“A jedan poziv menja sve…”

Ili: Kako je CEO Amazona Džef Bezos bio nesrećan nakon 4,5 minuta čekanja na liniji korisničkog servisa – svoje kompanije.

Pre nekoliko godina, tokom sastanka svojih „egzekutivaca“ , izvršni direktor Amazona Jeff Bezos je u jednom trenutku telefonom pozvao operatere korisničkog servisa svoje firme – Amazona – i bio ostavljen na čekanju četiri i po minuta, prema izvodu iz knjige Breda Stouna, „Prodavnica svega: Džef Bezos i epoha Amazona” (The Everything Store: Jeff Bezos i Age of Amazon, Brad Stone).

Nakon što je Bil Prajs, zamenik direktora Amazonovog globalnog korisničkog servisa  tvrdio da kupci čekaju na vezi manje od jednog minuta, Bezos je rešio da i sam testira svoj korisnički servis – besneći sve više kako su minuti prolazili.

Oko 30 rukovodilaca njegove kompanije gledalo je kako Bezos „stiče korisnička iskustva čekanja na vezi“ dok mu se neko od operatera, nakon 4.5 minuta, konačno nije javio.

A Džef Bezos uzima za ozbiljno svoj korisnički servis.

Ovo je, prema Stounovoj knjizi, lekcija koju je pre nekoliko godina uživo i „unplugged“ dobio Bil Prajs, nekadašnji potpredsednik globalne korisničke službe na sastanku 30 rukovodilaca Amazona.

Kada je Bezos postavio pitanje koliko se dugo čeka na telefonu kada se pozove njegova tele-operaterska služba namenjena kupcima, i to posebno u špicu, tj u vreme praznika i odmora, Prajs je, bez ikakvih dokaza za svoju tvrdnju odgovorio da se „čeka manje od jednog minuta“, tako da je Bezos odlučio da proveri ovu „činjenicu“.

“Stvarno?” upitao je Džef. “Hajde da vidimo.”

Bezos je pozvao Amazonov broj 800 na spikerfon u sobi za sastanke, a svih 30 rukovodilaca je čekalo više od četiri brutalna minuta, slušajući veseli muzički sadržaj sa automata. Bezos se, kako su minuti prolazili, postajao sve uznemireniji, Prajs se nespretno poigravao telefonom, a ostali su se već uzvrpoljili dok se sa druge strane konačno neko nije javio, a Bezos mu rekao: “Samo zovem da proverim”, treskom zalupivši slušalicu.

Prema brojnim izjavama onih koji su ovom sastanku prisustvovali, od kojih su neki ovu zgodu potvrdili Stounu, bilo je potrebno oko četiri i po minuta pre nego što je neko odgovorio, mada je, kako su rekli “to čekanje delovalo beskonačno”.

Priroda samog sastanka trebalo je da Prajsu javno razjasni suštinu (ne)efikasnosti službe koja je u njegovoj nadležnosti: Ovo je svakodnevna pojava tokom sezone praznika, održana isključivo za razmatranje problema na relaciji kompanija-kupac, i nazvana je “salom za ratne operacije” (War room). Ovaj sastanak bio sam početak jednog u nizu sličnih skupova koji su, napokon, priveli kraju Prajsovu karijeru u svojstvu potpredsednika Amazonovog odeljenja korisničkog tele-servisa; njegova je ostavka usledila nakon manje od godinu dana od ovog događaja.

Business Insider

Kina, digitalni gigant

Kina se čvrsto uspostavila kao globalni lider u digitalnim tehnologijama usmerenim ka potrošnji. Ona je najveća svetska „tezga“ za e-trgovinu, koju čini više od 40% globalnih transakcija a uvrstila se i među tri zemlje najpogodnije za ulaganje u rizične investicije: u oblasti razvoja autonomnih vozila, 3D štampanje, robotiku, bespilotne letelice i veštačku inteligenciju (AI). Jedan na svaka tri svetska jednoroga (start-up kompanije vredne više od milijardu dolara) potiče iz Kine, a njeni provajderi za cloud pohranjivanje podataka drže svetski rekord u računarskoj efikasnosti. Iako, opšte uzev, Kina ima trgovinski deficit, u poslednje vreme je trgovinski suficit u digitalnim uslugama donosi 15 milijardi dolara godišnje.

Impresivan napredak Kine u digitalnoj ekonomiji ogleda se u sjajnom funkcionisanju njenih internet giganata kao što su Alibaba, Baidu i Tencent, koji uspevaju da u ogromnom obimu utrže svoje usluge, a uz to i demonstrirajući svetu nove poslovne modele. Svakog meseca, ove tri kompanije zajedno imaju 500-900 miliona aktivnih korisnika u svojim sektorima. Njihovom rastu doprineli su pojednostavljeni – ili, možda, tačnije rečeno, odskora doneseni i usavršeni – propisi. Regulatori, na primer, postavljaju ograničenje na vrednost transfera onlajn novca nakon više od 11 godina pošto je Alipay predstavio svoj internet finansijski servis.

Vodeći svetski mozgovi i kreatori politika razmatraju šta se to sve dešavalo tokom ove (već protekle) godine, predviđajući šta je to što bi moglo definisati narednu godinu.

Navedene internet-kompanije koriste svoje pozicije kako bi investirale u kineski digitalni ekosistem – a brzo nastajući kadrovi ovih snažnih preduzetnika sve ga više definišu. Alibaba, Baidu i Tencent zajedno finansiraju 30% kineskih vrhunskih start-up firmi, kao što su Didi Chuxing (50 milijardi dolara), Meituan-Dianping (30 milijardi dolara) i JD.com Inc. (56 milijardi dolara).

Sa najvećim domaćim tržištem u svetu i obiljem rizičnog kapitala, stari kineski “copy-cat” preduzetnici transformisali su se u inovacione centre. Borili su se kao gladijatori na najkonkurentnijim tržištima sveta, u areni u kojoj su naučili da razvijaju sofisticirane poslovne modele (poput „freemium“ modela kompanije Taobao), prokopavši neosvojive „rovove“ iz kojih štite svoje kompanije; Meituan-Dianping je, recimo, stvorio prehrambenu mobilnu aplikaciju po principu „od kraja do kraja“ (end-to-end), uključujući isporuku.

Kao rezultat toga, procena vrednosti kineskih inovatora i njihovih izuma mnogostruko premašuje vrednosti njihovih zapadnih kolega. Štaviše, Kina je svetski lider u nekim sektorima, od striminga uživo (jedan dobar primer je Musical.ly, aplikacija za sinhronizaciju zvuka i video-sharing), pa sve do bajk-šeringa, aplikacije za deljenje bicikala. Uzgred, Mobike i Ofo mobilne aplikacije premašuju 50 miliona vožnji dnevno –  i to samo u Kini – a sada se šire i preko granice, u inostranstvu.

Ono što je najvažnije je to da je Kina na granici da postane zemlja sveprisutnog mobilnog plaćanja, sa više od 600 miliona kineskih mobilnih korisnika sposobnih da vrše peer-to-peer transakcije i to gotovo bez naknade. Kineska infrastruktura mobilnog plaćanja – koja već obrađuje daleko više transakcija nego tržište mobilnih plaćanja trećih strana u Sjedinjenim Državama – postaće platforma za mnoge nove inovacije.

Kako kineske kompanije postaju tehnički sve sposobnije, dosadašnje tržišne prednosti zemlje transformišu se u prednosti prikupljanja i baratanja podacima – ove su prednosti ključne za podršku razvoju veštačke inteligencije. Kineska firma Face++ nedavno je prikupila 460 miliona dolara, najveći iznos ikada namenjen za jednu AI kompaniju. Kompanija  DJI – koja proizvodi dronove – vredi 14 milijardi dolara, iFlyTek – kompanija za opremu i softver prepoznavanja glasa – procenjena je na 14 milijardi dolara, dok je kompanija Hikvision – koja se bavi proizvodnjom opreme za video nadzor – vredna 50 milijardi dolara. Sve su ove firme najvrednije na svetu u svojim oblastima.

Još jedan važan razvojni trend u Kini je “onlajn i oflajn povezivanje” (online merging with offline, OMO) – trend na koji svoje nade – a naročito novac – zajedno s AI, polaže Sinovation Ventures, kineska firma za tehnološke i hajtek investicije. Fizički svet postaje digitalizovan, a kompanije otkrivaju lokaciju osobe, njeno kretanje i identitet, da bi potom emitovale ove podatke tako da mogu pomoći pri oblikovanju onlajn iskustava na Mreži.

Na primer, prodavnice OMO-a će biti opremljene senzorima koji mogu identifikovati kupce, prepoznajući njihovo verovatno ponašanje, kao i veb lokacije e-trgovine. Slično tome, OMO učenje jezika kombinuje domaće nastavnike koji predaju daljinski, lokalne asistente koji se brinu da atmosfera ostane zabavna, autonomni softver koji ispravlja izgovor, i autonomno ocenjivanje domaćih zadataka i testova. Kina, koja je u poziciji da ponovo izgradi svoju offline infrastrukturu, ova zemlja osigurala je vodeću poziciju u OMO oblasti.

Ipak, čak i da Kina predvodi digitalizaciju u sferi industrije potrošačke robe/ usluga, poslovno usvajanje digitalnih tehnologija je u svojevrsnom zaostatku. Ovaj trend mogao bi se uskoro promeniti. Istraživanje Globalnog instituta Mekinsi utvrdilo je da bi tri digitalne sile – disintermediacija (izbacivanje posrednika), disagregacija (razdvajanje procesa u komponente) i dematerijalizacija (prebacivanje iz fizičke u elektronsku formu) mogli da stvore 10-45% prihoda u ovoj industrije do 2030.

Oni akteri koji budu uspešno kapitalizovali ovu smenu (matrice poslovanja) verovatno će biti dovoljno veliki da utiču na globalni digitalni pejzaž, inspirišući digitalne preduzetnike daleko izvan granica Kine. Doći će do pomaka vrednosti: sa usporavajućih operatera na brze digitalne napadače, naoružane novim poslovnim modelima, kao i pomak od jednog kraja vrednosnog lanca ka drugom. Kreativno „razaranje“ velikih razmera iskoreniće neefikasnost, svrstavajući Kinu u novi ešelon globalne konkurentnosti.

Kineska vlada ima velike planove za budućnost zemlje kao digitalne svetske velesile. Projekat masovnog preduzetništva i inovacija pod vođstvom Državnog saveta rezultirao je sa više od 8.000 inkubatora i akceleratora. Program vladinog Upravljačkog Fonda obezbedio je ukupno 27,4 milijardi dolara za ulagače koji se bave rizičnim i privatnim kapitalom – svojevrsnoj pasivnoj investiciji, ali sa posebnim podsticajima za otkup. Vlasti sada mobilišu investitorske resurse od 180 milijardi dolara kako bi u narednih sedam godina podržala razvoj 5G mobilne mreže, a tu je i finansijska podrška razvoju kvantne tehnologije.

Takođe, kineski Državni savet izdao je smernice za razvoj AI tehnologija s ciljem da Kina do 2030. postane svetski centar za razvoj inovacija. Siongan (Xiongan), koji je u trenutno izgradnji, mogao bi biti prvi “pametni grad” namenjen saobraćaju autonomnih vozila. Kineska vlada je postavila ambiciozan cilj da u provinciji Guangdong, automatizuje 80% proizvodnih procesa.

Ovakve težnje će neminovno narušiti tržište rada, počev od rutinskih poslova (kao što su usluge za klijente i telemarketing), nakon čega sledi rutinski profili poslova (kao što je rad na montažnoj liniji) i, konačno, utičući na ne-rutinske poslove (npr. kao vožnja ili čak radiologija). Nedavna istraživanja MGI-a pokazala su da bi u ubrzanom automatizacijskom scenariju nekih 82-102 miliona kineskih radnika bilo prinuđeno da promeni poslove i prebaci se na neke druge profile zanimanja.

Prekvalifikacija onih koji će biti prinuđeni da se premeste na neke druge poslove biće veliki izazov za kinesku vladu, kao što će izazov biti i sprečavanje velikih digitalnih igrača da se dokopaju monopola koji, po svojoj prirodi, ugrožavaju inovacije. Međutim, spremnost kineske vlade da prihvati novo digitalno doba, sprovodeći politiku podrške i izbegavanja prekomerne regulacije tj. uvođenja previše propisa, već je ovu zemlju postavilo u poziciju sa koje ima značajnu prednost.

Kai-Fu Lee, Jonathan Woetzel

Project Syndicate

 

Istorija kao slon u sobi

08

SRPSKA LABORATORIJA SEĆANJA

Gde počinje savremena srpska istorija? I koje mesto u njoj zauzima jugoslovensko nasleđe? Da li razgovori o sećanju i zaboravu u post-konfliktnim društvima uopšte imaju smisla? Sa ovim pitanjima sam otišla iz Srbije u oktobru 2016. Pre 6 godina sam pošla na studijska putovanja o kulturi sećanja po celom post-jugoslovenskom prostoru u organizaciji Memory Laba (Laboratorije sećanja), edukacijske mreže koja se bavi temom kulturnog savladavanja prošlosti u zapadnoj Evropi i na zapadnom Balkanu. Od našeg prvog susreta u Sarajevu 2010. godine, nas 40 aktivista i analitičara smo zajedno putovali i istraživali kako društva u zapadnoj Evropi i na zapadnom Balkanu predstavljaju svoju istoriju. Posetili smo Bosnu i Hercegovinu, Hrvatsku, Francusku, Nemačku i nemačko-poljsku granicu, Kosovo, Makedoniju, Belgiju, a 2016. smo stigli u Srbiju.

28Svake godine, tih 5 jesenjih dana provedenih sa ljudima iz Laboratorije sećanja za mene su bili puni intenzivnih doživljaja. Ali istraživanje u Srbiji je bilo drugačije: tu sam se suočila sa ogromnom prazninom. Prvog dana u Beogradu imali smo 3 predavanja o društvenoj istoriji Srbije. Uvodni referat je održala istraživačica sa Instituta za noviju istoriju Srbije, pod naslovom „Savremena istorija Srbije sa posebnim osvrtom na period od 2. svetskog rata do danas“.

Istoričarka nam je objasnila da se geografski nalazimo na ušću dveju reka, Save i Dunava, koje su vekovima razgraničavale dve suparničke imperije: Austrougarsku monarhiju i Osmansko carstvo. Polaznu tačku „savremene istorije Srbije“ ona je označila kao mesto spajanja ovih dveju kultura. Izborom reka kao metafore za istoriju ona nam je ukazala na fluidnost i neprekidnu promenu kao ključne osobine srpske istorije.

Prvi važan datum koji je pomenula bilo je osnivanje Jugoslavije 1918. (tada još Kraljevine Srba, Hrvata i Slovenaca). Posle njenog pada, detaljno nam je objasnila specifičnosti Titove socijalističke Jugoslavije (društvena svojina, samoupravljanje, pokret nesvrstanih). Svoje izlaganje je završila sledećom napomenom: „Iako sva post-jugoslovenska društva imaju svoje specifičnosti, među njima ima i mnogo sličnosti.“

00

Ne sećam da li je istoričarka uopšte pomenula reč „Srbija“ u celom svom izlaganju”. Predstavila nam je savremenu istoriju Srbije kao prazninu. Nije spomenula pad predsednika Socijalističke partije Srbije, Slobodana Miloševića, niti atentat na demokratskog premijera Zorana Đinđića u martu 2003. Ni referendum kojim se Crna Gora odvojila od Srbije 2006. ili proglašavanje nezavisnosti Kosova 2008. nisu našli mesta u njenoj „savremenoj istoriji Srbije“. Od tolikog prećutkivanja, savremena istorija Srbije je narasla do ogromnog „slona u sobi” – on je tu, ali svi se prave da ga ne vide.

09Ona je govorila ljudima iz BiH, Hrvatske, Srbije, Makedonije, Kosova i zemalja zapadne Evrope. Možda bi njena prezentacija bila drugačija pred drugom publikom. Možda je procenila da je narativ o socijalističkoj Jugoslaviji najsigurniji način da se izbegne rasprava o ratovima iz devedesetih godina prošlog veka. Neko iz publike je pitao za nedavnu rehabilitaciju generala Draže Mihailovića. Tokom 2. svetskog rata on je bio vođa srpskog nacionalističkog pokreta, poznatijeg kao četnički pokret. Na početku rata četnici su se borili protiv nemačkog okupatora, ali su se ubrzo okrenuli protiv Titovih partizana i nesrpskog stanovništva. Njihov cilj je bila „homogena Srbija”.[1] Posle rata, Mihailoviću je bilo suđeno za izdaju i ratne zločine, bio je proglašen krivim i streljan. U maju 2015. Vrhovni sud u Beogradu proglasio je presudu iz 1946. nevažećom i presudio da suđenje Mihailoviću nije bilo pravično, već ideološki pristrasno.

Tokom ovog kontroverznog procesa koji se nije bavio time da li je Mihailović zaista počinio zločine za koje osuđen, nego više time da li je sudski proces bio pravovaljan, konsultovano je mnogo istoričara. Kolega naše predavačice iz Instituta za noviju istoriju je podržao ovu simbolički važnu rehabilitaciju. Naša istoričarka je objasnila: „Ovde ćete naći sve vrste istoričara koji će vam potvrditi svaku istinu“. Pomislila sam: „Sve znači ništa“. Ako svaki istoričar može da tvrdi bilo šta, istorija kao nauka gubi svoju svrhu naše orijentacije u vremenu. Ako njen sadržaj može biti bilo šta, onda kao posledicu imamo dezorijentaciju društva.

I ja sam bila dezorijentisana posle ovog predavanja o „savremenoj istoriji Srbije“. Ali zahvaljujući njemu sam shvatila važnu distinkciju: da socijalistička Jugoslavija i nacionalistički četnički pokret iz Drugog svetskog rata danas stoje u potpunoj suprotnosti. Titova Jugoslavija je bila protiv nacionalizma i fašizma, a četnički pokret je simbolizovao veliku, monarhističku Srbiju, nacionalizam i saradnju sa fašistima. Možda je savremena srpska istorija zaista nemoguća misija, ako njena izgradnja počiva na takvim protivrečnostima.

17

Neobični kontinuitet jugoslovenstva

Moj utisak je bio da ako se hvali četnički pokret onda je to zbog toga što jasno izražava srpstvo. Taj jasan naglasak na srpstvu je važan u kontekstu suprotstavljanja neobičnom kontinuitetu jugoslovenstva. Srbija nije svojevoljno izašla iz Jugoslavije. Naprotiv, Milošević je izgrađivao Jugoslaviju sa namerom da, kako bi to rekao Tramp, „opet učini Srbiju velikom“. Jugoslavija se nije raspala samo zbog ratova već i zbog demokratskih promena. Prvo su bili izbori, pa tek onda ratovi. Na kraju tog procesa, ustavnim promenama je tiho i konačno prestala da postoji poslednja državna konstrukcija koja je nosila ime Jugoslavija: u februaru 2003. Savezna Republika Jugoslavija postala je Državna zajednica Srbija i Crna Gora.

18Posle svega, Srbija je preostala kao neka vrsta nevoljnog jugoslovenskog ostatka, pošto su svi ostali u međuvremenu napravili svoje male, nezavisne države. Nenad Dimitrijević je odatle zaključio da „srpski nacionalni identitet više ne postoji. Projekat koji je bio usmeren na homogenizovanje svih Srba u „Veliko Jedno” u potpunosti je uništio naciju“.[2]

U svakom slučaju, opet imamo zemlju pod imenom Srbija, mada je ona „uvek nekako ostajala nedovršena“, kako kaže istoričarka Dubravka Stojanović. Uništena nacija u nedovršenoj državi pretvara svoju istoriju u prazninu. To zvuči logično, ali za stanovnike Srbije je ravno katastrofi.

0000

Biti Srbin/Srpkinja

Memory Lab ne posećuje samo muzeje i spomenike, već i reflektuje šta ova iskustva prenose. Mi smo i analitičari sećanja i aktivni posmatrači. U pitanju je antropološki pristup gde je istraživač istovremeno i deo proučavanog procesa. On u opis svog problema uključuje i refleksiju sopstvene pozicije u njemu. Svi mi smo u isto vreme i zamorčići i naučnici Memory Laba.

19Ponekad imamo rasprave u manjim grupama. U Beogradu smo u takvoj grupi dobili zadatak da opišemo svoj odnos prema Srbiji. Jedna učesnica iz srpske nevladine organizacije za ljudska prava je objasnila: „Osećam se odsečeno od Srbije. Ne mogu da se identifikujem sa njom, jer ne prihvatam zvanični nacionalistički narativ“. Jedna druga učesnica je rekla: “Namučila sam se da bih postala Srpkinja“. Njen problem je bio konstruisanje identiteta kroz negaciju. Otkrila je argumente koji su joj omogućili da se oseća prijatno govoreći: „Ja sam Srpkinja“. Kroz tu pripadnost ona prihvata odgovornost da transformiše značenje toga biti Srpkinja na način koji joj je prihvatljiv. Ona želi da spreči da negiranjem svog srpskog identiteta zbog dominantnih nacionalističkih stremljenja – zanemari njegove poželjnije karakteristike koje se ne uklapaju u zvanični stereotip. Zato ona izbegava raskid sa svojim srpskim identitetom i teži tome da premosti njegove antagonizme.

04Jedna učesnica, nastavnica jezika i književnosti u Srbiji, iznela je opasku: “Pre rata sam bila Jugoslovenka. Danas odbijam da se identifikujem sa državom ili nacijom“. Zato ona svoj predmet definiše kao „jezik i književnost“, kako bi mogla da predaje i književnost iz ostatka Jugoslavije. Jedan LGBT+ aktivista je izjavio: „Ne govorim to inače, ali ja sam Srpkinja. Moja porodica je sa Kosova. Kada sam svojoj majci rekao da sam trans-gender, ona nije razumela. Onda sam joj objasnio: „Rođena sam kao žensko, ali se ne osećam kao žena. To je kao da se rodiš kao Srpkinja, ali se ne osećaš tako“. Aktivista je hteo da pokaže koliko je identitet takođe izbor shvaćen kao priznavanje određenih atributa. Na njegovo iznenađenje, majka je prihvatila to što se on ne oseća kao žena, ali ne i njegovo odbijanje da bude Srpkinja.

Shvatila sam da svim ovim ljudima nije problem da budu Srbi, već to što biti Srbin podrazumeva velika pojednostavljenja identiteta. Dubravka Stojanović tvrdi da je taj monizam ili anti-pluralizam glavni problem srpskog društva. Ipak, ona priznaje da je upravo to jedan od retkih kontinuiteta u razvoju srpskog identiteta.[3]

0001

To oslikava ključnu dilemu: identitet djeluje kao konstruisanje kontinuiteta.[4] Ali šta ako neka prošlost sadrži više lomova nego kontinuiteta? Amplitude preloma i promena u prošlosti Srbije možda objašnjavaju moć antipluralističke argumentacije i privlačnost uprošćenog narativa koji možemo nazvati „istinski srpskim“.

20Ali shvatiti argument ne znači i njegovo opravdanje. Ako identitet posmatramo kao izgrađeni kontinuitet, onda imamo više prostora za odluke, kao što pokazuje diskusija u našoj grupi. A ako ima prostora za odluke, ima ga i za promene. Samo izgleda da je mnogim ljudima u Srbiji dosta promena, posle svih ratova, hiperinflacije i sankcija koji su ekonomski i politički uzdrmali ovu zemlju.[5]

Možda je ipak moguća alternativa pluralističke Srbije? Pri tome ne mislim na stvaranje nove Jugoslavije. Pluralizam ovde ne treba izjednačiti sa nestalom, multinacionalnom Titovom Jugoslavijom. Mnogi ljudi koji su živeli u Jugoslaviji gaje prema njoj velike simpatije.[6] Ali ipak mislim da je izjednačavanje pluralizma sa Jugoslavijom zamka. Bojim se da razumevanje jugoslovenstva kao oblika građanskog otpora nacionalizmu samo pojačava parališuće antagonizme.[7] Povezivanje antinacionalizma, antifašizma i antikapitalizma sa Jugoslavijom samo obnavlja već davno izgubljenu ideološku bitku.

29

Pravi Drugi

30Da bismo izbegli zamku ovog ukorenjenog istorijskog antagonizma, treba uzeti u obzir jedan drugi ključni deo formiranja identiteta, a to je definisanje sebe u poređenju sa drugima. U ovom kontekstu, način na koji se u Srbiji gradi „drugi“ postaje veoma važan. Sa Memory Lab grupom posetila sam Muzej istorije Jugoslavije. Muzej je napravljen u doba Jugoslavije povodom Titovog 70. rođendana kao poklon grada Beograda. Ovaj kompleks sadrži nekoliko muzeja i neke stambene objekte. Nakon smrti vođe 1980. osnovan je memorijalni centar pod nazivom Kuća cveća, koji je deo ovog muzeja. Na tom mestu su sahranjeni Josip Broz Tito i njegova supruga Jovanka. U međuvremenu je ovo mesto postalo neka vrsta svetilišta.

Od 2013. Muzej istorije Jugoslavije je definisan kao kulturna institucija od nacionalnog značaja. Po meni, to znači izlazak iz zamke istorijskog antagonizma, jer se priznaje da je jugoslovensko iskustvo deo srpskog identiteta. Jugoslavija je prestala da bude Drugi i postala deo same Srbije.

32Dakle, ako je jugoslovensko iskustvo važna komponenta srpskog identiteta, kako su onda definisani ostali? Kada nam je kustos Muzeja istorije Jugoslavije rekao da su 80% posetilaca muzeja stranci, pomislila sam na francuske, američke, poljske i ruske turiste u potrazi za izložbom o jugoslovenskoj istoriji. Pitala sam se ko kupuje nostalgične majice, tašne i olovke sa oznakama Jugoslavije u prodavnici muzeja. Onda sam se setila svoje kupovine autobuske karte Zagreb-Beograd, kada sam spontano stala ispred šaltera za domaće linije. Putovanje između Zagreba i Beograda za mene nije bilo međunarodno putovanje. To iskustvo mi je pomoglo da shvatim da su 80% „stranih posetilaca” muzeja verovatno pre svega turisti iz bivše Jugoslavije. Da li to znači da i bivši delovi Jugoslavije pripadaju onim Drugima nasuprot kojih Srbija definiše samu sebe?

Muzej Jugoslavije i dalje razvija svoju stalnu postavku. Tu se organizuju i tematske izložbe, kao na primer ona u Kući cveća koja se bavi Titovim kultom. Tu sam zatekla jedan eksponat koji ilustruje moje shvatanje savremene istorije Srbije kao praznine.

Jacqueline Nießer (Peščanik)

Srpske preduzetnice 5. u Evropi po jačini uticaja na domaću privredu

Prema  uticaja žena u Evropi, koji je razvila kompanija “Bisnode”, sa indeksom od 101,1, preduzetnice iz Srbije našle su se po indeksu uticaja na domaću privredu na petom mestu iza Švedske, Mađarske, Austrije i Poljske, od deset zemalja koje su obuhvaćene analizom. Iza preduzetnica Srbije, s nižim indeksom uticaja, našle su se vlasnice kompanija u Norveškoj, Belgiji, Češkoj, Hrvatskoj i Sloveniji. 

Slovenija, naime, ima najniži BIWI indeks, prema rezultatima istraživanja, koje je, kako se navodi u analizi kompanije “Bisnode” dostavljenoj “Tanjugu”, lični doprinos ove kompanije proslavi Dana žena.

00

Što se tiče učešća žena u ukupnoj ekonomiji, Srbija zauzima sedmo mesto, odmah iza Mađarske, Poljske, Belgije, Austrije, Češke i Hrvatske.

Prema rang listi, mađarske preduzetnice imaju najveći udeo u odnosu na žene u drugim zemljama u pogledu broja firmi, broja zaposlenih i po prihodima. 

Žene vlasnice kompanija u Švedskoj imaju najveći udeo u ostvarenoj neto dobiti, dok Slovenija ima najmanji udeo kompanija koje kontrolišu žene-preduzetnice.

Analiza “Bisnode”-a je takođe pokazala da firme u vlasništvu žena u Švedskoj i Norveškoj u proseku zapošljavaju više nego kompanije u vlasništvu muškaraca. U obema zemljama, zaposlenost u firmama u vlasništvu žena je za 21% iznad proseka u domaćoj privredi.

11Kada je reč o neto profitu, vlasnice kompanija u Švedskoj i Sloveniji u proseku ostvaruju za 55% , odnosno za 9,0%, respektivno, veću neto dobit od prosečne u domicilnim ekonomijama, prema rezultatima istraživanja “Bisnode”-a.

Hrvatske preduzetnice imaju najlošiji procenat u ovoj kategoriji, budući da je profitabilnost firmi u vlasništvu žena u Hrvatskoj niža od proseka privrede za dve trećine.

BIWI indeks Evropa je jedinstven indeks koji upoređuje deset zemalja prema uticaju žena na njihove ekonomije. Uticaj žena meri se u četiri parametra: udeo u broju preduzeća, udeo u broju zaposlenih, udeo u prihodima te udeo u neto dobiti.

Udeo broja preduzeća u vlasništvu žena u odnosu na ukupan broj preduzeća predstavlja bazu za izračunavanje BIWI indeksa. 

Zemlje kod kojih je BIWI indeks iznad 100 imaju veći uticaj žena na sopstvenu ekonomiju u odnosu na ukupni prosek svih deset zemalja, dok zemlje sa indeksom manjim od 100 imaju manji uticaj žena na vlastitu ekonomiju.

Analizom kompanije “Bisnode”, koja pruža poslovne i bonitetne informacije, obuhvaćeno je i poređenje broja zaposlenih, prihoda i profita kompanija koje vode žene u odnosu na one koje vode muškarci.

08

Žene vode svaku četvrtu uspešnu firmu u Srbiji. 

Pripadnice lepšeg pola sve više preuzimaju primat u biznisu govori i podatak da svako četvrto preduzeće vodi žena. Preduzetnica najviše ima u agencijskim i uslužnim delatnostima,

Analize ukazuju na to da ih sve više kreće u preduzetničku inicijativu jer su bile primorane da usled teške situacije u društvu ovakvim angažmanom materijalno pomognu egzistenciju svoje porodice ne oslanjajući se isključivo na novac koji u kuću donosi muškarac.

S druge strane, u procesu privatizacije, propadanjem velikih privrednih sistema, ogroman broj žena sa velikim radnim iskustvom ostao je bez posla, pa su u nedostatku radnog mesta one bile prinuđene da same osnivaju firme.

U Studiju “Maruška” u Preljini kod Čačka ručno se oslikavaju unikatne svilene marame, ešarpe, šalovi i kravate. U posao je uključena čitava porodica uz nekoliko stalnih spoljnih saradnika. Posluje se sa najpoznatijim svetskim modnim brendovima.

– Ne želim da razmišljam o krizi, niti o tome da posla nema, već kako do njega doći. Ako stalno mislimo o teškoj situaciji, ništa nećemo uraditi – kaže vlasnica studija Maruška Topalović.

04

Na pitanje da li je teško biti žena preduzetnik, kaže da nije.

– Svaka žena treba da zna šta hoće i onda nema nikakvih problema. Moj savet ženama koje bi želele da se okušaju u biznisu je da u privatne vode uđu bez straha i sa što originalnijom idejom – poručuje ona.

U poslednje vreme, primetno je gašenje sve većeg broja firmi koje vode žene, jer male firme i radnje sve teže opstaju na tržištu.

– Nisam mogla da dođem do kredita za širenje posla, pošto se nijedna nekretnina ne vodi na moje ime. Malo, pomalo, dugovi su se gomilali, pa sam bila prinuđena da ugasim firmu – priča Mirjana Popović, doskorašnja vlasnica radnje.

Najčešći izazov žena u biznisu su, po njihovim rečima, manjak upravljačkog iskustva, nedostatak novca i nedovoljno razvijeni poslovni kontakti u odnosu na muškarce.
Tu su i nezaobilazne predrasude, sa kojima se susrela i Marija Stevanović, direktorka Termoelektrane “Morava”, prva žena na rukovodećoj poziciji u sistemu EPS.

– U prvom trenutku je bilo neobično, susretala sam se sa predrasudama i podozrivim pogledima kolega. Ali najbolja motivacija je sopstveni primer. Rezultatima sam pokazala da treba da prihvate činjenicu da sam rukovodilac – ističe Stevanovićeva.

04

Preduzeća sigurnija

Prema podacima Regionalne privredne komore Kraljevo – jedinica Čačak, žena preduzetnica najviše ima u agencijskim i uslužnim delatnostima u oblastima marketinga, konsaltinga, računovodstva, knjigovodstva, obrazovanja, kulture, kao i delatnostima prehrane i tekstilne industrije.

Rukovodilac ovog ogranka Gorana Tanasković naglašava da su žene u mnogim segmentima u velikoj prednosti nad muškarcima.

– One su manje sklone riziku, u posao ulaze sa manje kapitala. Razmišljajući o deci i porodici misle dugoročno. Zato su preduzeća koje vode žene sigurnije – ističe Tanaskovićeva.

ekapija.com

Šta najbolji rukovodioci znaju i rade

Desetogodišnja studija otkriva šta najbolji rukovodioci znaju i rade, donosi Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review)

01

Uprkos ogromnom uticaju koji rukovodioci mogu da imaju na svoje organizacije, stope neuspeha i dalje su visoke. Recepti za najbolji način rukovođenja i dalje ne uspevaju da pruže zadovoljavajuće rezultate. Zato smo se zapitali: Ako bismo pažljivo proučavali izvršioce koji su bili uspešni na najodgovornijim funkcijama, da li bismo mogli da identifikujemo specifičnosti koje ih razlikuju od drugih, i određuju njihov uspeh?

outputKao deo naše desetogodišnje longitudinalne studije o promenama rukovodilaca, koja je obuhvatila više od 2.700 intervjua sa poslovnim liderima, primenili smo rigoroznu statističku analizu (uključujući više od 90 regresivnih analiza) da bismo izolovali sposobnosti najuspešnijih rukovodilaca. Izolovali smo sedam faktora performansi koje su u korelaciji sa pozitivnim učinkom organizacija, kao i liderskim sposobnostima koristeći sposobnosti IBM i njegovog alata za analizu sadržaja i podataka “Big date”, Votson (Watson), kao i istorijski pregled uspešnosti poslovanja ovih lidera i njihove personalne izveštaje.

Ovih sedam faktora dovelo je do otkrića četiri obrasca koji se ponavljaju kod izuzetnih rukovodilaca. Šta odvaja “najbolje od najboljih” od svih ostalih je dosledan prikaz majstorstva u četiri povezane dimenzije, dok “dobri” rukovodioci imaju samo dve ili tri od ove četiri bitne karakteristike. Rukovodioci koji su – mereno na osnovu ove četiri dimenzije – pokazali najblistavije rezultate ostvarili su najveće lične uspehe i uspehe za svoje organizacije.

05Oni poznaju sve nivoe posla unutar svoje organizacije

Izuzetni rukovodioci imaju veliko znanje o tome kako treba uklopiti delove organizacije tako da se stvori nova vrednost i obezbede rezultati. Mnogi lideri dolaze na mesto CEO pošto su izbrusili svoja znanja i veštine na funkcijama kao što su marketing i finansije i previše se oslanjaju na instinkte i kognitivne predrasude koje oblikuju njihov uspon u timskim disciplinama. Lideri koji vode jedan aspekt poslovanja unutar multi-poslovnog poduhvata često favorizuju taj posao u okviru većeg portfelja. Izuzetni rukovodioci prkose takvim predispozicijama kako bi integrisali celokupnu organizaciju u dobro sinhronizovanu mašinu. Rukovodioci razvijaju širinu razumevanja svog posla tako što proširuju svoja iskustva na celu organizaciju, uz preuzimanjee zadataka u svim disciplinama.

Oni se takođe fokusiraju na jačanje šavova i “spojki” unutar svoje poslovne organizacije, kako bi smanjili slabu koordinaciju i fragmentaciju, istovremeno maksimizirajući one zadatke koje organizacija mora da iznese na način koji će biti kompetitivan. Jedan klijent se godinama borio da bi uspeo da ispuni očekivanja kupaca. U uporednim listama, takvi rukovodioci su uglavnom bili na ili blizu dna liste.

Kada kvartalne prognoze ponovo ne bi bile dostignute, odeljenje prodaje bi se povuklo da bi popravilo problem sa cenama, marketing prema kupcima bi se fokusirao na bolji sadržaj a dobavljački lanac bi nastojao da bude ispred najnovijih promena na tržištu. Kada bi svi njihovi napori i bili dobro usmereni – ali kao neusklađeni ponovo učinili da se sve ponovo „raspadne“ u maloprodaji – zadovoljstvo kupaca nikada nije moglo da bude poboljšano. Tu je na čelu bilo odeljenje za istraživanje i razvoj (R&D) koje je primorano da za sve funkcije sistemski reši problem. Zajedno, oni su otkrili sva tvrdoglavo nametnuta pitanja koordinacije i kontradiktornih prioriteta između funkcija koje treba sinhronizovati, u cilju ispunjavanja očekivanja kupaca. Godinu dana kasnije, zadovoljstvo njihovih kupaca je poboljšano za 40%.

03Oni su veliki donosioci odluka

Izuzetni rukovodioci imaju sposobnost da jasno izraze svoje stavove, uključe ideje drugih, analiziraju podatke da bi stekli bolje uvide, sposobni su da procene alternative, sposobni su da donesu krajnju odluku i saopštavaju tu odluku jasno. Ova veština uliva znatno veće poverenje i daje fokus onima koje ovi rukovodioci predvode. Oni su dobri u određivanju prioriteta, jer postavljanje prioriteta predstavlja jasnu selekciju između različitih kompromisa. Fokusiranje na nekoliko prioriteta pomaže ovim rukovodiocima da obezbede uspešno izvršenje, i tako izbegnu pretrpavanje organizacije ciljevima koji jedni druge isključuju. Oni, takođe, obezbeđuju sistem praćenja odgovornosti koji je kristalno jasan  jednostavan za praćenje.

U srcu veštine odlučivanja leži ravnoteža između instinkta i analitike. Na jednom kraju kontinuuma su lideri koji “veruju u svoju petlju”. Oni kombinuju iskustvo i emocije u razvijenu intuiciju. Na drugom kraju kontinuuma je lider koji se oslanja na iscrpno istraživanje podataka da bi dobio jasan pregled situaicje pred donošenje odluka ili problema sa kojima se suočavaju. Izuzetni rukovodioci funkcionišu fluidno duž celog ovog koridora, i prepoznaju gde su njihove predispozicije da budu previše impulsivni ili paralizovani analizom ..

Donošenje dobrih odluka je izgleda relativno veoma retka veština. U jednom ispitivanju firme za analitiku McKinsey, istraživanju stavova 2.207 rukovodilaca, samo 28% njih je reklo da je kvalitet strateških odluka u njihovim kompanijama generalno dobro, 60% smatra kako su loše odluke bile jednako česte kao i dobre, a preostalih 12% misli da su dobre odluke veoma retke. Ovo je u skladu sa našim nalazima. Sklonost ka lošem odlučivanju se obično intenzivira sa slabim sistemima za donošenje odluka u organizacijama. Dakle, čak i u slučaju lidera čiji bi instinkti inače bili efikasni, njihova sposobnost bi u takvom slučaju bila ugrožena.

04Oni poznaju industriju

Izuzetni rukovodioci održavaju solidno znanje o stalnim promenama konteksta u kojem se njihova industrija nalazi. Njihova prirodna kontekstualna inteligencija leži na raskrsnici uvida u to kako se njihova organizacija jedinstveno takmiči i zarađuje, i, ono što je najvažnije za klijente ka kojima su usmereni ─ čak i kada klijenti sami sebe ne poznaju.

Sposobnost da se primene znanja o sopstvenom biznisu u uslovima stalnih konkurentskih pretnji zahteva sposobnost rukovodilaca da uoče i razumeju  trendove i mogućnosti koje se pojavljuju za njihov biznis na horizontu. Suviše često se dešava da su lideri  sputani odlučivanjem o različitim mogućnostima investiranja, ili se osećaju uhvaćenim na cedilu kada profit njihovih kompanija bude manji od očekivanog. U nedostatku razumevanja kako isporučiti dodatnu vrednost na tržištu, oni se odlučuju za suboptimalne investicije. Još tipičnije, oni refleksno smanjuju troškove na svim nivoima organizacije, što ograničava njihovu sposobnost za manevrisanje u areni u kojoj konkurencija jača.

Lideri koji su dobili najviše bodova na ovoj veštini su opisani kao oni koji poseduju urođenu radoznalost i duboko poznavanje poslovnog konteksta koji primenjuju na šire ekonomske, tehnološke trendove i potrebe kupaca. Naoružani sa jasnim i informisanim stavovima, ovakvi rukovodioci lakše odgovaraju na pretnje i ranije reaguju na prilike. Rukovodioci razvijaju kontekst tako što se upoznaju sa spoljnim faktorima koji određuju milje u kojima funkcionišu njihove organizacije, ali ostaju zainteresovani i za srodne industrije, i traže podatke koji dovode u pitanje predrasude koje su najčešće utemeljene u njihovim kompanijama.

At a crossroads.

At a crossroads.

Oni stvaraju duboko, uzajamno poverenje

Svaka organizacija ima direktore za koje svako želi da radi. Ovi rukovodioci formiraju duboke veze sa pretpostavljenima, kolegama i razmišljaju, proučavaju i pokušavaju da izađu u susret potrebama svih ključnih aktera. Oni komuniciraju na interesantne načine i idu dalje od površne razmene reči da bi stvorili uzajamno korisna prijateljstva zasnovana na poverenju. Njihovo nasleđe postaje pozitivan ugled unutar organizacije koja konstantno isporučuje rezultate sve dok istinski brine za one koji ih isporučuju.

Za nas nije bilo iznenađenje da od četiri dimenzije, relacioni neuspeh najbrže dovodi do propasti drugorazrednih rukovodilaca. Dok izuzetni rukovodioci vode svoje timove sa skromnošću i sigurnošću i ljubazno produženom rukom ka drugima, rukovodioci drugog reda su skloni da upravljaju percepcijama, stvarajući iluziju o saradnji, maskirajući sebične motive. Rukovodioci razvijaju veze u velikoj meri tako što ulažu u svoju emotivnu i socijalnu inteligenciju, aktivno traži informacija o tome kako ih drugi doživljavaju, i pokušavajući da nauče da žive sa svojim nedostacima i stvaraju poverenje sa drugima.

02Ima mnogo istraživanja o značaju odnosa vezanih za donošenje odluka. Jedna studija je pokazala da su strahovi direktora da se pokažu nesposobnima, ispod prosečnim, ili ranjivim na političke napade rivala sa 60% učestvuju kao uzroci loših odnosa u upravljačkim timovima. Druga studija podržava naše nalaze da među visokim stopama neuspeha u tranziciji rukovodilaca, loši odnosi imaju neproporcionalno veći udeo u donošenju loših odluka, od drugih faktora.

Sva četiri atributa mogu se naučiti, a nikada nije prerano početi sa razvijanjem ovih veština. Razmotrite gde u vašoj trenutnoj ulozi imate najveću šansu za više uticaja, i koja vas od ova četiri dimenzije možda sputava. Brzo ćete naći da su one veoma povezane. Da bi ste saznali više o poslu svoje kompanije, to može zahtevati izgradnju odnosa u drugim odeljenjima. Donošenje preciznijih investicionih odluka može od vas zahtevati da naučite više o promenljivom kontekstu vaše industrije. Izaberite jedno mesto odakle ćete početi da povećavate svoj uticaj, i bićete iznenađeni koliko brzo i drugi vide razliku.

Harvard Business Review

Ulazak mladih u biznis pre studija? Da!

Kada su naše dve ćerke završile srednju školu, moja supruga i ja napravili smo dogovor: platili bismo im školovanje, ali prvo uz uslov da svaka od njih pokrene sopstveni biznis u roku od najmanje godinu dana. Preduzetnički duh i sposobnosti zadobijene kroz jednogodišnje iskustvo na podizanju sopstvene firme bi, po našem mišljenju, trebalo da su više nego važan gradivni element za njihovo dalje obrazovanje. Hteli smo da njih dve spoznaju kako to ovaj svet funkcioniše, i to pre nego što spoznaju šta je to što žele od koledža., piše za Harvard Business Review guru projektnog menadžmenta Ray Sheen.

Bila je to ozbiljna lekcija koju je trebalo naučiti. Nismo ih poslali na jednogodišnji put po Evropi ili drugde, kako to već rade naši sveži diplomci na Zapadu – bili smo daleko voljniji da im “pomognemo” da zavrnu rukave i shvate šta je sve potrebno da bi se jedan posao vodio. Nažalost, tipičan zapadnjački visokoobrazovni kurikulum ne pokriva tu temu, premda smo žena i ja smatrali kako je poželjno i potrebno da naše ćerke komuniciraju sa ljudima na način kako firme i poslovni ljudi trguju i dogovaraju se među sobom. Ćerke su sada u 30-im godinama, i kada danas sagledaju tu fazu u svojim životima, zdušno se slažu kako im je ovo iskustvo pomoglo da postanu pametnije u svom poslovanju i zadovoljnije svojim karijerama.

Pokrenuti i voditi svoj biznis može izgledati zastrašujuće za jednog 18-godišnjaka, iako smo moja supruga i ja osetili da smo u stanju da im u tom procesu budemo mentori i pomažemo im svakodnevnim savetima. S njima smo, uostalom, dotad već 15 godina prorađivali njihove domaće zadatke, pa se njih dve nisu prestrašile idejom da im pomognemo uvođenjem u jedno drugačije iskustvo učenja. Nekada sam kao inženjer radio u Dženeral Elektriku (GE), a moja struka uključivala  je upravljanje projektima, inventarom i finansijama, od kojih je našoj deci svaki segment pojedinačno bio od velike pomoći. Osim toga, od njih dve nismo očekivali da započnu da prave neki novi Fejsbuk ili Tumblr (iako su osnivači tih kompanija, u trenutku kada su počeli da postaju ono što su danas, bili mladi koliko i naše dve tinejdžerke). One bi, po našem mišljenju, trebalo da nauče sve što je potrebno kako bi isplanirali svoje aktivnosti, upravljali svojim vremenom, u interakciji sa klijentima i dobavljačima, upravljali finansijama, i tako dalje. I, što je možda najvažnije, mislili smo da će im poslovno iskustvo pomoći da shvate ključno pitanje za sve nas: Šta je to što želim da radim u životu? – i to pre nego što budu stavljeni pred neminovnost izbora pravog fakulteta i konačno odrastu.

Naučiti kako se vodi biznis je nešto što bi svi trebalo da učine. Previše je lako izgraditi (ali i upropastiti) karijeru u nekoj kompaniji ili na nekom položaju ili u timu saradnika, i to bez da ikada doznamo kako, zapravo, jedna kompanija funkcioniše u celini, a ne samo u segmentu u kojem smo mi bli aktivni. Koliko zaposleni u pojedinačnim odeljenjima zaista razumeju šta je sve potrebno kako bi se dobro vodili finansijski ili, recimo, sektor ljudskih resursa, i obrnuto? Biti preduzetnik, ili biti prinuđen na vođenje poslova na održiv način tokom određenog vremenskog perioda predstavlja poučno iskustvo. Ne mogu, uostalom, ni zamisliti bolji način za proširenje sopstvenih vidika i unapređivanje svojih sposobnosti.

Ja, naravno, ne zagovaram da sad svi treba da napustimo svoja radna mesta kako bismo započeli sopstvene biznise. Ali, verujem da bi ljudi trebalo da steknu i neka iskustva u različitim segmentima poslovne organizacije – interakcija sa kupcima, upravljanje finansijama, kako se baviti pitanjima ljudskih resursa – kako bi smo svi stekli dužno poštovanje za ono što druge kolege rade, kao i kako preduzeća uopšte funkcionišu. Ne morate da započinjete sopstveni biznis – možete da radite sa strane ili da volontirate uz  svoj glavni posao. Pre petnaestak godina sam osnovao malu građevinsku firmu kako bih 30 jutara ledine (12 hektara) podelio na manje parcele, a na njima potom gradio objekte za prodaju. Ovo praktično iskustvo me je naučio kako da radim i sarađujem s lokalnim vladinim agencijama – nešto što ne bih nikada saznao da sam samo obavljao svoj svakodnevni posao konsultanta za razvoj proizvoda.

Postoje i drugi, vremenski i resursno manje intenzivni načini za sticanje perspektive i predstave o vašoj poslovnoj organizaciji ili biznisu. Možda se pridružite “multifunkcionalnom” timu gde ćete sarađivati s ljudima iz proizvodnje ili nabavne službe. Ili ćete možda tražiti mogućnosti za prodaju svojih usluga u zajednici. Na primer, ukoliko nikada niste radili u sektoru prijema kupaca, sigurno bi vašem poslovnom iskustvu jako koristila neka ponuda da radite na recepciji nekog malog muzeja ili legata u vašem kraju, ili da putem telefonskih poziva prikupljate sredstva u lokalne dobrotvorne svrhe. Ukoliko želite da steknete više iskustva u istovremenom upravljanju većim brojem zainteresovanih strana, razmislite malo o ponudi da budete trener u timu vašeg deteta. I, naravno, uvek možete pomisliti da pokrenete neki biznis sa strane. Taj poslić ne mora da bude nešto veliko. Upotrebite svoje strasti i uočite postoji li iole neki način da ih unovčite.

02

Bilo je to upravo ono što su naše ćerke uradile. I one su, nalik pametnim preduzetnicima, započele biznis za koji su imale interesovanja. Moja starija ćerka, Heder, vodila je posao pravljenja zanimljivih rokovnika, podsetnika i spomenara, držeći časove na koje su dolazili oni koji su želeli da nauče kako da kreiraju personalno prilagođene, posebne beležnice.  Takođe je vodila i poslić digitalizacije starih fotografija, koje bi u obliku digitalnih kopija preuređivala kako bi izgledale bolje. Moja mlađa ćerka, Rakel, pridružila se Heder u pravljenju spomenara, takođe dajući i časove klavira za desetak učenika iz našeg kraja.

Nijedna nije napravila gomilu novca od tih svojih početničkih poslovnih poduhvata, ali poenta i nije bila u novcu. Stekavši ova iskustva, obe su naučile kako da javno nastupaju tokom poslovnih susreta, kako izgleda interakcija sa kupcem, kako se prodaje i raspolaže zalihama, kako upravljati finansijama i kako kreirati sopstveni marketing.

Obe su se suočavale s dosta prepreka ali smo ih moja supruga i ja, u ulozi njihovih mentora, obučili kako da se nose s  uobičajenim, svakodnevnim poslovnim izazovima kao što je upravljanje vremenom i teškim klijentima, optimizacija novčanih tokova i slično. Najvrednija stvar koju su stekle, kako nam danas kažu, jeste što im se pružila prilika da smisle šta je to što bi želele da rade u svojim životima. Iskusile su svaki mogući aspekt osnovnog vođenja biznisa, a potom shvatile šta je to u čemu su, radeći, mogle da uživaju.

Obe ćerke su završile fakultete, a moja mlađa ćerka je takođe dobila i master diplomu, iako još uvek vode sopstvene biznise. Rakel je proširila svoj muzički studio na oko 40 polaznika za klavir i violinu. Ona i Heder takođe zajedno nastupaju kao duet svirajući na Keltskim harfama i već su snimili nekoliko diskova sa svojom muzikom. Heder je, zahvajujući svom izvrsnom poznavanju američke istorije, pokrenula biznis proizvodnje i prodaje istorijskog znamenja, znački, bedževa i kokardi. U stvari, ona je jedna od vodećih svetskih stručnjaka na tu temu. Njene kokarde se redovno naručuju i nose, a koriste se i u istorijskim filmovima.

Moguće je da vas roditelji neće upitati da ste raspoloženi da pokrenete neki svoj poslić pre nego što odete ​​na koledž (i završite ga), ali bih se usudio da ohrabrim svakoga, bez obzira na starost, da što pre zapliva poslovnim vodama. U najmanju ruku ćete zadobiti znanja koja se ne tiču vase struke, doživljavajući svet biznisa drukčijim očima i iz različitog ugla. Uopšte ne morate da napustite svoj posao – samo obogatite i povećajte iskustvo radeći “uzgredne poslove” ili volontirajući. Koristite svoje afinitete, talente i strasti kao putokaz, stvarajući “portfolio ličnih iskustava i poduhvata” koji vas duboko uzbuđuju.

 

 

Rej Šin, Harvard Business Review (hbr.org) Jan 22, 2016

 

Analogni pozdrav iz budućnosti

Zaboravimo hoverboarde, frižidere koji komuniciraju na Internetu, i samonavodeće automobile. Tri najpopularnije stavke na godišnjem Sajmu potrošačke elektronike (Consumer Electronics Show, CES) u Las Vegasu  su klasična filmska kamera, gramofon i novi Polaroid. Ovo sugeriše da pokret “Povratak u budućnost” odražava rastući zamor od virtuelnog sveta digitalnih proizvoda, kao i novi entuzijazam za staromodna analogna iskustva, piše Mark Gilbert za blog poslovnog portala Bloomberg.

09

To je debata koja besni u mojoj kući. Moja partnerka miriše knjige kad ih lista; kaže da joj “prave knjige” prizivaju sećanja na biblioteku iz detinjstva koja je obećavala ulazak u svet znanja i uživanja u literaturi nadomak ruke. Za nju, najnovije avanture Bridget Jones u mekom povezu imaju svu evokativnu moć Prustove (Marcel Proust) madlene. Vlasnik sam e-čitača Kindle otkada je prvi put postao dostupan pre skoro deset godina; i… ne mogu da se setim kada sam poslednji put kupio fizički opipljivu knjigu.

Isto je i sa muzikom. Predao sam svoje CD-ove potomstvu čim sam proveo sate potrebne da ih učitam u iTunes i da ih prenesem na iPod; kolekcija vinila moje partnerke smeštena je na polici, neprikosnovena iako zanemarena. Ali u Vegasu, Panasonic je otkrio vaskrsli Technics SL-1200 gramofon koji je nestao u 2010. godini, a ipak je bio toliko vitalan za uspon superstarova DJ-va da londonski Muzej nauke ima dva takva gramofona u svojoj kolekciji.

Panasonic kaže da je ovaj potez odgovor na tzv rivajvl vinila; Gigant japanske elektronike Sony je gramofon učinio zvezdom svog štanda u Las Vegasu. Prodaja sjajnih crnih diskova je porasla za 56 odsto u Velikoj Britaniji tokom prošle godine, prema podacima Britanske fonografske industrije (the British Phonographic Industry), ponavljajući trend iz SAD, gde prema rezultatima kompanije Nilsen (Nielsen Media Research) taj trend ima uzlazni rast:

Sklonost ka staroj školi analognih uređaja je rasprostranjena u snimanju muzike godinama; YouTube je pun filmova koji prikazuju Dejva Grola (Dave Grohl) iz benda Foo Fighters koji se hvali kako je spasao jedna prastari Neve miks pult. “I mada je oprema za snimanje koju koristi moj bend u potpunosti digitalna, nedavno smo kupili mali kompjuterski program koji podražava magnetofonsko snimanje koje su  koristili Bitlsi u tonskim studijima Abbey Road za snimanje svojih vokala – i to je super. Potez kompanije Panasonic ukazuje da strana slušanja u muzičkom biznisu sve više ide u prošlost, namamljena onim što kompanija naziva “jedinstveno toplim kvalitetom zvuka analognih vinil ploča.”

Takođe trebalo bi možda ponešto reći o “arhitekturi doživljaja” slušanja ploča u odnosu na skidanje tj.preuzimanje (dowloads) fajlova. Proveo sam happy hour slušajući listu numera generisanih na Amazonu po imenu najbolje pop premijere ili nešto slično. Ne mogu da se setim naziva nijedne pesme koju  sam čuo, a još uvek se sećam svakog stiha na prvom albumu koji sam kupio – “Tonic for the Troops” Boba Geldofa i Boomtown Rats – i mislim da to nije samo stvar mog starenja. David Bowie, koji je preminuo 10. januara ove godine, predvideo je davne 2002. da bi muzika mogla postati komunalni servis “kao tekuća voda ili struja.” To izgleda da sumarno definiše streaming muzičke servise kao što je Spotify.

Nije samo zvuk taj koji toliko vuče u prošlost. Slika takođe doživljava digitalni sudar, sa zamislima korporacije Polaroid, koja je smatrala da sveprisutnost pametnih mobilnih telefona sa ugrađenim fotoaparatima otvara prostor za “samoštampajući” fotoaparat od $99 po imenu Snap. Magazin Wired je to nazvao “najslađom, najzabavnijom igračkom na CESu.” Čini se da su ljudi koji prave selfije (selfies) spremni da čekaju minut ili malo više da hemikalije urade svoj posao i izbace fotografiju koju možete držati u ruci.

Kodak, sa svoje strane, naziva svoju filmsku kameru Super 8  “renesansom analognog”, a bar jednom marketinško odeljenje možda nije krivo zbog hiperbole. “Postoje trenuci u kojima digitalno jednostavno ne može da pruži ono što priželjkujemo jer nema onu neuporedivu dubinu i lepotu filma“. Oživljavanje dolazi posle više od tri decenije nakon što je Kodak napustio taj format.

Prikaz "analognih stvari"

Prikaz “analognih stvari”

Impresivna parada filmskih stvaralaca sa A-liste uzdiže u nebo vrline Super 8, u rasponu od Stivena Spilberga (Steven Spielberg) do Kristofera Nolana (Christopher Nolan). Ali Kventin Tarantino (Quentin Tarantino) je bio taj koji je pružio ubedljiv argument zašto čak i amateri favorizuju film u odnosu na digitalni otisak, tvrdeći da to govore iz tehničke i estetske perspektive, a ne iz čiste nostalgije:

Kada snimate nešto na filmu vi ne snimate kretanje, već pravite niz nepokretnih slika koje se prikazuju u 24 frejma u sekundi kroz sijalicu, i to stvara iluziju kretanja. Ta je iluzija povezana sa magijom snimanja filmova.

Za neke ljude, opterećivanje kičme držanjem fizički opipljive knjige ili slušanje pucketanja igle kada dodirne vinil uvek će biti nezamenljiv doživljaj. Možda je za nas ostale, usavršeni brak između analognog i digitalnog, budućnost. Sony gramofon omogućava vam da „skinete“ vinile da bi ste stvorili audiofilski kvalitet digitalnih fajlova. Prototip Kodakove kamere poseduje zaseban LCD ekran koji vam omogućava da gledate snimke dok ih snimate. I Polaroid planira skuplju verziju svog Snapa koji se može povezati na vaš telefon da bi postao prenosni foto-štampač.

Što se mene tiče ja sam odan digitalnom – i ignorišem to što je moj omiljeni božićni poklon ove godine bio predivan New York Times putni vodič kojeg je otštampao Taschen, uvezan u tkaninu čije taktilno zadovoljstvo ne može da replicira nijedna publikacija skinuta na elektronskom čitaču Kindle.

Bloomberg

Nekih CEO tajni ima, što ne govore se svima…

…Ono što vam niko ne kaže kada ste glavni u poslu.

01

Zamislite da se pripremate da započnete svoj biznis, i da ćete tim povodom dobijati mnogo saveta. Svi ljudi koje znate će se iznenada pretvoriti u finansijske, prodajne, marketinške, strateške, tehnološke, ili u eksperte iz oblasti inovacija.

Ali ono što nikada od njih nećete čuti je kako je to biti “glavni”, biti direktor firme, čak i onda ako ste direktor nikome drugom osim samome sebi. Znajući da odgovornost zaista kreće prvo sa vama, gde se i završava, jeste ono o čemu poslovni lideri i šefovi retko pričaju, piše Džef Hejden za LinkedIn.

I to je mesto gde na scenu ulazi Džim Vajtherst (Jim Whitehurst), predsednik i generalni direktor kompanije Red Hat, jedne od najvećih i najuspešnijih provajdera open-source softvera. Pre dolaska u Red Hat, Džim je bio COO u Delta Airlines, tako da možemo razložno pretpostaviti kako je tačno znao ono u šta se upušta – ali što definitivno nije uobičajen slučaj.

Evo nekih primera.

02Vi ćete, u stvari, još uvek imati šefa – i to puno njih. Većina nas pretpostavlja da nemate šefa onda kada ste direktor, da, ako ste jedini vlasnik, onda, strogo govoreći, to jeste istina… iako još uvek oko vas nailazite na dosta njih koji su “šefovi”.

A to znači da morate uzeti u obzir različite ciljeve svih ovih bosova u trenutku kada se odlučuje šta treba raditi.

U mom slučaju ispred sebe imam odbor, glavne investitore, vladine zvaničnike (jer smo javno preduzeće), Volstrit, zaposlene – svi su oni, na neki način, moji “bosovi”.

Imati veći delokrug ingerencija ali i zadataka jedan je od zabavnijih ali i čudnijih faktora s kojima pokušavate da izađete na kraj kada ste “direktor”, ali nikada ni ne pomišljajte kako imate slobodu da radite šta god vam padne na pamet.

Ulozi koje primate u svoju “poslovnu igru” često će biti poprište sukoba. Neki investitori mogu zaželeti da se više fokusirate na kratkoročne rezultate, zanemarujući vašu viziju dugoročnog rasta. Različiti klijenti i partneri, naravno, mogu zaželeti veoma različite stvari. Čak i pojedini članovi odbora u vašoj firmi mogu imati veoma različita mišljenja.

07Vaš posao je da nastavite da pričate noseću priču o vašoj kompaniji, stalno donoseći odluke, i stalno balansirajući između spektra raznolikih ličnosti, karaktera, potreba i ciljeva. A to je jedna od najzahtevnijih stvari koja se odnosi na svaki posao; jer, što imate više šefova sa višestrukim planovima i programima funkcionisanja “vaše firme”, stalno ćete se pitati: “Radim li prave stvari?”

Ponekad ćete imati manje ingerencija nego onda kada ste imali (samo jednog) šefa. Kada imate investitore ili odbor ili zaposlene čija je budućnost barem delimično u vašim rukama – iako ste “glavni” – ponekad je neophodno da tražite dozvolu za ono što ste naumili da učinite. I, za razliku od “dobrih starih vremena” kada ste imali (jednog!) šefa, često kao direktor ne pitate samo jednu osobu šta treba da radite.

Sve što radite biće pod mikroskopom. Kao direktor ili vlasnik preduzeća, konstantno smo na meti nadzora i kontrole, ne samo u vezi sa poslom koji radite već i za takve stvari kao što je odeća koju nosimo, ili npr. da li koristimo plastičnu umesto keramičke šolje za kafu, “i šta to govori o vašoj ekološkoj svesti”, kakav auto vozite, itd…

04

Jedna žena zaposlena u mojoj firmi je, recimo, neobavezno ćaskala s mojom suprugom u vezi sa nekim kompanijskim događajem, rekavši tom prilikom: “Jedna od stvari koje zaista volim u vezi sa Džimom je što mu je porodica na prvom mestu. To mi je bitno jer i ja imam decu.” Kako je ona uopšte došla do ovakve svoje odluke i stava koji ima prema meni?

Evo kako: Jednom sam, usred sastanka, preuzeo poziv od moje supruge – ona me na posao zove zaista retko, a ja sam hteo da budem siguran kako je sve u redu.

Ali, šta da se, iz nekog razloga, dogodilo nešto drugo: da sam unapred znao kako je planirala da me pozove u tom trenutku i ostavi mi poruku koja sasvim izvesno nije bila hitna, i da sam onda, usred sastanka, pritisnuo “Ignore”? Da li bi, u tom slučaju, zaposlena u mojoj firmi tada pomislila kako nisam porodičan čovek… i da Red Hat nije kompanija koja je predusretljiva prema porodičnim osobama?

Moguće da bi ispalo baš tako. Kada ste pod mikroskopom, neverovatno šta se sve može “pročitati” i u najsitnijim gestovima ili stvarima. Jedna interakcija ne mora obavezno da pošalje neki bitan i argumentovan signal o vama, ali – kada je vaš posao zaista obiman, a zaposleni imaju priliku da vas viđaju samo povremeno i dosta retko – jedno ovakvo iskustvo može uticati da neko o vama formira svoje kompletno mišljenje.

Biti odgovoran za sve, kada ste “direktor”, jeste mač sa dve oštrice. Morate da služite za primer ostalima, ali se svakodnevno morate nositi i sa gomilom slučajeva poput prethodno navedenog. Vi, naravno, ne možete imati loš dan.

Bićete sebi najgori šef kojeg ste ikada imali. Jer, “biti svoj gazda” vas, barem u teoriji, oslobađa neke “svevišnje” kontrole i sitničavosti… iako će vaša svest i savest biti verovatno najzahtevniji poslodavac za kojeg ste ikada radili.

08

Uzmite, na primer, današnji dan: U teoriji, danas sam mogao da na rasporedu nemam ništa. Ipak, skoro svi oni koji rade na nivou direktora ili koji započinju posao sa svojom firmom su veoma razvijenog takmičarskog duha, motivisani da uvek dobro urade svoj posao, posvećeni kvalitetu. Najbolji direktori su, po pravilu, sami sebi najteži šefovi.

I, dok imate veću kontrolu, ali i odgovornost, uz to ide i osećaj dužnosti, koja većinu ljudi inspiriše da rade više i teže nego što bi to bilo koji gazda bio u stanju.

Vaš posao će sasvim izvesno biti drugačiji od onoga što ste mogli i da zamislite. Došao sam u Red Hat misleći da će moj posao biti sasvim drugačiji od onoga što on zaista jeste – ni bolji, a ni gori, već samo drugačiji. Iako ste dobili “važnu titulu”, još uvek treba da uradite toliko toga kako biste zaradili poverenje ostalih, da budete širiko prihvaćeni od akcionara i zaposlenih … uz sve to, i dalje treba da uradite sve ono što se uraditi mora kao i svaki drugi “najobičniji zaposleni”, kako biste stekli kredibilitet i poštovanje.

Pre šest godina sam kao COO iz operativno intenzivnog posla došao u Red Hat da postanem CEO – u industriju sa niskom poslovnom marginom. I pored svega, Red Hat je firma s visokim rastom i sa neverovatnim mogućnostima – koje dovode i do neverovatnih dvosmislenosti: moj posao se mnogo više tiče razvoja strategije, da inspirišem ljude, podstičuči u njima kreativnost, preusmeravajući posao od jurnjave za profitnim ciframa na nešto sasvim drugo… sve je ovo za mene bio jedan nadasve zanimljiv izazov.

To može da vam se desi čak i ako započinjete novi posao, dakle čak i ako imate prethodnog iskustva. Mnogi su mi pričali o tome kakve su sve predstave imali o svom poslu kada su ga započinjali – i šta je to značilo u njihovoj predstavi o sopstvenoj ulozi – a ispostavilo se da se sve što su zamišljali veoma razlikovalo od “stanja na terenu”, u realnosti.

… Ali to će, ujedno, biti i najbolji posao kojeg ste ikada imali. Voditi svoj posao i biti CEO je neverovatna nagrada za vas. Možete napraviti ogroman uticaj. Tu je i rad sa sjajnim ljudima. Postajete pravi pobednik.

Biti vlasnik, direktor i šef samome sebi je definitivno težak i surov posao … ali je ujedno i najbolji.

LinkedIn, Aug 18, 2015

Da li ljudi pre biraju bol umesto dosade ?

Kako biste se nosili sa sobom da ste 15 minuta u praznoj sobi?

dos 01(Foto: BBC)

Ljudi su nezadovoljni u svom preduzeću, na poslu koji može predstavljati beskonačnu, monotonu rutinu; zato su nekima draža čak i bolna iskustva nego dosada, potvrđuju nova istraživanja. Ukratko – bolje da smo na udaru uspona i padova nego da nam se ništa ne događa. Ljudima, najčešće, nedostaje komunikacija sa drugim ljudima.

U jednom testu, skoro polovina ispitanika davalo je sebi blage elektrošokove tokom 15 minuta tišine i bez ikakvih spoljnih nadražaja.

Nalazi, proistekli iz zatvaranja ispitanika i uskraćivanja spoljašnjih nadražaja, a potom njihovog ispitivanja, naišli su na kritike nekih drugih istraživača.

Sporni dokument, objavljen u naučnom časopisu Science, tvrdi kako mi ljudi nismo baš previše dobri u prijatnim, rekreativnim mislima.

Profesor Timoti Vilson, koji je vodio istraživanje na Univerzitetu u Virdžiniji, SAD, rekao je: “Učesnici u našoj studiji dosledno su pokazali da bi radije da imaju barem nešto čime će se zanimati nego da nemaju ništa drugo osim svojih misli – pa za čak i kada je u pitanju prilično kratak vremenski period.”

Ovo možda neće biti iznenađenje ako ste takvi da vam lako postaje dosadno, ili ako ste ikada, u takvoj situaciji, dirnuli u svoje unutarnje bolno mesto i ranu – u nekom trenutku tišine i isključenosti od spoljašnjeg sveta.

U stvari, drugi istraživači iz ove oblasti kažu da ovi nalazi, kako tvrde, ‘preterani’.

Ipak, autori pišu da je pitanje uživaju li ljudi “samo razmišljajući” u ovom psihološkom istraživanju imalo i previda.

Dobrovoljni elektro-šokovi

Njihov rad je počeo sa nekoliko opita u kojima je od studenata koji su bili zatvoreni u maloj sobi sa praznim zidovima traženo da sede za stolom i “zabavljaju se svojim mislima”.

Nakon šest, 12 ili 15 minuta, upitali su ih da li je vreme koje su proveli u miru i tišini bilo prijatno i da li im je bilo teško da se koncentrišu. U proseku , njihovi su odgovori bili negde u sredini, ili nešto lošiji, na skali od devet podeljaka.

Kako bi se pokazalo da ovoo nije bio problem koji proizilazi iz teskobe i skučenosti laboratorijske prostorije, ili usled mogućih karakternih nedostataka površnih studenata, drugi eksperimenti zahvatili su širi pul dobrovoljaca, starosti do 77 godina, kako bi sličan test obavili kod kuće, sedeći za računarom. Kako u svojim domovima nisu bili nadgledani, mnogi od njih “varali” su tako što bi često proveravali svoje mobilne telefone ili bi slušali muziku.

Od kontrolne grupe zatraženo je da pronađe spoljno ometanjae, sami, kao što je gledanje TV ili pretraživanje Interneta – i oni su mnogo bolje provodili svoje vreme nego oni koji su ostali da “sanjare i blude” u svojim mislima.

Konačno, tim profesora Vilsona uradio je eksperiment sa strujnim udarima, u pokušaju da saznaju da li je mirno, solo razmišljanje dovoljno neprijatno da bi ljudi zaista voleli da učine sebi nešto zaista gadno – asve samo zbog toga “da bi im se nešto dešavalo”. Podaci dovoljno govore za sebe: 18 od 42 ispitanika, više muškaraca nego žena, odlučilo je da sebi da najmanje jedan blagi elektro-šok na zglobu onda kada su bili ostavljani “sa samima sobom”na 15 minuta.

“Bila je neka vrsta teškog “statičkog” šoka, nije to bio neki veliki udar ali je ipak malo bolelo”, rekao je profesor za program BBC-a Naked Scientists. “Izgleda da žele da se “šokiraju” iz dosade, da tako kažem.”

dos 02(Foto: BBC)

Sve su to bile osobe koje su isti šok već iskusile, i izjasnile se da bi radije pristali da daju pet dolara samo kako ih struja ne bi opet protresla. Oni koji nisu bili radi da plate kako bi izbegli šok bili su isključeni – kao što je to bio jedan čovek koji je pritisnuo dugme za elektro-šok 190 puta.

“Nisam siguran šta se s njim dogodilo”, rekao je Vilson .

Neki britanski istraživači ispitivali su aspekte ove studije, uključujući nivo primljenih elektro-šokova, kojih je više među muškarcima nego među ženama (na osnovu ranijih rezultata, u kojima su žene ocenjivale šokove kao bolnije), iako nije bio variranja između pojedinaca. Ovo ukazuje na neka druga istraživanja, koja sugerišu da naši pragovi bola variraju od čoveka do čoveka, i da ta opcija sa “hipotetičkom otplatom” od pet dolara – ako ne žele elektrošok – može preuveličati i iskriviti odgovore ispitanika.

Osećaj svrhe

Profesor Vilson kaže kako ne proglašava ljude nesposobnima za mirnu unutarnju kontemplaciju. “Ne želim da preterujem oko ovoga. Mislim da svi mi, u našim svakodnevnim životima, dobro znamo da naši umovi najradije odlutaju ka prijatnim temama ili razmišljanjima o nečemu što nam tek predstoji. Mislim da je ono što je teško (u vezi smirenog i izolovanog razmišljanja) … to što ga je teško upražnjavati u nepokretnom stanju, na izolovanom, fiksnom mestu.”

Profesor Ivo Vlaev, bihevioralni psiholog na Univerzitetu Vorvik i Imperijal koledžu u Londonu, smatra da su nalazi “veoma interesantni”, ali da bi davanje električnih šokova moglo biti preterano i precenjeno.

“Suština je da su se ispitanici osećali bedno” izjavio je on za BBC. “Istraživanje je pokazalo da sreća nije samo u doživljavanju zadovoljstva. Treba vam takođe i osećaj smisla i svrhe – koji vam izostaje u ovim uslovima izolovanosti, kada se osećate beskorisnim. A kada imate zadatak da nešto uradite, makar i nešto najmanje, odmah zadobijate taj osećaj korisnosti i svrhe… Čak i ako se radi o jednostavnom zadatku.”

Dr Kris Čembers, viši istraživač u Školi za psihologiju Univerziteta Kardif je ovim rezultatima bio nešto manje impresioniran.

“To je u suštini studija koja pokazuje da ljudi ne vole da im bude dosadno”, rekao je on za BBC. “Kako se nalazi iz (samo) 11 eksperimenata mogu pojaviti u jednom tako velikom naučnom časopisu, to je već zagonentije.”

“Najinteresantniji aspekt istraživanja je to što su ispitanici bili raspoloženiji da sebi daju elektrošokove nego da samo sede u prostoriji i dosađuju se. Možda su subjekti ove studije to naprosto činili kako bi ostali budni… a pošto sada čitamo autorov rad od početka do kraja – moguće je razumeti njihove nevolje.”

04. 07. 2014.

Džonatan Veb, BBC News