naglašava Sandu. „Samim tim, ograničavate svoje unutrašnje vrednosti, onda kada ne dozvolite da u vama ‘proradi’ empatija.”

Moramo biti u stanju da postojimo u prostoru u kojem se nalazimo, da smo duhom prisutni u njemu pred onima koji nas gledaju i slušaju, da sebi dozvolimo nešto vremena kako bismo u kreiranju usluge ili proizvoda zaista osetili koji su to „mentalni i emocionalni molekuli“ – kakva to “hemija” neprekidno vibrira unutar ovog prostora, i iz te formule za nastanak vašeg proizvoda aktivno delujemo i primenimo ih na unapređenju tog poslovno-stvaralačkog iskustva. Upravo tu postoji veza; ona koja povezuje empatiju i preduzetništvo.

Naš svet, kako se čini, pati od nepreglednog niza problema, neravnoteža i nepravdi koje su predugo bivale zanemarene, a glas onih koji su njima najviše pogođeni se mora čuti da bismo ih razumeli. I oni moraju biti deo dijaloga. I to je, između ostalog, razlog što moramo biti ne samo spremni na prilagođavanje i promene svojih poslovnih i ličnih filozofija, već da to svi činimo, odmah i bez oklevanja, uz postojanu doslednost kako bismo izneli jednu istinsku, stvarnu promenu.

Od ideje do prototipa, a potom i do upražnjavanja te prakse, pa sve do predstavljanja i prodaje konačnog proizvoda – ovo je poslovno ‘putovanje’ dosad  slepo praćeno dobro utabanom stazom. Međutim, postojanje empatije i način na koji funkcioniše u nama i ohrabruje nas da se osvrnemo i pogledamo oko sebe jednu širu sliku, obogaćujući filozofiju na kojoj počivaju sve odluke koje se dešavaju tokom radno-poslovnih procesa. A ako je empatija temelj na kojem se pravi jedan zdrav put, onda je ona nešto više puke od metrike, a istovremeno i snaga koja vaše ideje pokreće napred.

 

The Entrepreneur (Danielle Sabrina, CEO of Tribe Builder Media, 09/06/2020)

Dobrodošli nazad u kancelariju…

…Svaki vaš pokret će biti nadgledan: Nakon karantina, poslodavci planiraju nove načine i sredstva za uvid u kancelarijske interakcije, kao i praćenje zdravlja svojih uposlenika. Tekst donosi Volstrit žurnal, vizuelna oprema Majkla Glenvuda.

S obzirom da su se mnoge karantinske mere ublažile, brojni Amerikanci koji se ovih dana vraćaju u fabrike i kancelarije će uskoro početi da uočavaju kako se svaki njihov potez posmatra ili snima.

U Midtaunu na Menhetnu, termalne kamere će meriti telesnu temperaturu pri ulasku zaposlenih i gostiju u 32-spratnu kulu Rokfelerovog Centra. Vlasnik zgrade, ‘RXR Realty’ je izjavio da se upravo razvija i mobilna aplikacija za praćenje onih koji svoje radno vreme provode u tom objektu, pritom ocenjujući sa koliko pažnje njihovi radnici poštuju neophodnu međusobnu udaljenost (“socijalnu distancu”).

PriceWaterhouseCoopers LLP je saopštio da se ovog meseca priprema da pokrene mobilnu aplikaciju koja će poslodavcima omogućiti praćenje kretanja svojih uposlenika, analizirajući kontakte i interakcije među onima koji dele isti radni prostor. Više od 50 klijenata izrazilo je interesovanje, uključujući neke od najvećih državnih banaka, proizvođača i energetskih kompanija.

Reklamni gigant Interpublic Group of Companies istražuje podele svojih 22.000 američkih radnika u tri odvojene kategorije, u skladu sa percipiranim zdravstvenim rizicima, koji mogu uključivati i starosnu dob. Od radnika se može tražiti da otkriju medicinske i druge lične podatke o sebi, a u nekim slučajevima i o članovima porodice.

Interpublic se još nije odjavio iz sistema, ali definitivno je „na prednjem plameniku“, rekao je Erik Osman, glavni medicinski direktor Medicinsko-savetodavne firme ‘Vigilint Protective Health Services’, koja savetuje Interpablik. Iz Interpablika poručuju da su započete tek preliminarne diskusije o sistemu kontrole kretanja radnika, a u cilju postizanja što je moguće veće sanitarne bezbednosti.

“To je razuman pristup, ako uspete da prođete kroz operativna pitanja, uz neka koja se tiču propisa i poštovanja privatnosti”, rekao je dr Osman.

Mnogi kancelarijski radnici su se već odavno navikli na široko rasprostranjene sigurnosne kamere i uređaje za registrovanje ulazaka i izlazaka. Nakon terorističkih napada 11. septembra, ovakve zgrade su postavile pojačane mere bezbednosti, uključujući prijavljivanje posetilaca i rentgensku proveru njihovih torbi i tašni.

Dolaskom pandemije, ovaj nadzor se sada podiže na viši nivo, a neki poslodavci planiraju da prate kretanja i prikupljaju lične podatke, što je u zapadnim demokratijama dosad nezabeleženo. Ovo označava novo poglavlje u raspravi o privatnosti, kao i o kompromisima na koje su zaposleni i poslodavci spremni zarad zdravstvene sigurnosti.

Neke kompanije sada vide ove mere kao čak možda jedini način za ponovno otvaranje kancelarija i kompanija – bez rizika od novog porasta infekcija, barem dok vakcina ne postane dostupna.

Praćenje zaposlenih

Vlasnici takvih objekata koji služe kao poslovni prostor rekli su da sistemi, odnosno, postupci i procedure – veoma nalik onima koji su u Kini doprineli usporavanju širenja virusa – unapređuju zdravlje i bezbednost, tako da poslodavci mogu bolje da nadgledaju i primenjuju “razdvajanje” zaposlenih i brzo utvrde koji od njih bi potencijalno mogli doći u kontakt sa zaraženim kolegama.

Posledice pandemije su dalekosežne i trajno će izmeniti način na koji funkcionišu sva ova mesta“, rekao je Amol Sarva, izvršni direktor kompanije za fleksibilne ofise ‘Knotel’. Ova firma se bavi optimizacijom radnog prostora, koncipirajući najbolji raspored prostorija i infrastrukture, upregnutiih u određeni biznis; Sarva svojoj aplikaciji pridodaje funkcije koje bi omogućile njenim kupcima da prate kretanje zaposlenih. „Kada dizajnirate radno mesto, to više neće biti poput „Hej, je li mesto zabavno drugarima koji će u njemu raditi?“ Glavni kriterijum će biti: „Da li je ovo mesto bezbedno i otporno? “

Kompanija iz Masačusetsa ‘Athenahealth Inc.’ koja se bavi zdravstvenim procedurama i opremom, razmatra daljinsku proveru temperature zaposlenih, ali nipošto ne želi da prati njihovo kretanje. “Mi verujemo našim zaposlenima”, rekla je Fren Loler (Fran Lawler), šefica odeljenja za ljudske resurse u Athenahealth. “kada bi i to bilo uvedeno, mislim da bi se naši zaposleni osećali kao da sistem deluje pomalo napadno.”

Jason M. Schultz, profesor kliničkog prava na njujorškom univerzitetu, čija je specijalnost monitoring radnog mesta je predvideo da bi ova sredstva i sistemi mogli ostati u upotrebi i nakon pandemije. „Poslodavci zaista nemaju nikakvih pobuda da uklanjaju nadzor nakon što ga jednom instaliraju“, rekao je Šulc.

Kada su u martu 2020. kompanije počele da svoje zaposlene šalju kući, usredsredile su se na održavanje produktivnosti, uprkos podešavanjima potrebnim za „izmešteni“ to jest rad na daljinu. U iščekivanju radnika koji se vraćaju u kancelarije, neke firme su dodale osnovne mere predostrožnosti, poput dodatnog čišćenja, markera na terenu za praćenje otisaka cipela, uz obezbeđivanje veće distance između stolova. Neki planiraju da smanje ukupan broj prisutnih, zadržavajući jedan deo osoblja da i dalje radi iz svojih domova, koji su se preobrazili u njihovo “novo radno mesto” nakon što je uveden martovski karantin, ili će pak raditi u kliznim smenama, dok su neki drugi planirali da instaliraju sopstveno testiranje.

Neke druge kompanije su mišljenja da ovi potezi ne idu dovoljno daleko.

RXR, kompanija za nekretnine, testira nove sisteme na svojim zaposlenima. “Koristimo sebe kao zamorce”, rekao je izvršni direktor RXR-a, Skot Rekler.

Kompanija ima za cilj da njenu aplikaciju za kontrolu međusobne udaljenosti bude potpuno spremna da proradi krajem maja. Kretanje radnika prati se putem njihovih pametnih telefona – uspešniji ste i kotiraćete se bolje ukoliko ste što više vremena na što većoj udaljenosti od druge osobe koja je takođe u kancelariji. Pojedinac bi mogao pratiti svoj sopstveni rezultat, a poslodavac bi mogao da ima zbirne podatke o tome kako zaposleni generalno poštuju međusobnu distancu.

Peking izlazi iz svog dvomesečnog karantina, podstičući građane da se prilagođavaju novom načinu života. Julie Wernau iz Volstrit žurnala demonstrira u ovom video kako je promenila svoju svakodnevnu rutinu, u nastojanju da se zaštiti od virusa (Foto-Ilustracija: Crystal Tai)

Nakon pandemije, RXR je izjavio da se njihova tehnologija može primeniti radi postizanja najefikasnijeg korišćenja prostora, a „zarad opšte dobrobiti naših kupaca“.

’Interpablik’, čije reklamne agencije zapošljavaju 9.700 ljudi u Njujorku je već početkom aprila krenuo da razmišlja o tome kako bezbedno vratiti zaposlene natrag u kancelarije. Po obavljenim konsultacijama sa doktorom Osmanom, kompanija istražuje sve moguće opcije i rešenja, uključujući sistem klasifikacije zaposlenih u Sjedinjenim Državama na jedan od tri nivoa.

Radnik koji je testiran kao pozitivan na koronina antitela – što ukazuje da je imao infekciju u prošlosti – smatraće se zaposlenim koji spada u „nivo 1“ – onaj s najnižim stopom zdravstvene rizičnosti, s obzirom da je to osoba koja je preležala koronu – i mogla bi se vratiti na posao kada američke države i gradovi ukinu odredbe vezane za obavljanje posla od kuće.

Oni koji nemaju antitela, ali koji se smatraju nisko do umereno rizičnima bi se smatrali „nivoom 2“. U ovoj grupi bi bili zaposleni mlađi od 65 godina, i oni koji ne žive sa rizičnim osobama niti pate od hroničnih bolesti, uključujući dijabetes ili hipertenziju. Ova grupa se potencijalno može vratiti na posao u drugom talasu.

Zaposleni stariji od 65 godina ili trudnice, pušači, „hroničari“ i oni s nekim drugim zdravstvenim problemima će biti podvedeni u „Nivo 3“. Zaposleni su to koji su podložniji riziku, pa bi morali da najduže čekaju da se vrate, rekao je Osman.

Ovo predstavlja potencijalnu prekretnicu, rekao je Kejsi Tines (Casey Tinnesz), viši direktor ‘Interpablikovog’ menadžmenta za upravljanje krizama i kontinuitetom poslovanja, ističući da su lične medicinske informacije o zaposlenima strogo privatne prirode.

Osman je, takođe, savetovao menadžere Interpablika da budu svesni nedostataka pri testiranju na antitela Covid-19, uključujući i to da neki testovi daju pogrešne rezultate – prikazujući da ljudi imaju antitela na virus, to jest, da su zadobili imunitet.

Merenje blizine

Druge kompanije su pokazale interes za sredstva praćenja kontakata, tako da mogu precizno odrediti koji su zaposleni možda bili izloženi virusu, bez potrebe da zatvaraju čitave spratove kancelarije ili pojedinačnih proizvodnih pogona, rekao je Tom Puthiyamadam, šef odeljenja za analizu digitalnih proizvoda u PwC-u. On je rekao da zajedno sa svojim kolegama organizuje petnaestak sastanaka dnevno, gde oni komuniciraju sa svojim trenutnim i potencijalnim klijentima, nastojeći da im približi ovu novu aplikaciju.

Jednom instalirana na mobilni uposlenika aplikacija koristi Bluetooth i Wi-Fi podatke, zajedno sa drugim tipovima signala, kako bi odredio blizinu zaposlenih u zgradi kompanije. Aplikacija ne prati nečiju lokaciju niti analizira podatke van poslovnog prostora, rekao je Puthiyamadam.

Ako se ustanovi da je neko od zaposlenih pozitivan na korona virus, administratori iz odljenja ljudskih resursa se mogu prijaviti na veb-portal kako bi utvrdili koji bi to drugi  zaposleni možda izloženi riziku na osnovu njihove blizine sa tim zapolenim u određenom vremenskom periodu.

Kompanije, takođe, sada više rade na prikazivanju dolazaka, kao i na sprečavajnu bolesnih da uđu u poslovne zgrade. Neki poslodavci procenjuju da li je, možda, prerano slati im dnevne upitnike u jutarnjem terminu (u kojiima ih proveravaju kako se osećaju), rekao je Leri Gadea, izvršni direktor softverske platforme na radnom mestu Envoy Inc.

On je dodao da je najmanje jedan veliki tehnološki klijent zatražio da se ovakva aplikacija izradi isključivo za sopstvene potrebe. Softver kompanije ’Envoy’, koji se koristi za prijavljivanje posetilaca, praćenje paketa i soba za sastanke je našao svoju primenu u 14.000 kancelarija.

Odgovori na upitnik mogli bi određivati ko dobija pristup kancelariji u firmama. Aplikacija je i “podsetnik” za one koji se osećaju loše da ostanu kod kuće, dok bi zaposleni koji na zadovoljavajući način odgovore mogli dobiti sken-kod, koji im omogućava da iz predvorja uđu u zgradu.

Kompanija za upravljanje pitanjima pristupa ‘Okta Inc.’ će možda ubuduće tražiti od svojih zaposlenih koji žele da rade u jednoj od njenih 12 svetskih kancelarija da se registruju dan unapred i prođu zdravstvenu i bezbednosnu proveru, uključujući i pitanja o njihovoj temperaturi i drugim potencijalnim simptomima, tvrdi Armen Vartarijan, direktor kompanije i potpredsednik interne službe za globalno nadgledanje radnih mesta.

Ljudi koji su razvili ‘Feevr’, uređaj za termičko snimanje koji je razvio X.Labs, kažu da su lansirali opciju prethodne provere po uzoru na jedan već široko rasprostranjeni sistem, koga je na aerodromima uvela američka Uprava za bezbednost transporta. Cilj je da se u objektima smanje redove onih koji čekaju na daljinsku proveru telesne temperature.

Zaposleni se mogu prijaviti  na aplikaciju Feevr kako bi od kuće, svakog jutra skenirali lice i izmerili temperaturu pomoću digitalnog termometra. Aplikacija šalje temperaturu poslodavcu, kao i vizuelnu indikaciju “facijalnog pejzaža” uposlenika, koji nagoveštava potencijalne simptome. Ako je temperatura ispod praga groznice, zaposleni dobija propusnicu za taj dan.

Gadea iz kompanije ’Envoy’ rekao je da brojni poslodavci planiraju da, čim uđu u zgradu domaćina, ispitaju goste i posetioce o eventualnim simptomima, kao i na koji način su stigli do njihovih kancelarija. Javni prevoz se, recimo, smatra rizičnijim od privatnog vozila.

Još uvek je malo dogovorenih standarda o tome koji su digitalni alati efikasni i kako ih treba koristiti uz poštovanje privatnosti pojedinaca, rekao je Stiven Feldstin, vanredni profesor na Univerzitetu Bojzi, čije je polje ekspertize digitalni nadzor.

“Ovde smo pomalo kao na Divljem zapadu”, rekao je Feldstin. „U nedostatku federalnih smernica u SAD, ili drugih, čak manje eksplicitnih formalnih propisa, koje su pre norme a ne zakonom uspostavljeni propisi, sada svako ima “pomalo lično” i subjektivno tumačenje tih propisa, u nedostatku strukture ili pravila, u smislu ko šta radi.“

Neki zaposleni bi mogli da se na neki način „suprotstave“ uvođenju ove i sličnih aplikacija, čiji je cilj bezbednost i praćenje zaposlenih isključivo radi zdravstvene zaštite a ne ugrožavanja bilo čije privatnosti; takvi zaposlenici bi, možda, isključivali telefone pri susretu sa drugima, rekao je Šulc. On misli da bi poslodavci trebalo da potpuno transparentno objasne radnicima šta će se verovatno dogoditi ako budu prisiljeni na samoizolaciju, ili ako im se privremeno uskrati (ili skrati) boravak u kancelariji; jer, nedostatak informacija o kretanju na radnom mestu (isključivanjem telefona) uskraćuju se i nužne mere kompanijske zdravstveno-sanitarne zaštite.

Postojeći zakoni o zapošljavanju koji štite od diskriminacije po starosti ili invaliditetu i dalje se primenjuju u pandemiji, a traženje svih zaposlenih da možda na dnevnoj bazi daju zdravstvene podatke (možda tek par njih, ili nekoliko), moglo bi da pred kompanije otvori pitanje pravne odgovornosti, rekla je Dženifer Merigen Fej (Jennifer Merrigan Fay), partnerka za pitanja zapošljavanja u kancelariji globalne pravničke kompanije Goodwin Procter LLP.

Kompanije imaju neke dodatne slobode u pandemiji, rekla je ona. Smernice Bele kuće o povratku na posao pozivaju poslodavce da naprave smeštaj za zaposlene iz ugroženih grupa, uključujući one koji su stariji ili se nalaze u ozbiljnom zdravstvenom stanju. To bi moglo omogućiti da takvi nastave da obavljaju svoj posao od kuće.

“Ako poslodavci kažu ljudima da se ne mogu vratiti na posao ili da moraju otkriti informacije o svom trenutnom stanju, mislim da će to biti apsolutno veliki izazov”, rekla je Merigen Fej.

U svojoj zgradi u Rokfeler Centru, Rehler iz RXR-a predviđa da će se kancelarijski radnici navići na nove procedure, baš kao što su to radili i sa bezbednosnim proverama za posetioce nakon 11. septembra 2001.

Mnogi su se radnici tada nervozno vraćali u svoje visoke kancelarije, podsetio je. Obrtni krstovi (turnstiles) su u kancelarijskim predvorjima postali sasvim uobičajena pojava, prednji stolovi su počeli da traže lične karte, a u garažama se vozila proveravaju na postojanje eksploziva. Ove mere, koje su se nekada smatrale ekstremnim, pomogle su ljudima da se osećaju bezbedno, a mnoge se i danas koriste.

“Vremenom će nešto od te uznemirenosti nestati, i mislim da će se ista stvar dogoditi i ovde”, rekao je Rehler.

 

Konrad Putzier, Chip Cutter, WSJ.com

 

Otkosi:

k     r     a     f     t     w     e     r     k

Life after coronavirus: how will the pandemic affect our homes?

Foreign Policy: How Life in Our Cities Will Look After the Coronavirus Pandemic

Will life ever return to normal after coronavirus lockdowns?

Life After Coronavirus – Will It Ever Be the Same?

Life after lockdown: How China went back to work

Three Possible Scenarios for Life After Coronavirus in Russia

What will the world be like after coronavirus? Four possible futures

Life after lockdown: How has coronavirus changed the movie industry as we know it

Inside China’s reopening: 7 personal stories of life after lockdown

Three scenarios for life after Covid

‘It won’t be the same’: Italy’s small stores reopen after virus lockdown, but life has changed

Life After Ventilators Can Be Hell for Coronavirus Survivors

Life after COVID-19: What Will Change?

Cities after coronavirus: how Covid-19 could radically alter urban life

Bill Gates’s vision for life beyond the coronavirus

Europe’s Cities Are Making Less Room for Cars After Coronavirus

Runners should wear masks — but not because of science

Coronavirus: Has Sweden got its science right?

Coronavirus: Will we ever shake hands again?

How Florian Schneider and Kraftwerk influenced five decades of music