Digitalni ekosistem: raj za hakere


Priča koja sledi je mogla biti holivudski scenario za film o pljački: neki hakeri su pokazali izuzetno interesovanje za ogromni akvarijum kojeg je u svojem predvorju postavio jedan kazino u Las Vegasu. Priču Vila Smejla donosi BBC. 

Vlasnici kasina smatrali su da je ogroman tank za ribice obezbeđivao impresivan izgled; elegantan ambijent što ostavlja dobar utisak na svakog gosta koji ulazi u kazino.

Ono što vlasnici tada nisu imali u vidu je da je akvarijum bio jednostavan način za upad u računarski sistem kazina na koji su se ustremili hakeri.

Dok je ova kockarnica radila na zaštiti svoje IT mreže uobičajenim sajber „čuvarima“ (firewalls) i softverom protiv virusa, osoblje je smetnulo s uma da je taj futuristički akvarijum povezan sa svojim računarskim sistemom kako bi se temperatura i kvalitet vode automatski nadzirali.

Dakle, kriminalci koji su pokušavali da se domognu detalja i šifara najbogatijih klijenata kazina uspeli su da upadnu u internu računarsku mrežu – preko akvarijuma.

Srećom po neimenovanu kockarnicu, sve se odigralo u srećnom trenutku: upravo je trebalo isprobati efikasnost Darktrejsa (Darktrace), odbrambeni sistem nove angloameričke kompanije za kiber-bezbednost, koja je veoma brzo uočila pokušaj upada.

“Odmah smo zaustavili prodor i nikakva šteta nije učinjena”, kaže Nikol Igan (Nicole Eagan), izvršna direktorka kompanije Darktrace. “Ali kako je sve više i više električnih uređaja povezano sa internetom, čitavo današnje okruženje je jedan raj za hakere”.

Pitajte kompanije ko su njihovi osnivači i ključno osoblje i one će vam, srećne, ispaliti listu najbitnijih ljudi u firmi. Međutim, engleska firma Darktrejs koja je 2013. osnovana u Kembridžu, mora biti malo diskretnija – zato ne odaje ko su sve lica ključna za njihov poslovni proces.

To je zbog toga što su neki od osnivača kompanije – i mnogi od njenih 650 zaposlenih – bivši špijuni. Ušli su u privatni biznis pravo iz britanskih obaveštajnih agencija kao što su MI5, MI6 i GCHQ, kao i američke Centralne obaveštajne agencije.

Iako ovakav profil žena i muškaraca donosi sa sobom očigledne bezbednosne veštine, Darktrejs zapošljava i veliki broj naprednih matematičara koji imaju vodeću ulogu u razvoju softvera kojim ova firma obezbeđuje sigurnost u današnjem svetu opšte međusobne povezanosti.

“Mi smo svojevrsna mešavina sablasti i štrebera”, kaže Nikol Igan (Nicole Eagan, 52), šefica američkog ogranka kompanije.

Ova kompanija je stvorena pre pet godina, kada su se nekadašnji operativci MI5 i GCHQ udružili s matematičarima sa Univerziteta Kembridž – spojenih preko londonskog fonda za tehnološke investicije, Invoke Capital.

Od prvog dana poslovanja, vodeća ideja ove firme za IT obezbeđenje bila je upotreba veštačke inteligencije (AI) ili mašinskog učenja radi poboljšanja sajber sigurnosti. Sve ovo zvuči vrlo komplikovano, ali bi, rečeno veoma jednostavnim terminima, to značilo da su softverski sistemi kompanije Darktrace programirani tako da mogu da uče kroz nove situacije i da same sebe unaprede tj ažuriraju.

Pre nego što bi naprosto krenuli u potragu za mogućim virusima, softverski sistemi Darktrejsa konstantno prate kompjuterske sisteme svojih klijenata u potrazi za neuobičajenim šablonima ili ponašanjem.

Iganova kaže da inspiracija za njihov odbrambeni operativni sistem potiče od imunološkog sistema ljudskog tela.

“Kao i ljudsko telo, i računarski sistemi imaju kožu ili zaštitni sloj tj „zid“ koji većinu spoljnih uticaja drži podalje od unutrašnjosti sistema, iako povremeno dolazi do upada bakterija ili virusa”, kaže ona.

“U trenutku prodora, naš imunološki sistem mora da reaguje; unutar njega obitava urođeni osećaj za sopstveno telo i nagona za izolovanjem svega onoga što nije „ja“, posedujući veoma brz i precizan odgovor na to. Upravo je ovo način na koji funkcioniše Darktrace.”

Ova firma – trenutno vredna preko 800 miliona dolara nakon nekoliko krugova ulaganja od strane firmi sa rizičnim kapitalom – ima u svom portfoliju 5,000 poslovnih klijenata, uključujući telekomunikacione kompanije kao što su, recimo, BT i Telstra, globalne banke, aerodrome, energetske kompanije i multinacionalne trgovačke lance.

“U proseku, svakog minuta uočimo sedam pretnji po naše klijente”, kaže Igan.

“Napadi potiču od raznovrsnih „umetnika“, koji mogu biti kriminalci ali i sama država – ili mešavina obe.

“Ili može biti neki nezadovoljni radnik: neko ko pokušava da pošalje podatke iz firme kada svi odu kući.”

Profesor sajber bezbednosti prof. Alan Vudvord iz Odseka za informatiku na Univerzitetu Surrey kaže da – iako nije jedina kompanija za sajber bezbednost koja sada koristi AI – Darktrejs zauzima “čelnu poziciju”, sa dobrim šansama da postane lider na tržištu.

“Među firmama koje  se bave informatičkom bezbednošću među vlada prava trka u naoružanju“, u kojoj prednjače programi za razvoj veštačke inteligencije.

“Što se tiče sajber bezbednosti, uvek ste tradicionalno morali znati prvo kako virus izgleda kako biste ga locirali”, kaže Vudvord.

“Ali, korišćenjem savremenog metoda „učenja mašina“, danas tražite zlonamerno ponašanje ili rane efekte virusa umesto da otkrivate sam virus, pa je cilj da budete u mogućnosti da što brže reagujete.”

U svojoj poslednjoj finansijskoj godini, Darktrejs je ostvario prihode od 35 miliona evra (31 milion funti). Istovremeno je napravio jedan neotkriveni gubitak, mada Nikol Igan kaže da je to samo zato što kompanija nastavlja da ulaže u svoj rast. “Možemo postati profitabilni u bilo koje doba”, kaže ona.

Ona sama ne dolazi iz bezbednosnih službi ili matematike. Umesto toga, ona je u detinjstvu bila neobično talentovana u računarstvu.

Odrastajući u Nju Džersiju, kao tinejdžerka je postala pasionirana programerka nakon što joj je otac kupio jedan od prvih kućnih računara kompanije IBM.

Otišla je na univerzitet kada je imala samo 16 godina, kako bi pohađala zajednički stepen studija iz računarstva i marketinga.

Usledilo je pet godina angažmana na Vol stritu, gde je izgradila računarske sisteme za neke od najvećih banaka, pre nego što ju je softverski gigant Oracle „progutao“ a potom i preselio u Kaliforniju.

Nakon više godina provedenih u Oraklu, preselila se u u sektor poslovanja rizičnim kapitalom da bi 2013. postala osnivač Darktrejsa, a potom, godinu dana kasnije, i njegova šefica.

“Zahvaljujući prethodnom bogatom iskustvu, uspela sam da tehnologiju Darktrejsa odmah prigrlim i razumem”, kaže ona. “A takođe mogu voditi značajne i duboke diskusije s našim šefom tehnološkog odseka i klijentima.”

 

Vil Smejl, novinar biznis rubrike u Bi-Bi-Siju

Misliti i cveće brati, ili: sa misli na reči, sa reči na – dela


Kada rešavate probleme, razmislite o tome šta biste mogli a ne šta bi trebalo da uradite, piše Frančeska Đino, bihejvioralni psiholog i profesorka na Harvardu.

Subota je uveče u Modeni, živopisnom gradu jedne od najpoznatijih kulinarskih oblasti Italije: jedan par i njihova dva dečaka večeraju u restoranu okićenom Mišlenovim zvezdicama, u „Osteriji frančeskani“ (Osteria Francescana). Otac je za sve njih naručio “Tradiciju u evoluciji”, degustatorski jelovnik sa 10 najpopularnijih jela iz restoranske ponude.  Jedno od jela, “puževi pod zemljom”, služi se kao supa. Puževi su prekriveni  “zemljom” od kafe, oraha i crnog tartufa, a “skriveni” pod kremom od sirovog krompira i pene od belog luka. Ali, dok je maître d’ Giuseppe Palmieri primao narudžbinu, otac je primetio pomalo očajnički izgled lica svojih sinova. Palmijeri se obratio mlađem, upitavši ga, “a šta bi voleo da naručiš?”, na šta je on ispalio kao iz topa: “Pizzu!”

Osteria Francescana nije mesto koje nudi picu. Ipak, Đuzepe Palmieri se izvinio „jer na meniju nemaju to jelo“ i bez oklevanja nazvao najbolju piceriju u gradu. Taksi se vrlo brzo pojavio sa picom, koju je Palmijeri isporučio na sto. U mnogim restoranima to bi bilo nezamislivo. Ali, verovatno da dvoje dece i njihovi roditeli nikada neće zaboraviti Palmijerijev čin predusretljivosti. I, kao što sam kaže,  “Ova odluka – i jedna pica – prosto su promenili čitav pristup vođenja lokala”.

Na poslu niko ne voli problematične. Svi smo imali kolege koji nas uznemiravaju svojim „iskakanjem“ iz „normalnog“, ili odstupaju od scenarija svojim konceptima za koje smo ubeđeni da su „bez glave i repa“ i da uzrokuju sukobe ili gubljenje vremena: „kretene“, to jest  one koji se „prave važni“, a za koje se čini da svima otežavaju stvari bez dobrog razloga – oni koji krše pravila tek da bi to, naprosto, radili, pogoršavajući poslovne procese. Postoje, međutim, i ljudi koji znaju kako da ovo pravilo izbegavanja čudnih odluka pretvore u koristan doprinos. Pobunjenici poput Palmijerija zaslužuju naše poštovanje i našu pažnju jer imaju mnogo tome da nas nauče (Ako ste radoznali da doznate koja vrsta pobunjenika niste, to možete saznati tako što ćete preuzeti ovu besplatnu procenu).

Jedna od najvećih lekcija je upravo ovakva izazovna situacija – deca koja žele picu – svi mi težimo da svet „sortiramo“ i stavimo u svoje „fioke“, da unapred „podrazumevamo“ ono što bi trebalo da radimo – umesto da se upitamo šta je to što možemo da uradimo.

Zato su Frančeska Đino njene kolege sproveli eksperiment u kojem je ona davala ispitanicima teške etičke izazove za koje se činilo da nema dobrog izbora. Zatim je pitala učesnike: “Šta bi trebalo da uradite?”, Ili “Šta bi mogli da uradite?” Otkrili su da grupa koja je razmišljala na način kako bi ova situacija “mogla” stvarala kreativnija rešenja. Nasuprot tome, pristupanje problemima sa razmišljanjem kako bi nešto “trebalo” rešiti zaglavljuje se u kompromisima čiji je izbor takođ podrazumevao sužavanje našeg razmišljanja na jedan odgovor – onaj koji je najočigledniji. Ipak, kada razmišljamo o tome kako nešto “možemo” da rešimo, ostajemo otvoreni za sva rešenja, dok nas propratni mogući kompromisi još više inspirišu na iznalaženje kreativnih rešenja.

Na poslu se, naravno, na osobu tipa “šta je to što se može učiniti?” gleda kao na onu koja „večito“ usporava stvari. “Šta bi bilo kad bi bilo…?” i “A kako bi bilo da…?”… ovo je, shodno uvreženim predrasudama „poželjna“ forma pitanja koja – kako se pogrešno misli – doprinose da diskusija „izrodi nove opcije“. Međutim, oni koji su „buntovnici“ i ne drže se uhodanih načina razmišljanja shvataju da je uvek vredno truda odupreti se pritisku nadolazećih rokova, i da je zapravo sjajno pružiti sebi trenutak da se o problemu porazmisli na što više načina. Porazmislimo na trenutak o jednom ekstremnom primeru: kapetan Česli Salenberger zvani „Sali“ (Chesley B. “Sully” Sullenberger) bio je pilot kompanije „USA Airways“ čiji je avion, ubrzo nakon poletanja s aerodroma La Gvardia u Njujorku januara 2009. udario o jato ptica izgubivši pritom oba motora. Sali je imao u avionu 155 putnika i vrlo malo vremena da pronađe mesto za sletanje usred  visokih zgrada ove američke metropole. Većina kapetana bi zauzela najočigledniji kurs i pokušala da se spusti na najbliži aerodrom – verovatno sa katastrofalnim rezultatima. Sali je prošao kroz sve standardne postupke predviđene u ovakvim hitnim slučajevima (šta je ono što treba da uradi), ali je sebi dozvolio i da porazmisli o tome šta je to što bi mogao da učini. Odlučio je da učini ne ono što je, po nekom priručniku, trebalo da uradi, već ono za šta je bio ubeđen da može učiniti: spustio je avion na reku Hadson – a svi su putnici i osoblje spaseni.

Još jedan problem koji većina ljudi ima kad se radi o „buntovnicima“ na poslu je sukob koji ponekad rezultira dobrim stvarima. Pobunjenici su skloni neslaganju. Međutim, upravo je određena napetost pozitivna stvar jer zaposlenima može pomoći da sa mozganja tipa „trebalo bi“ pređu u režim razmišljanja tipa „moglo bi“. Istraživanja otkrivaju da, onda kada doživimo sukob, mi generišemo više originalnih rešenja nego kada smo u kooperativnom raspoloženju. Kada postoji napetost, mi takođe težimo da istražimo što više opcija i dublje „prekopamo“ po mogućim alternativama, što dovodi do novih uvida. Shvatajući ovo, Ariel Investments, firma za finansijski menadžment sa sedištem u Čikagu postavila je u svoje redove osobu čiji je zadatak bio da sasvim profesionalno i bez ličnih antagonizama „potkopava“ uobičajeno „jednoglasje“ i unisonost u razmišljanju o poslovnim strategijama. Zadatak ovog „đavoljeg advokata“ (eng. termin za „oponenta svemu i svakome“) bio je da tokom sastanaka provocira zaposlene da u sebi iniciraju drukčije načine razmišljanja na sastancima – upravo je njegov angažman poslužio firmi tokom finansijske krize 2008. godine, spasavajući je od nepovratnog sloma koji je ogroman broj sličnih kompanija tada doživeo. Ovakav pistup rešavanju problema (provokacija i sučeljavanje koji dovode do većeg broja kreativnih rešenja) pomogao im je da budu posebno obazrivi u vezi sa stanjem na berzama koju su uredno pratili: Jedna osoba koja je pratila kretanje određenih akcija dala bi preporuku za njihovu kupovinu ili prodaju; drugi bi mu se automatski suprotstavio, nagoneći ga da dublje promisli o utemeljenosti svog stava, kao i o mogućim alternativama.

Frančeska Đino je u sopstvenom istraživanju otkrila da, kada se od ljudi zatraži da ispune dva cilja koja su sukobljena, njihove ideje postaju inovativnije. Ona je, zajedno sa kolegama pozvala učesnike u jednom eksperimentu da u laboratoriji koriste ograničenu količinu materijala i sredstava za izradu prototipova različitih produkata. Nekima od njih rekli su da naprave nove proizvode, drugima su naložili da grade jeftine proizvode, dok su trećoj grupi preporučili da izgradi novi proizvod, ali uz niske troškove izrade. Zatim su zamolili grupu ljudi da procene originalnost svih proizvoda koje su ove tri grupe stvorile. Proizvodi koji su dobili najbolje rezultate stvorila je grupa koja je na početku raspolagala s onim što se činilo da su konfliktni ciljevi. Naravno, sukobi i neslaganja mogu otići i predaleko. Međutim, zaključak je istraživanja, učiniti stvari težima može dati bolje rezultate.

Osterija Frančeskana je mesto gde se ohrabruje kršenje pravila, i to direktno sa – vrha. Vlasnik i kuvar ovog restorana, Massimo Bottura, ne odgovara uobičajenom liderskom kalupu: on je u prvim borbenim redovima. Ujutro, prvo čisti pločnik ispred restorana, potom pomaže osoblju u pripremi obroka, a tu su i trenuci opuštanja – igranje fudbala sa zaposlenima u zatišju i kada nema puno gostiju. Uz sve to, sledi i dnevni istovar robe iz vozila za isporuku, u kojem i sam učestvuje. Botura se i raduje izazovima koje nameće svakodnevno osmišljavanje kuvanja italijanskih jela. Pre jednog veka, kuvanje mesa za italijansko jelo Bollito misto (“kuhano mešano meso”) bilo je praktičan izbor, s obzirom na ograničene metode kuvanja. Kuvanje mesa sous vide, odnosno u vakuumu, kao što je Bottura praktikovao, transformisalo je samo jelo u ono što on naziva Bollito non bollito (“kuvano meso, a da nije kuvano”) – u jelo koja je ukusnije i prijatnije za oko.

Kada osoblje primeti da su postupci njihovog lidera često neočekivani, počinje i samo da prihvata njegov način rada i razmišljanja. Članovi Boturinog tima znaju da rade na mestu gde se na naručivanje pice za dve očajne dece neće gledati kao na nešto ponižavajuće. Svi možemo da ponešto naučimo od Palmijerija. Ali, takođe možemo naučiti i od specifičnosti samog mesta na kojem rade: to je prostor u kojem se buntovnici osećaju kao kod kuće.

Frančeska Đino je bihejviorista i profesor poslovne administracije na Tandonu, pri Poslovnoj školi na Harvardu. Autorka je knjiga „Talenat pobunjenika: Zašto plaćati za kršenje pravila na poslu i u životu“, i „Skretanje sa staze: Zašto nas naše odluke onesposobljavaju i kako se možemo držati plana“. Tviter: @francescagino.

 

Harvard Business Review (30apr 2018)

 

Stilovi menadžmenta u filmu „Pirati sa Kariba“


Arta Klajnera, glavnog i odgovornog urednika magazina “Strateški biznis” je u jednom trenutku ošinula “munja nadahnuća”: uspeo je, kaže, da uoči kako se najveći globalni igrači u svetu biznisa dobrim delom mogu porediti sa pričom i zapletima iz filmske bajke “Pirati sa Kariba”.

Ne biste ni pomislili da će priča o fiktivnim gusarima koji su sredinom 1700. godine vladali svetskim morima imati puno veze sa današnjom globalnom industrijskom infrastrukturom. Ali ona, zapravo, otkriva zanimljiv i koristan okvir za razmišljanje o budućnosti i načinu donošenja poslovnih odluka u 21. veku. Film „Pirati sa Kariba: Prokletstvo Crnog bisera“ je, između ostalog, britka parabola o stilovima poslovnog upravljanja koja na mnogo načina može podsećati na tri velika događaja iz 2017. godine: na 19. Nacionalni kongres Komunističke partije Kine, na postizborne koalicione pregovore u Nemačkoj, kao i na smanjenje broja zaposlenih u Dženeral elektriku (GE).

Ova tri događaja su povezana s ogromnim, novim industrijskim infrastrukturnim sistemima koji povezuje preduzeća i vladin sektor sa transportom, logistikom, energetskom samoodrživošću i veštačkom inteligencijom. Iako su ovakvi sistemi tek počeli da funkcionišu, njihovi investitori već su u žestokoj trci za poziciju u svetskoj borbi za dominaciju svojih platformi. Okršaj u realnosti i nije baš tako žestok kao što je to filmski sukob između Britanske mornarice i dve grupe gusara. Međutim, ovo nadmetanje „na tri staze“ između industrijskih (ne)prijatelja (frenemies) može definisati matrice globalnog upravljanja u godinama koje dolaze.

Tri glavna igrača su, naravno, Kina, sa Inicijativom za pojas i put (BRI); Nemačka, sa industrijom 4.0; i Sjedinjene Države, sa svojom industrijskom platformom koja se pojavljuje, uklapa i, pre svega, započinje od kompanija kao što su Amazon, Microsoft, Google, Oracle i GE. Svaki sistem, shodno sopstvenom razvoju, ima drugačiju osnovnu paradigmu upravljanja. Da bi se dokučio a potom i iskoristio radni okvir kojeg je razvio sistemski teoretičar Dejvid Kantor, treba imati na umu da je jedna od te tri „staze“ zatvorena, jedna je otvorena, a jedna nasumična. Kada jednom budete razumeli ovaj okvir, nikad više nećete gledati piratske filmove – ili stvarni svet – na isti način.

Kineska Inicijativa za pojas i put izgleda da je zatvoreni sistem, u kojem legitimnost počiva na autoritetima: na nadležnim licima. Da biste sebi bolje predstavili zatvoreni sistem, prizoite u sećanje karipske pirate iz filma „Pirati sa Kariba: Prokletstvo crnog bisera“. Britanska armija, kojom rukovodi guverner Vederbi Svon (kojeg igra Džonatan Prajs), predstavlja suštinski zatvoreni sistem. Svi znaju ko je gazda, svi unisono nastupaju i jednakim korakom „marširaju“ ka ostvarenju cilja, da bi, na kraju filma, izvojevali bitku. Jedini je problem u tome što, kada treba uraditi nešto kreativno, kao što je, recimo, spašavanje guvernerove ćerke Elizabet Svon od davljenja (Keira Knightley), sistem je previše oslonjen na autoritete i komandni lanac da bi u takvim trenucima sasvim delovao.

Nemačka privreda 4.0, koja ima veze sa Evropskom unijom i nemačkom vladom, čini se otvorenim sistemom: vladavina zakona i upravljanje konsenzusom jesu izvor legitimiteta. Piratska posada koju je Džek Sperou (Johnny Depp) sastavio radi potere za „Crnim biserom“ je jedan takav otvoreni sistem. Svi imaju glas (uključujući i čoveka sa odsečenim jezikom, čiji papagaj govori za njega). Štaviše, kada ga je Džekova bivša devojka (Zoe Saldana) udarila zbog krađe čamca, on priznaje da je to zaslužio. Niko, čak ni kapetan, nije iznad zakona u otvorenom sistemu.

Sistem koji dolazi iz Silikonske doline je barem toliko snažan kao i druga dva, ali je toliko nasumičan da još uvek nema ime. Neko vreme činilo se da bi nekoliko kompanija – kao što je GE, sa svojom nadmoćnom „Predix“ industrijskom infrastrukturom kompanije za analizu podataka – dominiralo u sistemu Silicijumske doline; umesto toga, izgleda da se američka platforma formira na jedan nasumični, ad hoc način. Amazon obezbeđuje veliki deo cloud computinga, dok Microsoft isporučuje ostalo; Oracle, Google i Adobe takođe su uključeni; GE je pomalo umanjio svoje ambicije, ali je još uvek u igri; i nijedna od ovih kompanija nema ekskluzivnu prednost nad drugim igračima. Legitimitet u ovakvom sistemu stiču oni koji iskoriste priliku (Džek Sperou: “Carpe diem, friends… If you were waiting for the opportune moment, that was it”) – u ovom slučaju, prilika koja se mora ugrabiti jesu najkorisnija, dostupna i odvažna tehnološka rešenja.

Analogija koja je iz sveta menadžmenta prisutna i u „Piratima“ je, naravno, čudovišna posada „utvarnih spodoba“ koja se nalazi na „Crnom biseru“, brodu kojim upravlja kapetan Barbosa (Džefri Raš). Oni su grupa „kreativnih umetnika“, može se slobodno reći, koje na okupu održava činjenica da nemaju drugog izbora nego da se drže zajedno. Rečita je scena u kojoj se lik Kire Najtli, Elizabet, nagodi sa kapetanom Rašom. Njih dvoje sklapa dogovor: Ona će mu predati dragoceni medaljon ako se Barbosa, zauzvrat, složi da pirati prestanu sa napadima na britansku tvrđavu. On, međutim iznenada podiže sidro i otiskuje se na pučinu, dok je Elizabet još uvek na brodu. “Čekaj!” kaže mu ona kroz plač. “Moraš me odvesti do obale”, navodeći drevni piratski kodeks časti.

Barbosa se ustremljuje na nju, dok mu na nozdrve izbija vatra od besa. “Prvo”, kaže on, “vaš povratak na obalu nije bio deo naših pregovora niti našeg postignutog dogovora, tako da nisam obavezan da učinim bilo šta što nije povezano sa našom pogodbom. Drugo, da biste mogli da živite po piratskom kodeksu, morate biti pirat – što vi niste. I treće, kodeks je više od onoga što biste vi nazvali ‘smernicama’, nego što su stvarna pravila. Dobrodošli na Crni biser, mis Turner!” Ovo je manir kojeg pri ukrcavanju možete očekivati od kapetana koji nasumično razmišlja.

Nikad nije do kraja jasno, ni u jednom istorijskom trenutku, kako će se razvijati nove institucije koje nastaju iz ovog nasumičnog sistema.

Lideri ova tri sistema se možda ne bi složili jer ih poredim sa gusarima, a i sam priznajem kako je ova analogija pomalo izmaštana. Možda bi trebalo reći da će kineska Inicijativa za pojas i put (Belt and Road Initiative, BRI) biti organizovana kao simfonijski orkestar, sa autoritetom kojeg poseduje svaki pravi dirigent; nemačka Industrija 4.0 funkcioniše kao kamerni muzički ansambl, sa smerom kretanja dogovorenim konsenzusom, dok je američka industrijska infrastruktura poput džez benda u kojem glavnu reč uvek ima najznačajniji kreativni učesnik, i koji u svakom trenutku vodi grupu. Svaka od ovih paradigmi ima svoje privlačne i rizične strane, pogotovo na globalnom nivou.

Linije sukoba već su prisutne. Veća ulaganja su u ova tri sistema već učinjena. Kina se bavi velikim BRI poslovima sa novim ekonomijama duž novog puta Svile; Rukovodioci industrije 4.0 već su preoblikovali svoj energetski portfolio, kako je ekonomski teoretičar Džeremi Rifkin objasnio u svom nedavnom intervjuu; a Silicijumska dolina već se povlači iz svoje dosadašnje vodeće uloge infrastrukturnog centra inovacija u poslovanju između preduzeća (poslovni inkubatori, naučni parkovi i programi za akceleratore). Još nije jasno kako će ova tri sistema biti interoperabilna, da li će preduzeća biti primorana da biraju samo jednu ili dve platforme kojima se mogu priključiti, kao i da li će, pored njih, moći nastupiti i drugi igrači (Indija, na primer).

Međutim, nikada nije do kraja jasno, ni u jednom bilo kom istorijskom trenutku, kako će se razvijati nove institucije koje nastaju iz ovog nasumičnog sistema.

Dobrodošli u tripartitni sistem budućnosti, mis Tarner; dozvolite nam da se pobrinemo za vas.

Strategy Business

Besmrtnost mita o “tržištu koje formira prave cene”


Ili, da uprostimo: zašto cu cene proizvoda i usluga takve kakve jesu? Kako se one formiraju, ko ih formira i u čemu se sastoji njihova “realističnost”, ako se već ne mogu porede ni sa čim opipljivim?

U ovom trenutku, hipoteza o efikasnim tržištima omogućava jednostavan retorički cilj. Nekolicina  ekonomista i finansijski profesionalci spremno nastupaju u javnosti s tvrdnjom da finansijska tržišta proizvode najbolju procenu intrinsične tj osnovne vrednosti imovine (koja nije isto što i tržišna vrednost). Niz ogromnih finansijskih mehurova, plus decenije izvanrednih profita za hedž fondove poput Renaissance Technologies, ​​pretvorio je Hipotezu o efikasnom tržištu (EMH) u neslanu šalu.

U međuvremenu, pronalaženje načina da se pobedi na tržištu postala je salonska igra u svetu finansijske ekonomije. Objavljeno je stotine radova u kojima se tvrdi kako su pronađeni novi načini za predviđanje stope profita. Zagovornici EMH-a uzvraćaju argumentom da su mnoge od takozvanih “anomalija” verovatno lažne uzbune, uglavnom zbog fenomena poznatog kao „pristrasnost pri objavljivanju“ (publication bias), objavljivanje samo onih rezultata koji podržavaju postavke na kojima su zasnovana istraživanja). Kako su ekonomisti Campbell Harvey, Yan Liu i Caroline Zhu istakli u zajedničkoj dobro poznatoj publikaciji iz 2013. godine, statističke prepreke i kontrola koje se postavljaju pred istraživače – one koji nastoje  da te anomalije prođu – verovatno nisu dovoljno visoke. To dovodi do svojevrsnog efekta “majmuna za pisaćim mašinama”: ako dovoljan broj profesora finansija „prosejava“ podatke dovoljno dugo, naći će gomilu očiglednih kršenja EMH-a koja su dovoljno uzbudljiva za objavljivanje, ali koja, uz dalju kontrolu i filtriranje, isparavaju. Razlozi za zabrinutost su, izgleda, potkrepljeni činjenicom da većina anomalija nestaje tokom vremena.

Ovaj nalaz, međutim dozvoljava braniocima teorije efikasnog tržišta da potpiruju sumnjičavost, naime, kako je većina onoga što narušava njihovu EMH teoriju pogrešno. Ali ovo pokazuje samo malo odgađanje. Pre svega, samo zbog toga što anomalije “brzo promiču” ne znači da one nisu dovoljno stvarne da bi se otpočelo i njihovo istraživanje. Nedavni rad Dejvida Meklina i Džefrija Pontifa otkrivaju da anomalije često bivaju zadržane po strani čak i onda kada su otkrivene, ali nestaju tek pošto profesori finansija objave rad o njima. To podrazumeva da su tržišne greške stvarne, ali trgovci saznaju o njima čitanjem akademskih radova, da bi potom trgovali uprkos pogrešnih objašnjenja – sve dok anomalije ne nestanu. Svež akademski rad Hajkoa Džejkobsa i Sebastijana Milera (Heiko Jacobs, Sebastian Muller) pokazao je da su u većini zemalja tržišta još i manje efikasna nego u Sjedinjenim Američkim Državama, a anomalije otkrivene od strane profesora finansija traju mnogo duže.

Endrju Čen i Tom Cimerman (Andrew Chen, Tom Zimmermann) objavili su rad u kojem tvrde da je pristrasnost pri objavljivanju daleko ublaženija nego što se ranije verovalo. Po njihovom shvatanju, ukoliko anomalija potiče od „data-rudarenja“ tj prekopavanja po podacima, verovatno da će jedva biti statistički značajna. Međutim, mnoge anomalije se u podacima pojavljuju sa izuzetno snažnim signalima – mnogo jačim nego što je potrebno da bi se potvrdio njihov značaj. To podrazumeva da su mnoge anomalije stvarne i da se mogu koristiti  za ovladavanje tržištem – ili, barem, sve dok dovoljan broj trgovaca ne shvati da je trgovalo proizvodom čija je cena bila neadekvatna.

Zagovornici teorije efikasnog tržišta imaju i drugu taktiku kojom rešavaju ove probleme. Ako anomalija preživi kontrolu i replikaciju i zadrži se dugo vremena u sistemu, ostale pristalice EMH-a generalno će pokušati da ga klasifikuju kao “faktor rizika”, tvrdeći kako je dodatni profit ona kompenzacija koja inspiriše investitore da prezimaju dodatne rizike koji se ne mogu preinačiti. Po nekim ekonomistima, dovoljan je gotovo samo jedan takav članak u koji će se poverovati pa da promene cene akcija  poteknu od promena u investitorovoj spremnosti da rizikuje, pre nego što će poteći od kolebanja usled iracionalnog raspoloženja ili neuspeha tržišta da uzme u obzir važne informacije. Judžin Fama (Eugene Fama), koji je dobio Nobelovu nagradu za formulaciju EMH-a, do sada je proširio svoj omiljeni skup “faktora rizika” na pet, dok drugi sada prepoznaju još mnogo toga.

Nova studija profesora poslovne škole Larsa Lokstoera i Pola Tetloka pozabavila se istraživanjem istinitosti tvrdnje da priče zasnovane na riziku „piju vodu“ tj da se rizik napokon isplati. Ali – po koju cenu?

Istraživači razvijaju novu statističku proceduru za odvajanje promena u očekivanim novčanim tokovima kompanije od promena rizika investitora, kombinujući informacije o razlikama između kompanija u datom trenutku sa informacijama o promenama vrednosti na berzi tokom dužeg vremenskog perioda. Oni smatraju da većina prekomernih povraćaja tj profita koje investitori mogu dobiti od faktorskog ulaganja – ili, ako želite, iz trgovine protivno realno prisutnim anomalijama – ne dolaze od promena u preferencama rizika već od promena u dugoročnim tokovima kojima protiče kompanijska gotovina. Oni, štaviše, otkrivaju da, kada se poveća ukupna tolerancija rizika, tolerancija na specifične rizike predstavljene kroz popularne faktore rizika teže “omašuju” – pojava za koju još uvek nema objašnjenja.

(Faktorsko ulaganje je strategija kojom se hartije od vrednosti biraju shodno atributima koji su povezani s većim povraćajem novca. Postoje dve glavne vrste faktora koji dovode do povraćaja akcija, obveznica i drugih faktora; makroekonomski faktori i stilski faktori. Prvi obuhvata široke rizike u klasama aktive, a drugi imaju za cilj da objasne povraćaj novca i rizike unutar klasa imovine. Neki uobičajeni makroekonomski faktori uključuju kredit, inflaciju i likvidnost, dok stilski faktori obuhvataju stil, vrednost i momentum).

Lokstoerov i Tetlokov rezultat studije implicira da anomalije verovatno ne potiču od varijacija u preferencijama investitora. To ne dokazuje da rizik nije krivac – kompanija koja pati od neke promene koja uzrokuje manje novčane prinose u dužem vremenskom periodu takođe verovatno postaje riskantnija za ulagače. Ipak, dokazi autora su takođe konzistentni sa drugom pričom – idejom da kada akcije krenu da padaju,  investitori iracionalno očekuju da će one i dalje nastaviti da padaju.

Drugim rečima, teorija efikasnih tržišta još nije mrtva. Još uvek postoje praznine koje njeni branioci mogu da „zakrpe“, što im i dalje omogućava da tvrde kako niko zaista ne vlada tržištem kao i da su svi izvanredni profitni prinosi samo kompenzacija za preuzimanje dodatnih rizika. Međutim, što je više anomalija koje žilavo istrajavaju, i što se teorije o isplativosti rizika smatraju poželjnijima, tim pre manevarski prozor za EMH postaje sve manji i manji.

Na kraju, čini se verovatnim da će jedan novi konsenzus odmeniti „stari dobri“ EMH: sveprisutno saglasje da je tržište složen ekosistem sačinjen od stotina ili hiljada nesavršenosti, ekosistem koji pametnim investitorima pruža mnoštvo mogućnosti za zaradu novca u kratkom roku, ali da se ovo pogrešno formiranje cena (mispricing) i vrednosti robe/usluga stalno “pomeraju” u druga polja i poprimaju drukčije oblike, koji se pojavljuju i nestaju – dok ih, za to vreme,  investitori jure i trguju njima.

 

Srodni link: Slom finansijskih tržišta ruši hipotezu efikasnih tržišta

Bloomberg

 

Ima li Kina demokratiju? (2/2)


Kineski predsednik Si Đinping je 2015. godine zatražio pomoć Karterovog centra (Carter Center) u vezi sa analizom izbornih zakona, podučavanja glasača, registracije kampanje i pravičnosti procedura, dodajući tom prilikom: “Demokratija nije samo određena ljudskim pravom da se glasa na izborima, već i pravom ljudi da konstantno učestvuju u političkim pitanjima na dnevnoj bazi. Demokratija nije dekoracija, već rešavanje ljudskih problema”. Kao konkretan odgovor na nalaze i predloge Karterovog centra, ustanovljeni su petogodišnji uslovi za izabrane zvaničnike, koji sada započinju dvanaestomesečni probni rad, i, napokon – ukoliko ne uspeju da postignu svoje ciljeve, naime, da dobace do zacrtanog učinka – bivaju odbacivani. Njihova druga godina proteći će u pregledu, proceni i prilagođavanju svojih ciljeva na osnovu povratnih informacija iz prve godine. U poslednjoj godini probnog mandata, Peking objavljuje rezultate i propagira svoja najbolja rešenja na nacionalnom nivou: velika čast u zemlji u kojoj se veoma polaže na valjanost vladinih poteza.

Kina još uvek nosi ožiljke od lidera kakav je bio Mao, koji je ignorisao sopstveni savet: “Ako ne pitamo i ne istražimo javno mnjenje, nemamo pravo da izrazimo svoje mišljenje. Javno mišljenje je naša smernica za akciju.” Danas, kineska vlada sve više troši na ankete i ispitivanje javnog mnjenja, a njeni petogodišnji planovi su, zapravo, rezultati intenzivnog anketiranja „baze“ to jest – naroda.

Džef Braun (Jeff J. Brown) kaže: “Moj mesni komitet u Pekingu (ono što su bile mesne zajednice u nekadašnjoj Jugoslaviji, prim. prev.) i gradska skupština stalno postavljaju najave, pozivajući grupe ljudi svih starosnih dobi, društvenih i profesionalnih profila – grupe zakupaca, vlasnika kuća, sugrađana starijih od 70 godina, žena ispod četrdeset godina, onih sa ili bez zdravstvenog osiguranja, penzionera – da odgovore na ankete. Komunistička partija Kine (KPK) je, zapravo, najveći istraživač na svetu i to sa razlogom: demokratska “diktatura naroda” u Kini je visoko angažovana na svakodnevnom nivou običnih građana, tj onih koji se svakodnevno susreću na ulici. To znam jer živim u kineskoj zajednici sačinjenoj od ljudi iz srednje klase s kojima se stalno susrećem i kod kojih se raspitujem o situaciji. Smatram da su odziv i demokratičnost njihove vlade daleko veći nego kod kuće (u Americi), gde političari članovima lokalne zajednice serviraju trivijalne predstave (‘The dog-and-pony shows’), u kojima glumataju zabrinutost i spremnost da pomognu – a to mislim najozbiljnije”.

Kako je demokratija osvajala bazu u narodu (oličenu kroz 62% udela među glasačima), tako je rasla i tolerantnost na greške. Danas, birači biraju lokalno stanovništvo koje neretko i lično poznaju, a za koje znaju da su iskreni, sposobni i odgovorni – oni koji su se dobrovoljno javili da rešavaju lokalne probleme i koji će, zauzvrat, dobiti mogućnost i privilegiju da biraju svoje najuspešnije saborce kako bi napredovali u okrugu i, na kraju, na pokrajinskom nivou. Tamo se glasanje nastavlja sve dok se tri hiljade najtraženijih (neplaćenih) volontera konačno ne sastane na Nacionalnom narodnom kongresu u Pekingu, gde se trude da postignu opštu saglasnost – presudno važan korak u liferovanju odluka koje iz seoskih sredina kreću ka vrhu; jednoglasje je važno i za donošenje odluka na nacionalnom nivou – onih koji se tiču pravosuđa, svih zakona i imenovanja viših zvaničnika.

Kako bi se osiguralo da se glas svih ljudi čuje na najvišem nivou, drugo telo, Kineska Narodna politička konsultativna konferencija tj KNPKK (People’s Political Consultative Conference, CPPCC), koja je masivni javni lobi odnosno opštenarodna interesna grupa a ne državni organ, konsultuje se sa Kongresom i, prilikom procesa oblikovanja zakona, reprezentuje posebne interese. Osam manjih stranaka, predstavnici svih industrija, sve trgovačke komore, seljaci, radnici, žene, mladi, formalni lobiji i, čak – nekada zakleti neprijatelj, Kuomintang na Tajvanu – svi oni daju kineskom državnom vrhu suštinski značajne političke savete, nadgledajući odluke Kongresa.

Kongres tada izabere svoj Stalni komitet (koji ostaje u Pekingu kako bi obezbedio valjani nadzor sprovođenja odluka), sedmočlani Upravni odbor Politibiroa (veoma slično kabinetu SAD-a) predsednika, premijera, uz obavezu javnog izglasavanja svake odluke kako bi se time omogućilo sprovođenje svih zakona. Predsednik ne može izabrati „svog premijera“ niti delovati na svoju ruku bez jednoglasne, demokratske podrške Upravnog odbora. Da bi se obezbedio demokratski, a ne autokratski ishod, predsednik ne bira i ne može odbaciti Stalni komitet, niti pak razrešiti ili raspoređivati vladine zvaničnike ili članove Kongresa.

Kao što i možemo očekivati u jednoj konfučijanskoj zemlji, Ustav još uvek ističe nadležnosti nad pravima, dok američki Ustav ovo ne pominje; Kina u svom ustavu navodi “demokratiju” u trideset tri navrata i, podsećajući na svoje rođenje na bojnom polju, očekuje da se svi ujedine iza odluka jednom kada one budu donete: “Svenarodni kongres i lokalni narodni kongresi na različitim nivoima konstituišu se kroz demokratske izbore i to primenom principa demokratskog centralizma – kroz demokratsku i otvorenu diskusiju tokom koje se formulišu politike i njeno sprovođenje pod uslovom da, kada se sporazum jednom postigne, politička diskusija oživi uz upotrebu postojećeg zakonodavstva; diskusija se potom suspenduje do izglasavanja tj trenutka postizanja jednoglasnog stava, kojim se, napokon, započinje s primenom donesenih političkih odluka”.

Koliko to dobro u praksi funkcioniše “demokratska i otvorena diskusija tokom formulacije politike”? U vezi ovog pitanja, korisno bi bilo uporediti ga s američkim sistemom. I dok zapadne zakone često pišu lobisti – koji potom bivaju usvajani od strane izabranih predstavnika koji ih nisu ni pročitali – kinesko zakonodavstvo, kako to objašnjava američki venčer kapitalista Robin Dejvermen, ima različito poreklo i korene:

“Kina je džinovski probni portfelj s milionima razvojnih programa, mesto gde se stalno nešto isprobava, najveća svetska test-zona u kojoj se eksperimenti odvijaju posvuda. Danas su inovacije prisutne u svemu: od zdravstvene zaštite do smanjenja siromaštva, od obrazovanja do energije, od trgovine do transporta – sve je u konstantnom pokušaju inoviranja i ispitivanja u različitim zajednicama, a svaki od 662 grada u Kini eksperimentiše: Šangaj sa slobodnim trgovinskim zonama, Guidžou sa smanjenjem siromaštva, dvadeset tri grada sa reformama u obrazovanju, severoistočne pokrajine sa reformom državnih preduzeća (SOE, state-owned enterprise): pilot-škole, pilot-gradovi, pilot-bolnice, pilot-tržišta, pilot-sve. Gradonačelnici i guverneri, šefovi istraživačkih timova, svi oni dele svoje “laboratorijske rezultate“ sa Centralnom partijskom školom i objavljuju ih u svojim naučnim časopisima i državnim novinama. Visoka politika prolazi kroz ‘klinička ispitivanja’, počev prvo od malih gradova, koji generišu i analiziraju podatke nastale testiranjem.

Ukoliko statistika obavljenih ispitivanja izgleda obećavajuće, država će dodati još lokacija za testiranje i obaviti dugoročne prakse u cilju razvijanja. Testiranja i podešavanja traju od 10 do 30 godina, a potom se od 3000 članova Svenarodnog kongresa traži da pregledaju podatke i eventualno odobre ispitivanja na nacionalnom nivou u tri glavne pokrajine. Ako se uspešno prođe evaluacija od strane Kongresa, Državni savet [trust mozgova] doteruje plan do najsitnijih detalja i vraća ga pred 3.000 članova Kongresa na završno glasanje. Proces je veoma transparentan i, ako su vaši podaci bolji od mojih, nacrt za vaš budžet će proći a moj ne; glasovi Kongresa su gotovo unisoni, jer su kvalitet zakona i zakonodavstva po pravilu potkrepljeni ogromnom količinom podataka. Ovo omogućava Kini da za kratko vreme postigne mnogo toga: vaše pobedničko rešenje će se brzo naći širom zemlje, bićete heroj s naslovnih strana, pozivani u Peking na sastanke na visokom nivou, a bićete, naravno, i unapređeni. I, kao što već možete pretpostaviti, trka za iznalaženjem najboljih rešenja je intenzivna i nikada ne prestaje.”

Kineski državni savet – dve stotine naučnika, inženjera i administratora kojima predsedava premijer – koji je po tradiciji doktor ekonomskih nauka – svi oni zajedno sprovode analizu podataka i na osnovu njih pripremaju sugestije za sprovođenje probnih političkih rešenja, koja su tada u svojoj pilot-fazi. Oni sugerišu kompromisna rešenja i sprovode probne simulacije, objavljujući svoje nalaze u stručnim časopisima i prezentirajući ih na konferencijama. Svaku politiku oni transformišu u metriku, nešto samerljivo, kao što su privredni rast, zelena agenda, rodna ravnopravnost ili indeksi siromaštva; na taj način, oni vladino upravljanje zemljom pretvaraju u svojevrsnu optimizaciju nastalu na osnovu eksperimenata i statistike. Oni su, kako kaže Žang Vejvej, “neutralna vlada koja oblikuje nacionalni konsenzus”. Trust mozgova tj skup najkompetentnijih stručnjaka vrši proveru i verifikuje podatke a potom svoje preporuke dostavlja Politbirou; njega sačinjava dvadeset pet zvaničnika koji svi zajedno imaju hiljadugodišnje političko iskustvo (svako od njih po 40god). Oni svoje preporuke usavršavaju i prosleđuju sedmočlanom Upravnom odboru koji ga upodobljava u zakonodavstvo i, napokon, prezentuje pred tri hiljade članova Kongresa.

S obzirom da je ogromna većina podataka koja je u posedu vrhunskih eksperata ipak nešto više od pojedinačnog ličnog iskustva, većina zakona se oslanja na matematiku – ovo je jedinstvena odlika kineske kulture koja je spasila zemlju od katastrofa poput ruske ekonomske šok-terapije, katastrofalnih privatizacija nalik onima u Britaniji, ali i od američkog neoliberalizma. Ukoliko vlada kaže: “Smanjiti zagađenje ove godine, ne uključujte svoje grejalice do 22. novembra”, devedeset odsto ljudi će drhtati zbog tih podataka koje im je prenela njihova vlada. Ako predsednik želi da modifikuje politiku o klimatskim promenama i ukoliko je u stanju da svojih pet saradnika iz vladinih kabineta ubedi da glasaju sa njim, moći će da podnese svoj predlog u procesu ispitivanja predloga; međutim, ukoliko je bez čvrstih podataka, on i članovi kabineta neće moći da to predlože članovima Kongresa (istočnjačka verzija zapadnjačkog parlamenta).

Kineski političari gledaju na svoje zapadne kolege na način na koji naučnici gledaju ljude koji sa ulice iznebuha uđu u njihovu laboratoriju jer na sebe gledaju kao na naučnike. Jer, kineski naučnici svoju najveću snagu vide u oslanjanju na čvrste podatke. Proceduralno, po rečima premijera Vena Đijabaoa, “uspostavljanje političkih smernica naglašava rešenja za velike probleme, bilo da su te smernice relevantne za veliku strategiju društveno-ekonomskog razvoja zemlje ili da su proistekle iz duboke brige javnosti”. Iako ovaj proces nije u potpunosti na naučnoj osnovi a ni potpuno demokratičan, označavati ga kao “autoritaran” (po zapadnom konceptu i viđenju) značilo bi promašiti suštinu. Ako predsednik Si tvrdi da je globalno zagrevanje prevara, šokirani Kinezi bi ga smatrali za autokratu a ne za demokrate, očekujući njegov skorašnji pad.

Samo-korekcija usred eksperimenata – od zemljišne reforme 1950-tih i privatizacije tokom 1960-tih, preko Velikog skoka napred do Kulturne revolucije, Reforme i Otvaranja, sve do borbe protiv korupcije – sve ovo učinilo je da domaća politika svake naredne decenije bude gotovo neprepoznatljiva u odnosu na one prethodne. Čini se kako je, na osnovu ovih informacija, prilično korektno pretpostaviti da je ova kombinacija politike tipa „iz-baze-ka-vrhu“, uz sprovođenje demokratije i njenih odluka isključivo na osnovu podataka o mišljenju javnog mnjenja i Konfučijanske vrline „izvrsnih pojedinaca“ koji svoju vrlinu demonstriraju u obratnom smeru, „sa vrha ka bazi“ – da je takva politika kreirala opštu podršku vladinim politikama na nivou višem čak i od onog koji je prisutan unutar ultra-demokratskih mehanizama koji su ugrađeni u, recimo, politički sistem jedne Švajcarske. To praktično znači, kako kaže Tomas Fridman iz Njujork tajmsa, da,”Ukoliko bismo mogli da na samo jedan dan budemo kao Kina, mogli bismo da provereno, osvedočeno i primereno donosimo prave odluke”. Umesto toga, kao što je rekao državni sekretar Vilijem Sjuard, “Izabrali smo kralja na četiri godine i dali mu apsolutnu moć u određenim granicama koje, uostalom, on može svojevoljno tumačiti”.

Konačni rezultati kineske demokratije su impresivni. Toni Sejč (Tony Saich) s univeriteta Harvard, koji je više od jedne decenije bio prisutan na izborima u Kini, navodi kako je devedeset šest posto (!) kineskih građana zadovoljno svojom  nacionalnom vladom, a Edelmanov izveštaj za 2016. godinu kaže da devedeset odsto njih ima u nju poverenja. Istraživanja o svetskim vrednostima (World Values Surveys) pokazuju da osamdeset tri odsto Kineza misli da njihova zemlja u radi u njihovu korist kao pojedinaca, a ne u korist posebnih grupa – što je svedočanstvo od izuzetnog značaja.

[1] The China Wave: Rise of a Civilizational State by Weiwei Zhang

[2] William Sewell, I Stayed in China.

Godfree Roberts, Quora

Zašto je rešavanje ambicioznih problema sve isplativije?


Pre deset godina, Microsoft se smatrao dinosaurusom. Nedostajao mu je prelazak na mobilne uređaje, nije bio u koraku sa ukusom potrošača i izgledao je prevelik i prespor da bi se prilagodio digitalnom svetu koji se kretao u hiper-brzo. Ipak, ova kompanija je danas ponovo zamahu, u velikoj meri zahvaljujući rastućem biznisu cloud usluga., piše Greg Satell za Harvard Business Review.

Ovo nije prvi put da se stremilo u istom pravcu:  U stvari, sve je počelo početkom 2000-ih, ali je sve donedavno bilo malo primetno. Na isti način je 2005. godine IBM započeo projekat Watson, koji pomaže toj uglednoj kompaniji u prevazilaženju narušenog poslovanja. Google je stvorio sopstvenu fabriku, Moonshot, kako bi razvijao disruptivne tehnologije – one koje su revolucionarne i koje menjaju pravila igre. Sve su ovo projekti koji mogu potrajati godinama pre nego što počnu da budu isplativi (ako uopšte i dožive finalnu fazu izlaska na tržište i ubiranja profita prodajom).

Poslednjih godina došli smo do tačke da povezujemo primenu inovacija sa brzinom i agilnošću (tj brzinom odaziva na ponuđena prelomna otkrića). Ali, dostignuća koja stvarno proizvode značajan pomak ne mogu se dostići brzo ili kroz puko ponavljanje. Stoga nam je potrebno da bacimo pogled ka još većim visinama.

Zašto gledati što širu sliku?

Jedan od razloga za naglasak na agilnosti i iteraciji poslednjih decenija jeste da je tehnologija prilično stabilna. Svaka nova generacija računarskih čipova nudi više snage i kapaciteta, ali radi tačno kao i ranije generacije procesora. Na isti način, napredak u litijum-jonskim baterijama značio je da bi se naši uređaji mogli smanjivati, ali se malo toga moralo promeniti. Danas, međutim, te komforne stare paradigme gube na zamahu. Mooreov zakon je na isteku i uskoro će se okončati, a maksimalni potencijali litijum-jonske baterije će se približiti svojim teorijskim limitima za pet do deset godina. One će biti zamenjene tehnologijama koje nisu ni izbliza tako dobro shvaćene. Ostala interesantna polja, poput genomike, nanotehnologije i robotike, zahtevaju visoko kvalifikovane stručnjake kako bi se u njima odrazio napredak.

U narednim godinama verovatno ćemo prisustvovati jednoj novoj eri inovacija, pre nalik 1950-tim i 1960-tim godinama (koje su se ticale rešavanja osnovnih problema poput svemirskih letova ili razvoja mejnfrejm računara) nego li 1990-im ili 2000-tim (koje su se više ticale unapređenja već postojećih tehnologija za koje je stvarana praktična primena). U narednih nekoliko decenija, predviđam, većina inovacija će se pomeriti od aplikacija i vratiti na osnovne probleme. To će zahtevati veći fokus na održavanju napora za rešavanje velikih izazova.

Definisanje velikog izazova

Veliki izazov može poprimiti brojne forme. IBM je jedna kompanija koja ima dugu istoriju velikih izazova, poput Deep Blue projekta koji je porazio bivšeg svetskog šampiona u šahu, Garija Kasparova, ili projekat Blue Gene, koji je stvorio novu klasu “masovno paralelnih” superračunara. Najnoviji je Grand Challenge for Jeopardy!, što je dovelo do razvoja trenutnog projekta, Votson biznisa (Watson business).

“Jedan grandiozan i uspešan veliki izazov jeste ono na šta obični ljudi, čak i stručnjaci u određenoj oblasti gledaju kao na Proviđenjem ili ono što menja pretpostavke o tome šta je moguće”, izjavio mi je Bernard Mejerson, šef odeljenja za inovacije u IBM-u. “Komercijalna vrednost dolazi u primeni tih novih mogućnosti na poslovne probleme.”

Drugi bi to mogli drugačije definisati. Na primer, uzmite Talia Milgrom-Elcott, izvršni direktor neprofitne organizacije „100Kin10“ koja nastoji da obuči 100.000 STEM učitelja u roku od 10 godina. Rekla mi je: “Za nas u društvenoj sferi, veliki izazov predstavlja kolektivni napor da se uhvatimo u koštac sa samim uzrocima problema. Ne tražimo samo rešenje problema već njegov trajni uticaj na svakodnevnu stvarnost.”

Ona kaže da su ti uzroci pokretač za niz daljih pitanja: “Nastavite da se pitate zašto i počećete da uočavate veze koje dovode do izvornih uzroka koji imaju ogroman uticaj, mesto na koje ćete morati da usredsredite svoje napore”.

Ron Depinjo (Ron DePinho), koji je kao predsednik MD onkološkog centra Anderson pokrenuo program Moon Shots, vidi velike izazove “kao velike mogućnosti za pridobijanje uticaja na nivou populacije koji zahteva otkrivanje i primenu novih znanja, a time i međusektorski, multidisciplinarni napor.”

Obilje prednosti, malo mana

Kakvu god formu da poprima neki veliki izazov, on oličava napor jedne grupe da se izvuče iz čisto operativnog hoda i stvori nešto zaista novo. To je i obećanje ali i opasnost svakog napora koji je zaista ambiciozan, jer kritičari često pokušavaju da preusmeravaju preko potrebne resurse na nešto što je već odavno poznato i viđeno. Skeptici se pribojavaju da će naučnici potrošiti puno dragocenog vremena na razvoj rešenja koja nemaju u vidu nikakav određeni vremenski horizont ili specifičnu primenu.

DePinho, međutim, ističe da, na duži rok, veliki izazovi imaju valjan ekonomski rezon. “Zapravo smo saznali da postoji težak spinout – dakle veoma mnogo nusprodukata i slučajnih rezultata poniklh iz većih projekata – tako da krajnji rezultat velikog kolektivnog napora ide ka povećanju efikasnih resursa”, kaže on, „jer pokreće napred brojne druge napore“.

On ukazuje na Atlas genoma raka (Cancer Genome Atlas) , koji je sekvencirao preko 10.000 tumorskih genoma iz preko 33 vrste karcinoma. Za jedinstveni napor i stremljenje naunika koji su radili na ovom Atlasu možemo uzeti stvaranje nove “periodične tablice” za istraživanje raka, kao i odskok ove oblasti ka novim pravcima. Atlas je takođe doprineo da se učini jedan sličan napor, naime, da se pokrene „Inicijativa o genomskom materijalu“ (Materials Genome Initiative); pokretači ove Inicijative nadaju se da će, poput Atlasa, imati sličan obim uticaja ali ne u medicini već u proizvodnim oblastima.

Za etablirane kompanije i organizacije, veliki izazovi mogu takođe predstavljati upravljanje rizikom. Mejerson iz IBM-a ističe da se projekti kao što su Deep Blue, Blue Gene i Watson značajno razlikuju od razvoja svoje 360 mainframe-a iz 1960-tih, koji su pre pola veka koštali pet milijardi dolara (oko 40 milijardi dolara u današnjim dolarima) i mogli su za IBM značiti kraj ukoliko ne uspeju.

“Veliki izazovi ne tiču se količine novca kojeg trošite na rešavanje problema”, kaže on. “Da bi pokrenuli uspešan, veliki i izazovni program, neuspeh ne bi trebalo da predstavlja materijalan rizik za kompaniju, ali će uspeh rezultirati monumentalnim uticajem na polje u kojem se delovalo. To je razlog što veliki izazovi predstavljaju nesrazmerno veliku priliku.”

Mejerson ističe i to da današnja tehnologija čine ambiciozne projekte daleko pristupačnijim za manje organizacije: “U trenutnom okruženju cloud computinga, klaud softvera kao usluga i podataka sa slobodnim prostupom (open data), mogućnosti za organizacije bilo koje veličine da se bave velikim izazovima sa minimalnim kapitalnim troškovima su bez presedana.”

Bez obzira na to kakav oblik inovacija poprima – bilo da je kratki, agilni sprint ili dugoročna, velika investicija – inovacija je fundamentalno važna za rešavanje problema. A što su veći problemi koje odlučite da rešite, veća je i njihova potencijalna isplativost. Ostvarivanje velikog izazova neće poboljšati vaše rezultate u narednom kvartalu, ali bi mogli da podignu vaše preduzeće na potpuno novi nivo.

HBR

Hladno je kul: pomama za svežom hranom s udaljenih meridijana


Prekookeanski brodovi-frižideri, takozvani „Riferi“ (Reefers) drže hranu svežom preko mesec dana i ne ‘unervoze’ jastoge. O ovom trendu piše Wall Street Journal.

U prošlosti su samo najveći distributeri, poput ekvadorskog Chiquita Brands, mogli da sebi priušte angažovanje teretnih brodova sa velikim hladnjačama.

U prošlosti su samo najveći distributeri, poput ekvadorskog Chiquita Brands, mogli da sebi priušte angažovanje teretnih brodova sa velikim hladnjačama.

Među trenutno najprofitabilnijim poslovima vezanim za globalni brodski transport sigurno je u samom vrhu prevoz rashlađenih prehrambenih proizvoda.

Potražnja za slanjem sveže hrane preko okeana je dvostruko veća nego za druge proizvode, kaže analitičar brodskih usluga Druri (Drewry).

Dva su razloga za procvat ovog trenda: kontejneri za hlađenje poznati kao “riferi” mogu držati hranu svežom više od mesec dana, omogućavajući distributerima da bezbedno širom sveta šalju sve – od soka od pomorandže do jastoga. U prošlosti su ova putovanja uglavnom bila rezervisana za banane, jer su samo glavni distributeri poput Chiquita Brands International Inc. mogli sebi priuštiti da angažuju teretne brodove sa velikim hladnjačama – uglavnom su to bile banane koje su iz Gvajakila u Ekvadoru isplovljavale ka svim većim svetskim lukama na severnoj hemisferi.

U međuvremenu, rastuće bogatstvo globalne populacije, naročito u Aziji, povećalo je potražnju za skupljom hranom.

“Srednjoj klasi koja je u usponu, osnovna hrana poput pirinča više nije dovoljna”, kaže Erik Legro (Eric Legros), šef operacija rifera pri francuskom gigantu u brodskom transportu CMA CGM. “Oni žele svoje voće, povrće i sveže meso, a to nagoni industriju da sve više proizvoda stavlja u hladni režim.”

Prema Druriju, rashladni boksovi čine 7% ukupne zapremine kontejnera, ali se potražnja u proteklih pet godina povećala za 5% do 6% na godišnjem nivou, u poređenju sa 2% do 3% za redovne kontejnere koji prevoze gotovo sve svetske proizvode.

Kontejneri, uključujući i rifere, godišnje transportuju teret u ukupnoj vrednosti od oko 4 biliona dolara (4 hiljade milijardi dolara).

Stijn Rubens, Drurijev viši konsultant u odeljenju za snabdevanje rekao je da plovidba sa svežim proizvodima pokazuje stabilan rast, ali da se na ovom „vrućem“ tržištu podržavaju i relativno novi proizvodi poput soka od pomorandže, farmaceutskih proizvoda, slatkiša i vejperske opreme (vejp, eng. „vape“: elektronske cigarete i lako isparive tečnosti koje se inhaliraju iz zadovoljstva i zbog arome, ili pak u cilju odvikavanja od cigareta).

Glavne riferske linije idu sa južne hemisfere ka severu. Tokom zimskih meseci, izvoznici iz Južne Amerike, Južne Afrike, Australije i Novog Zelanda prevoze sveže proizvode sa juga kako bi dopunili potražnju na severu. SAD i Kanada izvoze povrće, citruse i drugo voće, zajedno sa mesom i morskim plodovima, uglavnom u Aziju.

„Jagode su se u danskim prodavnicama do pre deset godina mogle naći samo tri meseca godišnje. Zahvaljujući riferima, sada ih ima tokom cele godine, a svi – od najmanjih do najvećih prevoznika – mogu se pridružiti lancu snabdevača”, kaže Anne-Sophie Zerlang Karlsen, šefica rukovodećeg menadžmenta kod danskog operatera Maersk Line, najveće brodske kompanije na svetu.

Jedan od manjih kupaca, Peru Sun Fruits Packs SA je prošle godine isporučio 700 rifera grožđa u Filadelfiju, kao i 220 kontejnera avokada u Španiju i Holandiju.

“Riferi su od apsolutno vitalne važnosti za naš posao”, rekao je Valter Munjoz, izvršni direktor kompanije Sun Fruits. “Sada možemo da pošaljemo čak samo jedan kontejner voća ka Evropi ili Sjedinjenim Državama po cenama do 50% višim od onih po kojima smo ih prodavali lokalnim tržištima u Južnoj Americi”.

Prevoz grožđa iz Perua za Filadelfiju traje 18 dana. Voće se “uspava” u kontrolisanoj atmosferi, koja odlaže proces sazrevanja pre nego što se distribuira supermarketima na istočnoj obali SAD.

Sve do kraja 1990-ih, sveži proizvodi isporučivani su kontejnerskim brodovima uz raznu drugu robu – prevoženi su teretnim brodovima opšte namene sa velikim frižiderima – od lokacije proizvodnje do samo jedne destinacije.

Teret je obično bio ograničen na banane, a brodove su koristili mahom glavni distributeri poput Čikite. Manji proizvođači, koji sebi nisu mogli da priušte angažovanje takvih brodova, ograničavali su se na lokalna tržišta.

Čikita je postepeno smanjivala svoju “veliku belu flotu” – ofarbanu belom bojom kako bi se sprečilo pregevanje banana – da bi se prebacila na rifere. Čikita je početkom ove godine zakupila kontejnerske brodove i od Maerska naručila 2.500 rifera koji prate atmosferu i stanje unutar kontejnera, kontrolišući količinu ugljen-dioksida, kiseonika i azota kako bi se sprečilo rano zrenje voća i povrća. Brodski prevoznici imaju vidljivost tereta uživo, putem satelitskog praćenja.

Riferi prebacuju teret na manje brodove, jer su takse za vozarinu daleko niže ako se primopredaja izvrši na moru tj na vodi, nego na kopnu

Riferi prebacuju teret na manje brodove, jer su takse za vozarinu daleko niže ako se primopredaja izvrši na moru tj na vodi, nego na kopnu

“Riferi su nam pomogli da izgradimo konzistentnost sa redovnim planiranim plovidbama tokom cele godine, dok iz suprotnog smera, sa severa ka jugu, imamo u rasporedu tri čarter-broda sa jabukama”, objašnjava Tim Klark, potpredsednik globalne prodaje u prevoznoj kompaniji Issaquah, delu međunarodnog transportnog lanca Vanguard International Group.

Vangard u svom operativnom sastavu ima oko 9.000 kontejnera namenjenih prevozu voća, pre svega jabuka, krušaka, višanja i citrusa koji sa farmi u SAD, Novom Zelandu, Južnoj Africi i Čileu kreću put azijskih tržišta.

Pored toga što su u mogućnosti da svežu hranu šalju s jednog na drugi kraj sveta, špediteri takođe imaju koristi od niskih troškova kontejnerskih taksi tj vozarine, jer se sav teret iz kontejera prebacuje u vodi a ne na kopnu.

Maersk i CMA CGM žele da prošire svoje poslovanje dodavanjem novih proizvoda koji se sada transportuju i vazdušnim putem.

Satelitsko praćenje prevoza i primopredaje tereta sa rifera na manje brodove, uz direktnu kontrolu uslova u kojima se hrana transportuje

Satelitsko praćenje prevoza i primopredaje tereta sa rifera na manje brodove, uz direktnu kontrolu uslova u kojima se hrana transportuje

“Na tržištu postoji ogromna potražnja za svežim rezanim cvećem poput ruža. Tražimo načine kako da usporimo njihovo cvetanje”, rekla je Anne-Sophie Zerlang Karlsen iz Maerska.

Iako za sada u malim količinama, CMA CGM je napravio odlučujući proboj u prevozu živih jastoga iz Kanade u Evropu. Samo se jedan odsto živih jastoga transportuje riferima.

U cilju uspešnog transporta živih jastoga, sistem filtracije u frižiderima oponaša temperature okeana, nivoe kiseonika i kvalitet vode.

“Naplaćujemo istu cenu kao i za avionski prevoz, ali nema više ni stope smrtnosti koja je u riferima sasvim anulirana”, rekao je Legro. “Dok  jastozi transportovani avionom usled stresa oslobađaju amonijak, što ponekad oseti i vaš nos nad tanjirom.”

 

WSJ