Tag Archives: angažman

Budućnost rada u pandemiji i nakon nje

Redakcija poslovnog magazina ‘Forbs’ je, po sopstvenim rečima “Pročitala sve članke o ‘Budućnosti rada’ kako vi to ne biste morali – i evo šta treba da znate kako biste se pripremili za post-pandemijsku budućnost”.

Postpandemijski svet neće učiniti posao manje složenim. Forbes je pregledao preko 40 prognoza na temu budućnosti rada (Getty/Forbes)

Negde u maju smo primetili jedan trend: porast članaka o „budućnosti posla“. Ovi članci i izveštaji objavljeni u konsultantskim firmama, profesionalnim udruženjima i poslovnim uticajima su imali ito pitanje: „Šta će biti jednom kada kovidu-19 dođe kraj?“

To je dobro pitanje – ono koje svi postavljamo.

Članci i izveštaji neprekidno su pristizali i tokom leta a i jeseni. Ukupno smo pročitali preko 40 njih koje su objavile vodeće organizacije, uključujući one koje su sproveli Institut Mekinsi, Svetski ekonomski forum i Društvo za upravljanje ljudskim resursima (McKinsey, the World Economic Forum, Society for Human Resource Management). Neki su bili kratki i gotovo šturi. Neki su, pak, bili kompletni izveštaji sa podacima iz anketa. Izveštaj konsultantske kuće Cognizant, sa retroaktivnom perspektivom se ispostavio kao najkreativniji.

Otkrili smo značajnu količinu preklapanja u većini sadržaja, a i nekoliko originalnih ideja koje su zaslužuju nešto više razmatranja. U nastavku sumiramo nalaze. Zajedno, sve ove ideje mogu pomoći vašem timu da se pripremi za neizvesnu budućnost klasičnih radnih mesta, pomerajući nas bliže odgovoru kako će naši poslovni profili izgledati u narednim godinama.

Budućnost rada nakon kovida-19

Mesto s kojeg radimo će se promeniti.

Ankete rađene od početka pandemije do danas pokazuju da 75% izmeštenih radnika želi da im, po završetku pandemije, poslodavac obezbedi fleksibilnost radnog mesta (kraće – ako bi mogli da nastave s radom od kuće). Članci na temu budućnosti rada odražavaju ovakvu stvarnost i raspoloženje zaposlenih, s tim što gotovo svi pretpostavljaju da će se lokacija odakle radimo, kao i izgled naših „kancelarija“, promeniti.

Kompanija ‘BCG’ nudi nekoliko modela za ono što bi fleksibilne kompanije mogle da ponude zaposlenima, uključujući tri hibridna modela koji radnicima omogućavaju vreme za rad od kuće, sa čestim ili povremenim odlascima u kancelariju, na zajednički rad ili sastanke.

Ovo će zahtevati drukčije razmišljanje o fizičkoj lokaciji posla. U firmi ‘Cushman & Wakefield’ zamišljaju totalni eko-sistem budućeg radnog mesta koji se razvija radi što veće pogodnosti, funkcionalnosti i ličnog dobra (wellbeing). Drugi daju prioritet samom radnom procesu (workflow) ili, pak, kancelarije vide kao mesto na kojem tokom saradnje, može doći do „vatrometa“ kreativnih momenata.

Sve ovo podrazumeva da će većina naših timova biti bar donekle virtuelna. Da biste saznali više o stvaranju virtuelnih timova sa visokim performansama i visokim angažmanom, preporučujemo ovu e-knjigu u kojoj su sabrana istraživanja zasnovana na dokazima o efikasnim virtuelnim timovima.

Kako posao od kuće postaje nova norma za mnoge, može se promeniti i ono što želimo od svojih domova. Konsultanska firma ‘Cognizant’ prognozira da će, na listi nekretnina, kućne kancelarije sve više zadobijati na značaju.

Digitalna bezbednost postaje tim složenija kako timovi bivaju „raspršeni“ na više lokacija. (Getty)

Nakon kovida-19: veći značaj zdravstvene i digitalne bezbednosti

Kada jednom budemo ponovo ušli u kancelarije, naš će fizički prostor morati da doživi izmene. Budući da ne očekujemo da će rizik od korone ili budućih pandemija biti u potpunosti eliminisan, čišćenje i sanitacija (dezinfekcija) prostorija, predmeta i odeće će postati stavka od izuzetnog značaja. Kolega iz ‘Forbsa’ pisale su o jednostavnim promena koje se mogu očekivati, poput zahtevanja provere temperature i maski, uz uklanjanje bifea sa hranom i barova sa salatama. Radne stanice (stoni računari) mogli bi biti razdvojeniji, uz smanjivanje zajedničkih radnih površina i pružanja brojnijih beskontaktnih pogodnosti, ili pak opcija koje ne iziskuju neizostavni dodir s predmetima, kaže se u prognozi kompanije Training Industry.

Ti koraci mogu zaštititi članove tima od prenošenja infekcija, ali će i drugi oblici bezbednosti i zaštite dobijati na sve većoj  važnosti. Mnogim preduzećima su nedostajali odgovarajući planovi kontinuiteta poslovanja i pripravnosti za katastrofe kada su izdate naredbe o zaključavanju. U budućnosti će preduzeća morati da razviju detaljnije i efikasnije planove za situacije bez presedana. Pored toga, veći broj zaposlenih koji se prijavljuju onlajn sa više lokacija će, samim tim, povećati i rizike po kibernetičku bezbednost, što će zahtevati više pažnje kako bi se sprečili takvi izazovi.

Potreba za prilagođavanjem procesa poslovanja

U prošlosti bi ljudi unajmljeni da rade na daljinu često nastavljali da učestvuju u regrutovanju novog osoblja, integraciji u kolektiv i obuci kroz direktan susret. Ali, u budućnosti to možda neće biti moguće ili poželjno.

Proces zapošljavanja na daljinu nudi jednu očiglednu prednost: zapošljavanje se može proširiti, što može omogućiti zapošljavanje mnogovrsnije radne snage, jer lokacija neće ograničiti zapošljavanje. Jednom kada neko bude zaposlen, njegova integracija u tim i obuka ubuduće će morati biti jednostavniji, kažu neki izvori. „Video-kafa“, mrežno mentorstvo i drugi pojedinačni sastanci stvoriće i učvrstiti nadasve važne međuljudske relacije.

Kako se priroda i zadaci posla menjaju, tako će i prekvalifikacija postati važan prioritet. Pored toga, lideri će se morati zapitati kako da pomognu da ljudske veze postanu prioritet na sve digitalizovanijem radnom mestu. Drugi predviđaju povećanje broja potencijalnih radnika ili gig-radnika, zahtevajući od radnih organizacija da razmotre koje im politike trebaju kako bi stvorile uzajamno korisne odnose sa tim pojedincima.

Onoliko koliko radne organizacije budu prilagođavale svoje radne procese, toliko će se njihova buduća reputacija formirati, što će uticati na njihovu sposobnost da ubuduće angažuju jake kandidate. Kompanija ‘Accenture’ je otkrila da je 45% zaposlenih reakciju svojih poslodavaca na pandemiju ocenilo kao „neutralnu“ ili „negativnu“, upozoravajući da su ti poslodavci u riziku od štete po reputaciju.

Nakon pandemije: Nastanak novih poslovnih profila i radnih funkcija

„Kovid-19 je fokus stavio na CHRO i HR organizaciju rada (Chief Human Resources Officer, Human Resources), baš kao što je tokom recesije 2008-2009 bilo za CFO-e (Chief Financial Officer) i finansijski menadžment“, kažu u kompaniji Deloitte, uz proširivanje odgovornosti za koje očekuju da će se nastaviti. Prilagođavanje će, takođe, stvoriti nove mogućnosti za zapošljavanje, uključujući nove uloge, kao što je, recimo, šef rada na daljinu (Chief Remote Work Officer). ‘Gartnerov’ članak o budućnosti rada pruža dodatne uvide u nove poslovne profile, funkcije i perspektive ljudskih resursa koji će postati relevantni u narednim godinama. Iz predostrožnosti, list ’The Economist’ ističe da kao što je porast gig-ekonomije pokrenuo nova pitanja u sferi poslovnog prava, tako uticati i uspon rada od kuće.

Pa, šta bi sve ovo značilo?

Kako se jedan od članaka koji smo pregledali našalio, budućnost rada nam je pristigla mnogo ranije nego što se očekivalo. Šta ovo znači za poslovne lidere koji se bore sa izazovom praćenja brze tranzicije? Nakon čitanja preko 40 članaka o radu u budućnosti, evo našeg zaključka: iako će svaka kompanija i industrija morati sami da otkriju specifičnosti u svojoj poslovnoj grani, nema sumnje da će budućnost poslovanja biti virtuelnija, fleksibilnija i brižnije određena prema zdravstvenoj i digitalnoj bezbednosti; poslodavci će morati da razviju nove strategije kako bi ljudi bili povezani, zdravi i angažovani; a radna snaga moraće da bude spremna za modifikaciju svog radnog mesta i zadataka, uz jačanje svojih uspostavljenih mreža i konstantno hvatanje kopče sa novim tehnologijama.

 

Forbes.com

5 rastućih industrija za pasionirane milenijumovce

Svi smo već čuli kako se generacija bebi-bumera (i, u suštini, svi ostali) žale na milenijumovce. Oni kažu da se milenijumovci, navodno, ponašaju kao da polažu prava na sve, da su lenji, „navučeni“ na svoje mobilne telefone i, što je po njima najgore od svega, da žele nagradu već samim tim što su se pojavili u nekoj trci, bez obzira da li su pobedili ili izgubili.

Ono što često nećete čuti, međutim, jeste da su milenijumovci uglavnom dobro obrazovani i generacija koja je već neko vreme potencijalno najpreduzetnija generacija. Iako nije pametno – a i nemoguće je – da naslikate celu generaciju u jednom ili dva široka poteza, sa sigurnošću se može reći ima i onih koji uspešno traže i pronalaze nove, jedinstvene i zanimljive industrije u kojima mogu naći priliku za razvijanje svog posla.

Milenijumovci, u stvari, brzo menjaju perspektive u pogledu zapošljavanja uopšte. Kako je sve više milenijumovaca koji, nakon što diplomiraju, postaju aktivna radna snaga, dugoročni ideali poput rigidnih rasporeda i čvrsto uspostavljene korporativne hijerarhije gledaju se u jednom novom svetlu.

Napokon, baš kao i svaka nova generacija pre njih, tako će i milenijumovci oblikovati ekonomiju shodno svojim predstavama. To se, zapravo, već dešava. Ako ste milenijumovac u potrazi za novom potencijalnom karijerom, obratite pažnju na sledeće industrije koje bi mogle odgovarati vašim ukusima i strastima.

1. Nekonvencionalno ulaganje

Odrastajući tokom Velike recesije tokom koje su iskusili otpuštanja i finansijska spasavanja od potonuća, milenijumovci su postali veoma skeptični prema tržištu akcijama tj berzi. Ukoliko ste milenijumovac koji bi da nađe načina kako i gde da investirate, ali ste oprezni usled nestabilne prirode berze, na raspolaganju su i neke druge opcije.

Jedna od ovakvih investicionih opcija leži u nekretninama. One obezbeđuju opipljiv izvor rada, dosta lične slobode, a ono što je možda i najzanimljivije za mnoge novopečene diplomce, ne uzima u obzir koliko ste duboko u dugovima, nastalim dizanjem studentske pozajmice kod banaka.

2. Uzrok kapitalizma

Više nego bilo koja druga generacija, milenijumovci izlaze u susret kompanijama koje vraćaju zajednici, ili koje iskreno učestvuju u značajnim dobrovoljnim davanjima. Iz toga proizilazi da milenijumovci traže zaposlenje kod kompanija koje, kao i oni, neguju iste vrednosti, poput dobrotvornih davanja i akcija.

Millenijumovci imaju tendenciju da svoju sreću u zapošljavanju potraže u biznisima koji su posvećeni svojim principima kao i industrijama koje rade na isti način. Sve veći broj kompanija nastoji da učestvuje u dobrotvornom poklanjanju, bilo da se radi kroz dobrotvorne organizacije ili kroz donacije i partnerstva sa spoljnim organizacijama.

3. Snimanje zvezda (bukvalno)

Do pre samo nekoliko godina, izjava da bi svako ko ne radi za NASA (ili neku od njenih stranih ekvivalenata) šetati Mesecom nije ni mogla da se čuje. Ovih dana, i taj „plod mašte“ približio se stvarnosti, a kompanije kao što su SpaceX i Blue Origin ulažu milijarde u privatna kosmička putovanja, koja su rezultat sasvim nove vrste preduzetništva.

Iako takve kompanije neće tek tako zaposliti nekoga sa ulice ko sanjari da postane astronaut, brzorastuća vazduhoplovna industrija bi mogla biti savršeno „sletno mesto“ i „pristajalište“, za posao i preduzetništvo dobro obrazovanog milenijumovca. Ko zna? Možda bi ste, u veoma bliskoj budućnosti, kao milenijumvac mogli postati, recimo, istraživač koji radi na novim konceptima raketnog pogona.

4. Uticaji potekli s vašeg – mobilnog uređaja

Mnogobrojni milenijumovci vični društvenim medijima otkrili su da je najbolji način da zarađuju za život tako što kače na Mrežu svoje selfije ili pročešljavaju internet ne bi li iznašli najposećenije mimove (memes) koje će potom – u svom videu preporučivati drugima. I dok starije generacije može uznemiravati pojam “slavne ličnosti u društvenim medijima”, činjenica je da je danas ovo izvesno uspešan karijerni put za nemali broj milenijumovaca.

Očigledno da nisu svi milenijumovci (a ni ostali, mlađi ili stariji od njih) predodređeni da ih milionske mase zaprate na Instagramu. Zapravo, vaše šanse da postanete senzacija u društvenim medijima verovatno su iste kao i verovatnoća da ćete postati astronaut. Imajući ovo u vidu, kao i prikladne okolnosti i (ne svakom) urođeni talenat za biznis i okretnost, mogli biste se potruditi pa da se izveštite u ovakvom „osvajanju“ društvenih medija; tako ćete uspešno plaćati svoje račune i izdržavati se: sa nekoliko dobro napisanih/snimljenih postova mesečno.

5. Čišćenje planete

Biti ekološki svestan nije više ekskluzivna teritorija onih koje su vaši roditelji verovatno voleli da nazivaju “hipicima koji grle drveće“. Milenijumovci, zapravo, pritiskaju velike korporacije da postanu ekološki svesne na isti način kao što ih pritiskaju na intenzivniji angažman u dobrotvornim aktivnostima.

Nove industrije, ili nove adaptacije starih industrija, usklađuju se danas sa izričitim normama o zaštiti životne sredine. Industrija solarne opreme ima veliki rast, kao i industrija električnih vozila. Zaštita životne sredine i očuvanje prirode, dobrotvorni angažman – sve ovde navedeno jesu ciljevi milenijumovaca – generacije koja u narednih nekoliko godina ne bi trebalo da ima problema s pomanjkanjem mogućnosti zapošljavanja.

Milenijumovci će, napokon, biti pozvani da preuzmu odgovornost za budućnost radne snage na isti način na koji su to nekad činili bejbi bumeri i drugi. Ono čemu sada prisustvujemo jeste otvaranje novog pristupa biznisu, usredsređen na fleksibilnost, slobodu i svest o Zemlji i onima koji je nastanjuju.

I dok pronalaženje dobrog posla nikada neće biti lako, milenijumovci mogu biti sigurni da postoje radna mesta koja su savršena za njih.

The Entrepreneur

Pol Manafort: život kao filmski triler (2/2)

Uspon i pad Pola Manaforta je pravi triler kojeg u ovim trenucima uživo prati čitav svet. Nakon prvog, evo i drugog dela priče iz stvarnosti koja često nadilazi maštu najbojih scenarista filmskih krimića.

Pol Manafort (drugi sleva nadesno)

Pol Manafort (drugi sleva nadesno)

Narandžasta revolucija

Pažnja Manafortove konsultantske kuće DMP okrenula se ka Ukrajini, gde je ova firma ponovo radila s Olegom Deripaskom – ovog puta radi prikupljanja obaveštajnih podataka za ovog ruskog oligarha i političku stranku naklonjenu Rusiji, rekao je politički konsultant.

Premijer Ukrajine Viktor Janukovič je 21. novembra 2004. godine pobedio na predsedničkim izborima, potukavši svog takmaca, Viktora Juščenka, koji je favorizovao evropske integracije. Podržavaoci poraženog parlamentarca, zajedno sa SAD i EU, smatrali su da je reč o izbornoj prevari, podstičući nemire i proteste koji su kasnije dobili svoje ime: „Narandžasta revolucija“.

Filip Grifin (Philip Griffin), konsultant koji je sa DMP-om radio u Gruziji, rekao je da je iz Tbilisija upravo pošao kući u Sjedinjene Države kada ga je nazvao Dejvis, preusmeravajući ga u Ukrajinu kako bi pomogao Deripaski i Rotšildu. Grifin, koji je ranije radio u kancelariji Međunarodnog republikanskog instituta u Moskvi, pro-demokratske grupe koju je finansirao američki Kongres, rekao je: “Misija je za mene ovog puta bila jasna: prikupljati obaveštajne podatke”.

Ovaj projekat je vodio Manafort. Između Dana zahvalnosti i Božića 2004. godine, on i Grifin su se sastajali u Vašingtonu, gde su se susreli sa svojim političkim kontaktima i pružajući svoju ocenu odnosa kojeg Sjedinjene Države imaju prema događajima u Ukrajini, rekao je Grifin.

Grifin je potrvdio da je krajem decembra te godine Deripaska poslao Manaforta u Donjeck, grad u istočnoj Ukrajini sa snažnim poslovnim i kulturnim vezama u Moskvi. Tamo je Deripaska ugovorio da se on i Manafort sastanu sa ukrajinskim biznismenom i oligarhom Rinatom Ahmetovim (Rinat Akhmetov), magnatom u industrijama uglja i čelika. Ahmetov je održavao bliske odnose sa Kremljom, rekao je bivši ukrajinski šef za borbu protiv organizovanog kriminala.

Julija Timošenko i Viktor Janukovič u duhovitom rembrantovskom kolažu

Julija Timošenko i Viktor Janukovič u duhovitom rembrantovskom kolažu

“Rekli smo im kakvo je raspoloženje u Vašingtonu, da SAD neće ništa učiniti kako bi se suprotstavile Narandžastoj revoluciji“, kazao je Grifin, sada slobodni politički konsultant. “Rekli smo im da ovaj voz neće biti zaustavljen.”

Portparol Ahmetova Džok Mendoza-Vilson (Jock Mendoza-Wilson) odbio je da komentariše ovo, dok je Maloni potvrdio detalje vezane za ovaj sastanak.

Rinat Ahmetov i patrijarh ruski, Kiril

Juščenko, kandidat koji je favorizovao bliske veze sa EU, osvojio je naredne predsedničke izbore održane u januaru 2005. godine.

Ahmetov je intenzivirao kampanju za „vesternizaciju“ imidža svoje holding kompanije, System Capital Management (SCM), angažujući Manafortov DMP koji je trebalo da mu pomogne u strategiji brendiranja SCM-a, kako bi ova firma preživela u novoj političkoj atmosferi koja je zavladala u Kijevu, rekao je Grifin.

Ahmetov se složio da DMP-u plati 10 miliona evra (oko $12mil), izjavio je politički konsultant upoznat sa radom DMP-a. Maloni nije odgovorio na medijske zahteve da prokomentariše ovu pogodbu.

Manafort je nastavio da radi s Ahmetovim na još jednom projektu, ovog puta za jednu ukrajinsku političku stranku koju je podržavala Rusija. Deripaska nije bio uključen u ovaj dil, rekao je konsultant.

Oleg Deripaska, u formi kolaža

Oleg Deripaska, u formi kolaža

U leto 2005. godine, uoči parlamentarnih izbora u Ukrajini koji su trebali da se održe sledeće godine, Manafort i Grifin otputovali su u hotel “Baltschug Kempinski”, preko reke Moskve iz pravca Kremlja, rekao je konsultant. Tamo su se sastali sa Ahmetovim, Janukovičem i uticajnim ukrajinskim privrednicima i zvaničnicima iz Janukovičeve Partije regiona.

Ahmetov je za ovu grupu želeo Manafortove usluge u oblasti političkog konsaltinga, rekao je Grifin, dodavši da je Manafort za ovaj projekat angažovao više od 40 konsultanata, od kojih su mnogi bili iz Vašingtona. DMP je Ahmetovu pružao svakovrsne usluge: beleženje i prepoznavanje ukrajinskih glasača preko kojih bi se identifikovala kritična ekonomska i socijalna pitanja Ukrajine (što je bio put za osvajanje simpatija onih Ukrajinaca koje su ova pitanja najviše interesovala i pogađala), pružanje smernica u političkoj reklami i oglašavanju, kao i pomoć pri formulisanju sveobuhvatne strategije za prorusku Janukovičevu Partiju regiona.

Grupa se složila da plati DMP-u 20 miliona dolara za njihov angažman u parlamentarnoj kampanji, rekao je konsultant. Maloni nije odgovorio na zahteve za komentarom o ovom dilu.

Janukovičeva Stranka regiona je 2006. osvojila 32,1% glasova, a Janukovič je ponovo imenovan za premijera. Zapadu naklonjena Narandžasta revolucija time je bila efikasno poništena.

Janukovičev portparol, Jurij Kirasir, nije odgovarao na pitanja medija.

Manafort je posetio američku ambasadu u Kijevu kako bi obavestio tadašnjeg ambasadora Džona Herbsta (Johna Herbst) o poslovnim obavezama koje je, sklapajući dil sa Janukovičem, preuzeo za njega i u njegovo ime. “Kazao je da bi to bilo u skladu sa američkim interesima”, rekao je Herbst, danas direktor Centra za evroazijske studije Dinu Patriciu pri Atlantskom savetu (Atlantic Council), američkom think-tanku za međunarodne odnose. Maloni je potvrdio da je do ovog sastanka došlo.

Manafortov odnos sa Janukovičem nastavio je da se razvija. Po rečima konsultanta, Manafort, njegovi saradnici i Janukovič bili su bili obostrano zadovoljni jedni s drugima, rekao je konsultant. Manafort je Janukoviču išao u posete, a u tim zgodama neretko su zajedno sedeli u sauni ili bi igrali tenis, rekao je konsultant, dok su Janukovičevi telohranitelji skupljali loptice po terenu.

Janukovič se oslanjao na Manaforta i kada se radilo o uspostavljanju i kontroli njegovog javnog profila, kao i o iznalaženju ključnih tačaka koje je u medijima trebalo prenositi usmeno, rekao je Grifin. Manafort je, u saradnji sa drugim političkim stratezima, takođe bio i savetnik u kampanji Janukoviča, savetujući ga da podstiče i u prvi plan stavlja pitanja koja su interesovala i podsticala njegovu izbornu bazu na Ukrajinskom istoku, teritoriji koja je kroz istoriju imala snažne prijateljske veze sa Rusijom… a sve to u skladu sa moskovskom političkom linijom. To je uključivalo protivljenje predloženoj deklaraciji o ukrajinskom jeziku kao nacionalnom jeziku, kao i neodobravanje Juščenkovog flertovanja sa NATO-om.

Kako su odnosi Vašingtona sa Moskvom postajali sve teži, neki američki zvaničnici su izrazili zabrinutost zbog Manafortove podrške kandidatu u Ukrajini koji je, izgleda, delovao suprotno američkim interesima. “Nismo ga smatrali korisnim”, rekao je Viljem Tejlor (William Taylor), tadašnji američki ambasador u Ukrajini a sada izvršni potpredsednik Američkog mirovnog instituta (United States Institute of Peace), američkog federalnog tela posvećenog smanjenju nasilnog rešavanja sukoba.

Manafort je prilagodio svoj pristup, predstavljajući Janukoviča kao kandidata naklonjenog Zapadu, rekao je bivši zvaničnik američke vlade. “Pokušavao je da uglača nebrušeni kamen.”

Maloni je rekao: “Ukrajina se godinama nalazila zaglavljena u ratu između Zapada i Rusije. Manafortov rad za Janukovičevu Partiju regiona imao je za cilj da premosti ovu podelu, približavajući Ukrajinu Zapadu, kao i da obezbedi veću ekonomsku stabilnost i sigurnost.”

Deripaska je 2005. godine angažovao DMP da „obavi posao“ i u Crnoj Gori, koja je napredovala u smeru ka nezavisnosti od Državne zajednice Srbije i Crne Gore. Deripaska je tada upravo završio kupovinu topionice i rudnika boksita u toj zemlji.

Deripaskina kupovina crnogorskih resursa i topionice “bila je deo šire akcije uspostavljanja budućnosti Crne Gore (shodno ruskim interesima), kao i ljudi koji bi u tom sistemu držali ključne ekonomske i političke poluge”, rekao je Majkl Polt (Michael Polt), američki ambasador u Srbiji i Crnoj Gori od 2004. do 2007 a sada viši direktor Mekejn Instituta za međunarodno liderstvo pri državnom univerzitetu Arizona.

Maloni je rekao da se Manafortov angažman kod Olega Deripaske „sastojao u unapređivanju trgovinskih interesa njegovog klijenta“, kao i da je “Jedan od projekata uključivao podršku crnogorskom referendumu, koji je ovoj zemlji otvarao put za članstvo u EU – meru kojoj se Rusija snažno protivila.”

Kada je maja 2006. referendum o nezavisnosti Crne Gore prošao tek s tanušnom marginom u korist proevropske opcije, Rusija je odmah priznala crnogorski suverenitet. Deripaska je na kraju napustio Crnu Goru, u trenutku kada su proevropske političke snage preuzele kontrolu nad polugama vlasti, smanjivši Deripaski subvencije za njegovo poslovanje, rekao je bivši ambasador Polt.

Deripaska je 2007. obećao 19 miliona dolara Dejvisovom i Manafortovom fondu za privatni kapital registrovanom na Kajmanskim ostrvima, Pericles Emerging Market Partners (PEMP), kako bi investirali u ukrajinsku telekomunikacionu kompaniju. Deripaska je njima dvojici i njihovim saradnicima, takođe, isplatio 7,3 miliona dolara u svrhu „troškova upravljanja fondom“.

Ovi detalji i podaci deo su zahteva koji je Deripaska podneo 2014. godine Velikom sudu Kajmanskih ostrva protiv PEMP-a, tražeći povraćaj sredstava koje je uložio. Na pitanje da li bi prokomentarisao ovaj Deripaskin zahtev/molbu upućenu Kajmanskom sudu, Maloni nije odgovorio. Advokatska kuća Ogier, koja Deripasku predstavlja na Kajmanima, baš kao i Kajmanski sud, odbili su da ovo komentarišu.

Maloni je potvrdio da je Manafort tokom ukrajinskih protesta 2014. savetovao Janukoviča, čiju je smenu jedan deo građana tražio na ulici. Nakon što je Janukovič pobegao u Rusiju, Manafort je ostao u Kijevu, pružajući savetodavne usluge njegovoj Partiji regiona radi ponovnog formiranja opozicionog bloka u parlamentu. Nastavio je da odlazi u Kijev sve do kraja 2015. godine.

Manafort se juna 2017. retroaktivno registrovao u SAD po Zakonu o registraciji stranih poslovnih agenata, za svoje aktivnosti u Ukrajini u periodu od 2012. do 2014. godine.

 

Brett Forrest, Michael Rothfeld, Shane Harris 30.avg 2017. (WSJ)

Čuvajte zaposlene kao što čuvate – novac

Šta bi bilo da kompanije upravljaju ljudskim resursima onako pažljivo kao što to čine kada upravljaju novcem? Za Harvard Business Review piše Erik Garton

Današnji rukovodioci provode puno vremena u upravljanju bilansom stanja, uprkos činjenici da dotični ne predstavlja izvor u kojem bi njihove kompanije oskudevale – ono u čemu vlada najveća oskudica u svetu biznisa jesu ljudski resursi odnosno ljudski kapital. Naime, finansijskog kapitala danas ima u relativnom obilju a i jeftin je. Prema podacima Bain’s Macro Trends grupe (BMTG), globalne zalihe kapitala iznose gotovo desetostruko od iznosa globalnog BDP-a. Kao rezultat ovog preobilja kapitalom, tu je globalno kvantitativno popuštanje, relativno niska potražnja za ulaganjima u R&D (istraživanje i razvoj), kao i u kapitalne projekte: cena zaduživanja nakon odbitka poreza je za mnoge kompanije na nivou inflacije ili je blizu nje, što stvarne troškove zaduživanja drži blizu nule.

Nasuprot tome, najoskudniji resurs današnjice, kojeg uvek nedostaje je – vaš ljudski kapital; on se meri vremenom, talentom i energijom vaše radne snage. Vreme, bilo mereno satima u jednom danu ili danima/godinama u karijeri, ima svoj kraj tj konačno je. Večita je oskudica i u ključnim talentima, onima koji čine da vaša kompanija odskače od rivala. Statistika pokazuje da u prosečnoj kompaniji ima samo oko 15% zaposlenih čiji su kvaliteti na dovoljno visokom nivou da bi odlučujuće odskakali od ostalih, a sa njima i vaša firma u odnosu na konkurenciju. Ispostavlja se da je pronalaženje, negovanje i zadržavanje ovakvih talenata teško izvodljivo – toliko da mediji specijalizovani za biznis govore i pišu o “ratu” za pridobijanje talenata, kao i “lovu” na iste. Energija i energičnost u poslovanju je, takođe, nešto što je teško imati i postići. Iako neopipljiva, može se meriti po broju nadahnutih radnika u redovima vaših zaposlenika. Na osnovu jednog istraživanja, došlo se i do podatka da su inspiracijom pokretani zaposlenici triput produktivniji od nezadovoljnih radnika, mada je takvih – malo. U većini poslovnih sistema – bili to startapovi, korporacije ili globalne kompanije – samo jedan od osam zaposlenih poseduje inspiraciju potrebnu da posao “poleti”.

Tako stoje stvari. Finansijskog kapitala ima u izobilju, ali se njim pažljivo upravlja; ljudski kapital je retka i dragocena pojava, ali se njim ne upravlja pažljivo niti se neguje. Zašto? Pa, delimično i zato što cenimo i nagrađujemo dobro upravljanje finansijskim kapitalom koji je i te kako opipljiv. A možemo ga uvek i lako premeriti, dok ljudski kapital nije baš lako vrednovati. Veliki i globalno poznati izvršni direktori su danas visoko cenjeni i traženi upravo zbog svog pametnog upravljanja i alokacije finansijskog kapitala; današnji “egzekutivci” bi, međutim, trebalo da budu jednako dobri i u upravljanju ljudskim a ne samo finansijskim kapitalom.

Kako se može poboljšati upravljanje ljudskim kapitalom?

Nastojite svim sredstvima da ga – izmerite. Kao što poslovica kaže, ne možete upravljati onim što je nemoguće premeriti. Svetom biznisa je već dugo prisutna prava papazjanija od skraćenica (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV i sl.), i sve se odnose na merenje našeg finansijskog kapitala. Ali, da biste izmerili ljudski kapital, možete primeniti pokazatelje kao što je indeks produktivnih moći koji se fokusira na cenu kompanijskih kadrovsko-organizacionih opterećenja, kao i na prednosti efikasnog upravljanja talentima i energijom ukupne proizvodne moći vaše kompanije. Možete meriti količinu i vrednost vremena uloženog u poslovne projekte ili inicijative, a možete meriti i isplativost vremena potrošenog na unapređenje biznisa. Možete aktivno meriti i broj ključnih talenata koje imate u okrilju vaše firme. Kada je Caesars Entertainment, kompanija za proizvodnju video-igara reorganizovala svoje operacije u 2011. godini, seniorski tim ove firme ne samo da je razvio bazu podataka o performansama i potencijalu vrhunskih 2.000 rukovodilaca preduzeća, već je takođe analizirala sposobnosti prvih 150 da preuzmu na sebe nove i različite poslovne profile.

Ulažite u ljudski kapital baš kao što ulažete u razvoj finansijskog kapitala. Svet biznisa je za finansijski kapital razvio pojmove poput “oportunitetnih troškova”, koji se ogledaju u ponderisanoj prosečnoj ceni kompanijskog kapitala. Merimo dugoročnu vrednost investicija, a takođe uspostavljamo minimalno prihvatljive stope povraćaja po projektu pre no što uložimo i jedan dolar svog kapitala. Upražnjavamo Monte Karlo simulacije kojima se procenjuju varijacije u povraćaju uloženog novca u uslovima velike tržišne neizvesnosti. Kada je reč o ljudskom kapitalu, moramo početi da razmišljamo o oportunitetnim troškovima za svaki sat utrošenog vremena. Jedan od načina da se to uradi je merenje troškova nastalih utroškom vremena za – poslovne sastanke.

Moje kolege u kompaniji Bejn (Bain) izračunale su da jedan nedeljni sastanak upravnog odbora u prosečnom preduzeću godišnje “pojede” 300.000 sati vremena za podršku odboru od strane svih ostalih odeljenja kompanije. Kada je Woodside, australijska kompanija za naftu i gas odlučila da pažljivije osmotri cenu sastančenja kompanijskog vrha, otkrila je da su ove seanse “pojele” čak 25% -50% vremena svog ostalog kompanijskog osoblja. Uzmimo kao primer pilot-projekte. Dužina susreta/sastanaka na kojima se razmatraju ovakvi probni modeli su u proseku redukovani za 14%. Ova ušteda vremena predstavlja sedam odsto vremenskih kapaciteta stalno zaposlenih s punim ranim vremenom. Stoga bi o projektima uvek valjalo misliti i sa stanovišta odnosa uštede/utroška vremena i novca, a pre svakog novog sastanka ili nove inicijative obavezno uključivati oportunitetni utrošak vremena i talenta potrebnih barem za minimalnu isplativost nekog budućeg projekta.

Kontrolišite i nadgledajte. Timovi sastavljeni od stručnjaka za planiranje i analizu mere stvarne i očekivane rezultate finansijskog kapitala. Odbori za upravljanje investicijama procenjuju nova ulaganja. Planove za kapitalne troškove treba podvrgavati detaljnim kontrolama izvršnog odbora. Svi moramo podnositi zahteve za odobrenje novca kako bismo dobili potrebna sredstva. Slično tome, trebalo bi da i nad ljudskim kapitalom vršimo periodične procene mogućnosti kontrole nad organizacionim troškovima koje imamo u našoj firmi, kao i koje akcije treba preduzeti kako bismo ih maksimalno suzbili. Brojni značajni alati za obradu podataka, kao što je Microsoft Workplace Analytics, mogu nam pružiti detaljne preglede i informacije o tome kako koristimo vreme na poslu. Kada je reč o izuzetnim (a i o onim manjim) talentima, moramo biti u stanju da doznamo koji su to ljudi u našoj firmi sposobni za stvaranje ključnih prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i da li su raspoređeni na kritično važne pozicije i zaduženja.

Razmotrimo slučaj jednog B2B dobavljača koji je želeo da pronikne u to šta neke prodavce čini vrhunskim igračima. Statistička analiza metrike rađene Majkrosoftovim softverom Workplace Analytics i drugih faktora otkrili su razlike  u načinima na koji vrhunski izvođači troše svoje vreme u odnosu na one koji su bili prosečni. Neke od tih razlika bile su očigledne: oni najbolji predstavnici prodaje su sa svojim potencijalnim klijentima provodili u proseku četiri sata više nedeljno od “običnih” uposlenika; među najtalentovanijima je takođe i 25% veća verovatnoća da će klijentima prodati ne samo jedan već više različitih proizvoda. Međutim, ispostavilo se da je ponašanje super-talentovanih zaposlenih ponekad bilo iznenađujuće. Na primer, vrhunski radnici imali su tri puta veće šanse za ostvarivanjem uspešne komunikacije u više radnih grupa unutar svoje firme. Drugim rečima, talenti su se povezivali s onim radnicima koji bi im mogli pomoći pri rešavanju problema s klijentima (kao što je osoblje stručno osposobljeno za finansije, pravnu regulativu, cene ili marketing.

Prepoznajte i nagradite dobro kompanijsko upravljanje vremenom, talentima i energijom. Istorijski gledano, uspešna ulaganja finansijskog kapitala mogu izgraditi nečiju karijeru. Promenljiva naknada se često vezuje za neku meru ekonomski dodate vrednosti. Iako većina kompanija ne nudi doživotno zaposlenje, one bi za svoje top talente ipak trebalo da nađu načina kako da kreiraju dugoročnu podelu zadataka i svakog dana rade naporno kako bi za njih uvek iznova pronalazili angažman. Ovo se najbolje sprovodi stvaranjem inspirativnog radnog okruženja, orijentisanog na rezultate. Kada je Rejd Hofman (Reid Hoffman) osnovao LinkedIn, obećao je sebi da će ta kompanija pomoći unapređivanju karijera talentovanih radnika koji su potpisivali ugovore na dve do četiri godine i imali značajan doprinos – bilo da bi im LinkedIn obezbedio neko sjajno nagradno putovanje ili podržavajući njihove napore da krenu dalje, ili da promene poziciju. Ovaj pristup pomogao mu je da u svoju kompaniju privuče i zadrži one radnike koji poseduju najbolje preduzetničke kvalitete.

Lidere bi trebalo procenjivati i nagrađivati shodno “koeficijentu inspiracije” koju poseduju. Lidere, takođe, treba ocenjivati i nagrađivati shodno sposobnosti da izgrade i odneguju kompanijske talente, to jest, koliko su pojedinaca s visokim potencijalima regrutovali, kako i koliko su ih razvijali, da li su ih zadržali. Tu je i tzv. “trgovinski bilans talenata”: kolika je čista dobit firme od “uvoza” visoko-potencijalnih talenata, minus njihov “izvoz” odnosno odliv istih. Stvarne vrednosti jedne kompanije – kako piše u poznatom priručniku “Netflixa” za odabir kadrova – ogleda se u tome “ko će od zaposlenih biti nagrađen, ko unapređen, a ko otpušten.”

Ovo su samo neki od načina na koji bi se moglo otpočeti sprovođenje veće discipline u upravljanju ljudskim kapitalom. Verovatno da postoji daleko više kreativnih rešenja. Vreme je ograničen resurs. Talenat je oskudan fenomen kojeg nema svako, i zato vredi boriti se da ga pridobijemo. Energija može biti stvarana ili uništavana. Što pre počnemo da delujemo po ovim pravilima, pre će nam se isplatiti ljudski kapital zbog kojeg je vredelo boriti se.

 

HBR