Amerika, puna siromašnih koji dobro zarađuju


Foto: Pinterest

Foto: Pinterest

Da li zarađujete pristojno i imate visoka primanja, ali živite od plate do plate? Ako je tako, onda ste deo rastućeg segmenta američkog stanovništva: bogatih po prihodima ali, gledano po finansijskoj imovini, jako siromašnih.

Po navici i nekoj inerciji, težimo da prazan saldo u bankama povezujemo s onima koji imaju najniža primanja, s onima koji su veoma blizu minimalne prihodne lestvice. Ali, mnogi pripadnici američke više srednje klase nemaju gotovo nikakvu ušteđevinu namenjenu hitnim potrebama, i žalosno su nespremni za penzionisanje. Godinama pokušavajući da se oporave od krize, oni se i dalje bore da izađu na kraj sa sopstvenom situacijom, ostavljajući celokupnu američku privredu ranjivom.

Srednji prihod po domaćinstu u Americi iznosi oko 55.000 dolara. Smatra se da vam ide relativno dobro ukoliko zarađujete više, naročito u oblastima u kojima su troškovi života niski a nekretnine jeftine. To je ono što oni zarađuju, ali – šta je to što stvarno imaju, šta poseduju? Donja slika prikazuje finansijsku imovinu koja se nalazi u višem srednjem sloju (prihodi domaćinstava od $50,000 do $75,000 i od $75,000 do $100,000) starosne dobi od 40 do 55 godina. Finansijska sredstva predstavljaju svu onu imovinu koju domaćinstvo poseduje a da nije kuća, auto ili biznis, što znači da obuhvata i penziona sredstva.

Finansijska imovina (deonice, privatni kapital, investicioni proizvodi, fjučeri, ulaganja, penziona štednja, itd) prema visini primanja (od $50k-$75k, i od $75k-$100k):

Čak i onaj ko ima relativno visoke prihode, a koji radi već dugi niz godina, obično ima samo 70.000 dolara u finansijskim sredstvima, što nije ni godišnja zarada. A to je samo prosek – oko 25% starijih od 40 do 55 godina starosti iz srednje klase ima manje od 17.500 dolara u finansijskim sredstvima. Možda bi vas malo utešilo kada da biste čuli da ovo nije ništa novo. Finansijska sredstva su se razvijala devedesetih godina prošlog veka i gotovo da su se oporavila od finansijske krize iz 2008. Ali, jedan je razlog zbog kojeg je povećan bilans sredstava – a on leži u povećanoj popularnosti planova 401 k (401 k je plan za štednju penzionera pod pokroviteljstvom poslodavca. Omogućava radnicima da uštede i ulažu deo novca sa svog platnog računa pre nego što se oduzmu porezi). Porezi se ne plaćaju sve dok novac ne bude povučen sa računa). Osamdesetih godina prošlog veka kompanije su čuvale svoje zaposlene kroz penzije sa definisanim beneficijama, a sada američki građani to moraju da obezbeđuju sami sebi – u se i u svoje kljuse.

Donja slika ilustruje finansijsku imovinu bez penzionih računa. Izgleda da gornja srednja klasa ima manje sredstava nego ikad.

Imovina finansijskih sredstava (bez računa penzija) po prihodima:

Naravno, verovatno da je 401 (k) štednja zauzela mesto drugih oblika štednje. To znači da, nakon stavljanja novca na penzioni račun, Amerikanci nemaju mnogo toga što im ostaje u džepu da bi uštedeli na druge načine, ili pak ne osećaju potrebu za tim. To bi, međutim, takođe moglo dovesti i do toga da se ljudi oslanjaju na te račune ukoliko postane nužno i hitno, a nemaju drugog izbora i rešenja, što je loša strategija, jer su računi za penzionisanje manje likvidni i povlače za sobom kazne za rano tj prevremeno povlačenje. Činjenica da prosečno domaćinstvo iz srednje klase ima samo 12.200 dolara u ne-penzionom finansijskom posedu je uznemirujuće. Još gore, u toj grupi, oko 25% populacije sa većom zaradom je u 2013. godini  imalo samo 3.200 dolara ne-penzionog finansijskog poseda. Stoga, nije ni čudo što jedna četvrtina svih američkih domaćinstava ne bi imalo odakle da izvuče ni 2,000 dolara ukoliko bi se suočili sa hitnim slučajem – dakle, nisu u pitanju samo oni sa najnižim primanjima već je to slučaj i sa onima koji pripadaju srednjoj klasi.

Finansijska slika postaje još mračnija kada se utvrdi i kolika si dugovanja koja ima gornja srednja klasa. U nastavku je odnos leveridža (koeficijent tj. odnos između zaduženosti preduzeća i njegovog akcijskog kapitala – koeficijent duga i aktive – slično onome kako ljudi procenjuju zdravlje banaka), koji predstavlja koliki je nečiji dug u odnosu na imovinu koju poseduje.

Koeficijent duga i aktive (leverage) prema prihodima domaćinstva:

Većina duga se odnosi na stanovanje, a sve više i na studentske kredite. Što se tiče imovine, većina bogatstva ostaje vezana za nekretnine. Kako je pokazala stambena kriza tj kriza u sektoru stambene izgradnje, to je rizična varijanta da biste je „odigrali“, ukoliko nemate puno sredstava na tekućoj štednji. Jer, u slučaju da izgubite posao, nema nikakvog amortizera koji bi vas osigurao, kako biste i dalje mogli da plaćate hipoteku.

Popularna ekonomska uzrečica kaže da se „američka ekonomija oslanja na trošenje potrošača kako bi se održala snažnom“. Ovakvo razmišljanje opravdava visok nivo duga domaćinstva kao kompromis za ekonomiju koja doživljava brz uspon. Ovo je, međutim, pogrešno. Trošenje potrošača nije ono što jednu ekonomiju čini zdravom već su to svi oni koji grade i stvaraju stvari/usluge. Da bi te aktivnosti imale potporu i podršku, trošenje potrošača mora biti stabilno i predvidivo.

Ilustracija: Pinterest

Ilustracija: Pinterest

Problem nedostatka štednje je u tome što – kada nešto krene naopako, ili ako se penzionišete – iznenada morate da se „smanjite“. A ako se to dogodi, onda postaje bolno ne samo za pojedinačna domaćinstva već i po ekonomiju uopšte.

Uz to, u američkom poretku stvari, nije tačno da su ranjivi samo oni koji imaju najniža primanja. Veoma je ranjiva i američka srednja klasa, pa čak i onaj viši sloj „srednjaka“.

(Pojam leveridž označava koeficijent tj odnos između zaduženosti preduzeća i njegovog akcijskog kapitala – koeficijent duga i aktive. Ako preduzeće ostvaruje veći profit plasmanom uzajmljenih sredstava u svoje poslovanje od plaćanja kamata na njih, onda će akcionarima biti isplaćena veća dobit nego da su uzajmljena sredstva ostala neiskorišćena. To znači da ako je kamata na sopstvena sredstva viša od kamate na uzajmljena sredstva onda je leveridž pozitivan. U ovom konkretnom slučaju, leveridž se odnosi na pojedince, i odnosa njihovog duga prema aktivi)

Allison Schrager, Atlantic (qz.com)

America is full of high-earning poor people

Tehnologija: sluškinja koja nas okiva


Tehnologija nam pruža život sa obiljem slobodnog vremena u budućnosti. Pa ipak, je li to ono što zaista želimo?

U jednoj od epizoda američkog animiranog sitkoma „Džetsonovi“ (Jetsons), Džordž Džetson se požalio na težak rad i kulučenje. Bila je to izjava koja bi početkom 60-tih godina prošlog stoleća izmamila smeh gledaocima, ali i osećaj uzbuđenja za ono što čoveka i njegov rad očekuje u budućnosti. Čitav Džordžov zadatak sastojao se u tome da dvaput nedeljno pritiska neko dugme u periodu od jedan sat. Produkcija Hane i Barbere je sa Džetsonovima napravila veoma uspešan spoj „šmeka“ svoje legendarne „Porodice kremenko“ i otkačenih „futurističkih“ vizija (recept kojeg su producenti crtanog serijala „Simpsonovi“ kasnije pokušali da primene u „Futurami“, prim. prev.). Džetsonovi su pre šest i po decenija obećavali „hleba i igara“ a bez teškog i dugotrajnog rada.

A ispalo je… pa, tako nekako – mada ne baš smešno i veselo po nas.

Naša utopistička vizija budućnosti, budimo iskreni, uvek je veoma nalikovala onoj koja nam se nudi u Džetsonovima: to je zamisao po kojoj će u svetu budućnosti biti daleko više tehnologije a daleko manje ljudskog rada. Više vremena za našu porodicu, prijatelje i zadovoljavanje naših strasti. Ali, da li je to ono što zaista želimo? Možemo li kao društvo da se prebacimo na stil življenja koji podrazumeva mnogo više slobodnog vremena? U trenutku kada stojimo na raskršću dve epohe, i kada mnogi vodeći glasovi u Silikonskoj dolini zagovaraju budućnost u kojoj je uspostavljen univerzalni osnovni dohodak – a bez adekvatnih nivoa zaposlenosti onih s punim radnim vremenom – postavlja se pitanje: da li je naša poslovna, politička i društvena kultura u stanju da se prilagodi situaciji u kojoj će ljudi imati daleko manje posla a daleko više slobodnog vremena?

Avi Reichental, CEO XponentialWorks™

Avi Reichental, CEO XponentialWorks™

“Intelektualno, verujem da je ovo nešto što Amerikanci žele”, kaže Avi Rajhental (Avi Reichental) kada ga upitaju da li čovek želi tehnološku asistenciju mašina u tolikoj meri  da može povećati svoje slobodno vreme. Rajhental, koji je osnivač i predsednik kompanije XponentialWorks™ primećuje da ima uvid u konvergenciju tehnoloških trendova. Avi je futurista koji se nalazi u Odboru za inovacije Fondacije XPRIZE i redovno govori o pravcima i perspektivama kretanja savremenog društva. “Smatramo da je u toku dalje koncipiranje ljudske prirode”, nastavlja Reichental, “u želji za sveprisutnom produktivnošću i lakšim pristupom povezanosti (s ljudima i tehnologijama)”.

Velika ironija našeg tehnološkog napretka je što se mnogi od nas, 2017. godine, nalazimo kompletno preopterećeni. Zar danas ne bi trebalo da imamo više slobodnog vremena? Ovo danas je u suprotnosti sa načinom na koji generalno zamišljamo namenu i svrhu tehnološkog napretka: kako bismo sebi olakšali život. Trenutno, baš i ne živomo život Džordža Džetsona iz crtaća 1962…

Zašto je to tako? Postoje li neki drugi razlozi zašto radimo (u zapadnim kulturama, naročito Americi) toliko koliko radimo danas?

Često je u Americi slučaj da smo mi ono što je naša karijera. Naše karijere nisu samo visina naše plate već i pružanje osećaja svrhe i identiteta. Prisutna je i zabrinutost da, u pogledu Univerzalnog osnovnog dohotka to što ovaj koncept možda u potpunosti ne uzima u obzir ljudsko stanje i osećaj identiteta koji je snažno povezan s onim što radimo. Kako bismo se zapravo prilagodili budućnosti kada bismo imali manji fokus na karijeru?

“Stoga se rad percipira ne samo kao prosto obezbeđivanje prihoda već i kao davanje društvenog legitimiteta našim životima. Za mnoge to može biti glavni izvor ličnog identiteta: posredstvom osećanja da je ono što smo po vokaciji neophodno za lično samopoštovanje. Profesija ili trgovina daruju nam takođe i identitet – nas kao doktora, nastavnika, inženjera, mehaničara, sekretara, električara i tako dalje. Neki specifičan posao, nezavisno od profesije ili trgovine, može nam dati identitet – kao konsultanta, menadžera, direktora, supervizora, vođe radnog tima, ili naprosto možemo dobiti osećaj identiteta kao radnici, ili ako učestvujemo u nekom poslu, ukoliko aktivno doprinosimo nekoj stvari; razumljivo je da oni koji ne mogu da rade ili ne mogu da pronađu posao u našem društvu mogu zavideti onima koji imaju taj (ne samo) profesionalni identitet. ” – odlomak iz studije Toma Frajersa, „Rad, identitet i zdravlje“, objavljen u „Kliničkoj praksi i epidemiologiji mentalnog zdravlja“)

Naš osećaj identiteta i svrhe često je umotan u naš profesionalni život. Da li smo, sada kada i ovo imamo na umu, i dalje spremni za potencijalnu budućnost sa manjim fokusom na našu karijeru?

Ulaskom u društvenu komunikaciju, prvo pitanje koje nam drugi obično postavljaju je: “Pa, šta radite, čime se bavite?” Osoba koja postavlja pitanje verovatno neće želeti da sluša priče o velikom američkom romanu na kome radite, o vašim strastima, hobijima ili onome čemu težite. Ovo pitanje, naravno, predstavlja usmeren način kategorizacije zasnovanog na vašoj karijeri. Ako ekspanzija visokih tehnologija već narušava našu sposobnost povezivanja našeg identiteta sa našom karijerom, moramo se zapitati da li bismo mi, kao društvo, bili sposobni da sprovedemo ovakvu tranziciju ka ukidanju ili značajnom redukovanju profesionalnog identiteta. I dok nam se, s jedne strane, identitet spojen sa profesionalnom strašću i emocijama čini i dalje poželjnim (pod uslovom da nam tehnologija obezbedi značajne količine našeg slobodnog vremena), razvoj tehnologije odvija se protiv naših usađenih kulturnih normi.

“Mislim da će se ovakav proces odvijati još generacijama, tokom dužeg vremenskog perioda”, kaže Rajhental dok govori o potencijalnom predstojećem pomaku ka društvu sa manje ljudskog rada. “Ono što će biti potrebno je da to uradimo na miran način, kako bismo mogli da obavimo prelazak na način koji je manje traumatičan. Tehnologija neće promeniti ljudsku prirodu”.

Rajhental s jedne strane spominje svoj optimistički pogled uspostavljanja tehnologije kao društva koje stvara bogatstvo resursa, ali i kako su u nas duboko ugrađeni aspekti ljudske prirode koji se teško mogu promeniti. “Neke od ovih vrednosti, kao i mesto gde zadobijamo ekonomsku povezanost stvoriće bogatstvo na način koji  omogućava svima koji učestvuju u ekosistemu da dobro žive”, kaže on. “To, međutim, ne znači da ćemo biti u stanju da se oslobodimo naših strahova i nemira”.

U budućnosti bi efikasnost i bogatstvo nastalo tehnologijom mogli dovesti do toga da imamo mnogo više slobodnog vremena. To vreme koje imamo na raspolaganju kako bismo se pozabavili bavimo našim strastima i češće viđali naše prijatelje i porodicu. Ovo je udaljavanje fokusa od današnje percepcije identiteta, po kojoj karijere predstavlja naš identitet.

Sad je samo potrebno da vidimo je li to budućnost koju zaista želimo ili koju bismo čak bili u stanju da tu “lagodnost dokolice” ponesemo na svojim plećima.

Big Think

Rosé: “šampanjac” Millenijumovaca i hit među klaberima


I dok se u Francuskoj na ružičasta vina gleda kao na “staromodni napitak”, ovo vino je doživelo procvat popularnosti u Sjedinjenim Američkim Državama. Pjerik Buke (Pierrick Bouquet) primetio je ovaj trend kao uspešnu poslovnu priliku, pa je u tu svrhu i osnovao dve popularne manifestacije: „La Nuit en Rosé“, koja se odigrava od 18. do 20. maja, i „Pinknic“, od 24. do 25. juna.

U intervjuu za dvojezični mesečnik France-Amérique, ovaj 34-godišnji Parižanin objašnjava kako je roze postao “šampanjac Milenijumovaca”, i kakve su sve inovacije Francuzi uveli u vinarstvo, proizvodnju vina i načine da pridobiju nove generacije enofila.

France-Amérique: Kako je roze postao zvezda američkih zabava i prigodnih okupljanja?

Pierrick Bouquet: U oblasti ProvansaAlpiAzurna obala (Provence-Alpes-Côte d’Azur) pokrenuta je velika inicijativa za promenom imidža roze vina. Vinarija/ vinograd Chateau d’Esclans i njen vlasnik Saša Lašen (Sacha Lachine) dali su neprocenjiv doprinos popularizaciji i poboljšanju ovog vinskog napitka. U međuvremenu, s druge strane Atlantskog okeana, takođe je poboljšan i američki roze. Nekada je ovo vino bilo slatko i jedva nešto svetlije od crnog vina, sasvim se uočljivo ne poklapajući sa roze vinima napravljenim na Azurnoj obali. Ali, američki proizvođači su pre pet godina iznajmili usluge francuskih enologa ne bi li savladali provansalske tehnike vinogradarstva. Zahvaljujući njihovom radu, prodaja rozea je u Sjedinjenim Američkim Državama doživela veliki i nagli rast. Ovo vino u SAD sada poseduje divnu pastelnu boju, uz laki, voćni ukus. Neka američke ružice danas poseduju isti kvalitet kao i ona koja su napravili njihovi francuski učitelji i„vinske kolege“.

F. A. : Zašto francuska ružičasta vina uživaju daleko bolji imidž i reputaciju u Sjedinjenim Državama nego u Francuskoj?

P. B. : Zaista dobru ružicu možete pronaći u u francuskoj regiji LangdokRusijon (Languedoc-Roussillon), gde košta između 11 i 15 evra (cena u Francuskoj). U Njujorku, pak, boca odličnog francuskog rozea trenutno košta između 30 i 35 dolara. U marketingu to nazivamo „strateškim pozicioniranjem cena“ (price positioning strategy): Francuska ružica je već u startu skupa, što je čini „šik pićem“. Amerikanci, naime, povezuju francuska ružičasta vina s nečim što se naziva „provansalski glamur“. Ružice iz vinograda na Provansalskoj obali (Côtes de Provence) se odlično prodaju ovde (u SAD). Vino iz berbe „Šapat Anđela“, nastalo od grožđa iz vinograda Šato Deklan (Chateau d’Esclans) u departmanu Var bilo je najbolje prodavano francusko vino u Sjedinjenim Američkim Državama u 2016. (ne računajući šampanjac i penušava vina).

F. A. : Kako je roze postao centralna tema vaših vinskih događaja u Sjedinjenim Državama?

P. B. : Pre pet godina smo pokrenuli festival hrane i vina „La Nuit en Rosé“, upriličen na brodu koji krstari rekom Hadson. Tom prilikom, naši gosti na brodu otkrili su svu raskoš ružičastih vina koje su im tada predstavili somelijeri i kuvari. Njujork je otvorio oči za sve boje „ružičastog“. Naš cilj je tada imao edukativni karakter: poučiti Amerikance, i uvesti ih u svu raznolikost gamea ružičastih vina. Dopalo im se, i ubrzo je ružica postala „trendi“ piće, dok je njegova konzumacija u restoranima i noćnim klubovima eksplodirala. Roze je postao „šampanjac“ među pripadnicima tzv. Milenijumske generacije – posebno žena koje su u 30-im; ružicu su počeli da piju oni koji su već bili “smoreni” crvenim i belim vinima omiljenim u prethodnim generacijama vinofila. Ove godine, festival „Noć u ružičastom“ ponudiće skoro 125 vrsta ružičastih vina iz devet zemalja.

F. A. : Da li je uspeh rozea proizvod odlične marketinške kampanje ili iza ovog uspeha stoji još nešto?

P. B. : Rezultat skoka popularnosti i prodaje ružičastih vina nije tek neki marketinški trik. Već i sama nagla potrošnja rozea doprinela stvaranju čitave jedne paralelne industrije koja „igra“ poslovnu igru zasnovanu na istim kodovima – time je, takođe, uvećana popularnost ružice u SAD. Prošle godine smo pokrenuli prvo izdanje festivala „Pinknic“, džinovskog tematskog „piknikafestivala“ u ružičasto-belim bojama održanom na Guvernerskom ostrvu u Njujorku. Ideja je bila da se stvori svečani događaj čija je potka u ružičastim vinima, i, u skladu s njima, probrane festivalske kuhinje, uz sve to prodavali smo i prigodnu odeću-suvenire a festival obeležava i plesna elektronska muzika (takođe prepoznatljiv afinitet među Milenijumovcima). U prošloj 2016. godini, imali smo 8.000 posetilaca, a u ovoj 2017. dočekujemo barem njih 12.000 . Proizvodi povezani i inspirisani roze vinima tada se pojavljuju posvuda. Dve devojke iz Kalifornije otvorile su nalog na Instagramu pod nazivom @YesWayRosé, i uspešno generišu zajednicu od skoro 40.000 ljudi, pravu komunu ispletenu oko ružičastih vina. Njih dve su, takođe, uspostavile i prodaju „ružičastih“ proizvoda, uključujući tu i majice na bretele, bejzbol kape i “Eau de rosé” sveće.

F. A. : Koji su najnoviji trendovi u industriji rozea?

Planirano je da “Ružičasti ribnjak (Rosé Piscine) svoju premijeru ima na ovogodišnjem izdanju festivala „La Nuit en Rosé“ – radi se o vinu dizajniranom da zadrži svoj ukus čak i onda kada se služi sa ledom. Vinograd „La Grande Sieste“ nedavno je otpočeo marketinšku kampanju u kojoj promoviše svoje „ledene kocke” rozea. Kocke se prodaju za 1.50 evro po komadu, među Milenijumskim klaberima poznate su pod nazivom “Rose Stone”. Ove dve Amerikanke su osmislile još jedan vinsko-klaberski hit: savremeno i naočito dizajniranu konzervu rozea “Una Lou”. Moj tim i ja smo upravo lansirali “Rosé S’il Vous Plaît”, novu paletu koktela napravljenih s ružičastim vinima. Ovog juna će biti dostupne tri različite boce: Rosé Mimosa, Rosé Sangria i Rosé Bellini. “Želimo da Amerikancima između 21 i 29 godina predstavimo koncept konzumacije rozea kroz koktele koje već poznaju i vole.

 

France-Amerique

Kako u intervjuu prepoznati najbolje biznis-igrače


Šta o najboljim kandidatima za poslovne pozicije kaže Mičel Harper, startup savetnik, investitor i osnivač firme 7X.

Tokom poslednjih 15 godina verovatno sam intervjuisao skoro hiljadu ljudi za sve vrste poslova i funkcija: Od prodaje i marketinga, preko inženjeringa i korisničkih servisa, do menadžerskih pozicija i, čak, direktora i članova odbora.

Kada sam počeo da intervjuišem kandidate, procenio sam da bi verovatnoća da ću dobro proceniti kandidata bila oko 50%, što znači da je samo jedan od dvoje  kandidata bio dobro rešenje za određenu poziciju. Tokom godina, i kroz stečeno iskustvo, nastavljajući da intervjuišem i zapošljavam nove kadrove, počeo sam da uočavam “stvarni” uticaj angažovanja najboljih igrača.

Ukoliko dosad niste čuli za termin “A-igrač”, ne treba da vam je zbog toga neugodno. Evo brzog rezimea: reč o ljudima koji se dele u odnosu na kontekst posla, a koje obično možemo grupisati u tri kategorije:

A-igrači: u njih spada samo pet odsto ukupnog broja ljudi. Rade naporno, kreću se uglavnom samo uzlaznom putanjom i stalno teže da idu još iznad; okolina ih uglavnom voli i poštuje; za njih je još tipično da se brzo kreću naviše kroz hijerarhijsku lestvicu.

B-igrači: u njih spada većina ostalih (oko 85%). Rade po principu „od devet do pet“; dobro rade svoj posao i generalno su “dobri, ako već nisu izuzetni”.

C-igrači: onih 10% odsto sa dna lestvice. Obavljaju svoj posao tek onoliko koliko je potrebno  da bi dobili „prelaznu ocenu“ i zadovoljili minimalne kriterijume; na nove projekte nikada se ne javljaju dobrovoljno, vole (a i uzrok su) konflikta i imaju malo ili nimalo lične odgovornosti.

U pogledu zapošljavanja, vaši menadžeri su takođe A, B ili C igrači, što znači:

A-igrači vole da angažuju druge A-igrače kao i da grade timove superpametnih ljudi koji naprosto obožavaju da pobeđuju. Oni istinski žele da budu “najgluplje” osobe u prostoriji jer obožavaju da uče od ostalih članova tima;

B-igrači angažuju C igrače jer su uvek zabrinuti da će doći neko sposobniji od njih i preuzeti im posao.

C-igrači zapravo nikad i ne dolaze u situaciju da vode brigu o zapošljavanju drugih ljudi  (ili su previše uneti u to ili pak previše lenji, dakle u ekstremima), ali – ukoliko se to desi – oni će uglavnom angažovati bilo koga ko im naleti.

Dakle, očigledno želite da zaposlite A-igrače, zar ne? Dobro. Jutros sam seo kako bih razmislio o svim A-igračima za koje sam bio dovoljno srećan da ih angažujem proteklih godina koje sam proveo u pet kompanija – od kojih je većina njih koje sam odabrao još i danas u tim firmama.

Razmišljao sam o njihovim međusobnim sličnostima i šta je to što ih čini drukčijim, na koji su to način oni „obeleženi“; takođe sam razmišljao o razgovorima koje sam s njima imao – čak i intervjuima s početka 2000-ih. Kada sam se zapitao “Šta svi oni imaju zajedničko, ono što je utemeljilo njihovu poziciju A-igrača?”, na red je došao niz specifičnih osobina ličnosti koje sam detektovao na osnovu svih prethodnih iskustava.

Potom sam na sve bacio pogled iz drugog ugla i došao do sedam pitanja koje možete koristiti u vašem procesu intervjuisanja kandidata; ova pitanja obezbediće vam da steknete daleko veće šanse za pronalaženje pravih, najboljih kandidata, tj A-igrača, i da ih onda zaposlite.

Evo tih sedam pitanja:

P1: Da li su na prethodnim poslovima bili unapređeni barem jedanput?

A-igrači su sjajni u onome što rade i dobri menadžeri će ih brzo pokupiti, nudeći im više odgovornosti, a eventualno i izazovnije poslovne uloge. Pogledajte njihove LinkedIn profile i vidite da li su u bilo kojoj od njihovih prethodnih kompanija bivali unapređeni. Jednom je sjajno,  dvaput je neverovatno, a triput je izvan ovog sveta.

P2: Da li su na prethodnim poslovima bili obavezni da vode neki veliki projekat i kako su to izveli?

P3: Da li je posao za koji se kandiduju nalik onom prethodnom, ili je donekle (ili potpuno) drukčiji?

A-igrači vole izazove. Iskustvo me je uverilo da većina A-igrača ne menja toliko same kompanije u kojima rade koliko menjaju svoje uloge, zadatke i pozicije unutar istih – jer, oni obožavaju izazov konstantnog učenja novih stvari, i vole da se zateknu u novim i dotad nepoznatim situacijama.

P4: Mogu li da pričaju o vašoj kompaniji i kažu vam iskreno šta je to što u njoj vole a šta je ono što bi voleli da u njima promene?

Pre svakog intervjua za posao, A-igrači se potrude da budu dobro obavešteni. Pokušavaju da proniknu u vašu strategiju, šta je to što ide dobro, pa čak i ono što ide loše. Mogu li da jasno artikulišu ono što im se sviđa u vezi vaše kompanije, ali i da vam pruže neke konstruktivne povratne informacije o nečemu što biste možda želeli da promenite?

Ukoliko nemaju uvid u to čime se vaša firma bavi ili o tome nemaju mišljenje (bilo pozitivno ili negativno), onda treba da vam se upali „crvena lampica“, o kojoj treba da povedete računa.

P5: Da li su samouvereni ali tako da ne budu drski?

Ovo je tanka linija. A-igrači obično puno toga prate u svetu biznisa, a vi želite nekoga ko puno govori o sjajnim poslovnim timovima, o sjajnim menadžerima i mentorima, a ne nekog stalno govori: “Ja ovo-ja ono”.

P6: Da li su posvećeni kontinuiranom učenju? Mogu li to dokazati?

A-igrači vole da se uče novim veštinama. Pitajte ih šta su sve naučili na svojim prethodnim poslovima. Pitajte ih koju knjigu trenutno čitaju. Pitajte ih šta planiraju da nauče u narednih 6-12 meseci i kako će to uraditi.

P7: Kako biste ocenili kvalitet i kvantitet pitanja koja oni postavljaju vama tokom intervjua?

Veliki intervju je uvek razgovor – nikad nije jednostrano postavljanje pitanja i davanje odgovora. Pogledajte broj i kvalitet njihovih pitanja upućenih vama. A-igrači brinu o timu u kojem će se eventualno i oni pojaviti, kao i o menadžeru; takođe, mnogi od njih želeće da znaju u kom smeru biste želeli da vidite kretanje vaše kompanije.

Ne zaboravite, angažovati vrhunske igrače nije neka dosad neviđena nauka. Postoji, naravno, daleko više pitanja od prethodno nabrojanih sedam, ali su ovih sedam, po mom dugogodišnjem iskustvu, odlična tačka odakle jedan dobar intervju za posao može otpočeti.

Morate, takođe, verovati svom instinktu, brižljivo proveravati svačije reference ali i procenjivati verovatnoću da će kandidat za posao biti u mogućnosti da se prilagođava temeljnim vrednostima i kolektivnom duhu ponašanja koji čini jednu organizaciju. I, što je možda najvažnije, pitati ljude koji već rade u postojećoj formaciji da li bi uopšte želeli da s njim rade ili ne.

 

Mitchell Harper 7x Founder. Startup Advisor+Investor.

 

8 kompanija koje su prepoznale suštinu content marketinga


Jedna od odlika kvalitetnog content marketinga jeste ta što se on bazira na konstantnom praćenju najnovijih trendova. Kompanije koje drže do odnosa sa svojim kupcima i klijentima, ali i predstavljanja brenda na prepoznatljiv način, svesne su koliki uticaj mogu da ostvare ukoliko odaberu odgovarajuća sredstva pomoću kojih će izgraditi ili učvrstiti svoju poziciju na tržištu. Prvi i drugi deo ove priče prenosimo s Telenorovog portala za preduzetnike, MojaFirma.com.

Da bi prezentovanje brenda kroz content marketing dalo odgovarajući efekat, najpre se suštinski moraju razumeti njegove specifičnosti. I ne samo to – u tom procesu potrebno je konstantno osluškivati zahteve tržišta, ali i potrebe ciljne grupe.

Bilo da primenjuju potpuno nov i nekonvencionalan pristup, ili se vode već proverenim strategijama, sledećih 8 kompanija mogu poslužiti kao primeri iz kojih se nedvosmisleno može uočiti da dobar content marketing zlata vredi. Ono što je za sve njih karakteristično, jeste da pri tome koriste krajnje jednostavne „tehnike“ – zbog čega upravo i ostvaruju željeni efekat.

01Nije uvek neophodno biti suviše ozbiljan

Lanac porodičnih restorana Denny’s, koji poseduje preko 1600 objekata širom Severne Amerike, jedan je od primera koji pokazuje da se content marketing ne mora uvek shvatati previše ozbiljno. Na njihovom Tumblr blogu moguće je videti sve osim sadržaja kakav bi se očekivao od jedne ozbiljne i uspešne kompanije – kao, na primer, giff montaža pilećih krilaca koja se trkaju, ili slika devojke koja, umesto na jastuku, spava na gomili palačinki.

Umesto da klijente konstantno bombarduje sadržajima tipa „Evo zašto je hrana kod nas najukusnija“, Denny’s se, makar putem ovog slikovitog bloga, odlučio da ih zasmeje. I nisu pogrešili – bez obzira na to što se u moru različitih vizuelnih prikaza mogu naći i pojedini koji su pomalo bizarni, ljudi rado dele ove nesvakidašnje sadržaje preko društvenih mreža.

Ipak, da bi ovako osmišljena strategija uspela, nužno je voditi računa o tome da i takva vrsta sadržaja mora rezonovati sa ciljnom grupom, ali i da se on objavljuje na za to odgovarajućim mestima.

02Obnavljanje klasike

Za razliku od Denny’s, renomirani švajcarski proizvođač satova Rolex odabrao je potpuno drugačiji pristup. Budući da brend pripada kategoriji vanvremenskih klasika, suštinsko pitanje koje se nameće jeste kako proizvod, koji opstaje nešto više od jednog veka, prikazati u inovativnom i osvežavajućem izdanju.

Koristeći prednost onlajn medija, Rolex je odlučio da spoji svoj klasičan imidž sa modernim marketinškim strategijama. Fotografije, video-sadržaji i editorijali koji se klijentima predstavljaju putem interneta, bazirani su na besprekornom kvalitetu vizuelnog sadržaja. Pri tome, ova kompanija ne odustaje od uglađenog i minimalističkog stila koji nedvosmisleno potvrđuje sofisticiranost ovog brenda.

Osim toga, Rolex se prema sadržaju koji prezentuje odnosi na isti način kao i prema klijentima koji od njega očekuju ništa manje nego vrhunski kvalitet. Prema tome, upravo fokusiranje na kvalitet objavljenog sadržaja u potpunosti korespondira i sa jednom od osnovnih karakteristika ovog brenda.

03Publika kao deo kreativnog procesa

Poznati izdavač knjiga Random House bavi se objavljivanjem i distribucijom literature najrazličitijih žanrova. Članovi tima ove kompanije dosetili su se jednostavnog načina da zainteresuju klijente i zadrže njihovu pažnju. Osim objavljivanja informacija koje se tiču najnovijih izdanja, Random House sa svojim kupcima deli i veliku količinu sadržaja na osnovu koga ih upoznaje sa kreativnim procesom rada same kompanije.

Na osnovu šarolikog sadržaja koji kupcima pruža uvid u to šta inspiriše same članove tima, Random House se sa svojom publikom povezuje na intimnijem nivou, i na taj način direktno uključuje klijente u suštinu svoje delatnosti.

04Značaj beskprekorne korisničke podrške

Twitter nalog multinacionalne korporacije Nike mogao bi se uzeti kao jedan od primera nepogrešive strategije prisustva na društvenim mrežama, a sve zbog dobro osmišljene i sprovedene interakcije sa klijentima. Naime, ova kompanija je krajnje dosledna u odgovaranju na pitanja korisnika, prema kojima se uvek odnosi sa poštovanjem. I ne samo to – na ta pitanja odgovara odmah, pružajući informacije koje su kupcima, pre svega, od koristi.

Da bi ovo postigao, a pritom izbegao nagomilavanje objava i potencijalnu zbrku među istim, Nike ima nekoliko zasebnih naloga. Na primer, na @Nike nalogu zainteresovani klijenti mogu da se informišu o samom brendu, dok su @NikeStore i @NikeSupport nalozi predviđeni za informacije vezane za proces nabavke proizvoda ili neka druga specifična pitanja.

Na taj način, osim postizanja preglednosti u objavama, Nike tim je u mogućnosti da na pitanja korisnika odgovara gotovo istog momenta, što klijenti svakako cene. Pri tome, upotrebom fraza poput „Ukoliko vam treba pomoć, samo viknite“, ova kompanija uspela je da razvije interaktivan pristup i izgradi pristupačan stav prema klijentima.

05Trikovi za jednostavniji život

Kada se brend putem content marketinga predstavi kao sastavni deo načina života, klijentima se u sveobuhvatnijem kontekstu daje do znanja da kompanija zaista ne prodaje samo proizvod, već on postaje deo šire priče. Na taj način je sopstvenom brendiranju pristupio i američki lanac supermarketa Whole Foods, što mu je omogućilo da se sa svojim klijentima poveže na drugačijem nivou.

Iako Whole Foods promoviše zdrav način ishrane koji se ponekad opravdano doživljava kao „skup“ i „rezervisan za elitu“, kroz plasiranje sadržaja poput „Kako da se zdravo hranite i pritom uštedite“, ova kompanija svojim klijentima, osim svojih proizvoda, pruža i korisne savete. Kroz želju da im na taj način pomogne, Whole Foods na direktan način uključuje svoje kupce u stil života koji i sama promoviše.

06Personalizovanje brenda

Još jedan od krajnje jednostavnih, ali veoma efektnih načina promovisanja brenda, jeste taj da se kupci sa njim identifikuju, a da se istovremeno osećaju jedinsveno i posebno. Ovaj dobro poznati trik iskoristila je kompanija Coca-Cola u trenutku kada je odlučila da na ambalažu, pored svog logoa, počne da stavlja i lična imena.

Od tog trenutka, svako ko je video svoje ime na flaši ili limenki Coca-Cole, dobio je utisak da je taj proizvod namenjen baš njemu. Zbog oduševljenja koje je ovaj potez kod njih izazvao, ljudi su masovno počeli da objavljuju fotografije ambalaže na svim mogućim društvenim medijima. Tako je kompanija na gotovo banalan (ali i vrlo suptilan) način uposlila svoje klijente da za nju promovišu brend. Drugim rečima, Coca-cola je upotrebila savršen metod da na univerzalan način personalizuje svoj brend tako da se korisnici sa njime povežu na ličnom nivou.

07Odnos baziran na poverenju

Američka osiguravajuća kuća Farmers Insurance Group osnovana je krajem ’20-tih godina u Los Anđelesu, a tokom devet decenija postojanja uspela je da sa svojim klijentima izgradi odnos koji se bazira prvenstveno na poverenju. Uplitanje u finansijsko-pravne zavrzlame kod korisnika osiguranja vrlo često izaziva odbojnost, zbog čega osiguravajuće kuće baš i nisu najomiljenije na tržištu.

Upravo je tu činjenicu Farmers Insuranse Group prepoznao kao šansu da se klijentima predstavi u pozitivnom svetlu. Deleći sa njima praktične informacije – poput, na primer, kako da spreče krađu identiteta, ili na šta da obrate pažnju ukoliko prolaze kroz proces razvoda – kompanija na razumljiv i pristupačan način pojašnjava potencijalne nedoumice koje klijentima gotovo redovno predstavljaju bolne tačke. Koristeći svoje stručno znanje kao prednost na osnovu koje ljudima mogu da pomognu i nauče ih korisnim stvarima, Farmers Insuranse Group je u očima svojih klijenata postao simbol kompanije od poverenja.

08aPrilagođavanje novim tehnologijama

Teška su vremena došla za štampane medije – jer, pisani sadržaji se uveliko „sele“ na monitore i displeje mobilnih telefona. Ipak, to ne važi u potpunosti i za jednog od neprikosnovenih izdavača američke dnevne štampe.

Po sistemu „ako ne možeš da ih pobediš – prirduži im se“, The New York Times je našao idealan način da svoje štampano izdanje prilagodi novim tehnologijama. Počev od novembra 2015., uz štampane primerke novina dolazi i Google Cardboard – uređaj koji čitaocima omogućava da njihov sadržaj „listaju“ i na elektronskim uređajima, i to u specifičnom 3D izdanju.

Najjednostavnije rečeno, Google Cardboard funkcioniše po principu podele slike na displeju na dva dela, pri čemu svaki deo slike korespondira sa načinom na koji se vizuelni sadržaj percipira na oba oka posebno. Kada se uz uređaj (koji se koristi slično kao i Oculus Rift) skine i NYTVR (The New York Times Virtual Reality) aplikacija, čitaoci mogu prelistavati svoj omiljeni dnevni list u novoj dimenziji virtuelne realnosti.

Na ovaj način, The New York Times svojim čitaocima nudi nove mogućnosti percipiranja sadržaja. U isto vreme, oni kojima je ipak draže „analogno“ izdanje lista, ne ostaju uskraćeni za svoj štampani primerak.

Z a k l j u č a k

Čak i kada imaju učvršćenu poziciju na tržištu, vlasnici poznatih brendova svesni su toga da je plasiranje kvalitetnog sadržaja, uz promišljen pristup ciljnoj grupi, najbolji način da zadrže stare i osvoje nove klijente. U tom kontekstu, dobro osmišljen sadržaj postići će željeni efekat ukoliko:

• Korisnici žele da ga podele, bez obzira na to da li je edukativan ili, pak, duhovit
• Na jedinstven način predstavlja klasičan brend u novom ruhu
• Korespondira sa ciljnom grupom na ličnom nivou, pri čemu korisnici sa predstavljenim sadržajem mogu da se povežu
• Predstavlja dobro osmišljen spoj stare i nove tehnologije
• Nudi klijentima nova i korisna saznanja

Pri tome, kompanije koje su prepoznale značaj kreiranja kvalitetnog sadržaja, na sopstvenom primeru su pokazale na koje načine je moguće iskoristiti sve prednosti content marketinga.

Zašto su modeli predviđanja zakazali, a izborne prognoze i ankete toliko pogrešile?


Istraživanja su davala prednost Hilari Klinton, dok su podaci u realnom vremenu govorili da će ona lako pobediti i “prošetati se” kroz izbore – a evo šta su propustili.

00

Ako ste čitali izdanje Vice News od utorka popodne (8.nov) ili pratili izbore na vebsajtu Slate, pomislili biste da je Hilari Klinton sve samo ne i sigurna pobednica koja će postati prva američka žena na mestu predsednika.

03Isprva, oba medijska autleta, kako Vice tako i Slate, posedovala su streaming podataka u realnom vremenu koje je obezbeđivao startup po imenu VoteCastr, koji je zacrtao sebi da će Americi pružiti uvid bez presedana “u (izbornoj) igri i svakom trenutku kako se ona odvija uživo”. VoteCastr je u utorak u devet uveče imao poslednje prognoze o Klintonovoj kao kandidatu koji vodi u Pensilvaniji, Ohaju, Floridi, Viskonsinu i Ajovi, i – u svim ovim državama Donald Tramp je završio s pobedom, na svom putu da postane novoizabrani predsednik.

Pojašnjenja radi, VoteCastr nije bio usamljen u svojoj katastrofalno pogrešnoj prognozi. Mnoge izborne prognoze zasnovane na podacima sa birališta, demografiji i istorijskim podacima iz prošlosti takođe su u svojim projekcijama promašili metu. Ishod projekcionog modela lista Njujork tajms je, na primer, dao Klintonovoj oko 85 odsto šanse za osvajanje predsedničkog mandata, dok ju je s razlogom dosad mnogo hvaljeni sajt FiveThirtyEight “počastio” podacima koji su ukazivali da ima 72% šansi da potuče Donalda Trampa.07

Ovo se bar delimično može objasniti činjenicom da su izborne prognoze bile zasnovane ili u polju odstupanja od krajnjeg ishoda, ili su u najmanju ruku napravili najveći broj grešaka u polju margine odstupanja (mada, da je Klintonova osvojila najviše glasova, kao što izgleda i da jeste – možete tvrditi da su izborni podaci na kojima su zasnovane pogrešne prognoze bili u redu – “samo su izabrali pogrešnog pobednika”). Potcenjivanje moći belih birača iz radničke klase je takođe moglo doprineti pogrešnim procenama, kao što je bilo moguće da ljudi jednostavno ne daju iskrene odgovore na pitanje koga su podržavali do dana izbora. To je nešto što je kampanja Hilari Klinton – koja je procenila da je njen glasački “Zaštitni zid Srednjeg zapada” na sigurnom, i da će države iz te zone glasati za nju – previdela, praveći pogrešnu procenu. Izostala je podrška latino populacije u Novom Meksiku i drugim državama u kojima su “čikanosi” zastupljeni. Inače, interesantno je i da je tim za obradu podataka koji je radio Trampovu kampanju procenio kako su njegove šanse da pobedi jedan na prema pet, to jest samo 20%. Dakle, pogrešila su oba tima.

09

Pa ipak, neuspeh tima oko startup firme VoteCastr – a da ne govorimo o njenim klimavim tehničkim performansama tokom izbornog dana – bio je jedinstven baš zbog tvrdnji koje je zastupala. Kompanija, koja je u timu imala gurue za obradu podataka, ljude koji su radili kampanje Džordža V. Buša i Obame, podlegli su utisku da bi posvećivanjem izuzetno velike pažnje rezultatima prevremenih glasanja, identitetu birača, i izlaznosti glasača mogli “nekako”, na neki način, da u realnom vremenu tj uživo postignu realističan uvid na izbore – uvid koji ranije nije bio dostupan. To je trebalo da bude nova oštrica i napredak u sredstvima za analizu izbornih podataka.

Umesto toga, pokazalo se da su to bile neadekvatne tehnike i nepotpuni alati za praćenje i analizu izbora – kao što je bilo pogrešno i mnoštvo drugih sredstava, kako se naknadno ispostavilo.

01

Kao i svi ostali koji su sondirali glasače uoči izbora, i VoteCastr je izbacio rezultate ankete koji su takođe bili pogrešni. Što znači da je i finalni proizvod bio pogrešan – prognoziran je pogrešan ishod.

Evo šta je odgovorila urednica Slejta (Slate), Džulija Tarner, koja je za izbore angažovala VoteCastr kao partnera za obradu i predikciju podataka – o tome zašto su podaci bili loši, kao i da li bi ovaj proces ponovila i za naredne izbore:

“Projekat Votecastr je bio utemeljen na dve ideje: prvo, da se prikupljanje informacija u realnom vremenu od birača na dan izbora kosi s novinarstvom. I drugo, da metodologije kampanje mogu proizvesti tačne i osvetljavajuće procene kako će se trka odvijati na dan izbora.

02Bilo je očigledno da naše brojke nisu pokazale pravo stanje stvari. Od jutros sprovodimo post-mortem analizu – “obdukciju” sa VC timom, ali pretpostavljam da je to zbog toga što je VoteCastr metodologija zavisila isključivo od rezultata glasanja; VoteCastr je obavljao svoje analize na velikom uzorku glasača i glasačkih punktova, ali su dobijeni podaci bili dobrano u skladu sa podacima o glasanju koji su bili prisutni kod javnog mnjenja – a koje je takođe, u mnogim ključnim državama, omanulo za nekoliko poena.”

(Izvori: Politico, FiveThirtyEight, The New York Times, Bloomberg)

MIT Review

 

Laslo Bok: Posao je zakon


“Posao je zakon!” Ovo je jedan od uvida Uvidi Lasla Boka, višeg potpredsednika kadrovskog (HR) odeljenja u kompaniji Google Inc. Njegovi saveti su transformisati život i pogled na poslovno liderstvo mnogih.

07

„U životu, tokom procesa rada provodimo više vremena nego u bilo čemu drugom. Iskustvo pri radu ne treba da bude toliko obeshrabujuće i bezlično.“ Oslanjajući se na najnovija istraživanja u bihejvioralnoj ekonomiji i duboko razumevanje ljudske psihologije, knjiga „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„ („Posao je zakon! Uvidi iz Google-a koji će transformisati vaš život i vođstvo“) pruža poučne primere iz više različitih grana industrije – uključujući cenjene kompanije koje su užasna mesta za rad i slabo poznate kompanije koje postižu neverovatne rezultate tako što cene i slušaju svoje zaposlene. Laslo Bok (Laszlo Bock) nas vodi unutar jednog od najuspešnijih poslovanja svih vremena otkrivajući zašto se Google stalno ocenjuje kao jedno od najboljih mesta za rad na svetu i sažima 15 godina intenzivnog istraživanja i razvoja radne snage u principe koji se lako sprovode u dela, bilo da ste tim koji se sastoji od jedne osobe ili tim od više hiljada ljudi.

Google je uradio mnogo stvari na pravi način, kako u svojim proizvodima tako i u načinu na koji vodi kompaniju i stvara svoju kulturu; ova knjiga je prilično detaljan opis načina na koji je stvorio impresivnu kulturu, a napisala ju je osoba koja to dobro poznaje – direktor ljudskih resursa u kompaniji. Knjiga „Work Rules!“pokazuje kako se postiže ravnoteža između kreativnosti i strukture što dovodi do opipljivog uspeha, kako u kvalitetu života tako i u udelu na tržištu.

Suštinu knjige „Work Rules!“, ubedljivog i iznenađujuće zabavnog manifesta, sačinjavaju lekcije među kojima su: – oduzmite menadžerima autoritet nad zaposlenima; – učite od svojih najboljih zaposlenih – i od najlošijih; – zapošljavajte samo ljude koji su pametniji od vas, bez obzira na to koliko vam treba da ih pronađete; – plaćajte nejednako (tako je poštenije!) – ne verujte svojim instinktima: koristite podatke za predviđanje i oblikovanje budućnosti; – uvek budite otvoreni – budite transparentni i prihvatite povratne informacije; – ako ste zadovoljni količinom slobode koju ste dali svojim zaposlenima, niste dovoljno postigli.

Inženjeri Silikonske doline su poznati po tome koliko problema prave menadžmentu. Google je čak išao dotle da se u jednom trenutku rešio svih menadžerskih radnih mesta, ali je ubrzo shvatio da je novonastali haos gori od menadžmenta. Pošto i dalje nisu bili zadovoljni starim sistemom, sproveli su brojne eksperimente kako bi utvrdili šta čini dobrog menadžera. Pratili su rezultate menadžera u više projekata i otkrili da najbolji među njima imaju sledećih 8 karakteristika: 1. dobri su kao treneri; 2. osposobljavaju tim i ne vrše mikromenadžment; 3. pokazuju interesovanje i brigu za uspeh i lično blagostanje članova tima; 4. produktivni su i orijentisani na rezultate; 5. snalaze se u komunikaciji – slušaju i dele informacije; 6. pomažu pri razvoju karijere; 7. imaju jasnu viziju i strategiju za tim; 8. imaju ključne tehničke veštine koje pomažu pri savetovanju tima. Obratite pažnju na to da su tehničke veštine najmanje bitne. Laslo Bok, direktor za ljudske operacije u kompaniji Google govori o ovome i o još mnogo tema u svojoj knjizi „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„. Njegovi opštiji zakoni poslovanja su: 1. dajte značenje svom poslu; 2. verujte svojim ljudima; 3. zapošljavajte samo ljude koji su bolji od vas; 4. nemojte mešati razvoj i rezultate menadžmenta; 5. fokusirajte se na dva repa (na one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate); 6. budite štedljivi i velikodušni; 7. plaćajte nejednako (plaćajte više onima s najboljim rezultatima); 8. malo pogurajte stvari (male promene mnogo znače); 9. upravljajte rastućim očekivanjima; 10. Uživajte! A zatim se vratite na broj 1 i krenite ispočetka.

08

Bok se pridružio kompaniji Google 2006. godine kada je imala 6.000 zaposlenih. Danas ih ima više od 50.000. Njegova pozicija je direktor ljudskih operacija, nasuprot uobičajenim ljudskim resursima, i vodeći čitaoce kroz različite prakse zapošljavanja i upravljanja talentima koje je Google isprobao tokom njegovog mandata, g. Bok objašnjava kako je kompanija stigla do pozicije na kojoj se danas nalazi.

Otkada se Bok pridružio kompaniji, Google je odbacio mnoge tradicionalne puteve za pronalaženje kandidata. On je izjavio da oglasne table za poslove poput Monster.com „generišu veliki broj kandidata, ali iznenađujuće malo njih biva zaposleno.“ Kompanije za zapošljavanje su takođe nepopularne u Mauntin Vjuu: one kompanijama obično pružaju specijaliste, a Google želi generaliste. Kompanija više želi one koji su „pametni i radoznali od onih koji zapravo znaju šta rade.“ Drugim rečima, žele nekoga ko će isprobati nešto novo.

G. Bok je više puta istakao da je teže dobiti posao u kompaniji Google nego upisati se na Harvard. Ipak, uprkos činjenici da se svake godine oko dva miliona kandidata prijavi za nekoliko hiljada radnih mesta, Google troši dvostruko veći procenat svog budžeta na zapošljavanje od prosečne kompanije.

Možda deluje nelogično toliko investirati u zapošljavanje kada se najbolji i najpametniji guraju da uđu na vrata vaše kompanije. Ali ovo je jedna od najboljih lekcija g. Boka: Izvan fakultetskih kampusa, najbolji i najpametniji obično ne traže posao. Najboljima dobro ide tamo gde su sada; velike su šanse da uživaju u onome što rade i da dobijaju odgovarajuću zaradu. Iz tog razloga Google pokušava da pronađe takve najbolje ljude – one koji pasivno traže posao i koji ne razmišljaju o tome da se prijave za posao u kompaniji Google (ili bilo gde drugde) – i razvija ih, ponekad i po nekoliko godina. To rade pomoću internog tima za zapošljavanje i baze podataka kandidata (gHire) koji pretražuje internet i prati potencijalne najbolje kandidate. Nakon toga se regruteri kompanije Google povezuju s tim kandidatima putem telefonskih poziva i e-pošte i čine sve kako bi ih zaposlili, uključujući i pristanak da zaposle cele timove i otvore nove prostore, kao što je bio slučaj u Aarhus-u, u Danskoj gde je Google otkrio grupu vrhunskih inženjera.06

Izvršni direktori treba da uzmu u obzir činjenicu da iako Google troši više od većine na zapošljavanje, on takođe troši daleko manje na obuku. Vrhunskim pojedincima je potrebno manje obuke. A lekcija za talente je: posmatrajte način na koji ste zaposleni: to je pokazatelj mentalnog sklopa kompanije i talenta s kojim ćete raditi.

Regruteri u vrhunskim kompanijama koji su obično preplavljeni biografijama, često ograničavaju izvore iz kojih zapošljavaju i puteve iz kojih uzimaju prijave. Bok kaže da je to pogrešno: ispravna praksa je povećati pristup; samo primenite pametnije filtere. U slučaju kompanije Google to podrazumeva upotrebu internog alata pod nazivom qDroid koji ispitivačima pruža prethodno formulisana pitanja. Pored primene najvažnijeg testa simulacije rada, Google svojim ispitivačima izričito preporučuje da procene kognitivnu sposobnost, savesnost (da li će kandidat ispratiti posao do završetka) i vođstvo. Treba istaći i da je Bok napisao da kompanija trenutno više voli da „izabere bistrog, marljivog studenta koji je diplomirao kao najbolji u svojoj generaciji na državnom univerzitetu, nego prosečnog ili čak natprosečnog diplomca s prestižnog univerziteta (tzv. Ajvi liga)“ jer Google više ceni istrajnost i prevazilaženje poteškoća.

U svojoj knjizi, Bok takođe analizira dve krajnosti, one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate. U tradicionalnom menadžmentu, uz uske nivoe naknada, oni koji ostvaruju najbolje rezultate treba uvek da napuste posao posle velikog uspeha, kako bi maksimizirali svoju vrednost putem konkurentnih tržišnih sila. Dobro zapažanje je da su „najtalentovaniji ljudi na planeti sve više fizički mobilni, sve više povezani putem tehnologije i – što je važno – imaju sve veće šanse da ih otkriju poslodavci.“ U kompaniji Google, oni se nagrađuju mnogo više u skladu s njihovim doprinosom. U tradicionalnom menadžmentu, oni koji postižu najlošije rezultate bivaju otpušteni, a neuspeh nikada nije prihvatljiv. U kompaniji Google rizik se ohrabruje, a neuspeh iz kojeg se puno toga nauči se nagrađuje.

Bok takođe ističe da je potrebno razdvojiti analizu rezultata od razgovora o kompenzaciji. „Tradicionalni sistemi upravljanja rezultatima prave veliku grešku. Oni kombinuju dve stvari koje treba da budu potpuno odvojene: procenu rezultata i razvoj zaposlenih. Evaluacija je potrebna za distribuciju ograničenih resursa, kao što su povećanja plate ili bonus dolari. Razvoj je isto tako potreban, kako bi zaposleni mogli da napreduju i da se usavršavaju.“ Ako želite da zaposleni napreduju, nemojte istovremeno razgovarati o ove dve stvari. U pogledu razvoja treba da postoji konstantna interakcija između vas i vaših članova tima, umesto da to bude iznenađenje na kraju godine.“00

Stranica za stranicom Bukove knjige ističe nekonvencionalne i uspešne pristupe koje kompanija Google preduzima kod svojih zaposlenih: počevši od velike investicije unapred u zapošljavanje, do smanjivanja nadležnosti menadžera, do Googlegeist anketa i interesnih klubova. Pored toga, Bok i njegov tim ulažu ogroman napor da bi kvantifikovali trenutne prakse i testirali nove. To je HR na način kompanije Google i velikih podataka, nešto što je omogućilo ovom timu inženjera da se proširi sa dva radnika u Silikonskoj dolini na pedeset hiljada širom sveta.

„Ako su vaši ciljevi dovoljno ambiciozni i dovoljno ludi, čak i neuspeh može da bude prilično dobro ostvarenje.“

“Mikromenadžment je pogrešan menadžment… Ljudi vrše mikromenadžment da bi smanjili svoje anksioznosti u vezi sa organizacionim rezultatima: oni se bolje osećaju ako neprestano usmeravaju i kontrolišu postupke drugih – u suštini, ovo otkriva njihovu emocionalnu nesigurnost. To mikromenadžerima daje iluziju kontrole (ili korisnosti). Drugi motiv je nedostatak poverenja u sposobnosti zaposlenih – mikromenadžeri smatraju da njihove kolege neće uspešno dovršiti neki zadatak ili ispuniti odgovornost, čak i kada kažu da hoće.“

“Jednostavno govoreći, zato što je veliki broj profesionalaca skoro uvek uspešan u svom poslu, oni se retko suočavaju sa neuspehom. A zato što su retko imali neuspehe, nisu nikad ni saznali kako da nauče nešto iz neuspeha… Oni postaju defanzivni, blokiraju kritiku i prebacuju „krivicu“ na sve druge, samo ne na sebe. Ukratko, njihova sposobnost učenja se isključuje tačno u trenutku kada im je najpotrebnija.“

„Koliko ljudi biste zamenili za najboljeg zaposlenog? Ako je taj broj veći od pet, onda verovatno ne plaćate dovoljno vašeg najboljeg zaposlenog. Ako je više od deset, onda ga skoro sigurno ne plaćate dovoljno.“

10

Rad ima mnogo manje smisla i mnogo je manje prijatan nego što je to potrebno zato što dobronamerni lideri, na podsvesnom nivou, ne veruju da su ljudi dobri. Organizacije kreiraju ogromne birokratije kako bi kontrolisale svoje zaposlene. Ove strukture kontrole su priznanje da ljudima nije moguće verovati. Ili u najboljem slučaju ukazuju na to da se nečija priroda u osnovi može kontrolisati i usmeravati od strane prosvećene figure koja ima mudrost da zna šta je najbolje.“

„Izgradnja izuzetnog tima ili institucije počinje sa osnivačem. Međutim, biti osnivač ne znači pokretanje nove kompanije. Svako može da bude osnivač i kreator kulture u sopstvenom timu, bez obzira na to da li ste prvi zaposleni ili ste se pridružili kompaniji koja postoji već decenijama.“

„Tako da smo izveli eksperiment. Tokom određenog vremenskog perioda, u našoj kontrolnoj grupi Guglera, zaposleni koji su bili nominovani za novčane nagrade su nastavili da ih primaju. U našim eksperimentalnim grupama, nominovani dobitnici su dobijali putovanja, žurke za timove i poklone iste vrednosti kao i nagrade koje bi inače dobili. Umesto dodela javnih akcija, slali smo timove na Havaje. Umesto manjih nagrada, obezbedili smo putovanja u odmarališta, priredili smo raskošne timske večere ili smo obezbedili Google TV uređaje za kuću. Rezultat je bio zapanjujući. Bez obzira na to što su nam rekli da bi više voleli novac u odnosu na iskustva, eksperimentalna grupa je bila zadovoljnija. Mnogo zadovoljnija. Oni su smatrali da su njihove nagrade 28 procenata zabavnije, 28 procenata upečatljivije i 15 procenata promišljenije. Ovo je ostalo nepromenjeno bez obzira na to da li je nagrada bila putovanje u Diznilend (većina odraslih se ipak još uvek osećaju kao deca) ili individualni vaučeri da sami nešto urade. I oni su ostali zadovoljniji tokom dužeg perioda u odnosu na Guglere koji su dobili novac. Kada su ponovo bili anketirani pet meseci kasnije, nivo zadovoljstva po pitanju nagrada onih koji su primili novac opao je za 25 procenata. Eksperimentalna grupa je bila još više zadovoljna sa svojom nagradom, u odnosu na trenutak kada su je dobili. Sreća koju donosi novac je prolazna, ali sećanja traju zauvek.“ – Laslo Bok, „Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead“

Laslo Bok je viši potpredsednik ljudskih operacija u kompaniji Google, Inc, gde radi od 2006. godine. Pre nego što se pridružio kompaniji Google, Bok je obavljao izvršne uloge u kompaniji General Electric, bio je konsultant u oblasti menadžmenta u kompaniji McKinsey & Company i obavljao je različite uloge u startup kompanijama i neprofitnim organizacijama, a bavio se i glumom. Tokom vremena provedenog u kompaniji Google, ova kompanija je proglašena za Najbolju kompaniju za rad preko 30 puta širom sveta i dobila je preko 100 priznanja kao najbolji poslodavac. U 2010. godini, Bok je proglašen za „Najboljeg direktora ljudskih resursa godine“ u izboru magazina HR.

2015. godine, Bok je objavio svoju prvu knjigu, bestseler po listi koju su objavili The New York Times i Wall Street Journal, Work Rules!, praktični vodič koji ima za cilj da pomogne ljudima da nađu smisao u poslu kojim se bave, kao i da unaprede svoj život i vođstvo.

Profit Magazin