Kina najveći globalni zajmodavac, veći od MMF-a i Svetske banke


Istraživanja su pokazala da su kineske državne banke izdale oko četvrtinu ukupnih kredita tržištima u nastajanju, što je dovelo do toga da Kina dospe na vodeću globalnu poziciju kao zvanični kreditor, ostavljajući iza sebe MMF i Svetsku banku.

U nedavnoj studiji, tim istraživača je otkrio da je Kina postala najveći tajni kreditor na svetu. Eksperti su sproveli prvu sveobuhvatnu studiju o kreditiranju azijskog džina i drugim finansijskim tokovima, prenosi Sputnjik.

Izveštaj pod nazivom “Kinesko kreditiranje u inostranstvu”, čiji su autori Sebastijan Horn (Univerzitet u Minhenu, Institut u Kilu), Karmen Rejnhart (Univerzitet Harvard) i Kristof Trebek (Institut u Kilu), koji su istraživali brojne javne i ne toliko javne izvore za prikupljanje podataka koji pokrivaju preko šest decenija, obuhvatilo je hiljade kredita i grantova za 152 zemlje.

Član tima Kristof Trebek izjavio je da je Kina oduvek bila aktivan međunarodni poverilac, pozajmljujući velike iznose državama.

– Povećanje ukupnog odliva kredita u protekle dve decenije bilo je gotovo bez presedana, uporedivo samo sa talasima američkog zvaničnog pozajmljivanja nakon Prvog i Drugog svetskog rata – rekao je on.

U periodu između 2000. i 2017. godine, obaveze stranih dužnika prema Kini povećale su se sa manje od 500 milijardi dolara na više od pet biliona dolara — ili sa oko jednog procenta globalne ekonomske proizvodnje na više od šest procenata.

Većinu potraživanja po osnovu duga na međunarodnim tržištima obveznica stekla je kineska državna banka.

Pored toga, kineska vlada je odobrila i brojne direktne kredite, posebno zemljama u razvoju.

 

ekapija.com

Kriza i biznis: provokacija kao metod za unapređenje poslovanja


Ovaj tekst nastao je u osvit najveće svetske ekonomske recesije 2008-2009, čije su posledice u svetu finansija i te kako vidljive i danas. Krizni menadžment baziran na provokaciji i incenaciji doprineo je da brojne firme prevaziđu svoje izazove, nastale u toj dosad neviđenoj situaciji, iz koje praktično dugo nije bilo izlaza. Poučan je i stoga što nas podseća da je nova kriza, u svetu kakav je danas ustrojen, na pomolu takoreći iza svakog ugla, da se može dogoditi doslovce svakog trenutka, kao i da bi njena silina mogla naneti i veću štetu nego ona od pre deceniju. Tekst je izašao marta 2009. u Harvardskom poslovnom pregledu (Harvard Business Review).

Nesumnjivo da je  2009. važila kao težak trenutak za prodaju. Budžetskog “razmahivanja” u firmama, jednostavno, nema. Ako ste ranije mislili da je bilo teško prodati vašu robu ili  uslugu klijentu – kada je obično 85% njegovog budžeta bilo dodeljeno postojećim obavezama, a tek preostalih 15% namenjeno za “diskreciono trošak” – sada u krizi (2009) saznajete koliko je to teže, kada čak i tih 15% neretko presuši. Da stvari budu još gore, vaši odnosi sa klijentima su izgubili mnogo od svog zamajca i momentuma. Sa manje novca koji vam je na raspoloženju za “relacije s klijentima”, poslovni predlozi i nacrti se podvrgavaju višim nivoima pregleda u kompanijama s kojima ste dotad poslovali, a menadžeri s kojima ste dotad tradicionalno bili u kontaktu više nisu donosioci odluka.

Sve ovo bi bilo potpuno obeshrabrujuće ako ni zbog čega drugog a ono zbog jedne činjenice: kompanije su i ranije preživljavale padove, a neke su od tih padova čak i profitirale. U istraživanju i konsultacijama o tome zbog čega je dot-com biznis iz 2001. godine propao, a taj prenaduvani poslovni mehur pukao, videlo se kako se to dogodilo. Umesto da se povinuju starim dobrim standardima svake domaćinske kompanije, koji mogu stati u kratak iskaz tipa “Žao nam je, ali nemamo budžet za to”, neki dobavljači – čak i neki veoma mladi  startapovi – pronašli su način da se dokopaju onih koji su u posedu resursa svojih klijenata, a onda i da ih motivišu (tj nagovore) da izdvoje potrebna sredstva. Koristeći se onim što zovemo “prodajom na bazi provokacije”, oni uveravaju kupce da rešenja koja im donose za sto ne samo da su lepa, već su i neophodna.

Prodaja zasnovana na provokaciji prevazilazi konvencionalni pristup zasnovan na konsultacijama ili podacima o prodaji, pri čemu je prodajni tim onoga koji prodaje svoju robu ili uslugu u potrazi  za trenutnim izazovima/interesima sa menadžerima svojih potencijalnih klijenata. A ovaj pristup se dramatično razlikuje od onog najčešćeg, uobičajenog pristupa koji se još uvek koristi – prodaje zasnovane na proizvodima, kojim se reklamiraju karakteristike, funkcionalnost i korisnost uglavnom na već oproban i uobičajen (generički) način. Prodaja zasnovana na provokacijama pomaže klijentima da u novom svetlu uoče izazove koje im nameće konkurencija, što neizostavno nameće hitnost rešavanja specifičnih bolnih problema. Ovaj pristup nije prikladan za svaku prodajnu situaciju na koju ćete naići u periodu krize, niti se primenjuje isključivo u izazovnim ekonomskim uslovima. Ali za mnoge kompanije koje primećuju da njihovi stari pristupi gube na efikasnosti, došlo je vreme da se oprobaju u – provokaciji klijenta.

Naučiti da budete provokativni

Executive Secretary

Executive Secretary

U osnovi prodaje na bazi provokacije je zamisao da prodavac treba da pomogne klijentu da pronađe investicione fondove čak i kada se čini da je diskreciono trošenje (barem privremeno) presušilo. Sybase (Sajbejs), kompanija za upravljanje podacima i njihovu mobilnost, upravo je to uradila u proleće 2008. godine, kada je pokušala da to “izboksuje na mišiće” od svojih klijenata u industriji finansijskih usluga. Kompanije koje su godinama uoči krize posedovale ozbiljne uslužne mreže prema svojim klijentima su nakon tadašnjeg pucanja finansijskog sistema ozbiljno smanjile ukupne operativne troškove. Umesto da koriste dragoceno vreme za sastanke kako bi otkrili i prepoznali šta je to što njihove klijente uzrujava i čini zabrinutima, prodavci kompanije Sybase rekli su im šta bi trebalo da imaju na umu – noću pre spavanja: činjenicu da menadžeri u industriji nisu uspeli da sagledaju rizik na sveobuhvatan i integrisan način.

Finansijske institucije su obično imale odvojene sisteme za upravljanje rizicima za kreditne kartice, hipoteke, komercijalne pozajmice, proizvode za vlasnička ulaganja, fiksne prihode, robu i derivate. Sajbejsova poruka je bila da bi neuspeh u upravljanju rizicima u jednoj oblasti (recimo, stambenim hipotekama) imao direktne posledice na izloženosti riziku i u drugim oblastima (na primer, kolateralizovane dužničke obaveze – dužničke kolaterale, kraće i jasnije, staviti, recimo, kuću u zalog, kao i drugi rizični finansijski derivati), tako da su kompanije morale da pronađu nove načine kako bi postigle da sve svoje rizične pozicije “prikupe”  u jednu, veoma jasnu sliku. Otkrivajući obim pretnji i povoljnih prilika, Sybase je došao u situaciju da je mogao prodati svoju platformu za analizu rizika (RAP), novi alat za integraciju upravljanja rizicima, klijentima koji ranije nisu bili zabrinuti zbog nedostatka jednog od njih.

Prodavci kompanije Sybase govore  o mogućim klijentima…

…čije ih pridobijanje i noću drži budnima. Ovo je bila provokativna prodaja u svom najboljem obliku: prodavac je identifikovao proces koji je bio ključan za klijente u trenutnom poslovnom okruženju, potom je razvio ubedljiv pogled na način na koji je njegov potencijalni klijent zapao u problem kao i šta je to značilo u smislu njegovih troškova, a zatim ovaj slučaj povezao s rešenjem koje mu je, kao prodavac, nudio. Kako se to razlikuje od današnjeg načina prodaje?

Pretpostavimo da se vaša kompanija već odaljila od reklamiranja proizvoda ka prodaji rešenja, a proces počinje, kao što smo naveli, sa identifikacijom problema kojeg vaš potencijalni klijent ima, ne ističući mu pritom karakteristike vaše ponude ni u jednom momentu. Pristup koji Sybase koristi je daleko izazovniji za promišljanje korisnika: Umesto usklađivanja sa prevladavajućim izgledima kompanije, on pruža novi pogled na situaciju (“Razmišljate o svom poslu sledeći konvencionalne tj uobičajene poteze… Ali način na koji mi vidimo stvari,dovodi vaš dosadašnji uspeh u iskušenje. Trebalo bi da o tome razmišljate na ovaj – potpuno drukčiji – način…”.). Za “bolne tačke” koje korisnik može da jasno artikuliše, provokacija najbolje funkcioniše u trenutku kada se ocrtava problem koji pogađa klijenta, ali on taj problem još uvek nije imenovao ili artikulisao.

Naravno, nije lako doći do provokativne tačke gledišta koja će se potencijalnom klijentu ukazati kao originalna i korisna. Ali nije ni nerealno očekivati da su profesionalci u vašoj organizaciji u stanju da to učine. Opšte uzev, uočavamo da prodavci koji su u prošlosti uspešno zadovoljavali potrebe klijenata već znaju više nego što slute da znaju. U procesu prodaje i podrške svojih ponuda, oni su stupili u interakciju sa drugim kompanijama iz biznisa kojim se bavi i potencijalni klijent, pa je prirodno da poseduju drugačiju perspektivu o pitanjima na koje je klijent gledao samo iznutra, iz svoje skučene perspektive. Štaviše, oni nisu uhvaćeni u dinamici koja često otežava klijentovim menadžerima da preispitaju status kvo firme. Ovo oklevanje da se “zatalasa” i potraže inovativna rešenja se još više učvrsti u vreme opšteg ekonomskog previranja. Kada su ljudi u organizaciji vašeg klijenta previše zabrinuti za svoj posao da bi predstavili bilo šta originalno ili idejno provokativno, lakše je nastupiti kao preko potreban dah svežine.

Da biste započeli prodaju zasnovanu na provokaciji, morate dobro uraditi tri stvari: 1. indikovati problem, kojeg će prepoznati neki od izvršnih rukovodilaca ciljne organizacije; 2. razviti provokativnu tačku gledišta o tom problemu (koji se, naravno, povezuje sa onim što vaša kompanija može da ponudi), i 3. predstaviti tu provokaciju donosiocu odluke, koji može da preduzme impliciranu akciju. Napravimo nekoliko zapažanja o svakom koraku.

Identifikujte kritično pitanje vezano za kompaniju koju targetujete.

Za bilo koju perspektivu ili klijenta, vaš tim za prodaju i marketing može da generiše dugačak spisak problema ali i mogućih rešenja specifičnih za čitavu jednu industriju i njoj pripadajuće kompanije. Ključno je pronaći ono koje je toliko esencijalno važno da će čak i za vreme krize doći do novca ne bi li rešili problem. Predlažemo da bilo koji problem koji razmatrate razvrstate u neku od tri grupe pitanja:

Da li pitanje ispunjava uslov da vas, kao izvršnog direktora “noću drži budnima”? To jest, da li ovaj problem ozbiljno ugrožava kompetitivne kapacitete kompanije?

Da li se postojeći procesi, sistemi ili usluge ignorišu…

…zanemaruju ili neefikasno rešavaju? Da li ste kredibilan izvor za davanje saveta po tom pitanju? Da li je dosadašnja evidencija vaše organizacije bolja od one koju ima vaša konkurencija kada je u pitanju pomaganje drugima unutar industrije kojom se bavi i vaš klijent, a u cilju rešavanja srodnih problema? Ili, ukoliko je vaša kompanija start-up, da li u svojim redovima imate zaposlene sa prethodnim iskustvom?

Odličan način da se započne „lov na probleme” bilo bi uočavanje onoga što su analitičari za hartije od vrednosti nedavno primetili, bilo da se radi o ciljnoj (targetovanoj) kompaniji ili pripadajućoj industriji u celini. Kada analitičar označi problem, možete pretpostaviti da investitori ciljne kompanije vrše pritisak na menadžment da ga reši – i da će biti saslušani predlozi koji se bave tim pitanjem. Tokom krize, analitičari najčešće podstiču kompanije da smanje operativne troškove, odlože kapitalne troškove i fokusiraju se na zadobijanje tržišnog učešća ili njegov oporavak.

Formulišite svoju provokaciju.

Pošto ste identifikovali pitanje koje bi moglo imati velikog uticaja na dalje rešavanje problema vašeg klijenta, morate razviti originalno gledište o tome. Ukoliko to ne učinite, nema tog starijeg rukovodioca koji bi svoje dragoceno vreme utrošio na vas i vašu soluciju. Ovo može delovati kao da zavisite od nekog nepredvidivog i neukrotivog “bljeska briljantnog proviđenja” s vaše strane. U stvari, može se pristupiti metodično. Radž Nejtan, šef marketinga u Sajbejsu, rezimirao je proces te kompanije ovako: “U jesen 2007. smo formirali tim ‘multifunkcionalnih tigrova’ koji su, iako razlčitih profila, angažovani na iznalaženju zajedničkog rešenja; to je naša grupa eksperata zadužena za istraživanje i/ili rešavanje tehničkih ili sistemskih problema. Prvo, vratili smo se našim klijentima, partnerima i analitičarima industrije kako bismo kalibrirali naš pogled na pun opseg izazova upravljanja rizicima s kojima se industrija suočavala. Iz ovog rada razvili smo provokaciju kako bismo pomogli našim klijentima da prepoznaju problem, uporede svoju situaciju sa svojim kolegama i podignu nivo hitnosti preko njihovih viših rukovodećih timova. Konačno, razvili smo četvorofazni plan kao mapu puta kako bi kompanije za finansijske usluge mogle usvojiti integrisani pristup u identifikaciji, kvantifikaciji i upravljanju rizikom. ”Sybase je zatim obučio svoj tim za prodaju finansijskih usluga o razlici između prodaje tradicionalnih proizvoda ili rešenja i onoga što je prodaja na bazi provokacije, u čemu Sybase poseduje ekspertizu.

U većini organizacija uloge marketinga i prodaje moraju se prilagoditi kako bi zadovoljile zahteve formulisanja provokacija. Iskusni analitičari u marketinškom timu treba da se usredsrede na dobijanje dubokog razumevanja pitanja na nivou industrije vašeg klijenta, kao i načina na koje bi pojedinačne kompanije mogle kapitalizovati nedavna, aktuelna ili verovatna kretanja i trendove. Timovi za računovodstvo u prodaji moraju tada biti u stanju da razviju originalne strateške tačke, a u svetlu te ukupne analize i jedinstvenih okolnosti u kojima se nalaze targetovani klijenti (kupci na koje se cilja). Veštine slušanja stečene kroz prodajna rešenja verovatno će morati da se poboljšaju. Videli smo da prodavci razvijaju moćne alate za provokaciju potencijalnih klijenata nakon neformalnih sastanaka obavljenih u firmi klijenta. Pametni ljudi na svim nivoima koji možda nisu u stanju da interno promovišu svoje stavove, obično su sretni ako mogu da pomognu pravom prodavcu da izgradi slučaj za važan projekat.

Ustanovite vašu provokaciju.

Bilo bi divno da se pronicljive tačke gledišta prodaju same, ali istina je da se njihovo ostvarenje mora prethodno dobro obraditi. Naš izraz “provokacija” ne bi trebalo shvatiti kao poziv da se ponašamo bezobzirno i bez respekta. Ukazujući da je potencijalni sponzor projekta “budala koja još uvek nije uočila problem”, teško da će unaprediti vaš posao. Možda počnete sa: „Radili smo sa kompanijama u vašoj grupi srodnih kompanija, i videli smo kako vodeći igrači doživljavaju ovaj bolni problem”.

Smatramo da je moguće da je i vaša kompanija ugrožena u ovoj oblasti. “Vaše izjave bi trebalo da razjasne kakva je priroda izazova tj postojećih problema i pokažu znanja o pristupu koji u datom trenutku o tome ima vaš klijent: „Po našoj proceni, način na koji to radite može da na godišnjem nivou košta vašu organizaciju nekih 100 miliona dolara u izgubljenim poslovima. Verujemo da, ako ne možete hitno zaustaviti krvarenje, rizikujete da izgubite i do četiri odsto svog tržišnog učešća u narednih šest do 12 meseci. “Cilj je poremetiti ravnotežu izvršne vlasti – i da se status kvo učini neodrživim – bez stavljanja nje ili njega u defanzivni položaj. Predstavljanje specifičnih, dobro podržanih interesa i pravnih lekova na iskren način održava fokus na poslovnom učinku izvršne strukture kompanije, koja je za to odgovorna.

Prodaja zasnovana na provokaciji – ukazivanju na tačke uvid u probleme i moguće solucije – zavisi od jednog presudnog sastanka u kojem predstavljate svoje gledište pažljivo odabranim egzekutivcima. Nemojte zanemariti obučenost i spremnost u izvršavanju svog zadatka, ili predvideti različite smerove u kojima bi razgovor mogao biti pokrenut. Na Sajbejsovim treninzima, viši rukovodioci odigrali su ulogu finansijskih službenika za informisanje i glavne službenike za menadžment rizika, tako da su prodajni timovi mogli da praktikuju svoje nove tehnike. Ključni cilj ovih “prilagođavanja” (pitch) bio bi pronalaženje prave ravnoteže između provokativnosti vezane za date probleme i saosećanja-sinergije s izazovima s kojima se klijent suočava.

Prodajni timovi često mogu testirati svoje “provokacije” tj inscenaciju poslovne situacije sa zagovornicima ovog pristupa iz nižih ešelona poslovne organizacije vašeg klijenta ili sa trećim stranama koje su dobro upoznate sa kompanijom. Ukoliko vam je takva prilika dostupna, iskoristite je. Zagovornici ove ideje će tada biti u prilici da postave scenu za vašu sesiju sa odabranim egzekutivcima (ili jednom osobom) – ili da naprave uvod ukoliko je potreban. Ovakve sesije vežbanja kriznih situacija su vredne investicije, naročito kada razmotrite uloge koji su položeni na talon vašeg poslovanja. U ograničenom vremenu koje ste obezbedili u rasporedima izvršnih direktora, morate da artikulišete sopstvenu perspektivu po tom pitanju, da otkrijete koliko hitnosti egzekutivci pridaju ovoj metodi, kao i sa kolikom brzinom i urgentnošću reaguje kompanijska služba zadužena za to pitanje, koliko ste uspešno preneli objašnjenje kako je ova vrsta kriznog menadžmenta suštinski povezana s poslovanjem vaše kompanije, da biste onda, napokon, dobili zeleno svetlo da uradite dijagnostičku studiju kompanije vašeg klijenta.

Dokazati poentu

Pošto dijagnostička studija obezbeđuje vrednost klijentu, prodavac može da izabere da je naplaćuje. Ovakva vrsta metode može koštati od 30.000 do 100.000 dolara, u zavisnosti od obima trenutno ustanovljenog poslovnog problema. Za izvršnog direktora čija je zabrinutost izazvana provokativnom tačkom gledišta, finansiranje ovakve studije je mala stvar. Ona obećava rezultat koji je vredan truda – izveštaj o ranjivosti kao i kompanijskim resursima za rešavanje problema o kojem je reč – bez ikakvih nametnutih obaveza.

 

Philip Lay, Todd Hewlin, Geoffrey Moore (Harvard Business Review)

Šta to izvršni direktori rade po ceo dan?


Pa, šta li to svakog-dana-po-čitav-dan rade neki tamo Voren Bafet, Stiv Voznijak, Džef Bezos ili Ričard Brenson?!?!

Jeste li se ikada zapitali šta oni, zapravo, rade i u čemu im prođe radno vreme, za razliku od nas, “običnih smrtnika”? Studija koju je objavio Harvardski poslovni pregled (HBR, Harvard Business Review) baca svetlo na to kako ga oni uglavnom koriste.

Studija, koju su inicirali profesori sa Harvarda Majkl Porter i Nitin Norija pratila je kako to i na šta 27 direktora kompanija (samo dve žene i 25 muškaraca) sa prosečnim godišnjim prihodom od 13,1 milijarde dolara troši svoje radne dane. Podaci su prikupljeni od izvršnih direktora u razmacima od 15 minuta, prateći njihovu rutinu 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji tokom tri meseca. Sveukupno, studija je prikupila 60.000 sati “egzekutivaca”.

Pokazalo se da su lideri u proseku radili 9,7 sati po danu u nedelji, što iznosi “samo” 48,5 sati po radnoj nedelji. Oni su takođe radili 79 procenata svih vikend-dana tokom tri meseca, u proseku 3,9 sati dnevno, i 70% dana odmora sa prosekom od 2,4 sata tih dana. Sveukupno, studija je pokazala da su izvršni direktori radili u proseku 62,5 sati nedeljno.

Prosečni Amerikanac radi 44 sata nedeljno, ili 8,8 sati dnevno, prema američkom Zavodu za statistiku rada (Bureau of Labor Statistics), dok skoro trećina njih navodno radi vikendom.

“Otkrili smo da je, vreme (za nas izvršne direktore) zaista najdeficitarniji resurs u kojem uvek oskudevamo”, rekao je Porter za CNBC.

Sedamdeset pet procenata vremena generalnog direktora, u proseku, bilo je unapred zakazano, dok je 25 procenata, odnosno četvrtina ukupnog radnog vremena bilo spontano organizovano.

Ali, ako se posmatra šira slika, izgleda da su izvršni direktori postigli ravnotežu između posla i ličnog vremena: 31 procenat njihovog vremena je utrošeno na rad, 10 odsto na posao, 25 odsto na lično vreme (budni, ali ne rade, uključujući porodicu i neaktivnost tj poslovnu neaktivnost), 29 procenata je bilo utrošeno na spavanje (u proseku su svake noći spavali po 6.9 sati, što je ispod proseka), dok je pet odsto njih vreme trošilo na svoj odmor/putovanja.

Šta to, zapravo, direktori rade sa svojim radnim danom?

Studija je pokazala da je rad izvršnog direktora raznolik: 25% svog radnog vremena utroše na ljude i odnose među zaposlenima, 25% na funkcionalne i poslovne provere, 16% na poboljšanje organizacije i kulturu, a 21% vremena ode na strategiju. Samo tri odsto njihovog rada utroši se na profesionalni razvoj, a samo 1% na upravljanje krizama (krizni menadžment). U međuvremenu, 4% njihovog rada je na spajanjima i akvizicijama, dok se još 4% troši na operativne planove.

Čak su i direktori pogođeni ne tako efikasnim sastancima.

Sastanci čine veliki deo dana izvršnog direktora; 72% svog radnog vremena provode na sastancima, u poređenju sa samo 28% vremena kada ne sastanče. Trideset i dva odsto sastanaka generalnih direktora trajalo je sat vremena, 38 procenata njih bilo je duže od toga, a 30 procenata bilo je kraće.

„U našim izveštajima, izvršni direktori su priznali da se sastanci koji traju jedan sat često mogu skratiti na 30 ili čak 15 minuta“, napisali su Porter i Norija za Harvard Business Review.

Studija je takodje utvrdila da su direktori vrednovali lični tj neposredni kontakt: 61% njihove komunikacije se odvijao licem u lice, dok je samo 24% bilo u elektronskoj formi (kao e-mail), i 15% putem telefona i pisma.

„Interakcija„ licem u lice “je najbolji način da izvršni direktori vrše uticaj, saznaju šta se zaista dešava i delegiraju da se krene napred sa višestrukim planovima koji se moraju unaprediti. Neposredna komunikacija, takođe, omogućava izvršnim direktorima da najbolje podržavaju i treniraju ljude sa kojima blisko sarađuju “, napisali su u svojoj studiji ova dva istraživača.

“Kako i koliko jedan CEO provodi vreme licem u lice sa sagovornikom smatra se signalom onoga što je važno i relevantno; ljudi na to gledaju s više pažnje nego što to prepoznaje većina direktora.”

Eto zbog čega mi, “obični smrtnici” ne pripadamo Panteonu slavnih egzekutivaca; jer, vreme koje oni provode na poslu, a ne u odmoru, jedan je od bitnih faktora uspešnosti njihovog poslovanja.

Evo i par saveta koji bi nam zgodno došli u poslovnom ekosistemu:

…Tako da Gutenberg, zapravo, nije izumeo štamparsku presu


Ako ste već u medijima ili od prijatelja slušali o toj-jednoj-knjizi koju nazivaju “univerzalno priznatom kao najvažnijom od svih štampanih knjiga”, koja je to knjiga za koju očekujete da bi mogla biti “najvažnija”? I da li je Johan Gutenberg osnivanjem prve moderne štamparije na tlu Evrope začeo i jedan prilično uspešan start up?

Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Da ste Margaret Lesli Dejvis, odgovor bi bio očigledan. Za nju je to knjiga “Izgubljeni Gutenberg”: Zapanjujuća priča o petstogodišnjoj odiseji jedne knjige”, objavljenoj prošlog marta  i koja počinje upravo tim opisom. Tu se spominje saga o jednoj kopiji Gutenbergove Biblije – jednoj od malog broja sačuvanih kopija Biblije stare 450 godina; saga o počecima štamparije, Johanu koji se zadužio ne bi li otvorio štampariju, o tome da li je on stvarni ili navodni izumitelj štamparije i moderne knjige… Knjiga je zapravo opis samih početaka štamparske veštine u Evropi; kako je masovna produkcija knjige uzimala maha od kraja petnaestog pa sve do 20. veka: ova knjiga opisuje put Gutenbergove Biblije od rodnog Majnca do čitavog sveta – sve do aukcijskih kuća, kolekcionara, laboratorija i brižljivog arhiviranja.

Johan Gutenberg (nem. Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg, pravo prezime Gensflajš, oko 1400, Majnc – 3. februar 1468), smatra se pronalazačem tehnike štampanja pomičnim slovima u Evropi. O njegovom životu i radu postoje samo fragmentarni i delom nesigurni podaci. To se odnosi i na godinu njegovog rođenja, pa se u literaturi obično navodi „oko 1400. godine.“

Ideja mehaničkog umnožavanja knjiga bila je već duže poznata, ali do tada nije bila usavršena. Poznato je da su se različite tehnike već ranije koristile u Kini, Koreji i Japanu, prvobitno sa drvenih klišea. Najstariji takav sačuvani otisak ksilografskom tehnikom datira iz 868. godine i potiče iz Koreje, odakle se tehnika štampanja pokretnim drvenim tablama proširila na Kinu. Godine 1041. se u Kini pojavljuju i prvi primerci štampanih knjiga tehnikom metalnih pomičnih slova i kao pronalazač se navodi kineski kovač Pi Šeng. Prvobitna metalna slova bila su slaba i nisu se mogla trajnije upotrebljavati. U 14. veku postupak se usavršava u Koreji, gde počinju da se koriste bakarna slova. Najstariji uzorak umnožen pokretnim bakarnim slovima datira iz 1327. godine i čuva se u Britanskom muzeju u Londonu.

Bì Shēng (pojednostavljeni kineski: 毕升; tradicionalni kineski: 畢昇; Wade-Giles: Pì Shēng) (990–1051) bio je kineski inženjer, poznat kao pronazalač prvog sistema pomičnih slova za štampanje tekstova i knjiga. Njegova pomična slova su proizvedena između 1041. i 1048. i kao materijal je poslužio porculan. O njegovom životu nema gotovo nikakvih podataka, i pretpostavlja se da je bio pučanin, čovek iz naroda. Njegov pronalazak, je, međutim detaljno opisao njegov savremenik, učenjak Shen Kuo (沈括) (1031–1095), u tekstu Eseji bazena za san. Bi Šengova tehnika se, međutim, nije pokazala praktičnom. Štamparstvo je u Istočnoj Aziji počelo da se značajno razvija tek oko 1230. kada su počela da se koriste pomična slova od metala.

Gutenberg je zaslužan za pronalazak evropskog štamparstva pomičnim slovima, kao i za upotrebu ručne sprave za livenje slova i umnožavanje neograničenog broja primeraka. On je iskoristio livena slova, ali je još važnije to što je konstruisao štamparsku presu kojom se moglo štampati ujednačeno i sa obe strane tabaka papira ili pergamenta. Takođe je prvi primenio i štamparski prelom. Njegovo uvođenje mehaničkog pokretnog tipa štampanja u Evropu započelo je revoluciju u štamparskom zanatu i smatra se prekretnicom drugog milenijuma, čime je započeo moderni period ljudske istorije. To je odigralo ključnu ulogu u razvoju renesanse, reformacije, prosvetiteljstva, i naučne revolucije i položilo je materijalnu osnovu za modernu ekonomiju zasnovanu na znanju i širenju učenosti među širokim narodnim masama.

Gutenberg je 1439. bio prvi Evropljanin koji je koristio pokretna slova. Među njegovim mnogobrojnim doprinosima štamparstvu su: izum procesa za masovnu produkciju pokretnih slova; upotreba mastila baziranog na ulju za štampanje knjiga; podesivi kalupi; mehanička pokretna slova i upotreba drvene štamparske prese slične poljoprivrednim vijčanim presama tog perioda. Njegov istinski epohalni izum je bio kombinacija tih elemenata u praktični sistem koji je omogućio masovnu produkciju štampanih knjiga i koji je bio ekonomski održiv za štampare i čitaoce. Gutenbergov metod pravljenja slova se tradicionalno smatra da je obuhvatao leguru za pravljenje slova i ručne kalupe za izlivanje slova. Legura se sastojala od olova, kalaja, i antimona koji su se topili na relativno niskoj temperaturi radi bržeg i ekonomičnijeg izlivanja, dobrih odlivaka, i kreiranja postojanih slova.

U renesansnoj Evropi, prispeće štampanja mehaničkim pokretnim slovima je uvelo eru masovne komunikacije koja je permanentno promenila strukturu društva. Relativno neograničena cirkulacija informacija — uključujući revolucionarne ideje — prekoračivala je granice, zahvatajući mase u reformaciji i pretila je moći političkih i religioznih vlasti; naglo povećanje pismenosti slomilo je monopol pismene elite na obrazovanje i učenje, i podstaklo je nastajanje srednje klase. Širom Evrope, povećanje kulturne samosvesti ljudi dovelo je do porasta proto-nacionalizma, ubrzano cvetanjem evropskih govornih jezika na uštrb statusa latinskog kao lingva franka. U 19. veku, zamena Gutenbergovih presa na ručni pogon rotacionim presama na parni pogon omogućila je štampanje u industrijskim razmerama. Zapadni stil štampanja je prihvaćen širom sveta, postajući praktično jedini medijum za moderno štampanje u velikim količinama.

Replika Gutenbergove štamparske prese u Muzeju štamparstva „El Puig“ u Valensiji, Španija

Replika Gutenbergove štamparske prese, Muzej štamparstva „El Puig“ u Valensiji, Španija

Upotreba pokretnih slova je bila značajno poboljšanje u odnosu na rukom pisane manuskripte, koji su bili postojeći metod proizvodnje knjiga u Evropi, i revolucionisalo je izradu knjiga. Gutenbergova štamparska tehnologija brzo se raširila po Evropi i kasnije širom sveta.

Njegov glavni rad, Gutenbergova Biblija (takođe poznata kao Biblija sa 42 linije), bila je cenjena zbog svog visokog estetskog i tehničkog kvaliteta.

Margaret Lesli Dejvis citira Marka Tvena, koji je 1900. godine napisao pismo kojim se veliča otvaranje muzeja Gutenberg. Za Dejvisovu, Tvenove reči su bile “posebno prikladne”. “Ono što je danas svet”, napisao je Tven, “sve ono što je dobro i loše, duguje Gutenbergu. Sve se može pratiti od ovog izvora…” I zaista: Gutenbergova inovacija se dugo smatrala prelomnom tačkom u ljudskoj istoriji – inovacija koja je otvorila vrata protestantskoj reformaciji, renesansi, naučnoj revoluciji, dolasku široko rasprostranjenog obrazovanja i još hiljadama promena koje se tiču gotovo svega što danas znamo.

A u čemu je taj jedini problem?

Univerzalno priznanje, u stvari, nije toliko univerzalno – i sam Gutenberg je jedan od – ali ne i glavni – izvor savremene štampe i štampanja. Umesto toga, ključne inovacije u onome što će postati revolucionarna tehnologija štampanja otpočela je u istočnoj Aziji, a taj su posao obavljali kineski plemići, korejski budisti i potomci Džingisa Kana – i, istine radi – istine koju je Dejvisova kratko i jasno priznala – njihov štamparski rad je otpočeo nekoliko vekova pre no što je Johan Gutenberg uopšte  i rođen.

Dakle, Gutenberg zapravo nije izumeo savremenu štamparsku tehniku.

U tradicionalnoj štamparskoj mašini, mali metalni kalupi sa izdignutim reljefom slova – poznatim kao pokretni tip – smešteni su u jedan okvir, potom se na njih nanosi mastilo odnosno boja a na nju papir tj arak, na koji se otiskuje stranica – složena od strane slovoslagača. Izvadite papir iz prese i imate odštampanu stranicu. Uradite to sa koliko god stranica koje sačinjavaju knjigu, i ponovite svaku od strana – i dobijate štampane kopije knjige. Učinite li to mnogo puta,  dobićete masovno štampane knjige.

Standardno uvrežena priča kaže da je štampariju stvorio Gutenberg u Majncu, u Nemačkoj, oko 1440. godine, a tokom 1450-ih se ukorenila u Evropi – pre svega štampanjem spomenute Biblije. I same knjige su, naravno, bile prisutne u Evropi mnogo pre pojave pokretnog tipa, ali je samo u obliku ručno prepisivanih knjiga koje su uglavnom bile dostupne pripadnicima klera. Pristup masovno proizvedenim knjigama doveo je do revolucije u Evropi krajem 15. veka, napredovanjem pismenosti koja je širom sveta izmenila religiju, politiku i stil života “običnih” ljudi.

Barem je takva priča koja se danas prikazuje u većini knjiga, uključujući, u svom najvećem delu, i knjigu “Izgubljeni Gutenberg”. Ali, nakon što ste dobrano pročitali polovinu, u njoj se pojavljuje samo jedna rečenica koja ukazuje na daleko dužu priču: „Pokretni tip je bio kineski izum iz 11. stoleća, doteran i usavršen u Koreji 1230. godine, pre nego što se konačno pojavio i u Evropi, čime je omogućen duhovni procvat Starog kontinenta – u doba Gutenberga.”

Ta rečenica umanjuje i pogrešno navodi šta se dogodilo.

Kopija Gutenbergove Biblije u muzeju u Majncu

Kopija Gutenbergove Biblije u muzeju u Majncu

Prve “uvertire” za današnji oblik štampe otpočele su otprilike oko 800. godine naše ere, u Kini, gde su rane tehnike štampanja uključivale urezivanje čitave stranice teksta u blok-klišee od drveta i to sa piktogramima koji bi se usecali “naopako”: štampanje se odvijalo na klasičan način – nanošenjem mastila na stranicu i pritiskanjem na blok sa slovima. Kineski štampari su u Žeđjangu oko 971. odštampali “Tripitaku”, veliki budistički kanon, služeći se izrezbarenim drvenim blokovima, koristeći 130.000 blokova (jedan za svaku stranicu). Kasniji napori bili su usmereni u stvaranje ranog pokretnog tipa – uključujući uspešno (ali neefikasno) korišćenje ideograma izrezbarenih u drvetu i kratak (mada i neuspešan) pokušaj stvaranja slova-piktograma od keramike.

U međuvremenu je vladajuća korejska kasta uvozila ove inovacije iz Kine: korejski vladari dinastije “Gorjeo” (naziv po kojem je današnja Koreja dobila ime), bili su ključni za naredne korake u istoriji štampanja. Njihov deo priče obiluje inovacijama uprkos tadašnjoj invaziji koja im je pretila.

Tu se prvo treba osvrnuti na 1087. godinu, kada je grupa nomada zvanih Kitajci pokušala da napadne Korejsko poluostrvo. To je podstaklo vladare Gorjea da stvore sopstvenu Tripitaku odštampanu u drvenim blokovima, najverovatnije sa ciljem da korejski budistički identitet sačuva od napadača. Pokušaj je bio proročki i u pravom trenutku; korejska Tripitaka je sačuvala koncept i tehniku za buduće doba, kada je na Korejsko poluostrvo pristiglo više napadača. U 12. i 13. veku je tu boravio Džingis Kan, mongolski vladar koji je stvorio najveću imperiju u ljudskoj istoriji, koja se protezala od pacifičke obale Azije na istoku sve do Persije na zapadu. Nakon što je umro 1227. godine, njegov naslednik, Ogataj Kan (Ögedei), nastavio je sa osvajanjima, uključujući i osvajanje zemlje i teritorije koje Džingis Kan za svog života nikada nije zauzeo. Ogataj je 1231. naredio napad na Koreju, a 1232. je invazija mongolskih vojnika stigla u njen glavni grad. U sklopu svojih osvajanja, mongolski ratnici spalili su korejsku kopiju Tripitake.

Dinastija Gorjeo je odmah obnovila knjigu. Smatra se da je ovo bilo “poput molitve za prizivanje moći svih dotadašnjih Buda kako bi zaštitili narod od mongolskih napadača”, kako je pisao Tomas Kristensen (Thomas Christensen), ali je takođe učinjeno i s namerom očuvanja dinastičke kulture i identiteta. A to je i te kako bilo važno; jer, napadi Mongola nastavili su se i narednih 28 godina.

Budistička Tripitaka Coreana

Budistička Tripitaka Coreana

Korejski monasi su se obavezali da Tripitaku završe i ponovo odštampaju do 1251. godine, a u međuvremenu su korejski vladari počeli da svoje čitalačke naklonosti šire i na štampanje drugih knjiga. Godine 1234. su zamolili civilnog ministra Čoea Junuija da odštampa budistički tekst, “Propisani ritualni tekst prošlosti i sadašnjosti” (Sangjeong Gogeum Emun). Ali, ovaj izuzetno dugačak tekst bi zahtevao neverovatno veliki broj drvenih klišea, tako da je Čoe došao do alternativnog rešenja. Nadovezujući se na ranije pokušaje Kineza da stvore pokretni tip slova za štampu, on je prilagodio njihov metod koji su koristili pri kovanju bronzanih novčića, kada se istopljena legura izlivala u trodimenzionalne likove. Zatim bi ova slova rasporedio u okvir, premazao ih mastilom i potom ovim ramom sa slovima pritisnuo list papira. Kada bi završio s jednom stranom, štampajući željeni broj kopija, mogao je da metalna slova prerasporedi pri formiranju neke druge strane knjige, eliminišući potrebu za napornim i nepraktičnim usecanjem slova u drvene klišee. Pokretna tipografija je bila brža – do određene mere. Projekat je završen 1250. godine.

Važno je prepoznati šta to znači u odnosu na prevladavajuće istorijske mitove: Inovacija koju je Johan Gutenberg navodno stvorio bila je mali četvrtasti komad metala s ispupčenim “slovima naopako”, raspoređenim u okvir, premazanih mastilom i pritisnutim na komad papira, što je omogućilo višestruko brže štampanje knjiga. Ali Čoe Junui je to učinio pre Nemca – i to je učinio 150 godina pre nego što je ovaj čak i rođen.

Možda je Čoe Junui taj čije bi ime trebalo da pamtimo, a ne Gutenbergovo.

Monumentalni spomenik Džingis kanu, Ulanbator, Mongolija

Međutim, štampane knjige u Koreji nisu se širile brzo kao Gutenbergove 200 godina kasnije. Naročito treba uzeti u obzir i da su Korejci u to vreme bili pod opsadom, što je omelo njihovu sposobnost da šire svoje inovacije. Pored toga, korejsko pismo, koje je tada bilo zasnovano na kineskom pismu koristilo je veliki broj različitih znakova-karaktera što je uveliko usporavalo slovoslagački posao ali je takođe kočilo pravljenje svake strane pojedinačno. Najvažnije je da su vladari Gorjea (Koreje) većinu svojih štamparskih projekata namenili isključivo korišćenju-čitanju u krugovima plemstva – dakle samo između sebe, u krugu elite.

I pored svega, bez obzira na sporost širenja svojih štampanih knjiga velika je verovatnoća da se tehnologija štampe širila upravo sa istoka ka zapadu. Ogataj Kan, mongolski vođa, imao je sina po imenu Kublaj koji je vladao iz Pekinga. Kublaj Kan je imao pristup korejskoj i kineskoj tehnologiji štampanja, i možda je podelio ovo znanje sa drugim unukom Džingis Kana, Huleguom, koji je tada upravljao persijskim delom Mongolske imperije. To je moglo da za hiljade kilometara pomeri štamparske tehnologije iz istočne Azije prema zapadu. “Mongoli su uvek nastojali da svoje tehnologije imaju uz sebe kuda god bi ih put i osvajanja naneli, pa su njihove stvari i kultura postajali sastavni deo lokalnih kultura, ponekad dobijajući priznanje od lokalnog stanovništva a ponekad ne”, objašnjava Dejvid Robinson, profesor azijske istorije na univerzitetu Kolgejt.

Da bi se u to vreme stiglo iz Istočne Azije u Persiju, trebalo je putovati Putem svile. Usred te rute ležala je domovina ujgurskog naroda, turske etničke grupe koja je od iskona bivala regrutovana u mongolsku vojsku. “Ukoliko postoji bilo kakva veza u širenju štampe i štampanih knjiga između Azije i Zapada”, napisao je 1985. istraživač Cijen Cuen-Hsjen za naučni časopis Science and Civilization, “onda su to upravo Ujguri koji su koristili blok-štampu i pokretni tip, pa postoje veliki izgledi da su upravo oni odigrali važnu ulogu u ovom uvođenju moderne štampe na zapad.”

To je zbog toga što su  u 13. veku Ujgure smatrali istaknutim, učenim ljudima – onima kojima bi štampanje bila više nego dobrodošla inovacija. Imali su i nešto što dotad niko drugi u štampi nije imao: abecedu, jednostavnu grupu relativno malog broja slova, kojima se relativno lako pisala svaka reč njihovog jezika.

U carstvu Zapadnih Mongola nije bilo takvog procvata štamparske veštine. “Nije bilo tržišta, a samim tim ni potrebe lidera da dopru do svojih podanika, dakle – bez potrebe za podizanjem ili ulaganjem kapitala u neku ovakvu, sasvim novu industriju”, ističe istoričar Džon Man u svojoj knjizi “Gutenbergova revolucija”. Ipak, otkriveni su ostaci štampanog materijala na ujgurskom jeziku, odštampanog pokretnim tipom, što ukazuje na to da je Ujgurima ova tehnologija bila veoma dobro poznata i rado upotrebljavana.

Osim toga, Mongoli su možda prenosili tehnologiju ne samo preko ujgurske i persijske teritorije već i po Evropi, uključujući i Nemačku. Mongolsko carstvo je više puta napadalo Evropu u periodu od otprilike 1000. do 1500. godine naše ere; u tom periodu je na evropsko tle ušlo dovoljno zapadnoazijskih regruta i zarobljenika, pa je najverovatnije od njih “pozajmljena” štamparska tehologija ali i turski termini koje su evropski jezici apsorbovali. “Opšte uzev, ako se nešto kreće iz Istočne Azije [ka zapadu], teško bi bilo zamisliti da se to učini bez Mongola”, rekao je u jednom intervjuu Kristofer Etvud, profesor Centralnih evroazijskih studija na američkom univerzitetu Indijana.

Na kraju, rani kapitalisti u Evropi uložili su puno novca u ovaj poslovni poduhvat Johana Gutenberga – posao koji kombinuje tehnologiju kao što je pokretni tip – koji je inovirao Čoe Junui – sa spiralnim šraf-mehanizmom i vijčanim navojem preuzetim od vinske ili maslinove preše, da bi se postigao komercijalno isplativi tempo štampanja. Da bi mu se ostvario i postao što profitabilniji ali i efikasniji, taj se Johanov posao protegao kroz sve decenije njegovog života, prisilivši ga na bankrot i dovodeći do podnošenja tužbe od strane investitora koji su ga više puta tužili da im vrati novac. Kao što Dejvisova primećuje u Izgubljenom Gutenbergu, ovi zapisi su sredstvo pomoću kojeg upoznajemo Gutenberga i njegovu Bibliju: “Ova najpoznatija knjiga ima poreklo o kojem malo znamo. Priče koje pričamo o tom čoveku (Gutenbergu) i nastanku njegovih Biblija isprele su se od mnoštva pravnih i finansijskih dokumenata ostalih iza njega, kao i viševekovnim, upornim naučnim popunjavanjem ove slagalice.”

I zaista, čitava istorija štampe je prepuna praznina. Gutenberg nije ispričao svoju priču kroz neka dokumenta koja su mogla nastati baš na štamparskim mašinama koje je on izgradio; prema savremenim saznanjima, on uopšte nije ostavio bilo kakve beleške o svom radu. Koliko god da je Gutenberg bio suzdržan i “diskretan”, Mongoli su, uz svoje ujgurske sunarodnike i vladare Istočne Azije, bili još suzdržaniji i diskretniji.

Ali ako su sumnje jedna sasvim prirodna stvar, onda rezultat koji je proistekao iz njih to nipošto nije. Fantastična ideja da je sam Gutenberg iznebuha izumeo štamparsku mašinu značilo bi ignorisati čitav jedan kontinent odakle je štamparska presa potekla – Aziju – ignorišući tako i nekoliko stoleća relevantnih napora, i ne trudeći se da shvatimo kako se i zašto tehnologija proširila. Proučavajući Gutenbergove tehnike slovoslaganja, programerka Blejz Aguera i Arkas (Blaise Agṻera y Arcas) naročito ističe kako je ovo veoma neobična i čudna „Ideja da se tehnologija u potpunosti (autonomno) formira od samog početka – to je ludost. Svako ko je dobar poznavalac bilo kakve vrste tehnologije zna da stvari ne funkcionišu tako.”

Dejvisovoj idu zasluge za to što je primetila to isto, objašnjavajući fenomen na ovaj način: „Možda je globalno prihvaćena slika Johana Gutenberga kao “usamljenog genija” koji je transformisao ljudsku kulturu trajala ovoliko dugo zato što je zamah onoga što je potom usledilo bio toliko veliki da smo počeli da ga percipiramo kao neko gotovo mitsko biće, te da mu treba neka priča o poreklu koja bi se uklopila u ovu (lažno) stvorenu sliku.”

Međutim, Dejvisova (koja nije bila dostupna za intervju za ovaj članak), ne čini mnogo toga kako bi ispravila navode u “Izgubljenom Gutenbergu”. Kinu je pomenula samo u nekoliko navrata, a Koreju samo jednom – dok Mongole, Ujgure i nehrišćanske aspekte u istoriji štampanja uopšte nije pomenula.

Zaista, ona nikada ne objašnjava da Gutenbergova Biblija nije univerzalno priznata kao najvažnija knjiga u istoriji. Niti su kopije Biblije najstarije knjige stvorene pokretnim tipom koje i danas postoje – iako bi čitaocu moglo biti oprošteno jer je “pokupio” taj utisak iz “Izgubljenog Gutenberga”.

Baegun Hwasang Chorok Buljo Jikji Simche Yojeo

Baegun Hwasang Chorok Buljo Jikji Simche Yojeo

Umesto toga, najstarija postojeća knjiga s pokretnim tipom je korejski budistički dokument Baegun Hwasang Chorok Buljo Jikji Simche Yojeo (“Antologija zen-učenja velikih budističkih sveštenika”). Ova knjiga datira iz 1377. godine i poslužila je kao polazište za sva proučavanja o poreklu pokretnog tipa.

Koreja danas ceni ovakav stav, a to isto važi i za druge njihove drevne knjige koje su razlog za nacionalni ponos jer su uvrštene među najvažnije knjige u istoriji. Međutim, tek nedavno, uglavnom tokom protekle decenije, njihovo gledište – da su štamparske tehnologije stvorene u Aziji – počelo je da stiče opšte priznanje. Većina ljudi – uključujući i Dejvisovu, koja je odbila intervju uz primedbu “Bojim se da ne mogu mnogo čemu doprineti na temu starih tehnika štampanja” – još uvek ne zna čitavu priču o stvarnim izumiteljima savremenog štampanja.

O Gutenbergovom životu i radu pouzdano se zna veoma malo. Veruje se da je Gutenberg štampao Biblije u 42 reda oko tri godine. Štampana je u dve sveske na 641 listu, odnosno 1282 strane. Prva sveska sadrži 324 a druga 317 listova. Svaka stranica ima dva stupca sa po 21 redom, zbog čega se najčešće i naziva Biblija u 42 reda. Imitirajući livenim slovima ondašnji gotički krasopis, s ligaturama i skraćenicama, Gutenberg je za ovo izdanje upotrebio 290 različitih znakova. Johan Gutenberg je ovo remek delo štamparstva završio u Majncu, jula 1456. godine. Knjige su oštampane u ukupnom tiražu od 185 primeraka – 150 na papiru i 35 na pergamentu. Do danas je sačuvano 49 primeraka, 12 na pergamentu i 37 na papiru). Svega 23 primerka je potpuno.

Pre ovog revolucionarnog izuma da bi se dovršila jedna rukopisna knjiga bilo je potrebno gotovo isto toliko vremena koliko je Gutenbergu trebalo da odštampa ceo tiraž. U svojoj verziji Biblije Gutenberg je koristio iluminacije (životopisi na srednjovekovnim rukopisima). Ručno je ukrašavao knjige minijaturama (sitnim slikama) i inicijalima (ukrasnim početnim slovima). Zbog tog ručnog rada može se reći da je svaki primerak njegove Biblije unikatan.

Odmah po izlasku Biblije iz štampe Gutenberg se sukobio sa svojim partnerom Johanom Fustom, i u sudskoj parnici izgubio štampariju.

Biblija u 36 redova

Jikji (korejski izgovor: [tɕiktɕi]) je skraćeni naziv korejskog budističkog dokumenta čiji se naslov može prevesti kao “Antologija zen-učenja velikih budističkih učitelja”. Štampana tokom dinastije Gorieo 1377. godine, ona je najstarija postojeća knjiga na svetu štampana sa pokretnim metalnim tipom. UNESCO je potvrdio Jikji kao najstariji metaloidni tip na svetu u septembru 2001. godine i uključuje ga u Program sećanja na svet.

Veruje se da je Gutenberg Bibliju štampao u dve verzije: jednu sa 42 reda na stranici a drugu sa 36 redova. Kada se govori o Gutenbergovoj Bibliji misli se najčešće na onu sa 42 reda. Neki stručnjaci, poput Riharda Švaba i Tomasa Kahila, smatraju da je Biblija u 36 redova starija, odnosno da je Biblija u 42 reda štampana kasnije. Biblija u 36 redova izašla je iz štampe 1457. godine, u Bambergu. Veruje se da je njeno štampanje započeo Gutenberg pre Biblija u 42 reda, ali je štampanje prekinuto i nastavljeno tek posle razlaza sa Fustom. Knjigu je u potpunosti završio Gutenbergov pomoćnik Albreht Pfilster, koji je osnovao svoju štampariju i štampao knjige Gutenbergovim slovima.

Drugi stručnjaci, kao što je npr. Rihard V. Klement, smatraju da je Biblija u 36 redova štampana prvi put 1458. godine, dakle posle Biblije u 42 reda, ali je za nju korišćen stariji oblik odnosno tip slova.

Preostali primerci Biblije u 42 reda

Minhenska bibliotekarka Ilona Hubai izvršila je 1979. godine popis svih postojećih kopija Gutenbergove Biblije u 42 reda. Ona je identifikovala ukupno 47 primeraka i njihove vlasnike. Od objavljivanja ovih rezultata do danas identifikovana su još dva primerka, tako da danas u svetu postoji 49 poznatih primeraka Gutenbergove Biblije u 42 reda.

M. Sophia Newman, lithub.com

So, Gutenberg Didn’t Actually Invent the Printing Press

Fantastična petorka iz Brisela. Svetski kuvari nagradili srpske proizvode


Foto: Beta

Foto: Beta

Pet srpskih kompanija primilo je prestižnu nagradu za prvoklasan ukus svojih proizvoda “Superior Taste Award” i imalo priliku da nauči više o promotivnim i poslovnim mogućnostima koje ova nagrada donosi: Agranela za suve šljive, Real Red Raspberry za namaz od malina, Ecovital za hladno ceđeno ulje od semena bundeve, Happy Honey za sirovi med sa liofilizovanom šljivom i Strela za cepkani ajvar. Stotine proizvođača hrane i pića iz celog sveta, kuvari, somelijeri, predstavnici maloprodajnih lanaca i medija, prisustvovali su svečanoj ceremoniji dodele nagrada u Briselu. Učešće u ovom takmičenju podržao je USAID-ov Projekat za konkurentnu privredu.

Foto: Beta

Foto: Beta

“Ovo je veliki uspeh za srpske proizvođače. Nagrada za prvoklasan ukus izdvaja ove proizvode koje su 100 vodećih svetskih i Mišelinovih kuvara probali i nagradili. Na taj način potrošač kupuje sa poverenjem ove proizvode i zna da dobija vrhunski kvalitet za utrošen novac”, izjavio je Alan Kokson, član žirija i domaćin ovogodišnje ceremonije Međunarodnog instituta za ukus.

Foto: Beta

Foto: Beta

Istog dana, povodom dodele nagrada srpskim premijum proizvodima održan je prijem u Ambasadi Republike Srbije u Briselu, u saradnji sa Misijom Srbije pri Evropskoj uniji. Događaju su prisustvovali predstavnici diplomatskog kora, belgijske kompanije i uvoznici prehrambenih proizvoda. Marina Jovićević, ambasador Republike Srbije u Kraljevini Belgiji, otvorila je skup i obratila se prisutnima: “Nemamo često priliku da se okupimo na ovako lepom događaju za koji je glavni povod čulo ukusa”. Ona je istakla da će ova nagrada našim proizvođačima otvoriti vrata za buduću poslovnu saradnju između Srbije i Belgije, ali i drugih EU zemalja. “Nadam se da će se ovaj trend nastaviti i u narednim godinama, zajedno sa našim napretkom na evropskom putu i naporima da se prilagodimo evropskim standardima i sertifikatima.”

Foto: Beta

Jasmina Debeljak Maljković, zamenica direktora USAID-ovog Projekta za konkurentnu privredu, ukazala je na značaj promocije srpskih visokokvalitetnih prehrambenih proizvoda na stranim tržištima, prevashodno na tržištu EU: “Ovaj događaj je upravo i način kako možemo da promovišemo srpsku visokokvalitetnu prehrambenu industriju. Danas smo se pridružili najboljim proizvodima iz sveta i pokazali da osim kvalitetne sirovinske baze voća i povrća, srpske kompanije imaju potencijala i kapacitete da naprave proizvode visoke vrednosti.”

 

beta.rs

16 naj-naprava po izboru poznatih kuvara


Gardijan predstavlja nekoliko kuhinjskih naprava koje su izabrali poznati britanski kuvari i gastro-pisci.

Difuzor pomaže boljem kuvanju pirinča, cedilo za čaj se udvostručuje u svojstvu cediljke za začine, a nož za puter je odličan za otvaranje školjki (Guardian/ Getty Images)

Uzevši u obzir jedan neograničen budžet, strastveni kuvar mogao bi da potroši desetine hiljada evra u opremanje kuhinje svojih snova. Pa ipak, često, čak i u najlepše sređenom radnom okruženju, najlepše se osećamo ako radimo s opremom čiju smo pouzdanost i korisnost proverili iskustvom – kako u kulinarstvu tako i u drugim zanimanjima. Neki od poznatih kuvara i kulinarskih spisatelja otkrivaju svoje afinitete prema kuhinjskoj opremi, kao i razloge zbog kojih im je baš neki komad opreme omiljeniji od ostalih i prirastao srcu.

Od difuzera za pripremu pirinča pa do 100 godina stare oklagije – vrhunski kuvari i pisci o hrani govore o opremi bez koje se nikada ne bi usudili da uđu u kuhinju.

01 Mašina za sladoled

Dajen Henri, pisac o hrani i autorka knjige “Kako jesti breskvu” (How to Eat a Peach)

„Ja baš nisam u svim tim gadžetima i spravama. Oprema mora da “zasluži” svoj prostor u mojoj kuhinji. Kada sam se udala, moja braća su mi pre 26 godina poklonila mašinu za sladoled: Gaggia Gelatiera danas je dobra kao što je bila i kada su je kupili – kao pre četvrt veka kada sam je dobila. Bela boja je požutela sa godinama dok su se, što je pomalo nezgodno, komadići karamele i oraha nataložili oko brojčanika – mada je ova mašina pravi radni konj. Nikada joj nisu zamenjeni delovi. Potpuno je pouzdana i omogućava vam da budete kreativni koliko god ste to u stanju. A to kuvarima toliko znači. Malo je glomazno zagrliti je tj obujmiti, ali je povremeno “potapšem” i razgovaram sa njom, što uradim onda kada sladoled izgleda kao da se ne može zamrznuti (u poslednje vreme, onda kada pravim ružičasti grejp sa bosiljkom ili tahini sa limetom). Tada je koštala 240 funti, ali je vredela svakog penija. Srce će mi se slomiti ako odapne.”

02 Avan

Vivek Sing, osnivač i glavni kuvar londonskog lanca Cinnamon Collection

“Moja najomiljenija spravica je mali, pohabani, prelepi mesingani avan i uz njega tučak, koje sam koristio pre nego što smo 2001. godine otvorili Cinnamon Club. Ovaj avan koristim za mlevenje svih začina potrebnih u restoranu. Ne treba vam tona kupljenih mlevenih začina. Pomešajte ucelo sve začine koji su vam potrebni, jer su takvi ukusi mnogo bolji od začina iz kesica. Mesing je odličan: inertan je i lak za čišćenje.”

03 Toplotni difuzor

Jotam Otolengi, pisac o hrani, restorater i autor čuvene knjige recepata Simple”

“Mada nije nešto preterano glamurozan, svoj difuzor toplote [ravan metalni disk izbušen rupicama] koristim svaki put kada pravim pirinač. Imao sam ga 10 godina – mislim da sam ga kupio u kuhinji-prodavnici u Klephemu, i to za oko tri funte: njegova drvena drška je odavno odslužila svoje, ali je stvarno toliko koristan kada kuvam u šerpici na maloj ringli, tako da je idealan za pirinač. Ringla malog prečnika ne širi toplotu ravnomerno na bokove posude, a tu onda strašno pomaže difuzor koji ravnomerno rasprostire toplotu u širem prečniku.”

Vivek Sing: „Alat koji mi u kuhinji donosi sreću je – avan.“ Fotografija: Suki Dhanda / Observer

04 Cediljka za čaj

Maša Rener, šefica kuhinje italo-restorana “Lina Stores”, London

„Ne mogu da boravim u kuhinji bez cediljke za čaj [sferični mrežasti infuzer], koja je bila među starom bakinom opremom koju sam od nje nasledila još dok je radila u svojoj pekari u Trstu. Na stranu moj dnevni čaj, nije samo u tome stvar: cediljka je izuzetno zgodna kada želim da ocedim vodu iz paste sa začinima, kao što su letnji majoran, majčina dušica ili limunova kora.”

05 Viljuška za pečenje

Set Bejnz, vlasnik restorana Sat Bains i šef kuhinje, Notingem

„Pre otprilike trideset godina sam u hotelu Ristorante La Gondola u Derbiju, gde sam radio, uzeo Sabatjeovu (Sabatier) ručno iskovanu viljušku za pečeno meso. La Gondola je bilo fenomenalno mesto, koje je kasnije postalo ozloglašeno – nakon što se pojavilo u emisiji Gordona Remzija “Kuhinjski košmari” (Kitchen Nightmares).” Voleo sam tu viljušku – dok bih je držao u rukama, osećao sam se kao čuveni Marko Pjer Vajt (Marco Pierre White). Bila je to tako čarobna alatka, a ja sam tada bio bez novca, pa sam je “prisvojio”. Kod kuće je koristim za pripremanje steka na roštilju, a pomaže mi i pri sečenju tj odvajanju pečenih zglobova na kosti. Danas je drvena ručka ove viljuške neotuđivo i beznadežno prljava – a i malko iskrivljena usled pada, mada je draž upravo u toj njenoj istoriji i priči koja stoji iza nje. Imam i šolju a la “Dennis the Menace” koju mi je dao tim La Gondole pri odlasku… današnje stvari više ne traju po 30 godina, za razliku od nekadašnjih.”

06 Džepni višenamenski alat

Ajvan Tisdal-Daunz, šef kuhinje restorana Native, London

„Moj Leatherman Wave (višenamenski alat sličan švajcarskom vojničkom nožu) držao je našu kuhinju na okupu; ima u sebi nož, testeru, otvarač limenih poklopaca i odvijač. Moj tata je stolar. Kupio mi je jedan za Božić pre 10 godina i još uvek je jak i solidan. Leatherman Wave je sjajan alat u svakoj kuhinji.”

07 Stoni sterling-nož za maslac

Džejms Kros, vlasnik-šef, Lake Road Kitchen, Kambrija

„Kada sam bio u restoranu Simpsonovi (Simpson’s) u Birmingemu, moj dobar prijatelj Pol Insli dao mi je stari srebrni (“sterling”) nož za maslac kojeg je koristio za otvaranje školjki (posebno kapica). Dugačak je, ravan, neverovatno jak i, za razliku od specijalnog noža za školjke, njegov zaobljeni kraj bez špica nikada ne kida meso kapice. Među nama govoreći, ovim sterlingom sam otvorio oko 110.000 školjki.”

08 Sev sancha – mašina za indijsku pastu

Ravinder Bogal, osnivač i glavni kuvar londonskog restorana Jikoni

“Odrastajući u Najrobiju, posetioci su redovno dolazili, a kuhinja je uvek bila puna žena koje su pripremale čaj i grickalice. “Naši gosti su naši bogovi”, bila je mantra moje bake. Ove grickalice su neizbežno podrazumevale sev: začinjeni rezanci brašna od grahama i(li) leblebija istiskivani su iz mesinganog cilindra u užareno ulje, u kojem bi se pržili dok ne postanu hrskavi. Baterija se nalazi u glavnom cilindru, na koji se ugrađuju diskovi različitih oblika, a zatim se ručno okreće osovina koja potiskuje bat unutar cilindra, a time i testo, ka dnu gde prolazi kroz limenu pločicu sa otvorima – modlom koja oblikuje rezance. Kao dete, poželeo sam ga kao igračku, a kasnije u životu, kao odrasla osoba sam ga prvo “ukrao” – ​​a onda sam je nasledio. Retko ga koristim, ali ga brižno čuvam. U njenoj patini je miris kokosovog ulja moje bake, njena duhovitost, njene priče sa milion digresija i njene lekcije iz velikodušnosti: ako možete podeliti svoje grickalice, možete podeliti sve.

09 Stoletna oklagija

Stousi Medi, šefica kuhinje restorana Parkers Arms, Lankašir

„Imamo drvenu oklagiju koja je stara više od 100 godina. Pripadala je baki Nolan, koja je bila baka moje poslovne partnerke Keti Smit. Potpuno je uglačana zato što je stalno koristimo i poliramo umesto da je operemo; ima gotovo prirodnu drvenu površinu koja se ne lepi. Nijedna nova oklagija ne bi izvukla iz testa tako ravnomerne kore za pitu od sira i luka. Keti i ja se stalno prepucavamo oko toga ko će je koristiti, ali ako je oklagija u blizini – Keti je ta koja će je prva i dobiti. Ova oklagija je naprosto nezamenjiva.”

 

10 Gjuto, japanski kuhinjski nož

Džejms Louv, osnivač i glavni kuvar londonskih restorana Lyle’s i Flor

„Japanski noževi su elegantni i napravljeni da traju takoreći večno (ili barem doživotno). U vreme dok sam bio glavni šef kuhinje u restoranu “St. John Bread & Wine”, čuo sam za proizvođača iz Kjota, Aritsugu, i zatražio od Kentea, našeg japanskog šefa pekarskog odeljenja, da mi kupi ručno napravljen gjuto [gyotu: tanji, oštriji ekvivalent zapadnog kuvarskog noža, sa špicem pod uglom). Jedanaest godina nakon što sam ga kupio, on je i dalje moj glavni nož, od pripreme povrća do rezanja ribe. Prelep je, ima težinu i veoma praktičan, a osećaj pri hvatanju drške je kao da je oblikovana za moju šaku. Ovaj gjotu sam platio oko 200 funti, dakle nije od onih verzija gjotua za koje vam treba džak para, mada je svojevremeno bio značajno skuplji u poređenju sa evropskim noževima.”

11 Vok

Sai Ditva, vlasnica-kuvarica restorana Buddha Belly, Birmingem

„Moja mama ima štand na straud-glosterskoj zelenoj pijaci za male proizvođače; kao mlad sam obožavala rezance iz njenog voka čije je dno bilo potpuno deformisano: ličilo je na vrh srca u centru, jer je tako često bio podizan i udaran ivicama o grejnu ploču: ivice i obod su ulegli od ovog uverziranog pokreta, a samo je centar voka bio izdignut; ispod i oko te izbočine u centru su se migoljile hrpe pečenih rezanaca. Ručka se baš nedavno rasklimala i baš uvrnuto kako smo se zbog toga rastužili. Počela sam da ga koristim pre šest godina, kada su mi ga kupili roditelji – sasvim jednostavan, kupljen je u najobičnijem kineskom supermarketu; ovom bih prilikom toplo preporučila lanac Wing Yip. Sada, nakon što je taj vok nahranio hiljade gostiju, i on se iskrivio poput onog maminog. I mada je njen vok “glavna fora”, ipak čuvam svoj i brinem se za njega.”

12 Flambadu – “polivalica” za pečenje na otvorenom plamenu

Džoš Overington, šef kuhinje i vlasnik restorana “Slepo prase” (Le Cochon Aveugle), Jork

„Tokom našeg istraživanja tradicionalne francuske kuhinje, naišli smo na flamboir a lard, odnosno flambadou, gvozdeni konus (levak) sa dugačkom ručkom koja se zagreva dok se ne užari – da bi se u nju brzo spustila mast koja se gotovo trenutno rastopi (a najveći se deo i zapali). Istorijski gledano, flambadou je korišćen za prelivanje onih delova pečenja koji oskudevaju u mesu, a to su obično zglobovi. Danas je flambadou izuzetno retka kuhinjska alatka. Imali smo jednu napravljenu za nas, i koristili smo je kako bismo jagnjećim lojem prelivali ostrige i langustine koje bismo grilovali na žaru. Mast koja se zapali kada se stavi u usijani flambadu daje školjkama poseban ukus, koji većina ljudi nikada pre nije imala prilike da proba.“

13 Mikro rende

Tom Kičin, vlasnik i šef kuhinje restorana The Kitchin, Edinburg

“Prvi put sam naišao na mikro rende kada sam 2003 radio za Alena Dukasea (Alain Ducasse) u Monte Karlu – i od tada ga zdušno koristim. Rešetka ovog malog grejtera je neverovatno fina i ne samo da je precizna (limunovu koru nariba daleko efikasnije od standardnih zestera i grejtera), već je i višestruko manja od staromodnog kutijastog rendeta – a zauzima tako malo prostora; vrhunska stvar i topla preporuka za svaku kuhinju.

14 Ručno napravljena pećnica

Nives Baragan Mohačo (Nieves Barragán Mohacho), šefica kuhinje restorana Sabor, London

“Jumaco & Maestro je španska porodična firma koja prodaje svoje ručno izrađene peći još od 1890. godine. Volela sam ih od kada sam ih videla u Segoviji pre mnogo godina, ali nisam mogla da je priuštim sve dok nisam došla u Sabor. Naša je visoki, kameni, drveni cilindar u kome se hrana lagano okreće. Za naše prasiće koje serviramo nema druge peći koja bi meso mogla da ispeče meso tako fino, dok ne postigne onu željenu hrskavost kožure. Ova rotirajuća peć je pravi dragulj naše kuhinje.”

15 Procesor hrane

Tom Keridž, vlasnik i šef kuhinje, restoran Hand & Flowers, Marlou

“Kada smo tek počeli da radimo, sve što smo imali od pribora je bilo polovno i vidljivo rabljeno, a naša kuhinja bila je tako mala da nismo mogli da u nju uklopimo ni mašinu za sladoled. Umesto toga kupili smo “Pekodžet” [Pacojet, high-end procesor hrane koji može da smrznute namirnice trenutno pretvori u pire]; pekodžet se lepo uklapa na našoj polici, ali košta tri puta više od naše peći. Sada ih imamo četiri i koristimo ih za pravljenje ne samo sladoleda već i najraznovrsnijih pirea, za ekstrahovanje biljnih ulja i vrlo finog parfea od pileće jetre. Nakon 15 godina, original je u “polu-penzionisanom” stanju u kutiji. Ali, svako malo se desi da moramo da ga “smorimo”, pa ga izvučemo iz kutije kako bi uradio posao na kojem je druga, novija oprema poklekla.”

16 Stimer od bambusa

Saifin Mur, suvlasnica i šef kuhinje lanca Rosa’s Thai Cafe i lokala Hoh Sek i Lao Cafe, London

„Na Tajlandu, roditelji svojim kćerima ručno pletu posuđe i stimere od bambusa, a moj tata je meni ispleo puno kuhinjskih stvari različite veličine – sve njih sam donela u Englesku. Neke imam kod kuće, a one veće sam stavila u Lao Cafe. Sećam se da sam kao devojčica jela lepljivi pirinač kuvan u sličnim posudama koje je imala moja mama, ali takođe koristim i naparivač (steamer) u kojem kuvam povrće, piletinu i ribu. Ova hrana ima ukus doma iz kojeg potičem. Volim suptilni miris bambusa i miris koji dobijate od stimera. Oni sve čine mirisnijim.”

 

Gardijan

Kina: razvoj haj-tek sektora teče bez problema


Bivša američka državna sekretarka Kondoliza Rajs (Condoleezza Rice) izjavila je u intervjuu CNBC-u da je Kina napravila rizičan izbor objavivši svoju ambiciju da ubrza razvoj visokotehnološkog sektora u pokušaju da nadmaši Sjedinjene Države u kvantnom računalstvu i veštačkoj inteligenciji.

Ono što je Rajsova rekla odražava stavove brojnih američkih političara, koji veruju da će napori Kine u modernizaciji proizvodnog sektora narušiti globalnu tržišnu utakmicu i ugroziti američku dominantnu ulogu u naprednim tehnologijama.

Ovi političari takođe veruju da podrška kineske vlade planu “Made in China 2025” ugrožava američku nacionalnu bezbednost i njenu dominaciju u visokim tehnologijama, dok neki drugi pak tvrde da su vladine smernice i podrška određenim industrijama, subvencije određenim izvoznim kompanijama i vodeća uloga preduzeća u državnom vlasništvu u kineskoj ekonomiji takođe predstavljaju pretnju američkim preduzećima.

Međutim, pravi cilj ovih političara je da zaustave rast kineskih visokotehnoloških industrija. Pokušavanjem da se održi američka dominacija u sektoru visoke tehnologije i prisiljavanjem kineske industrije da nastavi da kaska za svojim zapadnim kolegama, takvi političari jasno stavljaju do znanja im je cilj da provere razvoj Kine i njenu privredno-ekonomsku transformaciju.

Ako ovaj set političara uspe u svom naumu, i Kina i Sjedinjene Države će morati da plate veliku cenu. Dakle, SAD bi trebalo da preduzme mere kako bi izbegle takav scenario.

Kao članica Svetske trgovinske organizacije, Kina je u okviru svojih prava zatražila od SAD da rešava bilateralne trgovinske sporove u okviru STO-a. Kina treba da poboljša svoju tržišnu ekonomiju i spremna je da pregovara i radi zajedno sa svojim trgovinskim partnerima na prijateljski način kako bi postigla taj cilj. U tom smislu, ona je već ojačala pravnu zaštitu intelektualne svojine.

Trgovinski poslovi i rešavanje sporova u okviru VTO-a takođe su u velikoj meri koristili američkim kompanijama. Na primer, prodaja ulaznica za “Osvetnike” (Avengers), holivudskog naučno-fantastičnog blokbastera: “Kraj igre” (Endgame) je u Kini bio jednako visoko kotiran i populara kao u Sjedinjenim Državama. To pokazuje da je Kina veliko – i još uvek rastuće – tržište za američke kompanije.

Nema razloga zašto bi SAD trebalo da pokušavaju da zaustave kineski visokotehnološki razvoj. Pošto okvir Svetske trgovinske organizacije ne zabranjuje nijednoj privredi da razvija sopstveni konkurentan industrijski sistem, SAD nisu u stanju da pruže ikakvo opravdanje za svoje optužbe upućene Kini zbog njene “podrške” i “subvencionisanje” visokotehnoloških industrija.

Čini se da su SAD zaboravile koliko je podržavajućih politika na snazi imala u cilju promovisanja i unapređivanja svog visokotehnološkog sektora i brojne subvencija koje nudi visokotehnološkim kompanijama. Amerika je postala lider u sektoru visokih tehnologija upravo zato što je uložila velika sredstva u istraživanje i razvoj. Na primer, tokom pedesetih godina prošlog veka, američke investicije u istraživanje i razvoj činile su više od polovine ukupnog svetskog kapitala. Ali i to se menja, s obzirom da Kina povećava procenat svojih investicija u istraživanje i razvoj. I to je ono što zabrinjava Sjedinjene Države.

Kina poziva američke kompanije da se takmiče na fer način. A ako SAD unaprede svoju industrijsku politiku i zatraže od svojih industrija da nastave sa razvojem svoji prednosti zarad trke sa svojim kineskim kolegama – Kina bi toplo pozdravila taj korak.

Ako Sjedinjene Države veruju da Kina krši pravila međunarodne trgovine, trebala bi da pristupe VTO-u i pokušaju da reše to pitanje kroz mehanizam rešavanja sporova svojstven ovoj svetskoj organizaciji. Ali, SAD pokušavaju da zadrže superiornost američkih visoko-tehnoloških industrija nepravednim sredstvima. Što je prikladan primer američkog unilateralizma tj jednostranosti.

Vreme je da SAD pristupe razumom i nastave da održavaju trgovinske razgovore sa Kinom na ravnopravnoj osnovi kako bi rešavali međusobne bilateralne sporove, jer, u protivnom neće uspeti da obuzda razvoj kineske haj-tek industrije.

 

Chen Jing | China Daily