Tag Archives: Twitter

GitLab – nove prakse rada na daljinu

„Nesumnjivo da su to (poslovi za) mirne vode“, kaže informatička inženjerka Lien Van Den Steen za Fast Company; sunčani je četvrtak popodne, ovog leta, na njenom radnom mestu – u svojoj kući u Gentu.

Iz svog doma u Minesoti, Tim Ideker, regionalni direktor prodaje povezuje prisutne u ćaskanje na Mreži: potrebne su im ideje o najboljoj rasklopivosti kajaka, koji se, u delovima, može lakše transportovati. „Gajim izvesnu zabrinutost jer je ta „sklopivost-rasklopivost“ možda samo drukčija vrsta opisa: da će kajak procureti na jedno sedam mesta“, kaže Sajmon Mensfild, član prodajnog tima GitLaba iz Kardifa, Vels.

Za većinu zaposlenih, ovakva vrsta razgovora bila bi kratka uzgredna vest „negde ispod“ glavnog sadržaja na monitoru, ali rasprava o kajacima – kao i planovima za vikend i omiljenim društvenim igrama – predstavljaju suštinu ovog poziva. Zaposleni iz bilo kog GitLabovog tima (ili vremenske zone) prijavljuju se na ove periodične, polusatne kompanijske pozive kako bi replicirali i dali svoje mišljenje po raznim pitanjima, takoreći „inscenirali slučajne razgovore“ koji se, prirodno, dešavaju onda kada saradnici dele istu kancelariju.

Kompanija trenutno radi na aplikaciji koja programerima omogućava saradnju tokom pisanja i pokretanja softvera, i – nema svoje fizičko sedište. Umesto toga, sastoji se od preko 1.300 zaposlenih, razmeštenih u 67 zemalja i u gotovo svakoj vremenskoj zoni, a svi koji rade za GitLab su ili kod kuće ili u tzv. co-op prostorima. To su „neutralne lokacije“, jer ne pripadaju nijednoj specifinoj kompaniji; u njima se, uglavnom, nalaze radnici iz raznih kompanija da bi zajednički učestvovali u poslovima koji nisu povezani ni sa jednom od firmi kojima nominalno pripadaju.

Istraživanja pokazuju da razgovor sa kolegama o stvarima nevezanim za posao olakšava uspostavljanje međusobnog poverenja, pomaže u razbijanju barijera među odeljenjima i čini zaposlene produktivnijima. U GitLab-u, sve ovo treba da se dogodi „na daljinu“ – izvan (inače nepostojećih) kancelarija.

GitLab ove opuštene interakcije shvata toliko ozbiljno da u svom priručniku za zaposlene ima navedeni protokol koji je u celini javno dostupan na Mreži. Ako bi se odštampao, obuhvatio bi više od 7.100 stranica.

Odeljak o „Neformalnoj komunikaciji u potpuno izmeštenom radnom okruženju“ (onlajn, odnosno, rad na daljinu) detaljno opisuje više od 30 načina na koje se saradnici mogu virtuelno povezati kroz osnovni paket poziva sadržan u aplikaciji ‘Zoom’; od ćaskanja tipa ‘Donut Bot’ (gde se, recimo, na Slekovom kanalu #donut_be_strangers susreću prijavljeni na ovaj kanal), pa do ’Juice Box’ razgovora (gde se članovi porodica zaposlenih međusobno upoznaju). Tu su i međunarodne virtuelne zabave uz take-out uživo, virtuelni lov na smeće ili, recimo, zajedničko biranje i „miksovanje“ omiljenih pesama (kanal „Team DJ Zoom Room“).

Sid Sidžbrendidž, “fenomenalac” koji je pokrenuo Gitlab

Pre no što su pandemijske blokade pogodile SAD, u martu je samo 2% plaćene radne snage radilo puno radno vreme od kuće. Do maja ove godine, više od dve trećine američkih kancelarijskih radnika prijavilo se da radi sa mesta svog prebivališta. To je, po mnogima, predstavljao neočekivani uspeh. U julskoj studiji kompanije Lenovo, ispostavilo se da je gotovo dve trećine od preko 20 hiljada ispitanika iz celog sveta izjavilo da su više radili od kuće – uprkos ometanjima prouzrokovanim pandemijom. Imajući u vidu tekuću situaciju (i potencijal da uštede novac na kancelarijskom prostoru i platama), neke kompanije – među njima Facebook, Twitter i Square – sada zaposlenicima nude mogućnost stalnog rada od kuće.

Ali, dok je većina organizacija podržala ovu „postavku radne scene“, potpuno daljinski, asinhroni stil rada je izuzetno nameran i osmišljen poduhvat ove firme koja potpuno  virtuelno i tek pomalo „realno“ postoji u San Francisku (koliko je realan poštanski fah u UPS-u). Sid Sidžbrendidž (Sid Sijbrandij), koosnivač i izvršni direktor GitLaba promoviše svoj posao daleko izvan svojih virtuelnih „radnih hala“. Pandemija je pokrenula prvi talas rada na daljinu, kaže on, „gde zaposleni samo preslikavaju svoje postojeće procese, transplantujući ih na računarsku mrežu“. On je, međutim, fokusiran na model kojeg u firmi zovu „be(a)st mode“, u kojem se prethodni, pre-pandemijski radni procesi i rutine potekle u tradicionalnoj kancelariji ne premeštaju samo u digitalni okvir; u ovoj kompaniji, zapravo, u potpunosti preispitujete sam radni okvir. „Sledeći talas“, kaže on, „iskoristiće prednosti svega onoga što nudi jedan takav daljinski model rada, zastupljen (kod nas) u sadašnjem trenutku“.

GitLab ne samo da je stvorio živahnu i veoma dinamičnu kulturu komuniciranja kroz aplikaciju Zoom, već je, takođe, razvio način da u svoje virtuelne prostorije uvede nove zaposlene, koji nikada dotad nisu lično upoznali nijednog od već postojećih saradnika. Ustanovljena su i pravila za komunikaciju e-poštom a i za upotrebu Sleka, kako bi se osiguralo da zaposleni koji su aktivni po različitim vremenskim zonama budu „ukačeni“ u sve one ključne poruke, relevantne za dalje poslovanje i razvoj.

Da bi to omogućila, ova kompanija je osmislila radno mesto koje je učinilo da dosad transparentni pristup drugih kompanija sada deluje „pozitivno neprozirno“. U GitLab-u su sastanci, beleške, podsetnici i još mnogo toga dostupni svima u kompaniji – a uglavnom i svima izvan nje. Deo ovog „zagrljaja transparentnosti“ potiče iz etosa otvorenog koda na kome je zasnovan GitLab (GitLab nudi besplatnu verziju svog proizvoda „zajednice“, kao i vlasničku verziju kompanije). Ali, ono što je takođe ključno je da zaposleni budu u toku, u smislu razvoja proizvoda i korporativne kulture. Ova firma je jedinstvena „vitrina“ koja izlaže novi model rada, prikazujući ga čitavom svetu – sasvim besplatno… uglavnom (ukoliko se opredelite za dodatne uvide i alate, kao i bliskiju relaciju sa GitLabom, na raspolaganju su vam tri cenovna paketa koji vam to i obezbeđuju).

Procenjuje se da je GitLab prošlog septembra (2019) od inicijalnih 268 miliona dolara prikupio sredstva u vrednosti od 2,75 milijardi dolara, a priča se i da je u toku priprema za direktnu javnu ponudu (Najveći konkurent mu je GitHub, kojeg je 2018. kupio Microsoft  za 7,5 milijardi dolara). Kako se profil kompanije podiže, tako i posebnost njene poslovne kulture privlači sve veću pažnju.

Prema rečima Darena Marfa, šefa odseka za daljinski rad koji pomaže u upravljanju i usavršavanju daljinskih postavki GitLaba (procedurama za rad van kancelarije), GitLab od ovog marta savetuje zainteresovane kroz Tviter, T-Mobile i Sanofi, promovišući „na spolja“ svoje popularne metode daljinskog rada. On i saradnici su na početku krize objavili e-knjigu od 38 stranica, namenjenu kompanijskim liderima koji su se poduhvatili izazova nadgledanja udaljenih timova. Ovaj „priručnik“ je dosad preuzet u preko 30 hiljada navrata.

Kompanija za finansijske usluge DTCC jedna je od onih koja s Marfom neformalno komunicira na temu izmeštenog rada, kao i o budućnosti svog poslovanja. „Najzanimljivije nam je bilo koliko su na Mreži međusobno ćaskali dok su ’kuvali’ svoju poslovnu kulturu“, kaže Robert Palatnik, izvršni direktor i šef odseka za globalna tehnološka istraživanja i inovacija u DTCC. „Jednom kada počnete da čitate o njihovoj kulturi komunikacije uspostavljenoj unutar „virtuelnih radionica“, i njihovim vrednostima, a posebno o njihovom fokusu na sveobuhvatnu „megazonsku“ saradnju, onda sasvim lako uočavate kako su sve to uspeli.“

Marf prihvata priliku da razgovara o tome kako se rad na daljinu može uklopiti u različite poslovne modele i grane. „Kovid-19 je ubrzao hvatanje virtuelne poslovne ‘kopče’, čije razumevanje daljinskog upravljanja unapređujemo najmanje deceniju“, kaže on. „Katapultirali smo se izvan granica rasprave o tome ‘Da li je rad na daljinu dobar, ili loš, ili uopšte izvodljiv’. Sada se postavlja pitanje: ’Da li će vaša kompanija takvo šta prihvatiti ili će naprosto ignorisati?’ “

Sa radnicima „zaglavljenim“ kod kuće usred krize COVID-19, GitLab objavljuje vodič za upravljanje radom na daljinu koji dosad ima više od 30 hiljada preuzimanja.

Kratka istorija daljinskog rada, nešto kao “slučajna studija slučaja”: mart 2020, prvi dan Džesike Rider u GitLab-u: raspakovala je svoj novi „Mek“, koji instalira na sto svoje kancelarije, kliknuvši potom na link koji je odvodi do njenog prvog mesta na GitLabu: “pitanje-problem”.

U GitLabovom odeljku „Issues“ su prisutni osnovni gradivni elementi potrebni za obavljanje izmeštenog posla, kako pomoću GitLaba (link „Product“), tako i u GitLabu (link „Company“), koji se oslanja na svoju razvojnu platformu. Prvo što je Riderova pročitala se ticalo obaveza za čiju je realizaciju potrebno preko 100 koraka, pokrivajući doslovce sve: od logistike (postavljanje dvofaktorske autentifikacije), pa do društvenih mreža (kontaktiranje slučajnog kolege i zakazivanje „ćaskanja uz kafu“).

Pre no što započnu svoj stvarni posao, očekuje se da će zaposlenici prve dve nedelje provesti u proveri svake stavke sa ove liste. Ovaj „obred“ prolaska je način na koji kompanija prilagođava novozaposlene na svoj jedinstveni način rada, upućujući ih u njene aktuelne proizvode.

Iako je Džesika Rider u proteklih 15 godina uglavnom radila od kuće, postajući sada i deo Marfovog tima, ona ​misli da se proces ulaska u GitLab veoma razlikuje od onoga što je iskusila u drugim kompanijama. „Stavlja se akcenat na pisanu komunikaciju; mnogo se radi na formiranju jake komunikacijske (pisane) kulture“, kaže ona. „A učenje kako da se uklopite u to je u početku delovalo pomalo zastrašujuće.“

Malo je kompanija koje su prihvatile asinhroni rad u onoj meri u kojoj je to učinio GitLab. A dobri su razlozi zbog čega je to tako: Rad u više vremenskih zona i rasporeda predstavlja logističku noćnu moru za celokupno osoblje. Uprkos tome, Sidžbrendidž je usredsređen na koristi od ovakvog „multizonskog“ rada. „Ne morate biti stalno prekidani, jer radno vreme možete da pomerate, i da radite praktično kad god želite“, kaže on. Ključ je, međutim, u tome što „umesto da sve držite u glavi, vi to zapisujete“.

Tu dolazi do krajnje transparentnosti GitLaba. Kao prvo, zaposleni se podstiču na dokumentovanje gotovo svega. Usled asinhronog stila rada GitLaba, sastanci nisu obavezni. Takođe se snimaju i često uživo prenose na Jutjub kanalu „GitLab Unfiltered“. Prisutni prave beleške u standardizovanom formatu, a onima koji propuste sastanke se preporučuje da ih pročitaju i kasnije dodaju odgovarajući kontekst.

Zabeleške i memorandumi za sve planove razvoja proizvoda, osim onih najstrože čuvanih, objavljuju se na mreži kako bi ih mogli videti svi zaposleni – a i svi ostali. Mnoge aktivnosti koje zaposleni obavljaju na GitLabovoj platformi vidljivi su javnosti, omogućavajući svima da istraže na čemu kompanija radi: od inicijativa za ljudske resurse do novih karakteristika proizvoda. Isto tako, možete da pretražujete po pojedinim zaposlenima da biste videli kako ljudi provode svoje radne dane, sedmice i mesece – sve do komentara i upita koje ostavljaju kolegama.

Ove norme i procedure zabeležene su u kompanijski priručnik koji pokriva gotovo sve aspekte tog poslovnog modela i „filozofije“; Odeljak o komunikaciji uključuje 38 kategorija unutar kojih su detaljno opisane najbolje prakse za korišćenje Google dokumenata, Zuma, Sleka i određenih e-modžija, kao i uputstva za maksimalan broj klikova „napred-nazad“ da biste otpočeli „ćaskanje,“ ili pregledali e-poštu pre zakazivanja poziva (Upozorenje o spojleru: Triput) U poređenju sa većinom priručnika za kompanijsko poslovanje i komunikaciju, koji se spuštaju na dno prašnjavih ormarića, GitLab se redovno proširuje, često i više puta dnevno. Ne samo da se često ažurira, već su i te izmene javno vidljive.

Osnivači GitLaba u početku nisu nameravali da grade kompaniju sa potpuno izmeštenom radnom snagom. Pre devet godina (2011), koosnivač Dmitrij Zaporožec je imao sedište u Ukrajini, Sidžbrendidž je bio u Holandiji, a Marin Jankovski, prvi angažovani inženjer kompanije GitLab je bio u Srbiji. Kako je Sidova kompanija rasla, tako je paralelno razrađivan plan da barem neki od zaposlenih u GitLabu krenu sa radom izvan kompanijskih kancelarija. Ali, iako su njihovi prvi zaposleni utrli osnovnu orijentaciju firme, tako su se ubrzo i razišli da bi radili sa ugodnijih lokacija… I to je bilo to. “Nikada nisu pitali u vezi izlaska (iz kancelarija), i smeštanja posla u privatne prostore; nikada nismo razgovarali o tome”, kaže Sidžbrendidž. „Ali, tek tako, jednog dana – njih jednostavno više nije bilo u zgradi.

Nakon što je GitLab učestvovao u startap inkubatoru „Y Combinator“ u Mauntin Vjuu u Kaliforniji, tako je u zimu 2015. Sid dobio i 1,5 miliona dolara od runde dofinansiranja početnim (seed) kapitalom, potpisavši dvogodišnji zakup jednog potkrovlja u San Francisku. Ali, i tamo su zaposleni prestali da se pojavljuju. “Sve njihove kolege, sve njihove informacije, sve je bilo na Zoom-u i Slack-u, tako da jednostavno nije bilo potrebe za viđanjima u zgradi. Od boravka u kancelariji nisu imali mnogo koristi; nisu u kancelariji dobijali ni neke dodatne informacije o karijernim mogućnostima”, kaže Sid. On i njegova supruga su se na kraju uselili u to potkrovlje, koristeći ga do isteka trajanja zakupa. „Sada je naša korporativna adresa poštansko sanduče američke pošte: UPS Store, San Francisko.“

Ovih dana, Sidžbrendidž, koji govori engleski jezik sa holandskim naglaskom, i koji svake sedmice ide na časove da bi eliminisao taj akcenat, toliko veruje u transparentni model svoje kompanije da priručnik za zaposlene sadrži odeljak od devet stranica posvećenih samo njemu. Zaposleni mogu dobiti detalje o njegovim omiljenim restoranima, savete o tome kako da komuniciraju s njim, pa čak i Sidžbrendidžovu listu „mojih osam najvećih mana kao menadžera“. („Stalno delujem preozbiljno, u u redu je reći ‘hm, možda bi mogao da se malko više smeješ’ “)

Daljinski rad je zaokupljao njegovu pažnju i u godinama pre pandemije, dok su se startapi takmičili za talente ponikle u Zalivskoj oblasti. „Teško je zapošljavati i zadržavati ljude“, kaže Sidžbrendidž; ovo je dovelo do visoko konkurentnih plata. Sid to suprotstavlja modelu koji upražnjava njegov GitLab: zarade se isplaćuju na osnovu lokalnih prihodovnih stopa, što znači da inženjer koji živi u Londonu prima više od slično ili podjednako iskusnog inženjera koji radi u, recimo, Omahi, Nebraska (GitLab koristi javno dostupan kalkulator nadoknade za odmeravanje faktora, uključujući naziv radnog mesta, region i staž). „Nije svima trebala plata koja se za naša mesta dobija u San Francisku“, kaže on, „a nikome nije ni bila potrebna kancelarija u San Francisku“.

Sid jasno stavlja do znanja da radno mesto na izmeštenoj lokaciji (kod kuće ili u kancelariji napravljenoj u privatnom prostoru) nije funkcionalno rešenje za svaku organizaciju. Kompanije koje imaju isključivo digitalni proizvod, kao što ga ima GitLab, predstavlja idealnog kandidata za izmešten rad; proizvodnja, gde ima smisla biti blizu fizičkog proizvoda, verovatno nije tako funkcionalna u uslovima daljinskog poslovanja. „Ako ste u izuzetno kreativnom okruženju, tim pre je teže“, priznaje on. Čak i GitLab ceni lične veze među osobljem: on sam je domaćin godišnje konferencije koja podstiče okupljanje zaposlenih, a saradnicima subvencioniše putne troškove kako bi se uzajamno posećivali, ili prisustvovali značajnim životnim događajima, poput venčanja.

Pritviradž Čouduri, vanredni profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School), koji planira da narednog proleća koristi GitLab kao studiju slučaja u svom izbornom predmetu na drugoj godini MBA je zaljubljen u sekundarne, manje vidljive prednosti tima koji radi na daljinu. „Finansijski direktor gleda ovako: ’Ne trebaju nam ove skupe nekretnine’. Ili, glavni službenik za ljudske resurse proceni: ’Sada mogu da zapošljavam ljude na lokacijama na kojima ranije nisam mogao’ “, kaže on. „Gledajući efekte drugog i trećeg reda, toliko je dobrih stvari u vezi ovih ‘fenomena’ (rada na daljinu): rasterećenje urbanih sredina, pozitivni klimatski ishodi, ali i povratak talenata u američku unutrašnjost“.

Njegova najveća briga je što će kompanije požuriti s povratkom u centralu, čak i delimično. „Rešenje nije u ponovnom otvaranju kancelarija jer je hibridnim kompanijama veoma, veoma teško upravljati, a izmešteni radnici će se onda osećati izostavljenima“, kaže on. „Produktivnost će pasti i oni će zaključiti: ’Ah, pa moraće da nas ponovo smeste negde, u neku pravu kancelariju…’ što je pogrešno zaključivanje.“

Za njega je to strategija tipa „sve ili ništa“.

Svoju bebu zovemo od milošte „Ružnica“, kaže Sid, aludirajući na Gitlabovu javnu kritiku njegovih karakteristika (GitLabov vodič za korišćenje Slack aplikacije tokom obavljanja poslova u izmeštenim kancelarijama).

Slack je asinhron i zato nemojte očekivati hitan odgovor, niti se pak osećajte obaveznim da odgovarate na poruke onda kada ne radite. Nikada @here ili @channel u grupnom kanalu – ili @ osobi na javnom kanalu – osim ako poruka od vas ne zahteva trenutnu reakciju i fokus. Izbegavajte direktne poruke koje izdvajaju grupnu komunikaciju i obeshrabruju timsku saradnju. Trebalo bi da frekventnost DM-ova (direktnih poruka među zaposlenima) bude manja od 50% ukupnih kompanijskih poruka. Direktno slanje poruka u nekoj zatvorenoj grupi kolega takođe je „no-no“: Ove vrste grupnih DM-ova je teško održavati, a i ograničavaju transparentnost jer se drugi zaposleni ne mogu priključiti vašem internom „ćaskanju“. Umesto toga, napravite kanal. Ako vam je teško da pratite Slack poruke kada niste za svojim stolom, podesite postavke za primanje obaveštenja e-poštom. Koristite Slackbots da biste održali komunikacijske vrednosti kompanije. GitLab ima jedan takav kanal (tu se, recimo, osoblje podseća da pozdravljanje „Hej, drugari“ zameni sveobuhvatnijim, „ćao za tim“ ili „ćao svima“). Dejv Munikjelo, glavni partner kompanije GV koja upravlja rizičnim kapitalom je još u januaru 2017. razmišljao o ulaganju u GitLab, kada ga je prijatelj iznenada zaustavio, upozorivši ga da se događa nešto neobično.

Jedan od proizvoda kompanije, ‘GitLab.com’ je propao je zbog greške zaposlenih, što je primoralo kompanijski tim da rukama i nogama kopaju kako bi došli do rezervne kopije projekta. Još je gore – barem iz perspektive prijatelja – što su zaposleni javno rešavali probleme, u prekidu koristeći Google dokumente, tvitujući o čestim ažuriranjima, pa su na Jutjubu čak i strimovali ovaj svoj pokušaj (Video je na nekoliko sati postao drugo najpopularnije emitovanje na Jutjubu, nadmašivši brifing Bele kuće koji se dešavao u isto vreme).

Njegov prijatelj je bio zabrinut zbog rizika koji predstavlja bilo koji zaposleni, ukazujući pažnju na napredak kompanije u rešavanju problema. Munikjelo se priseća da je o tome razgovarao sa svojim partnerima u GV, koji su bili “pomalo skeptični”. Ali, nakon što je razgovarao sa Sidžbrendidžom, izvršni direktor je objasnio da ovo nije primer prevare počinjene od strane nekog zaposlenog. „Sidov odgovor je bio:„ Da, tako vodimo kompaniju. Mi smo radikalno transparentni “, kaže Munikjelo. Javno deljenje informacija o svom radnom procesu i donošenju odluka je, po ličnom viđenju, učinilo kompaniju još jačom. Devet meseci kasnije, GV je predvodio GitLab-ovu seriju „C“ od 20 miliona dolara dofinansiranja.

Munikjelo kaže da je posvećenost GitLaba svom radnom modelu ono što njegovu firmu jasno ističe od ostalih. „Toliko se GitLabovih radnih rutina i pravila ne podudara sa tipičnim kapitalističkim obrascem rizičnog kapitala, percepcije onoga što će biti veliko preduzeće“, kaže on. “Postoji radikalna transparentnost. Postoji ova komponenta isključivog rada na daljinu. To je, jednostavno, sasvim drukčiji pristup (poslovanju).”

U ovo je uvršteno i javno objavljivanje stranice „zrelosti“ na GitLabovoj veb-lokaciji, gde kompanija detaljno opisuje dokle se proteže bilo koja nova funkcija – ili koliko joj, pak, nedostaje. To je mesto „gde svoju bebu nazivamo ružnom“, kaže Sidžbrandidž. On, međutim, nije zabrinut za konkurenciju. “Ne pomažete toliko dramatično konkurenciji ako im je ‘jasno’ šta radite. Oni su pametni ljudi – već će i sami to shvatiti”, kaže on. Umesto toga, njegov glavni prioritet je osigurati da svi u njegovom timu budu usklađeni sa trenutnim prioritetima.

Transparentnost kompanije takođe omogućava da se uoči jedan od najvećih izazova. Iako GitLab naglašava važnost fleksibilnog rada na daljinu u stvaranju raznolike radne snage, kompanija se – kao i mnogi drugi tehnološki startapi – bori sa zapošljavanjem žena i BIPOC-a, posebno na rukovodeće pozicije. Prema brojkama koje je kompanija objavila krajem juna, žene čine nešto više od 30% ukupnog broja zaposlenih i 26% rukovodstva. Od 740 članova američkog tima, njih 2,8% se izjasnilo da su crnci, 5,5% kao hispano / latinoamerikanci i 3,9% kao dvorasni ili multirasni. Trenutno, na direktorskim i višim rukovodećim pozicijama u GitLabu nema “Latinx” ili osoba podvedenih pod „Black individuals“ (U postu na blogu, Sidžbrendidž se obavezao da će to „popraviti“ do 2021. godine, iako je – u retkom trenutku netransparentnosti – odbio da pruži specifična postignuća koja bi se dobila forsiranjem ovakve metrike).

GitLab prilagođava svoj proces regrutovanja da bi poboljšao raznolikost među osobljem. Fokusira se na zapošljavanje „sa strane“, a ne na otvorene oglase za posao. Kompanija, takođe, nudi dodatne bonuse za preporuke koje se tiču osoba iz nedovoljno zastupljenih grupa.  Zapošljavanje je samo deo izazova. Takođe se radi o tome da se ljudi osećaju dobrodošlo kada se pridruže GitLabu.

U vreme dok je radila kao vodeća produkt-menadžerka, od maja do septembra 2019, Korina Stasik je u GitLabu bila jedna od retkih žena u timu koja se bavila razvojem proizvoda. Tokom 17 godina provedenih u tehnolokim firmama, nije to bio prvi put da je, kao žena, bila usamljen slučaj. „Način na koji se radi, način na koji timovi funkcionišu, iako je način donošenja odluka predstavljao poteškoću“, kaže ona. Ipak, boravak u jednom izmeštenom timu sa startaperskim mentalitetom visoke stope poslovnog rasta je pogoršao tu tendenciju; naime, da kada je reč o donošenju odluka, „belci se podrazumevaju“. Ona dodaje i da, „Kako su stariji lideri ulazili, želeli su da zaposle ljude sa kojima su ranije sarađivali, i taj se njihov pristup pokazao uspešnim. To je bila njihova ‘sigurnosna mreža’, kada su mogli predvideti šta (ta osoba) misli ili oseća u situaciji kada je izmeštena.”

Da bi izgradili istinski inkluzivno radno mesto, Evelin Karter, direktorka obuke i razvoja kadrova pri ‘Savetovališnoj grupi za paradigmu o raznolikosti i inkluziji’ kaže da je za RW kompanije važno osigurati da menadžeri veruju svim članovima svog tima – a ne samo onima koji smatraju da su „srasli sa ovakvom kulturom poslovanja“. Stasik kaže da se i novi zaposleni moraju osećati osnaženo za deljenje svoje perspektive. „Došlo je do pomaka dok sam odlazila, tamo gde je (GitLab) brzo rastao… nismo imali puno ljudi naviklih da rade na daljinu“, kaže ona. „Samopouzdanje se, baš kao i veština planiranja buduće kompanijske putanje, treba naučiti“.

Pitanje kako daljinski prilagoditi poslovnu i komunikacijsku kulturu je nešto što stručnjaci poput HBS-ovog Čoudurija takođe razmatraju, posebno za velike kompanije koje su mnogo uložile u kulture zasnovane na kampusu. „Napravili ste sve ove otmene, prelepe kampuse (poput Fejsbukovog), u Menlo Parku“, rekao je Čouduri, koji se savetuje sa TCS-om, indijskom kompanijom za IT usluge. “Šta to znači, da ljudi ne dolaze u kampus svaki dan? Kako menjate kulturu komunikacije? Kako ovaj zajednički kod stvarate i utvrđujete na vrhu poslovne strukture?”

I mada oduševljen kompanijama koje usvajaju strukturu nalik GitLabovoj, Čouduri primećuje da taj način rada funkcioniše jedino ako su izvršni direktor i rukovodstvo duboko posvećeni transparentnosti komunikacije. Uzmimo, na primer, priručnik od 7100 stranica koji je kamen temeljac GitLabove kulture poslovanja i komunikacije. „Sid to ne govori paušalno i reda radi, ili ‘zato što lepo zvuči’ – jer je, zapravo, on taj koji sve to pregleda i pravi nove unose u već postojeće priručnike“, kaže on. “I tu je ta suštinska odlika, po kojoj se GitLab izdvaja od drugih).”

Čak i tada, „malo plaši i pomisao na čitanje tako sjajnog priručnika“, kaže Čouduri. „(GitLab zapošljava) 1.300 ljudi, ali kada imate njih 50 hiljada, kolikog bi obima trebalo da je ovaj priručnik?“

Tokom protekle decenije, GitLab je pružio model za male i srednje kompanije koje žele da se bace na isljučivo daljinsko obavljanje posla. I, dok se GitLab priprema za izlazak na berzu, Sidžbrendidž želi da nastavi sa iznalaženjem načina za javno deljenje informacija bez uletanja u konflikte ili teškoće SEC-a. „Brojne kompanije cenzurišu mnoštvo informacija pri objavljivanju, pa ćemo i mi morati da uklonimo neke od njih“, kaže on. On je, međutim, svestan da će biti toliko toga što će i dalje želeti da podeli. Šta god to na kraju postalo, možete biti prokleto sigurni da će razgovori biti javni – i verovatno uživo prenošeni.

 

Fast Company

∗  ∗  ∗

Iz radijusa:

Competition is for Losers with Peter Thiel (How to Start a Startup)

10 startapova sa Balkana koje treba imati u vidu u 2019. (a i posle)

Pinterest

Makedonija, Hrvatska, Albanija, Srbija, Kosovo, Bugarska, Bosna i Hercegovina – ovaj krševiti region koji se devedesetih „usitnio“ na nekoliko novih država retko je na startaperskom radaru, ali ga definitivno ne treba izostaviti. Ekosistemi u svakoj zemlji polako se oblikuju, potpomognuti vladinim inicijativama, zasnivanjem udruženja s rizičnim kapitalom kao i udruženjima poslovnih anđela, regionalnim tehnološkim konferencijama i pričama o uspehu početničkih kompanija. Poznati po velikom tehničkom talentu i ambicioznoj mladoj populaciji, možda ćete narednih godina čuti mnogo više startap priča iz regiona “Jugoistočne Evrope“. A dotle, evo 10 startup firmi „sa brdovitog Balkana“ koje su sebi već izgradile ime.

FindMeCure – nazvan još i „Google za klinička ispitivanja“, ovo je još jedan u nizu uspešnih startapa nastalih kao rezultat mentorskog programa diplomaca londonskog akceleratora Techstars (Techstars London Accelerator). On povezuje pacijente koji traže inovativne zdravstvene tretmane sa farmaceutskim kompanijama koje od učesnika traže da se pridruže kliničkim ispitivanjima putem njihove “pametne” platforme za pretraživanje. Osnovan 2015. godine u Sofiji i podržan od strane kompanije LAUNCHub Ventures, startup firma FindMeCure revolucioniše pristup kliničkim ispitivanjima i spašava živote širom sveta.

Gideon Brothers – Osnovan 2017. godine, ovaj hrvatski startup razvija robote na AI pogon za razne industrijske aplikacije. Podržani od Estonca Taaveta Hinrikusa, osnivača firme-aplikacije za transfer novca TransferWise (i ne manje bitno, nekadašnjeg prvog uposlenika u kompaniji Skype), Gideonov prvi proizvod je autonomno vozilo za unutrašnji (indoor) transport namenjeno za logističke i proizvodne svrhe. „Braća Gideon“ su osvojila prestižnu informatičko-poslovnu nagradu „Evropska AI zvezda u usponu“ (European AI Rising Star) na londonskom Forumu osnivača (Founders Forum) u junu 2018. godine.

Hunch – srpski startup Hunch je kompanija koja se bavi oglašavanjem tj reklamiranjem kroz SaaS tehnologiju koja pomaže preduzećima u realizaciji automatizovanih, optimizovanih i personalizovanih oglasa, namenjenih prvenstveno korisnicima na vodećim digitalnim reklamnim platformama kao što su Facebook, AdWords, Instagram, Twitter i LinkedIn. Osnovan 2016. godine, ovaj startap za usluge automatizovanog oglašavanja već pomaže brendovima poput Viblija, Grinpisa ili Dajsa (Weebly, Greenpeace, Dice). Svoj FM grade rastom platforme i sticanjem svojih kupaca na mreži (FM, Facility management, upravljanje usmereno na efikasno pružanje usluga podrške organizacijama/klijentima koje opslužuju).

Koola razvija platformu za prediktivno održavanje AI i mašinskog učenja u „radnom  hodu“, i pre svega je namenjen auto-dilerima tj trgovcima vozilima. Platforma pruža raznovrsne usluge (mogućnosti servisiranja, izveštaje o padu sistema, greškama kod motora, čak i mogućnostima-informacijama koje doprinose boljem poslovanju i prihodovanju); uz to, platforma još povećava zadržavanje kupaca, njihovu satisfakciju i prihode nastale trgovinom. Podržana ABC Accelerator-om, Koola proširuje svoje usluge na upravljanje voznim parkom (usluga opsluživanja više vozila); ovaj „pametni“ startap ima svoja sedišta u Sarajevu i Delaveru (SAD).

Nasekomo je agro-biotehnološki start-up iz Sofije čija inovativna tehnologija omogućava pretvaranje organskog otpada u alternativni izvor proteina koji se potom koristi za ishranu ribe i stoke. Startup se bavi rešenjima za prehrambeni otpad i nastoji da iskoristi insekte kao izvor „goriva“ (tj. energije), stvarajući održivi izvor hranljivih proteina. Osnovan 2017. godine, Nasekomo je u junu 2018. prikupio milion evra početnog kapitala (seed round).

Sentinel Marine Solutions – Vlasnici brodica i kompanije za iznajmljivanje plovila imaju ograničene mogućnosti nadgledanja i kontrole svojih plovila. Osnovan 2015. godine i sa sedištem u Vodnjanu, Hrvatska, Sentinel Marine Solutions razvija platformu za održavanje i logistiku plovila, pružajući lokaciju broda (praćenje flote), njegovo “zdravlje” tj stanje plovila (baterije, pogon, navigacija itd.) i informacije o aktivnostima (posete benzinskim stanicama, ETA, opasna područja itd.). Nagrađen od strane CESA-e kao „najbolji IoT startup“ i podržan od strane venčer-investitora, Sentinel transformiše brodsku industriju.

Softmogul je razvio alat za upravljanje softverom zasnovanim na cloud-uslugama (izmeštenog čuvanja podataka) za hotele i druge smeštajne objekte, pomažući im da svoje poslovanje učine ekonomičnijim. Karakteristike uključuju sistem upravljanja imovinom, prodajna mesta (point-of-sale, mesto na kome se obavlja maloprodajna transakcija), vođenje domaćinstva, upravljanje događajima i rezervacijama, upravljanje vašim platnim kanalima (prometom) i platno posredovanje (Payment Gateway). Ovaj „Plug & Play“ akcelerator je jedan od najvećih startapa u Albaniji a svoje kancelarije ima i u SAD-u.

Agremo – beogradski Agremo je razvio platformu za analizu poljoprivrednih senzora i slikovnu analizu za operatore koji opslužuju bespilotne letelice (dronove) i daljinske senzore. Koristeći vazdušne snimke, AI, „računarski vid“ i mašinsko učenje, Agremo pomaže agro-preduzećima da ostvare održivu proizvodnju, poboljšaju svoje prinose i snize troškove proizvodnje. Osnovan 2015. godine i podržan od South Central Ventures, Agremo uvodi digitalnu transformaciju u poljoprivredi.

Alchemy Cloud – Fond za preduzetničke inovacije (Enterprise Innovation Fund) je 2016. uložio 300.000 evra u srpski startup „dryTools“. Godinu dana kasnije spojili su se sa kompanijom Alchemy čije je sedište u Silicijumskoj dolini, kako bi dalje radili na svom akceleratorskom softveru u hemiji (Chemistry Acceleration Software), pomažući hemijskim kompanijama da povećaju laboratorijske kapacitete, ubrzaju inovacije u hemiji i povećaju prodaju. Startup je sa sedištem u Novom Sadu, a nedavno je otvorio kancelariju u San Francisku.

EmbedSocial – Osnovan 2016. godine, ovaj start-up iz Skoplja predstavlja potpuno automatizovanu SaaS platformu koja pomaže kompanijama da poboljšaju svoje veb stranice, ponovo koriste sadržaj sa društvenih medija i povećaju veb-konverzije. Funkcije uključuju 1. EmbedAlbum, generator svih vaših fotografija na društvenim medijima; 2. EmbedReviews, sakupljač vaših mrežnih recenzija na bilo kojem vebsajtu, 3. EmbedFeed, agregator feedova na društvenim mrežama, i 4.  EmbedStories, alatku za Instagram-priče. Inače, jedan od najpopularnijih oblika računarstva u oblaku je softver kao usluga SaaS (Software as-a-Service), definisan kao model distribucije softvera u kojem provajder usluga ugošćava aplikacije za kupce i čini ih dostupnim ovim korisnicima putem interneta. SaaS je jedna od tri glavne kategorije usluga u oblaku, zajedno sa infrastrukturom kao uslugom (IaaS – Infrastructure as a Service) i platformom kao uslugom (PaaS – Platform as a Service). S obzirom na jednostavnost pristupa, SaaS je postao zajednički model isporuke za mnoge vrste poslovnih aplikacija i uključen je u strategiju isporuke proizvođača softvera. Na raspolaganju su SaaS ponude za razne poslovne aplikacije, uključujući elektronsku poštu i saradnju, upravljanje odnosima s kupcima (CRM – customer relationship management), obradu plata i platnog prometa, upravljanje prodajom, upravljanje ljudskim resursima, finansijsko upravljanje, upravljanje bazom podataka, planiranje resursa preduzeća (ERP – enterprise resourcing planning), upravljanje sadržajem i uređivanje dokumenata i upravljanje njima.

Uzgred: Ako ste korporacija ili investitor koji traže uzbudljive startapere na određenom tržištu radi potencijalne investicije ili kupovine, pogledajte više na linku za Startup Sourcing Service.

 

EU-Startups.com

10 startups to look out for in the Balkans in 2019 and beyond

Startup ulagači: Lov na sledeću veliku stvar (2/2)

Nakon prvog, sledi i drugi deo intervjua kojeg je glavni urednik Harvardskog poslovnog pregleda Adi Ignejšez napravio s poznatim venčer kapitalistom iz Silikonske doline, Markom Andresenom.

Adi Ignejšez: Ako je već tako teško sprovesti Javnu inicijalnu ponudu, da li onda većina današnjih startapova konstantno nastoji da se što bolje proda većim igračima?

Mark Andresen: Ako nam neko dođe i kaže da mu je cilj da što bolje proda svoju kompaniju, mi u njega i njegovu firmu nećemo investirati. Postoji mnogo drugih venčer kapitalista koji će ga finansirati. Za nas su najatraktivnije one kompanije koje se grade da budu nezavisne. Što se tiče kompanija koje su izgrađene kako bi se potom što bolje prodale, većina kupaca je prilično pametno i mogu da to osete. Ironično, ali je takvom startup preduzeću, zapravo, veoma teško da zaista nađe kupca.

A.I.:Poznato je da ste 1995. godine, firmu Netscape javno listirali nakon samo 18 meseci. Sada ste u odboru Fejsbuka, koja je imao jedinstveno zanimljivu IPO. Možete li nam nešto reći o razlici u IPO očekivanjima?

M.A.: Netscape potiče iz jednog drukčijeg doba, kada nije bilo Sarbejns-Okslijevog zakona, niti regulativa o fer obaveštenju [„reg FD“, regulation fair disclosure]. Hedž fondovi su predstavljali tek mali procenat tržišta. Takozvani „kratki prodavci“ (Short sellers) bili su u to vreme još uvek mali i nerazvijeni. A bilo je više „dugih investitora“ (Long investors) koji zaista razumeju kako je to bilo investirati u malo preduzeće i potom gledati kako se ono razvija. Tu je očekivanje da ste prebrzo listirali kompaniju. Ne bih da vam sada detaljno pričam o javnom listiranju Fejsbuka. Ali, po mom mišljenju, Facebook je izašao u javnost u trenutku kada je postao tvrđava. Kompanija je je izgradila snažne pozicije u svim oblastima koje mu obezbeđuju da njegovo javno listiranje bude po investitore bezbedna stvar.

Kako je jedan slabašni start-up model uspeo da promeni pravila igre?

Bila je to direktna reakcija na načelo „Zaboravite detalje, samo trgujte”. Preduzetnici su 1999. bili navođeni da brzo grade start-up firme: Izbaci na tržište osnovni, rudimentarni proizvod što je pre moguće, a onda od toga napravi što bučniju i što atraktivniju medijsku priču. Prodaj s..nje. Pokušaj da stvoriš tu medijsku larmu i hajp i održavaš ih koliko god možeš kako bi prvog dana izlaska na berzu imao što bolju IPO ponudu. A onda se nadaj da ćeš dovoljno dobiti na vremenu kako bi zaista i obistinio sva obećanja koje si svima dao. Ili, što bi rekli cinici, možeš taj startap da brzo prodaš. Mnoge od ovih početničkih kompanija imale su jezive proizvode.

Mark Andresen i Ben Horovic, ulagači venčer kapitala u startapove iz Silikonske doline

Mark Andresen i Ben Horovic, ulagači venčer kapitala u startapove iz Silikonske doline

A danas?

Nova startup metodologija je u osnovi potpuno suprotna tome. Po ovoj metodologiji, jedina stvar koja je bitna je stvoriti pravi proizvod – onaj koji ljudi žele, koji koriste i vole, i za koji su voljni da daju novac – pre nego što uradite sve ostale stvari. To je izuzetno zdrav potez, jer start-up kompanije „centrira“ na suštinu onoga što treba da izgrade: na pravi proizvod koji će imati dovoljno kupaca kako bi se došlo do profita.

Kada je u pitanju ovakva vrsta fokusa, ima li ovo načelo neke slabe tačke?

Može se otići predaleko. Veliki broj osnivača se, u stvari, plaši ulaska na tržište. Oni koriste ovaj pristup kao izgovor da nikada ne misle o prodaji i marketingu. Po mom mišljenju, oni u potpunosti poriču ono što je potrebno kako bi se zapravo izgradila kompanija i stvorio dobar, stabilan biznis.

Pa šta u tom slučaju činite? Uđe vam momak sa sjajnim proizvodom ali bez prevelike zainteresovanosti za sve ostalo vezano za startup biznis…

Batinamo ga [Smeh.] U osnovi, mi im kažemo nešto ovako: vidi, sve razumemo. 28-godišnjak koji je izgradio veliki proizvod i dolazi kod nas neće imati mnogo iskustva u prodaji i marketingu. Objašnjavamo mu da se na tržištu prodaje toliko drugih proizvoda. Ukoliko ne preduzmeš ozbiljne korake u vezi prodaje i marketinga, niko nikada neće ništa saznati o njemu. Niko ti nikada neće kupiti proizvod. A onda ćeš skončati u gubicima. Ali, ukoliko želiš da stvari posmatraš ozbiljno, onda su ovo stvari pomoću kojih bismo mogli da ti pomognemo.

Za čim tragate kada želite da investirate u tehnološke startup firme?

Tehnološki startap definišem kao novu firmu čija je vrednost u inovaciji koju nam donosi. Ovde se pritom ne radi o vrednosti proizvoda koji je sazdan u ovom trenutku, već o vrednosti proizvoda koja će se graditi u budućnosti. Tako da se isplati ulaganje u tehnološke kompanije samo u slučaju ako će to biti fabrika inovacija u godinama koje dolaze.

Napisali ste da “softver proždire svet“, da digitalne inovacije transformišu gotovo svaku industriju. Gde smo mi u tom procesu?

To je dugoročna stvar. Tek nedavno smo postali svet u kome svako ima kompjuter i sa mobilnim uređajima pomoću kojih čitav svet imamo na dlanu. Sada je trenutak u kojem se brojne industrije, koje u istoriji nisu bile previše pod uticajem tehnologije, iznenada nađu u poziciji da ih tehnologija transformiše.

Možete li nam dati neke primere?

Izdavačka industrija je više nego očigledan primer. Prvo je Amazon ušao u posao distribucije knjiga. Ovo je Amazon pretvorilo u softver – Amazon vebsajt. Sada se sama knjiga pretvara u softver. Svedoci smo tehnološkog preobražaja industrija kao što su nekretnine, poljoprivreda, obrazovanje, finansijske usluge, zdravstvo, maloprodaja. Mislimo da je sada pravo vreme za stvaranje takvih vrhunskih, naprednih softverskih kompanija koje će zaista transformisati industriju i svet. Ironija je u tome što mnoge od ovih kompanija zapravo recikliraju ideje koje su pokušale da se probiju tokom dotcom ere, ali su, nažalost, propale.

Govorili ste o lansiranju nekih velkih ideja koje nisu poletele jer su bile isuviše ispred svog vremena.

Loudcloud smo pokrenuli 1999. godine; današnji Amazon Web Services je u suštini ono što bi bio Loudcloud da je pokrenut 2006. godine umesto 1999. Tadašnja tehnologija nije bila spremna za Loudcloud. Rid Hofman (Reid Hoffman) je 1997. osnovao kompaniju za društveno umrežavanje pod nazivom SocialNet.com, mnogo pre nego što su to učinili Facebook ili LinkedIn [čiji je Hofman bio koosnivač 2003.]. Ljudi su se 20 godina smejali na koncept po kojem je funkcionisao Apple Newton, govoreći da je ovaj proizvod dokaz da niko ne poseduje interesovanje za tablet-računare. A onda je došao iPad. Mnogo ideja koje nisu uspele u dot-com epohi bile su, zapravo, pobednici. Jedini razlog za njhov neuspeh bilo je to što su došle – prerano.

Da li pristup virtuelnoj „cloud“ bazi podataka i big dati povećavaju šanse za uspeh novih preduzeća, tako što će se  njihovi poslovni modeli oslanjati malo više na nauku a malo manje na umetnost?

Da, mislim da je tako. Najbolje kompanije u koje danas svi upiremo pogled su neverovatno dobre u analitici. Imaju neverovatne zatvorene petlje, gde analiziraju podatke i praktično su direktno uključeni u proces analize, brojke i ishode u realnom vremenu, neprestano poboljšavajući svoju softversku petlju (loop) to jest sekvence instrukcija. Ali, ništa od ovoga nije prečica do uspeha. Još se uvek podrazumeva mnogo kreativne veštine tj. umetnosti. Iz tog razloga, nauci je i dalje teško da sama sve odradi kako treba.

Šta ste naučili o razvoju onog dela procesa koji pripada umetnosti?

Najbolji osnivači kompanija su zapravo umetnici u svom polju delatnosti. Oni u svojoj branši deluju instinktivno, jer su u kontaktu sa svim relevantnim tačkama podataka. U stanju su da sintetišu „iz stomaka“, tj. intuitivno sintetišu ogromnu količinu podataka – uvezujući zajedno tehnološke trendove, sposobnosti svojih kompanija, aktivnosti svojih konkurenata, psihologiju tržišta… sve moguće aspekte kako koji se tiču vođenja jedne kompanije. Veliki broj tehnoloških kompanija koje nisu uspele imaju koren svog neuspeha u dovođenju novog izvršnog direktora – i kompanija je prestajala s inovacijama da bi potom otišla na doboš. Veoma je teško da se skup veština koje je posedovao osnivač kompanije transplantuje, usadi nekome ko dolazi spolja na funkciju novopečenog izvršnog direktora.

Da li su venčer kapitalisti (VC) zapravo dobri u pronalaženju obećavajućih, potencijalno velikih kompanija?

Istraživanja pokazuju da postoji vrlo visoka korelacija između prvih VC firmi i istrajnih povraćaja uloženog kapitala. Ove firme su dobre u onome što rade, ali mi verujemo da je samo vrlo mali deo zbog toga što su pametni. Ona takođe ima veze sa upornošću protoka poslovnih dilova. Za kapital je važno tržište čiji je glavni pogon – kupac. I najbolji preduzetnici žele da uzmu novac od najvećih firmi, jer žele efekat pozitivnog signala – što je posebno važno za regrutovanje najtalentovanijih. Kao posledica toga, većina preduzeća drugog ili trećeg nivoa – dakle ona preduzeća koja ne pripadaju najvećima a nisu ni najvažnija – nemaju mogućnost finansiranja velikih preduzeća. Nije bitno koliko je dobar piker*: On nikada neće postići poslovni dil.

Neki vaši rizici bili su, kako se ispostavilo, fantastična prilika za ulaganje u zlatnu koku – samo spomenimo Twitter, Facebook, Skype uz još neke druge. Da li postoji neko ulaganje koje ste svesno propustili ali biste danas želeli da niste?

Da, tu je nešto što i danas ne možemo oplakati: Square [elektronski servis plaćanja] – to je bio naš veliki beli kit kojeg nikada nismo ulovili. Promakao bi nam u svakoj rundi (tj krugu ponuda potencijalnim ulagačima), i taj propust zaista ne možemo da prežalimo. Mi smo, ipak, ponosni na naše dosadašnje rezultate. Naše prvo ulaganje nam se već dvaput povratilo, sa mnogo više kompanija koje tek treba da sazru – što nam je omogućilo da vrlo brzo prikupimo sredstva i za druga ulaganja.

Razvili ste snažan filantropski fokus. Da li i nova generacija investitora razmišlja o ulaganju u društveno korisne projekte?

Ne [Smeh].

Toliko o mojim nadanjima u generacije koje dolaze.

Mnogi mlađi preduzetnici zacrtaju misiju svog društvenog angažmana ili filantropski program. Oni počinju rano. Investitori, ne toliko.

* Kratka prodaja (eng. short sale, short selling) je špekulativna operacija koja se sprovodi u očekivanju pada cene vrednosnih hartija. Investitor pozajmljuje deonice ili druge vrednosne hartije od brokera i prodaje ih kako bi ih otkupio prema očekivanom padu njihovih cena i, nakon što ih vrati brokeru, zaradiće na padu cena vrednosnih hartija. Budući da je rizik od gubitka u kratkoj prodaji teoretski beskonačan, kratku prodaju bi trebalo da koriste samo iskusni trgovci koji su upoznati sa svojim rizicima.

Definicija “short sellinga” glasi nekako ovako: Kupac pozajmljuje vrednosnu hartiju i u istom je trenutku po trenutnoj ceni prodaje na tržištu, znajući da hartiji cena i dalje pada. Neke su države razmatrale potpunu zabranu ove vrste ulaganja na deoničarskom tržištu.

Harvard Business Review

 

Minimizacija podataka i startup firme: nova pravila zaštite privatnosti

09

Šta je minimizacija prikupljenih podataka? Šta je integrisana zaštita privatnosti? Kako i kada možemo očekivati konkretniju upotrebu svog prava na zaborav i brisanje podataka sa interneta i društvenih mreža? Kako su osmišljena nova pravila, procedure i načini prikupljanja privatnih podataka i kada ona stupaju na snagu? Nejtan Kinč za portal TechCrunch pobliže objašnjava ove pojmove.

Napomenimo da su “podaci” i “minimizacija” pojmovi koji se retko koriste u istoj rečenici, a danas predstavljaju jednu od ključnih pravila produkt-dizajna koje moramo primeniti ukoliko želimo da izradimo proizvode koji imaju vrednost, smisao i angažovanost, a sa ciljem služenja čoveku i njegovim potrebama.

Možda ste pomalo zbunjeni i niste sigurni da znate o čemu je reč. Pa ipak, ovo je goruća tema u strukturama evropske administracije.

Ako živite u Evropi a niste živeli pod kamenom već među ljudima, onda ste nesumnjivo svesni Opšte uredbe o zaštiti podataka (General Data Protection Regulation, GDPR) koja stupa na snagu 2018. godine. Ova uredba tiče se Integrisane zaštite privatnosti i podataka, ili kraće u našoj terminologiji IZP (Privacy by design), minimizacije privatnih podataka u javnosti (data minimization MP), i pravo da se bude zaboravljen (ili pravo na brisanje ličnih podataka sa Svetske računarske mreže). I da, organizacije i subjekti moraće ih se pridržavati.

01

Ako ste u Australiji, sada možete biti svesni Izveštaja australijske komisije o dostupnosti podataka. Ukratko, “Comprehensive Right” Komisija (komisija za Opšte pravo) želi da korisnici interneta i mobilnih komunikacija dobiju sredstva, način i mogućnosti da:

• Imaju kontrolu nad svim javnim informacijama o njima, da, ukoliko je to potrebno, zahtevaju njihove izmene ili ispravke kao i da budu obavešteni o objavljivanju istih od strane trećih lica;

• Obezbede prava da pod nekim okolnostima budu izuzeti od prikupljanja ličnih podataka koje vrši neka treća strana;

• Zadobiju dodatna prava na jasan uvid u podatke koje o njima prikupljaju softveri i računari kao i na potpuni zapis-listing onoga što su ove o njima prikupile, u potpunosti isti kao što ga o njima poseduje treća strana.

• Možete se nalaziti bilo gde; u Aziji, na Bliskom Istoku, Africi ili u Sjedinjenim Američkim Državama. U tom slučaju, nemojmo ostati zaglavljeni u procesu razvoja regulatornih uslova koji podržavaju IZP i bacimo pogled na nekoliko ključnih statističkih podataka:

• Više od 400 miliona ljudi ima instaliran blokator oglasa (BO ad blocker).

• Kada je u pitanju korišćenje njihovih podataka, 80 odsto ljudi na globalnom nivou izjasnilo se da ne veruje kompanijama koje te podatke koriste.

• Trideset posto prihoda preduzeća ugroženo je usled lošeg kvaliteta podataka (da, ljudi lažu o tome ko su i šta su dok popunjavaju razne vrste onlajn upitnika)

• Prisustvujemo zahutalom razvoju čitavog ekosistema za Usluge kontrole ličnih informacija (Personal Information Services Management, PIMS)

• Trilioni dolara troše se na razvoj mehanizama kontrole zaštitu privatnosti – ali, nažalost, i na sisteme za pristup istima

18Privatnost naših podataka suočava se sa egzistencijalnom pretnjom. Sopstvenim stavovima ili ponašanjem, ili kroz proces razvoja propisa o privatnosti podataka, mi smo nekim ljudima i kompanijama obezbedili sredstvo za uvid u naše lične podatke, mogućnost za upliv u naš sve detaljnije i sve bolje iznijansirani digitalni identitet.

Danas, lični podaci više nisu tek hrpa nabacanih podataka koji tako nagomilani leže u bilansima i završnim računima velikih organizacija i sistema. Oni su veoma brzo postali preimućstvo u rukama imalaca tih podataka (treća strana), obezbeđujući im uvid u konkretnu osobu na koju se ti podaci odnose.

To znači da su organizacije/kompanije/treća lica tek samo privremeni čuvar i imalac podataka o “korisniku” (zapravo, o ljudskom biću koje ima pravo na privatnost i njegovu zaštitu). Ovaj pomak sa “korisnika” na “građanina” ili “ljudsko biće”obezbedio je i pomak ka promenama načina na koji tražimo, pohranjujemo ili koristimo lične podatke – a to podrazumeva obrazac našeg ponašanja, heuristiku, i najbolje prakse koje treba razvijati.

Razmislimo o tome ovako; kada se susretnete nekoga ne u virtuelnom već u stvarnom svetu koji vas okružuje,  da li biste bili u stanju da toj osobi odate sve svoje tajne? Da li biste toj konkretnoj ali vama u svakom slučaju nepoznatoj osobi pokazali vaš pasoš ili vozačku dozvolu – omogućavajući joj da ove vaše fotografije s ličnih dokumenata sačuva za sebe? Da li bi neznancu dali podatke o recimo, dužini vaših nogavica – podatku koji samo vama lično znači pri onlajn naručivanju odeće?

12Malo je verovatno da biste to učinili

U stvarnom a ne virtuelnom svetu, težimo da drugima postepeno otkrivamo podatke o sebi. To činimo na temelju trajnog dijaloga, tokom kojeg se razvija zajedničko razumevanje, a poverenje se “zarađuje” i izgrađuje kroz međusobnu razmenu informacija.

To je zato što u stvarnom svetu imamo sredstva i moći da odlučimo šta je to što ćemo drugima otkriti, kome ćemo te informacije pružiti, kao i pod kojim uvslovima. Druga osoba ima takođe sredstva i moći da učini isto, i mi, onda, kao takvi, delujemo pod jednakim uslovima.

Kroz ranije navedeni PIMS ekosistem, sada ovu vrstu razmene možemo podržati i u virtuelnom, digitalnom svetu.

Osim toga, kroz svesno osmišljena nastojanja da poštujemo delovanje i aktivnosti drugih, kojima želimo da ponudimo na uvid svoj proizvod/uslugu, možemo ostvariti efikasnije korišćenje samo određenih, tzv.”podobnih” podataka (right data).

13Evo, dakle, pravila koja smo toliko dugo (predugo!) čekali.

Pribaviti podatke postepeno, i to samo onda kada je to zaista potrebno.

To znači da podaci, koji se od vas zahtevaju da ih popunite onlajn, moraju odgovarati kontekstu kao i fazi i stepenu vašeg odnosa sa onima koji od vas te podatke traže.

Hajde da napravimo jedan trgovački spin na ovo pravilo, pa da se stoga usredsredimo na merne podatke koji su vam bitni. Ovog decembra, LTV predstavlja daleko više od puke brojke registracije (LTV racio predstavlja odnos iznosa kredita banke i procenjene vrednosti nekretnine  nad kojom se uspostavlja hipoteka pomnožen sa 100). Dakle, metrika ima dublje značenje za svakoga ko manipuliše vašim privatnim podacima; oni nisu tek neka brojka ili nejasan sled ponavljanja, već “odaju” vaše ponašanje, navike, prijatelje, porodicu, finansijsko stanje, afinitete ili animozitete, pregled vaših kupovina, vaših ugovora, vaših aktivnosti – koje, u principu, treba da su samo vaša, strogo privatna stvar.

Ukoliko neko ima želju da sprovede “turu” kroz one podatke koje ste spremni da mu obezbedite, pronađite način kako da im omogućite anoniman pregled, bez beleženja podataka o vama (ili onih podataka koje on “vuče” za sobom dok pretražuje podatke o vama). Zatim ih podržite specifičnim, konkretnim aktivnostima i vrednostima, upućujući ih kada je pravi trenutak za to. Vodite ih na putu do uspeha, i ubedite da svoje podatke iskoriste kako bi shvatili ovakav ishod.

Jasno navedite koja je svrha vašeg korišćenja tuđih podataka

Ali, pretpostavimo drugi scenario: da ste vi ta treća strana koja skuplja i koristi tuđe lične podatke u svrhu poboljšanja sopstvenog biznisa.

Vi ste, recimo, privremeni imalac ličnih podataka koje nameravate da koristite. U svrhu postizanja vaših poslovnih ciljeva, veoma je važno da maksimizirate verovatnoću da vam osoba koja vam uz svoj izričit pristanak ustupa lične podatke na korišćenje na obostrano prihvatljiv i etički način.

Da biste to učinili, od kritične važnosti je da jasnim i jednostavnim jezikom (ili vizuelnim referencama), jasno navedete tačnu svrhu u koju će se koristiti tuđi lični podaci radi ispunjenja vaših poslovnih ciljeva.

Niko ne voli neugodna iznenađenja. Počnite da stičete i “zarađujete” tuđe poverenje tako što ćete biti radikalno transparentni, garantujući da ćete “igrati bez prljavih trikova”, kojima biste mogli da zloupotrebite privatnost osobe koja vam je obezbedila pristup svojim ličnim podacima.21Uzvratite na pravi način

Lični podaci izvesno predstavljaju značajan teret odgovornosti za vašu kompaniju/organizaciju. I stoga, zar ne bi bilo bolje doći do pravih podataka samo i isključivo u pravom trenutku, bez potrebe da nosite breme konstantne odgovornosti?

Naravno da bi to bio bolji način.

Dakle, kao imalac tuđih privatnih podataka, dobro razmislite o ideji recipročnog uzvraćanja informacija, naime, o davanju uzvratnih vaših podataka onome od kojih ste ih uzimali. Ovo je način i kodeks ponašanja koji bi trebalo da postane vaše buduće pravilo i praksa. Budite sasvim iskreni i otvoreni dok budete ubeđivali vaše klijente da sarađuju s vama i to kroz dvosmernu ili višesmernu razmenu podataka; koja stvara opšte dobro (shared value):  zajednički skup vrednosti za sve strane.

Razmišljajmo o tome na ovaj način: Ako je obaveza o davanju uzvratnih podataka ugrađena u vaš kodeks pristupanja tuđim podacima, a ovaj ima mogućnost kontrole i upotrebe te informacije, u tom slučaju možete tražiti da se  iskoristi to u odgovarajućem trenutku.

Još bolje, ukoliko vaš “klijent” (tj. osoba čije lične podatke želite da prikupite u cilju optimizacije svog poslovanja) treba da se preseli (ili promeni bilo koji drugi ključni status u svom životu), on, jednostavno može da ažurira svoju adresu odlučujući da ovu promenu lokacije podeli (i) s vama.

25

Treba se, u svetlu najnovijih dešavanja vezanih za način upotrebe tuđih ličnih podataka kao i odgovornosti koju ova aktivnost za sobom povlači, pridržavati  od sada pa ubuduće jedinog modusa operandi: “Minimum podataka- maksimalna iskoristivost.” Ako ovo budete imali na umu u svom biznisu – da ne možete uzimati tuđe ukoliko ne dajete i svoje (podatke) – velia je verovatnoća da će zauzvrat dobiti daleko više nego to ste očekivali.

Vaša iskrenost otvoriće vam put ka drugima.

Ovo polje i tržište obostrane razmene podataka ubrzano se razvija. Nijansi i kompleksnosti ima napretek. Iako je ovo polje korišćenja tuđih podataka nešto čime bi svi morali da se bavimo i primenjujemo u praksi, veoma praktino (ne, ne gledajte i ne “visite” bez razloga na tuđim FB, LinkeIn ili Twitter profilima!), ne opterećujte se bespotrebno gomilama podataka o drugima. Jer, u krajnjoj liniji, ovo samo može da u vama proizvede nepotrebno kognitivno opterećenje, koje paralelno dolazi s preterano eksploatisanom internet metrikom. Naposletku, bavite se metrikom i tuđim podacima upravo kako biste poslužili za dobro drugih – i to upravo onih koji su vaši potencijalni kupci – osobe koje su vam ustupile svoje lične podatke.

Dakle, bavite se “optimizacijom s ljudskim likom”, poštujući privatnost drugih kao što biste, uostalom, želeli da i drugi poštuju vašu.

Držite se jednostavnosti u svemu. Iskoristite ova pravila i upoznajte se sa vodećim inovatorima u PIMS ekosistemu. Velike su šanse da ćete uticati na poboljšanje svojih mogućnosti daleko pre nego što mislite.

Nathan Kinch, techcrunch.com Dec 9, 2016

24

Integrisana zaštita privatnosti – Privacy by Design

Šta je integrisana zaštita privatnosti? Evo kako ovaj pojam objašnjava Đorđe Đokić, Ekspert za privatnost i zaštitu podataka o ličnosti, Pravni savetnik za privatnost pri INTERPOL-u, Ekspert-evaluator Evropske komisije, Master prava EU, autor knjige ”Zaštita privatnosti na Internetu i Savet Evrope”,  Privacy by Design Ambassador)

Koncept integrisane zaštite privatnosti (eng. Privacy by Design) odnosi se na neophodnost integrisanja privatnosti i zaštite podataka o ličnosti u informaciono-komunikacionim tehnologijama od početka do kraja njihovog životnog ciklusa: od faze koncepcije (dizajna) do izlaska iz upotrebe.

Zbog specifičnosti engleskog jezika, kao i zbog činjenice da ima jako bogato značenje, engleski pojam Privacy by Design je teško prevesti. Doslovan prevod na srpski bio bi ”Privatnost po dizajnu”, ili “Privatnost kroz dizajn”, što ne ukazuje mnogo na sam sadržaj pojma. Francuski prevod ”protection intégrée de la vie privée” akcenat stavlja na integrisanost zaštite privatnosti. Kao takav, on je daleko bliži duhu srpskog jezika.

Pojam Privacy by Design na srpski jezik prevodimo sintagmom ”integrisana zaštita privatnosti” (IZP). Naš prevod se ne zasniva na originalnom engleskom izrazu, već na razumevanju ideje da zaštita privatnosti i podataka o ličnosti treba da budu sastavni element svakog IKT projekta, od njegovog početka do kraja. Zaštita sfere privatnosti treba da bude uzeta u obzir, odnosno da prožima informaciono-komunikacione tehnologije od faze njihove koncepcije do izlaska iz upotrebe.

Koncept integrisane zaštite privatnosti je osmislila En Kavukijan (Ann Cavoukian), koja od 1997 vrši funkciju komesara za zaštitu informacija i privatnosti kanadske provincije Ontario. Komesarijat za zaštitu informacija i privatnosti Ontarija na čelu s njom je istovremeno i najpoznatiji promoter ovog koncepta.26Značaj

Kao što smo prethodno objasnili, engleski termin Privacy by Design se odnosi na integraciju zaštite privatnosti u dizajn informaciono-komunikacionih tehnologija.

Proces koncepcije odnosno dizajniranja nekog proizvoda ili usluge podrazumeva shvatanje potreba ljudi kojima su taj proizvod ili usluga namenjeni, kao i donošenje odluka o načinu na koji će se date potrebe zadovoljiti.

Način na koji pristupamo dizajnu često oslikava naše lične ili društvene vrednosti. Isto tako, odluke koje donosimo u toku dizajna, odnosno procesa stvaranja nekog proizvoda ili usluge imaju određene posledice u društvu.

Na primer, da bi istakao značaj institucije suda, arhitekta može dizajnirati grandiozno stepenište kao jedini prilaz sudskoj zgradi. Međutim, to stepenište nije prilagođeno starijim licima ili osobama u invalidskim kolicima. U ovoj situaciji možemo reći da stepenište nije dobro dizajnirano, da je koncept loš jer ne uzima u obzir potrebe ljudi koji dolaze u sud.

Koncept integrisane zaštite privatnosti je zasnovan na ideji da privatnost treba da bude ”ugrađena u dizajn” stvari, proizvoda i usluga koje ljudi koriste. Ona treba da bude njihov sastavni deo. To znači da zaštita privatnosti nije dodata na kraju, samo zato što je zakon u nekom slučaju zahteva. Zaštita privatnosti je element samog dizajna, koncepta proizvoda ili usluge i predstavlja njihovu suštinu, njihov način rada.

Kao takva, zaštita privatnosti može biti integrisana u bilo koju stvar, proizvod ili uslugu, počev od fizičkog prostora (kao stepenište ili zgrada), preko procesa (npr. prikupljanje informacija od strane policije) do informaciono-komunikacionih tehnologija.

Međunarodni standard: Privacy by Design

Koncept integrisane zaštite privatnosti (IZP) je nastao kao odgovor na konstantan ubrzan razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija i erozije prava na privatnost koju taj razvoj sa sobom nosi. Zbog revolucionarnog pristupa zaštiti privatnosti, ubrzo je prihvaćen od strane stručne zajednice.

Njegovu vrijednost uvidjeli su i predstavnici privatnog sektora, koji su integraciju zaštite privatnosti u svoje proizvode i usluge vidjeli kao mogućnost stvaranja dodate vrijednosti i sticanja prednosti u odnosu na konkurenciju.

U oktobru 2010, IZP je prihvaćena kao svjetski standard rezolucijom usvojenom na Međunarodnoj konferenciji povjerenika za zaštitu privatnosti i podataka o ličnosti, održanoj u Jerusalimu. Od tada, sedam osnovnih principa na kojima se IZP zasniva su prevedeni na preko trideset službenih jezika. Od novembra 2013. ova lista uključuje i srpski, zaslugom autora ovog teksta.

Oblasti primene

Koncept IZP se primenjuje u okviru tri osnovne oblasti. To su:

1.     informaciono-komunikacione tehnologije (IKT),

2.     odgovorne poslovne prakse i

3.     fizički dizajn.

Nove informaciono-komunikacione tehnologije, kao i evolucija već postojećih predstavljaju stalnu pretnju privatnosti, ne zato što su same po sebi opasne, već zbog načina na koji ih koristimo. Sistematska primena koncepta IZP u procesu izrade i upotrebe IKT značajno doprinosi izbegavanju rizika za privatnost. IZP deluje kao preventivna mera, sprečavajući nastupanje situacije u kojoj može doći do povrede prava na privatnost.

Kada je u pitanju poslovna praksa, implementacija IZP u procese i način funkcionisanja organizacija (privatnih firmi li državnih organa) pozitivno utiče na transparentnost, a samim tim i na imidž  organizacije, odnosno izgradnju odnosa poverenja sa klijentima, odnosno građanima. U situaciji u kojoj su građani spremni i da plate da bi bili sigurni da se s njihovim podacima o ličnosti postupa odgovorno, implementacija IZP predstavlja siguran ulog u budućnost i ostvarenje konkurentske prednosti na tržištu.

Fizički dizajn je često zapostavljena oblast primene IZP. Način na koji su dizajnirani javni prostori direktno utiče na zaštitu prava na privatnost. Kao primer možemo navesti koncepciju enterijera lekarske ordinacije, kada loša organizacija prostora može dovesti do povrede nečije ”fizičke” ili ”telesne” privatnosti. Sa druge strane, loše osmišljen prostor u kome se nalaze serveri (data centar) može olakšati pristup neovlašćenih lica podacima koji se na serverima nalaze, i time ugroziti privatnost lica na koje se podaci odnose.

06

Danas, primena koncepta IZP dolazi naročito do izražaja kada je u pitanju neka od oblasti kao što su:

–         instalacija kamera za prismotru javnog prostora

–         upotreba biometrije u identifikacionim dokumentima

–         mobilni uređaji i komunikacije

–         identifikacija putem radio frekvencije (RFID)

–         tehnologije zasnovane na senzorima (kartice sa čipom, NFC)

–         geolokalizacija

–         sistemi elektronskog plaćanja

–         ”pametni” uređaji i instalacije (smart devices, meters, smart grid). 

itd.147 osnovnih principa

IZP se zasniva na sedam osnovnih principa. U nastavku teksta daćemo slobodan prevod na srpski jezik i objašnjenje značenja sedam osnovnih principa na kojima se zasniva IZP. Ne radi se o autorovom zvaničnom prevodu principa na srpski jezik koji je dostupan na zvaničnom sajtu IZP.

1. Proaktivnost

IZP deluje proaktivno, omogućavajući identifikaciju i sprečavanje rizika za privatnost prije nego što se oni ostvare. U logičkom sledu događaja, IZP dolazi na početku, delujući preventivno, a ne post festum kada su negativne posedice za privatnost već nastupile.

2. Privatnost kao podrazumevano podešavanje

Integracija jakih mera zaštite privatnosti i njihova automatska aktivacija su od ključnog značaja, naročito ako se ima u vidu da pri upotrebi informaciono-komunikacionih tehnologija, bilo da se radi o aplikaciji na mobilnom telefonu ili nekoj internet stranici, kada je privatnost u pitanju svi mi uglavnom nekritički prihvatamo podrazumevana, zadata podešavanja.

3. Privatnost integrisana u dizajn

Koncept IZP treba da prožima dizajn IT sistema i poslovnih praksi. Zaštita prava na privatnost je integrisana u sistem, bez smanjenja njegovih osnovnih funkcionalnosti.

4. Potpuna funkcionalnost

IZP treba da omogući izbegavanje situacije u kojoj dolazi do lažnog sukoba između privatnosti i bezbednosti ili neke druge vrednosti koju pravo štiti. Nepotrebni kompromisi u ovakvim situacijama često dovode do namerne ili slučajne erozije prava na privatnost.

5. Zaštita tokom čitavog životnog veka

Koncept IZP pokriva prati datu tehnologiju, poslovnu praksu ili prostor tokom čitavog životnog ciklusa, od početka do kraja. Ovim se omogućava zaštita privatnosti, i sigurno čuvanje podataka o ličnosti i njihovo pravovremeno uništavanje na kraju obrade kada su u pitanju IKT.

6. Transparentnost

Sistematska primena IZP direktno utiče na otvorenost i transparentnost. Ima za cilj da svim zainteresovanim stranama omogući uvid u načine na koji neka tehnologija ili poslovna praksa funkcioniše, kao i koje su mere zaštite privatnosti i podataka o ličnosti preduzete. Zaštita ovih vrednosti je sastavni dio tehnologije ili prakse i predmet je nezavisne provere, revizije. Zahvaljujući transparentnosti koju IZP pruža, sastavni delovi tehnologije kao i njen  način rada su jasni, kako korisnicima tako i provajderima.

7. Korisnik u prvom planu

Iznad svega, koncept IZP  pred arhitekte informacionih sistema kao i njihove operatere postavlja uslov zaštite privatnosti i podataka o ličnosti. Ovaj uslov se ostvaruje na različite načine, bilo implementacijom pravnih, tehničkih ili organizacionih mera na nivou date organizacije. Na primer, ova rešenja se materijalizuju kao jake korisničke opcije za zaštitu privatnosti kod mobilnih aplikacija, ili detaljna interna politika organizacije koja tačno određuje prava i odgovornosti lica koja imaju pristup podacima o ličnosti. U svakom slučaju, zaštita lica o čijim se podacima radi i čija privatnost može biti ugrožena je u prvom planu.

Ovaj tekst je inspirisan radom Ane Kavoukian (Ann Cavoukian), Komesara za informacije i privatnost kanadske provincije Ontario, koja je autor koncepta Privacy by Design i ujedno njegov najveći promoter.

Odabrani resursi:

Privacy by Design / Zvanična internet prezentacija

Zvanični srpski prevod 7 osnovnih principa na kojima se zasniva integrisana zaštita privatnosti

Integrisana zaštita privatnosti vodič za implementaciju

Rezolucija o IZP usvojena na 32-oj Međunarodnoj konferenciji poverenika za zaštitu privatnosti i podataka o ličnosti, u Jerusalimu 2010

Džek Ma i Alibaba: od autsajdera do šampiona e-trgovine

Nova biografija Džeka Ma (Jack Ma) daje svež uvid u skromno poreklo najuspešnijeg kineskog preduzetnika. Ipak, ova insajderska priča o neočekivanom usponu Alibabe otkriva malo detalja o tome kako funkcioniše ova e-commerce imperija vredna 203 milijarde dolara.

Priča o usponu skromnog učitelja engleskog koji se iz siromaštva vinuo do korporativnog Titana već je naširoko poznata u Kini. Pored izuzetnog bogatstva, Maova popularnost kod kuće donela mu je preko 20 miliona sledbenika na Weibo-u, kineskoj mreži nalik na Twitter. U knjizi “Alibaba: kuća koju je izgradio Džek Ma” (“Alibaba: The House that Jack Ma built”) Dankan Klark dodaje više boja i konteksta. Bivši bankar i savetnik Alibabe iz prve ruke govori o ključnim ličnostima koji su učestvovali ili doprineli stvaranju Alibabe na svež i veoma čitljiv način.

Jedan od prvih Klarkovih uvida je onaj o sopstvenom bolnom iskustvu. Godine 2003. on odbija mogućnost da kupi akcije Alibabe po ceni od 30 centi po komadu. To je bila jedna greška koja je “narasla u grešku od 30 miliona dolara” kada je ta kompanija prvi put listirana na Njujorškoj berzi po ceni od $68 po akciji jedanaest godina kasnije. Ispostavilo se da je Ma napravio karijeru na tome što je bio potcenjivan – to je lekcija koju su Goldman Saks, eBay i ostali takođe naučili.

Alibaba: godišnji prihodi u periodu 2010-2015

Alibaba: godišnji prihodi u periodu 2010-2015

Maova skromnost je ključna za njegovu priču superiornog konkurenta iz senke. Njegovi toliko isticani akademski neuspesi i nedostatak znanja iz oblasti tehnologije stavili su ga u drugu ligu u odnosu na druge pionire Interneta kao što je na primer Yahoo-ov Džeri Jang (Jerry Yang) obrazovan na Stenfordu. Maova “uvrnutost” je vidljiva i ogleda se u njegovoj ljubavi prema borilačkim romanima (korporativne vrednosti Alibabe su kodifikovane u nečemu što se zove “Mač sa šest žilavih duhova”), divljenju za “Forrest Gump” i sklonost da se preoblači i peva pred hiljadama svojih zaposlenih. Klark ga sa obožavanjem zove Magični Džek (“Jack Magic”).

Ali, Jack Ma je takođe oštrouman biznismen koji blista onda kada je pod opsadom. Njegova borba sa Meg Vitmen (Meg Whitman) iz eBay je ključno poglavlje u Alibabinim ranim danima. U odgovoru na izazov svog mnogo većeg stranog rivala, kineska grupa odlučuje da svoju tek u povoju online trgovinu učini slobodnom za kupce i prodavce. Proći će godine pre nego što Taobao ostvari profit. Ali, ta odluka osigurala je poraz za eBay u Kini i na kraju otvorila put za Alibabu ka uspostavljanju svoju kvazi-monopola nad onlajn kupovinom u drugoj po veličini svetskoj ekonomiji.

Pokretanje primitivnog platnog sistema zasnovanog na korišćenju faks mašine je takođe bilo od vitalnog značaja za opstanak platne platforme Taobao. To je danas jedna od najvećih svetskih e-commerce platformi, kroz koji je samo u tri meseca do decembra prošlo nekih $87 milijardi dolara vredne robe. Alipay, odeljak za platni promet, od tada je evoluirao u Ant Financial, finansijsko–tehnološku grupu koja se procenjuje na oko 60 milijardi dolara.

Razlog zbog kojeg Alipay više nije deo Alibabe datira iz vremena kontroverzne epizode iz 2010. godine, kada je Ma preneo posao, tada vredan milijardu dolara u fond koji je kontrolisao, za samo 51 milion dolara. Zvanični razlog za ovaj transfer je bio da se ubrza dobijanje dozvole od centralne banke. Ali Yahoo i HTC, tada glavni akcionari kineske grupe, izjavljivali su da im ništa o tome nije bilo rečeno pre nego što je cela stvar završena. Kritičari takođe ističu da kineska centralna banka nikada eksplicitno nije zabranila Alibabi da poseduje elektronsku platformu za plaćanje.

Alibabin udeo u plaćanju i trgovini kroz mobilnu platformu od drugog kvartala 2012. do trećeg kvartala 2015 .godine

Alibabin udeo u plaćanju i trgovini kroz mobilnu platformu od drugog kvartala 2012. do trećeg kvartala 2015 .godine

Upitno korporativno upravljanje, regulatorna neizvesnost, i Maova sve kompleksnija mreža imovine i interesa izvan Alibabe, isplivava na površinu vrlo često. Ali Klark nije dovoljno eksplicitan u objašnjavanju ovih pitanja. Na primer, knjiga jedva pominje Alibabinih drugih 17 suosnivača. Danas je kompanija u suštini kontrolisana od strane 34-tvoročlanog kruga partnera među kojima su Maov pomoćnik Džo Tsai (Joe Tsai) i niz rukovodilaca i koosnivača. Klark nudi sažet i šifrovani opis: partnerstvo osigurava da “osnivači ostanu gospodari svoje sudbine”.

Zatim, tu je složen i s vremena na vreme konfrontirajući odnos Alibabe sa kineskom vladajućom komunističkom partijom. Sporovi oko plaćanja i falsifikovane robe ukazuju na regulatorne rizike s kojima se suočava kompanija. Klark detaljno opisuje napore kompanije da osigura odnose sa vladom, uključujući i ukazano gostoprimstvo u slučaju preko 44.000 poseta državnih delegacija u 2014. Ali, knjiga ne istražuje Maovu dublju povezanost sa Pekingom: neki od investitora Alibabe, pre nego što je ova platforma za e-trgovinu ušla u proces inicijalne javne ponude svojih akcija, bili su investitori firmi sa dubokim političkim vezama, uključujući tu i fond čiji je osnivač sin bivšeg premijera Vena Đjabaoa (Wen Jiabao), kako je pisao New York Times 2014. godine. Ant Financial, kojeg Ma i dalje kontroliše, podržana je od strane državnog investicionog fonda China Investment Corp i državne banke China Construction Bank, prema izvorima koje navodi Wall Street Journal. Ovakva povezanost dovodi u pitanje Maov imidž kao autsajdera.

Jasno je da je Alibaba prešao dug put od svojih skromnih korena u Hangdžou (Hangzhou). Ovih dana kompanija ulazi u prekograničnu e-trgovinu, cloud computing, sektor zdravlja, zabave i medija. Sa tako visokim finansijskim ulogom, međusobni uticaj između Alibabe i njegovog izuzetno moćnog osnivača i njegovih ambicija je i dalje neverovatno važan.

Reuters

 

Šta 2016. donosi Fejsbuku, Guglu, Tviteru i drugim tehno-gigantima

Najuspešnije svetske tehnološke kompanije koriste poslovni model platforme. Aleks Moazed, CEO i osnivač kompanije Applico za inovativne kompanije-platforme piše o trendovima za koje vidi da će imati uticaja kako na već uspostavljene tako i na nove kompanije–platforme u 2016.

Poznati na Fejsbuku

Fejsbukova strategija lansiranja aplikacija je privukla mnogo pažnje u poslednjih nekoliko godina tokom kojih je kompanija eksperimentisala sa nizom samostalnih aplikacija van glavne Facebook aplikacije. Ipak za sada, Facebook Messenger ostaje jedini pravi uspeh ove strategije.

Najčešće se iznose predviđanja da će Facebook izaći sa samostalnom aplikacijom za video s obzirom da smo u 2015. videli da je počeo da se nadigrava sa YouTube kao platformom čija je osnova video. Ali mi ne verujemo da će se to desiti u 2016. Umesto toga, predviđamo da će Facebook proširiti i izbaciti svoju samostalnu live-streaming aplikaciju, Facebook Live. Live je već dostupna za javne ličnosti i slavne osobe, ali 2016. će Facebook otvoriti kamere za mase, što će mu omogućiti da se takmiči sa aplikacijama i platformama kao što su Meerkat, Periscope, YouNow, Twitch i YouTube u živim prenosima.

Popularnost ovih postojećih platformi je dokazala da Livestreaming ima vrednost. Sada će Facebook posegnuti u svoju masovnu mrežu da bi pokušao da je napravi izvorom najboljeg sadržaja u živim prenosima koji je moguće napraviti. Fejsbukova postojeća mreža slavnih ličnosti će biti veliki resurs u lansiranju nove aplikacije, ali da bi Live uspeo, moraće da stvori poznate ličnosti kojima je platforma „kuća“ koja ih je stvorila.

Do sada, Facebook nije bio uspešan u tome da vrhunske proizvođače svog sadržaja pretvori u Fejsbuk – slavne. Trenutno, ne postoji takva stvar kao “Facebook slavni”. Većina poznatih ličnosti koje su to postale na internetu, su rođeni na drugim platformama, kao što su YouTube, Vino, Instagram ili Snapchat. Livestreaming može biti ulaznica Facebooka u ovaj klub. Uz ulazak svih na Facebook Live, videćemo našu prvu žetvu zvezda koje su “Fejsbuk poznate.”

Twitter: izgubljeno dete

Twitter je izgubljeno dete u šumi bez kompasa. Koren problema je da niko ne želi da inovira za Twitter jer je on svoju inovatorsku zajednicu ubijao godinama. Postoji obilje ideja i inovacija tamo, ali ništa od toga ne ide put Tvitter-a.

Dakle, šta treba da uradi Twitter? Predviđamo da će Twitter u 2016. stvoriti poseban doživljaj izvan sadašnje linije tvitova. Mreža ima odlično iskustvo sa visoko angažovanim korisnicima, ali još nema dobar predlog za povremene korisnike. Kompanija se u velikoj meri oslanjala na to da će imati uspeha sa “Moments”, uključujući tu i svoju prvu TV kampanju za promovisanje ove funkcije, ali to nije dovoljno da bi se zadržali povremeni korisnici.

Veliki problem je u tome što je Tviterovo iskustvo otkrivanja vrlo loše. Aplikacija Moments pomaže da na površinu izađu neki sadržaji koji se vrte oko većih događaja, ali pronalaženje relevantnih, zanimljivih sadržaja na Twitteru je još uvek suviše teško. Kao Fejsbuk pre njega, Tviter mora da pronađe svoj Newsfeed – način da odmah izbaci personalizovan, relevantan sadržaj svaki put kada se prijavljujete na mrežu. Twitterov obrnuti hronološki redosled je isuviše nasumičan i ne omogućava sortiranje po kvalitetu. U 2016. ćemo videti da Twitter sve više pod pritiskom zajednice žrtvuje svoju svetu kravu  i sve više eksperimentiše sa tokom vesti koji će najvažnije stavljati na vrh. Ako budu uspeli da odaberu pravu inovaciju, oni će moći da ponovo povrate poverenje zajednice developera i otkriju bolja rešenja. Negde u ovo vreme, pre nego što se nova 2016. zahukta, videćemo da će Twitter svojim korisnicima izgledati mnogo drugačije nego što to izgleda danas.

Google: kapacitet za liderstvo u inovativnom otkrivanju aplikacija

Foto: oneclickroot.com

Foto: oneclickroot.com

Otkrivanje aplikacija je još uvek u povoju. Epl i Guglove prodavnice aplikacija su dobro radile u trenutku kada su startovale, ali kako je svaka od ovih platformi u međuvremenu tako porasla da obuhvata milione aplikacija, osnovna pretraga, rangiranje po kategorijama i nedovoljan uređivački izbor jednostavno više nisu dovoljni.

Kao rezultat toga, dok postaje sve lakše da se napravi aplikacija, privlačenje korisnika postaje sve teže i teže. Vaš početni ekran može da prihvati relativno ograničeni broj aplikacija.

Na kraju, upotreba aplikacija treba da bude laka. Filmovi imaju trejlere. Pesme je lako pregledati. Ali, za aplikacije za sada ne postoji odgovarajući ekvivalent. Ako vam je potrebno 50mb za preuzimanje da bi ste isprobali novu aplikaciju to nije nešto što je lako. Zato će se pojaviti app streaming, koji će uzeti maha u 2016.

Google je pokrenuo app streaming u ograničenom obimu u 2015. godini, i nastaviće da proširuje ovu funkciju u narednoj godini. Može li Google iskoristiti činjenicu da je prvi ovo pokušao u svoju korist i napraviti novi pritisak na Apple?

Ostali igrači će se takođe pojaviti. Mi ćemo čak možda videti “YouTube za aplikacije” do kraja godine koja će nam omogućiti da pronalazimo aplikacije na isti način na koji otkrivamo i interagujemo sa drugim sadržajima, kroz momentalno korišćenje, javnog kuratorstvo i stvaranje zajednice oko njega.

Personalni jednorozi

Proizvodnja tehnologija sve više postaje kao zgrada sagrađena od Lego kocki. U kompaniji Applico, uvek ocenjujemo najnoviju modularnu tehnologiju, omogućavajući programerima da uspostave funkciju kao što je chat ili praćenje radne snage na zahtev sa nekoliko jednostavnih komandi. Broj alata, usluga i platformi koju neko može koristiti za pokretanje održivog globalnog poslovanja je neverovatan. I većina ovih usluga je sada lako dostupna preko oblaka zahvaljujući API-jima.

Kombinujući ove modularne skalabilne servise sa potencijalom rasta platformi i mreža, verujemo da će nam 2016. doneti nešto što nikada nismo videli: pojavu personalnih jednoroga (kompanija – osobe) sposobnih da dostignu vrednost iznad jedne milijarde dolara.

Dobro, možda ne jedne osobe, ali definitivno manje od pet. Ovakvi startapi će sigurno biti oni koji još nisu počeli da zarađuju jer razrada poslovnog modela/ prodaje traži vreme i ljude. To šačica osnivača će zavisiti od onoga što obećava njihova vizija, u smislu rasta i potencijala za zaradu za venčer kapitaliste. Ideje su tu. Ko će biti prvi?

Dostupni, ali bez posla

Kako se 2015 približavala svom kraju, već smo imali nekoliko velikih žrtava u on-demand (na zahtev) ekonomiji. Najnoviji koji je propao je Sidecar, koji je trebalo da bude konkurent Uberu, a koji je 29. decembra najavio da će se ugasiti. Sa Uberom koji je učvrstio svoje vođstvo i Lyft, koji je na začelju, malo je prostora za trećeg igrača u industriji na bilo kojoj lokaciji. Niko ne želi da bude Windows telefon u borbi Ubera i Lifta za tržišni udeo. Bez monopolskog položaja u industriji, teško je za platformu da postane profitabilna.

U 2016. ćemo videti još više preduzeća sa modelom “na zahtev” koja ispadaju sa tržišta, dok se konsolidacija bude nastavljala. Glavni kandidati u industriji su usluge održavanja zgrada (2015. smo već videli da je tako prošao Homejou) isporuka i transporta, kao i zdravstvena zaštita.

U ovim industrijama će se vrlo verovatno pojaviti jedna ili dve dominantne platforme (ako već nisu)  dok će ovi koji se i dalje takmiče verovatno biti kupljeni, izaći iz posla kako finansiranje počne da presahnjuje a korisnici da se osipaju, ili u najgorem scenariju doživotno će se držati na ivici opstanka.

Direktor kompanije Applico Aleks Moazed i šef platforme Nick Johnson su koautori knjige Moderni monopoli (Modern Monopolies, Macmillan, proleće 2016).

 

INC. com

 

7 stvari koje nikada ne treba da radite na društvenim mrežama

01Hteli mi to ili ne, društveni mediji su postali deo našeg svakodnevnog života. Izbor za opt-out odnosno “dobrovoljno izuzeće” sa društvenih mreža mogu dramatično izmeniti vaš društvenu sliku, imidž i uticaj, utičući na vaše šanse za građenje karijere, pa čak i da vas odalji, otuđi od čitave generacije prijatelja i članova familije i rodbine koji su usvojili društvene kanale kao svoj primarni oblik komunikacije sa svetom. Priču potpisuje JOSIC MEDIA, vodeći provajder vesti, podataka i uvida u trendove digitalnih medija i inovacija

Evo sedam stvari koje nikada ne treba da radite na društvenim medijima.

1. Ne pozivajte na javnu mržnju i linč
Pričati loše o drugima je loše po vas

Javno pozivajući druge na mržnju u društvenim medijima je daleko lakše nego što mislite. Ovo se svakodnevno dešava pojedincima ali i velikim kompanijama. Ovde je primer medijske kampanje na društvenoj mreži koja je krenula posve naopako:

JPMorgan Chase: U 2013. godini Twitter nalog @jpmorgan tvitovao je sledeće:

02

“Kakav biste karijerni savet želeli da čujete od vodećeg egzekutivca jedne globalne firme? Pošaljite tweet sa slovom “Q” i vašim pitanjem, koristeći #AskJPM.

Tražili su pitanja svojih pratilaca na Tviteru (Twitter followers) – i dobili su ih. Do narednog dana, urednik i kolumnista iz medijske kuće The Daily Beast, Danijel Gros (Daniel Gross) je tvitovao: “Bože dragi, na šta liči sesija #askjpm. Da li će ovo biti sjajna studija slučaja, koja će biti primer propadanja korporativnog korišćenja društvenih medija.”

Kampanja je bila toliko efikasna da je i dalje živa i zdrava – dve godine kasnije. Evo nekih tvitova:

03

04

2. Ne kupujte ni sledbenike a ni fanove

05a

Postoji jedan procenat korisnika koji na društvene medije gleda kao na arenu u kojoj je u toku neprestano nadmetanje u zadobijanju što veće popularnosti. Takvi korisnici osećaju se primoranima da kupuju sledbenike ili fanove, kako bi njihove cifre izgledale što bolje. Ipak, ovo je kardinalna greška. Društveni mediji su stvar međusobnog povezivanja i izgradnje odnosa, što znači da treba uvek izabrati kvalitet u odnosu na kvantitet – i tako uvek, svaki put.

3. Ne banalizujte bilo čiju tragediju
American-Apparel

06a

U 2014. godini, u potpuno neslavnom pokušaju ( #totalfail ) da obeleži 4. jul, Dan američke nezavisnosti, kompanija American Apparel postovala je modifikovanu sliku eksplozije šatla Challenger na svom Tumblr nalogu, tagujući je sa #Smoke i #Clouds. Kompanijase odmah suočila sa reakcijom javnosti i zasluženim kritikama.

4. Ne hvališite se javno novcem ili uspehom
Floyd-Mayweather

07a

Hvalisanje koje se odnosi na objavljivanje količine novca u vašem posedu ili visinu novčanih primanja je više nego suvišno, a pre svega je neprofesionalno. Kako bi vam, uopšte, javna podrška na društvenim mrežama za vašu povišicu mogla pomoći? Zato, zaboravite i preskočite takve ideje. Evo šta se obično dešava hvalisavcima u društvenim medijima: ostali počinju da idu protiv vas. Oni će vas pratiti samo da bi promatrali kako ste se zapalili, kako gorite i nestajete u plamenu… ovo se retko kada dobro završi.

5. Ne plagirajte sadržaj
Marketing zasnovan isključivo na dobrom i originalnom sadržaju

08

Sadržaj je “kralj” pozitivne statistike, on je gorivo za sopstveni marketing i prisutnost u društvenim medijima. Sadržaj urađen na pravi način može privući mnogo internet-saobraćaja i radoznalih očiju. Međutim, ovo je težak posao i zahteva dosledan napor i kreativnost. Ukoliko posedujete investiciju tj. sadržaj “ukraden” od drugih, to bi moglo da doprinese “kažnjavanju” od strane veb-pretraživača. Ove kazne će automatski spuštati vaš rejting. Ne trebaju vam, uostalom, ni PR a ni marketinška agencija kako biste učinili da vaš sadržaj profunkcioniše. Takođe, ne trebaju vam ni pljačka a ni krađa sadržaja sa strane. Ukoliko biste zaista želeli da budete kao i svi ostali, kako bi vam monotona jednoobraznost u koju se utapate mogla biti od pomoći?

Postoje odgovarajući načini korišćenja sadržaja koji vas interesuje, i evo jednog dobrog posta od ‘Vertical Response’ koji pokriva osnove

6. Ne blatite ljude s kojima radite
Društvena sfera – mediji –etika

09

Ovo stvarno ne bi trebalo da bude ograničeno isključivo na osobe s kojima radite već važi kao opšte pravilo i odnosi se, zapravo, na sve ljude. Pljuvanje po drugima nikada nije bila neka sjajna ideja a posebno ne ako blatite ljude s kojima radite. Šefovi, kompanije, saradnici, svakoga dana se viđate s njima. Oni će videti ili čuti o vašim postovima. I, kao što svi već odavno treba da znaju, naknadnim brisanjem nečega na internetu taj sadržaj ipak ne nestaje. Uvek će biti tamo, negde.

7. Ne koristite trendi haštagove jer su oni – nebitni

Haštagovi su od ogromnog značaja u društvenim medijima, i postoje metode da se efikasno koriste. Jedan ne baš tako efikasan metod bio bi pokušaj “otimanja” veb-saobraćaja pomoću trendi haštagova za sadržaj koji im – ne odgovara. Ovim lažnim predstavljanjem haštagova u cilju bolje zapaženosti na netu samo ćete iritirati korisnike koji su u potrazi za specifičnim temama. Te teme su upravo iza haštagova – ali sa pravim sadržajem vezanim za njih, za razliku od vas, koji ih svesno nepravilno koristite. Kreativnost u pravljenju sadržaja, uvezana sa aktuelnim i zapaženim događajima u vašoj tvit-poruci na način koji ima smisla pružiće vam bolje mogućnosti i više šansi da zadobijete pažnju čitalaca.

Ovde je primer šta NE treba raditi, u jednoj hashtag #iphone poruci ispod:

11a

 

JOSIC MEDIA je vodeći provajder vesti, podataka i uvida u trendove digitalnih medija i inovacija

Čuvaj se Silikonska dolino, Evropa dolazi

Uzbuđenje preduzetništva leži u tome što ovde nema takve stvari koju bi smo nazvali igrom na terenu na kojem su svi ravnopravni. Naša industrija je stvar neverovatnih izliva ambicije, ludih skokova vere, bezbrojnih Davida i Golijata i s vremena na vreme – pobeda, piše poznati start-up preduzetnik Niklas Zennstrom, direktor kompanije Atomico, međunarodne tehnološke investicione firme sa sedištem u Londonu, Atomico, i koosnivač komunikacijske softverske aplikacije Skajp (Skype).

01Niklas Zennstrom

Isto važi i za globalni pejzaž novih tehnologija. U Evropi, mnogi preduzetnici, političari i investitori – uključujući i mene, prvo u Skajpu (Skype) i onda u Atomiku (Atomico) – imaju za cilj da poboljšaju okruženje za sledeću generaciju osnivača ovakvih start-up preduzeća. Uveren sam da je sada najbolje vreme u istoriji da se bude evropski preduzetnik u oblasti tehnologija.

Sasvim je očigledno da Evropa neće nikada imati one osobine koje odlikuju Silikonsku dolinu, koja ostaje jedno od najznačajnijih mesta na planeti kad govorimo o novim tehnologijama. Niti će, što se toga tiče, moći da je zamene Kina, Japan, Brazil, ili bilo koja druga zemlja u kojima preduzetništvo cveta.

Ali, to što su naša igrališta nejednaka ne znači da se za jednu stranu može reći da ima prednost u odnosu na onu drugu. Baš kao što jedan okretan start-up može da pobedi giganta menjajući fokus i brzinu u svoju korist, isto tako vidimo da u određenim oblastima, evropski preduzetnici zapravo imaju prednost.

Prvu od ovih prednosti lako je zapaziti: to je vanredno brz i široko rasprostranjen razvoj evropskih tehnoloških čvorišta. Svaki od njih je domaćin širokom spektru različitih startapova, ali je takođe izrastao i u svetskog lidera u određenom sektoru, i često je povezan sa industrijama koje su istorijski jake u tim gradovima. Ako bih hteo da osnujem kompaniju koja se bavi igrama na mobilnim platformama moj prvi potez bi bio da rezervišem kartu u jednom pravcu do Helsinkija, ali ako bih se skoncentrisao na finansijski sektor, ostao bih tačno gde sam sada, u Londonu.

Ovi evropski gradovi su postali magneti za talente i kapital, ne slučajno, već zahvaljujući primerima koje su postavili preduzetnici-pioniri u ovim oblastima, koji su pokazali šta je sve moguće uraditi u branši za koju su se specijalizovali.
Zahvaljujući liderima kao što su Ilkka Paananen, osnivač gejming kompanije Supercell, nastala je generacija finskih privrednika koji sanjaju o tome da stvore ne neki novi Twitter već neki novi Supercell (koji je napravio Clash of Clans) ili Rovio (Angry Birds), i koji se ozbiljno bore da ostvare svoj san. Zvuči neobično ali je istinito – Švedska sada ima najveću koncentraciju kompanija na svetu, čija vrednost prelazi milijardu dolara, izvan Silikonske doline, ili 6.3 takve kompanije na milion ljudi.

o1Daniel Ek, Spotify

Druga prednost je suptilnija, ali ne manje značajna. Njeno poreklo nije u Evropi, već seže mnogo dalje. Teško je uopšte razumeti kolikom se brzinom internet proširio širom sveta, od Severne Amerike i Evrope do Azije, Bliskog Istoka, Afrike i Latinske Amerike. Kapacitet mobilne širokopojasne mreže je u porastu, dok su troškovi prenosa podataka u opadanju, čineći tako pristup mobilnim platformama pristupačnim za sve veći deo stanovništva. Istovremeno, smanjivanje cene smart telefona će uskoro staviti ovaj superkompjuter u 3 milijarde džepova. Ovi džepovi imaju i novac u njima. Prema podacima konsultantske firme Bain, Kina je postala najveće svetsko tržište za e-trgovinu još „davne“ 2013. godine.

Kombinacija ovih snaga dramatično povećava tržište za hiper-rast kompanija i menja način na koji se one takmiče. Kada se kompanije bore za korisnike na svakom kontinentu, pitanje „odakle si?“ odjednom postaje manje važno od pitanja „kuda si namerio?“. S obzirom na veličinu tržišta na kojima se jednoj kompaniji pruža mogućnost da uspe, pitanje domaćeg tržišta postaje znatno manje važno. Danas čak i veliki kineski titani kao što su Alibaba ili Tencent ulaze u međunarodne vode.

I ovde nailazimo na drugu prednost evropskih preduzetnika. Kada smo osnovali Skype, naš cilj nikada nije bio da izgradimo najbolji peer-to-peer komunikacijski servis u Švedskoj. Isto tako, Daniel Ek i Martin Lorentzon nisu imali nameru da naprave najbolji švedski muzički servis Spotify, niti su Ricardo Zacconi i njegovi suosnivači u King-u imali za cilj da stvore neverovatno dobre igre kojima bi se zanimali Šveđani. Bez luksuza ogromnog domaćeg tržišta, bili smo prinuđeni da mislimo u međunarodnim okvirima od prvog dana: da rešavamo globalne probleme, da radimo preskačući granice i da u tome budemo jako brzi.

Po prvi put imamo podatke koji mogu da podrže ovakve ciljeve. Ogromna većina internet kompanija – milijardera osnovana od 2003. godine morala je da izađe na međunarodno tržište da bi dostigla taj prag. Istraživanje Atomico-a pokazuje da je preduzetnicima iz zemalja sa populacijom manjom od 50 miliona ljudi trebalo u proseku oko 1,4 godina da se vinu na međunarodno tržište, što je više nego upola manje vremena potrebnog preduzetnicima u većim zemljama da učine to isto. I, što je zaista značajno, 15 kompanija sa vrednošću iznad milijardu dolara pojavilo se u tim manjim zemljama od 2013. godine na ovamo.

Ukratko, vidimo pojavu izuzetne grupe novih preduzeća: start-upove koji počinju u nekim od najmanjih domaćih tržišta na svetu, ali su u stanju, zahvaljujući svom izrazito međunarodnom pristupu, do dostignu globalne razmere u rekordnom roku.
Vremenom, to će postati značajan trend kao i istorijska koncentracija inovacija u Silikonskoj dolini, i igraće ključnu ulogu u evropskoj ekonomiji u decenijama koje dolaze.

Niklas Zennstrom, direktor kompanije Atomico, međunarodne tehnološke investicione firme sa sedištem u Londonu, i koosnivač Skajpa (Skype).