Podrazumeva li demokratija i nužnu brigu za građane? Primeri Kine i SAD prikazuju suštinu

Ljudi u Kini kažu mi da Kina nije komunistička, već da se samo vladajuća stranka zove KPK (Komunistička partija Kine). Zašto?”, pita se Godfri Roberts, stručnjak za geopolitiku sa univerziteta u Masačusetsu.

Ljudi koji žive u Sjedinjenim Državama kažu mi da 99% Amerikanaca nisu kapitalisti, već samo da Amerikom upravlja Kapitalistička partija Amerike.

Kapitalisti koji su Osnivači Amerike napisali su svoj Ustav koji je isključio bilo kakvo pominjanje “demokratije” jer je kapitalizam inherentno antidemokratski, kao i zato što bi ovakav, kapitalistički sistem, bio najbolji način da pomogne Americi da postane društvo u kojem niko nije siromašan i u kojem svi dobijaju obrazovanje, pristojno plaćen posao, više nego dovoljno hrane i odeće, pristup zdravstvenim uslugama, podršku države u starosti, dom i udoban život.

Kineska vladajuća partija zove se Komunistička partija Kine i obećala je da će, jednog dana, Kina postati društvo u kojem niko nije siromašan i u kojem svi dobijaju obrazovanje, pristojno plaćen posao, više nego dovoljno hrane i odeće, pristup zdravstvenim uslugama, podršku države građanima u starosti, dom i udoban život.

Evo i slikovitog izveštaja o neporecivom napretku, obećavanog i zvaničnim državnim sloganom “da nema siromašnih”:

Biti Kapitalista-u-Americi je prilično lako. Napravite nešto, ili pružite uslugu, prodate je i – uzmete novac.

Biti komunista u Kini je sinonim za puno posla kojeg treba obaviti: potrebne su godine da budete primljeni u Partiju, uz nužno volontiranje u svakoj prilici i svakim povodom, obavezno prisustvovanje dosadnim marksističkim predavanjima… Takođe – treba da uredno plaćate godišnju članarinu. Tek je mali broj onih koji su voljni da sve ovo čine, i to je sasvim u saglasju sa čitavom stvari. Jer, to znači da članovi partije rade na poboljšanju života za sve Kineze a da, pritom, dodatno ne moraju ništa da „dodatno čine“. Oni zadobijaju korist od takvog poretka – komunizma – a da pritom ne dolazi do sukoba među članstvom. Jer, svako ko želi u KPK ima da ispuni podjednake zadatke, pa dokle ko dogura – tek na osnovu tog rezultata dobijate dozvolu da krenete naviše – ali shodno rezultatima, i bez protekcije.

Koje su koristi od komunizma?

Pa, 1. jula 2021. godine, nigde u Kini više niko neće biti siromašan i svi će dobiti dobro obrazovanje, pristojne poslove, više nego dovoljno hrane i odeće, pristup zdravstvenim uslugama, državnu podršku građanima u starosti, svoj dom i udoban život. Svi. I to stvarno.

99% Amerikanaca i Kineza žele od svojih vlasti rezultat koji je u osnovi isti: društvo u kojem niko nije siromašan i svi dobijaju obrazovanje, pristojno zaposlenje, imaju više nego dovoljno hrane i odeće, pristup zdravstvenim uslugama, sistemsku podršku za starije sugrađane, svoj dom i udoban život.

Zar ne očekujemo da bi svaka vlast na svetu trebalo da sve ovo obezbedi svojim građanima, čak i bez da ih o tome obaveštava?

I, koja vlada – komunistička ili kapitalistička – bolje sprovodi sve ovo?

Godfree Roberts, Ed.D. Education & Geopolitics, University of Massachusetts, Amherst

QUORA

Šta je Ilon Mask poručio svojim zaposlenima?

U najkraćem – manje sastančenja i stručnih termina, a više akcije i interakcije među zaposlenima.

Izvršni direktor auto-kompanije Tesla je juče (utorak 17. april) poslao e-mail zaposlenima u kojem njima  i Teslinim dobavljačima poručuje da moraju više napredovati kako bi počeli da ostvaruju ambiciozne proizvodne ciljeve kompanije.

U pozadini svega su postojeće kritike na račun Teslinog dosadašnjeg  poslovanja. Kompaniji prilično dosledno nedostaju proizvodni ciljevi i agenda. U ponedeljak 16. aprila se pročulo da će proizvodnja modela 3 biti zaustavljena na nekoliko dana, kako bi se poboljšala fabrička linija sklapanja. Kompanija je u prvom tromesečju ostvarila nešto više od 2.000 vozila modela 3s, ne dostižući zacrtani cilj za kvartal, koji je 2.500 automobila.

Nekako je ironično to što Ilon Mask tek sada daje savet o produktivnosti, ali – to je što je. U mejlu poslatom na e-adrese svih Teslinih zaposlenika, do kojeg je juče došao i blog Elektrek, Mask je ponudio svoj plan za postizanje novog internog cilja kompanije: do kraja juna dostići proizvodnju od 6.000 automobila – nedeljno.

Evo kako Mask planira da ovo postigne.

1. Pucajte visoko.

Mask je postavio interni cilj firme na brojku od 6000 vozila, iako je njegov zvanični cilj 5.000. Njegova će kompanija, na ovaj način, moći u jednom trenutku i da zaista ostvaruje svoj stvarni cilj – čak i ako ne uspe da potpuno ispuni Maskovu maksimiziranu ambiciju od šest hiljada. “Ne možemo zacrtavati broj proizvedenih vozila bez margine ostavljene za moguća odstupanja”, napisao je u mejlu Mask. “Realni broj proizvedenih vozila kretaće se onoliko brzo koliko je brza i najslabija karika u Teslinom lancu proizvodnje/snabdevanja.”

2. Komandna odgovornost.

Mask ne dozvoljava da bilo ko „promašuje metu“, niti prihvata izgovore bez opravdanja. “Svako odeljenje Tesle, ili bilo ko od Teslinih dobavljača koji nisu u stanju da rade na ovaj način”, stoji u njegovoj poruci, “moraće da ponudi veoma dobro objašnjenje zbog čega nije u stanju da zacrtano postigne, zajedno sa planom za rešavanje problema, i sve mi to neposredno iznese”. On, takođe, traži da mu se – do u najsitnije detalje i po svakoj stavci – predstavljaju obrazloženja svih onih rashoda koji će na proizvodnim linijama u narednih 12 meseci iznositi više od milion dolara. “Ako ste odgovoran menadžer”, piše on, “onda ćete, molim vas, pre no što se sastanemo, obavezno proveravati imate li detaljne i brojkama potkrepljene cene i predloge cenovnika koje ispostavljaju naši dobavljači, uključujući tu i svaku, ma i najsitniju komponentu/deo koji silazi s naših proizvodnih traka, kao i cenu radne snage uključenu u proizvodnju istih.”

3. Redukujte prekomerna sastančenja.

Kao što je odavno poznato, Mask veruje da je lični susret i sastančenje „uživo“ potrebno samo ukoliko je njegovo prisustvo apsolutno neophodno. Juče je svoju retoriku na tu temu dvostruko pojačao, tražeći od osoblja da otkazuje sve velike sastanke i „skupove zaposlenih“ – osim ako zaista nisu od koristi svima onima koji su na njih pozvani. “Slobodno izađite sa sastanka ili prekinite poziv čim vam postane očigledno da od tih ličnih susreta i telefonskih poziva nema neke stvarne koristi”, piše on. “Izaći sa takvog sastanka ili prekinuti beskoristan poziv nije grubost – grubo je ostati pri takvom skupu ili razgovoru, i tako traćiti dragoceno vreme”.

4. Podstičite direktnu komunikaciju.

Mask je u jučerašnjem pismu naveo i da komunikacija među zaposlenima ne treba da „putuje“ preko brojnog osoblja kako bi konačno doprla do svog primaoca. On je za podsticanje slobodnog protoka odozdo-ka-vrhu, kao i između samih odeljenja „po horizontali“. “Komunikacija treba da prelazi najkraći put neophodan kako bi se posao završio, a ne da ’vijuga’ kroz čitav komandni lanac”, kaže on. “Svaki menadžer koji i dalje bude pokušavao da sprovede dosadašnji lanac ustanovljene klasične komunikacije uskoro će se zateći na nekom drugom mestu.”

5. Izbegavajte stručni žargon.

U svom jučerašnjem pismu, Mask je zaposlene zamolio da ne koriste akronime tj skraćenice a ni “besmislene reči” za različite programe, sisteme ili proizvodne procese. “Opšte uzev, sve one reči i termini koji zahtevaju dodatno objašnjenje onemogućavaju komunikaciju”, kaže on. “Ne želimo da od drugih tražimo da pamte naše stručne termine samo kako bi nesmetano funkcionisali u Tesli.”

6. Zahtevajmo savršenstvo.

Mask piše da je prag tolerancije kod dizajna modela 3 (tolerancija koja se odnosi na varijacije između praznina tj zazora i krilno-vratnih panela šasije, a koja varira od jednog vozila do drugog) uskoro na Teslinim automobilima biti manji, a samim tim i bolji nego kod bilo kog drugog vozila na svetu. “Čak ni to nije dovoljno”, piše on. “Naš automobil mora biti dizajniran i potom proizveden s neviđenom pouzdanošću i preciznošću. Fabričke mere moraju biti toliko tačne da vlasnici – ukoliko bi lično premerili fabrički ustanovljene dimenzije vozila, izbočine ili vratno-krilne zazore i pritom ustanovili da ono što su izmerili ne odgovara fabričkim specifikacijama – znati da su pri merenju pogrešili ili oni ili merna traka – ali ne i Tesla.”

7. Poručite svojim ljudima: Ako ne možete vi – naći ćemo nekoga ko može.

Mask kaže kako želi da delovi modela 3 budu izgrađeni deset puta preciznije nego bilo koje drugo vozilo na tržištu. Zatim je primaoce njegovog mejla iznenadio svojom brutalnom iskrenošću: “Mogu da shvatim da ima onih koji će ovo (moje pismo) smatrati nekim nerazumnim zahtevom”, kaže on. “I to je sasvim u redu, jer toliko je drugih automobilskih kompanija koje svoje modele proizvode po daleko nižim standardima. Takvima koji nisu podigli sopstvenu lestvicu kvaliteta jednostavno nije mesto u kompaniji kao što je Tesla.”

 

Inc.com

Kako pomiriti ljude i robote?

U narednim godinama, gotovo svi aspekti naših ekonomija i privreda biće preobraženi automatizacijom. Istorija i ekonomska teorija ukazuju na to da su strahovanja od tzv. “tehnološke nezaposlenosti”, termin koji je Džon Mejnard Kejnz uveo u ekonomiju skoro pre jednog veka, neutemeljena.

Inteligentne mašine transformišu način na koji proizvodimo, radimo, učimo i živimo širom sveta. Gotovo svaki aspekt naših ekonomija će se radikalno promeniti.

Glavne logističke kompanije i pojedinačni vozači koriste nove tehnologije za optimizaciju svog planiranja rute. Kompanije kao što su BMW i Tesla već su izbacile na tržište auto-pilot funkcije u svojim automobilima, koje se proizvode uz pomoć sofisticiranih robota. Associated Press koristi veštačku inteligenciju kao asistenta pri pisanju vesti. 3D štampači se koriste za proizvodnju rezervnih delova – kako one za mašine tako i za ljude. AT&T, u saradnji sa kompanijom Udacity nudi online “nano-struke” u analizi podataka („nanodegrees“) Dronovi već dopremaju zdravstvenu opremu i lekove na udaljene lokacije u siromašnim zemljama. (Nanodegree, strukovni kursevi koje obezbeđuju kompanije Udacity i AT&T, između ostalih, predstavljaju sertifikacionu mrežu obučavanja od 6-12 meseci (10-20 sati nedeljno) po ceni od 200 dolara mesečno. Cilj je podučavati se osnovnim veštinama programiranja koje će vas kvalifikovati za početne programerske i analitičke pozicije u kompanijama kao što je AT&T)

Ove izvanredne nove tehnologije obećavaju veću produktivnost, veću efikasnost i veću sigurnost, fleksibilnost i udobnost. Međutim, one takođe podstiču i strahove zbog svog uticaja i efekata koje mogu imati na “ljudske” strukovne profile, poslovne veštine i – plate. Ovi strahovi su dodatno podgrejani skorašnjim studijom Karla Fraja i Majkla Ozborna (Carl Frey, Michael Osborne) sa Univerziteta u Oksfordu, kao i onom koju je sačinio McKinsey Global Institute (MGI); u obe studije iznosi se stav da bi se veliki broj radnih mesta, kako u zemljama u razvoju tako i u razvijenim zemljama, tehnički, mogao veoma brzo automatizovati. Istorija, kao i ekonomska teorija, međutim, ukazuju na to da je zabrinutost usled porasta tehnološke nezaposlenosti – nastale prodiranjem tehnologije po svim dimenzijama i frontovima, izraza koji je još ekonomista Džon Mejnard Kejnz (John Mainard Keines) skovao pre gotovo jednog veka – mogla biti bespotrebna i pogrešno postavljena.

U budućnosti, baš kao što je to bio slučaj i u prošlosti, tehnološke promene će verovatno uvećati produktivnost i prihode, ujedno povećavajući potražnju za radnom snagom. Dodajmo uz to i da će se pad cena i poboljšanje kvaliteta, kao i potražnja za robama i uslugama, takođe uvećati. Mnogi od danas stvorenih i “friških”profila zanimanja nije se čak moglo ni zamisliti, baš kao što je tek mali broj onih koji su pre jednog veka bili u stanju da predvide kako će razvoj automobilske industrije i masovnog saobraćaja doprineti razvoju motela i drive-in  restorana.

U svom novom izveštaju, McKinsey Global Institute zaključuje da je, po jednom umerenom scenariju, brzina i širina proboja automatizacije obima oko 15% današnje svetske radne snage jednaka poslovima za 400 miliona radnika koji bi mogli biti ukinuti između 2017. i 2030. A brži tempo automatizacije bi izazvao i daleko veća pomeranja na tržištu rada – u korist mašina a na štetu čoveka.

Dobra vest je da cje, kao rezultat planiranog povećanja potražnje za robom i uslugama – pre svega usled povećanja prihoda, rastućih zdravstvenih potreba nastalih starenjem stanovništva i ulaganja u infrastrukturu, energetsku efikasnost i obnovljive izvore – prilično izvesno da bi se stvorilo dovoljno novih radnih mesta kako bi se kompenzovali gubici radnih mesta. Novi poslovi će se, međutim, značajno razlikovati od poslova koji su nestali usled automatizacije, uz nametanje tereta bolnih troškova tranzicije na radnike, preduzeća i društvene zajednice.

U zavisnosti od brzine automatizacije, 75-375 miliona radnika ili 3-14% globalne radne snage biće primorano da se do 2030. godine prekvalifikuje i svoja zanimanja prebaci u druge, nove strukovne profile. U Sjedinjenim Državama i drugim razvijenim ekonomijama, gde se automatizacija po svemu sudeći brže odvija, 9-32% radne snage će možda morati da promeniti svoja stručna zanimanja i veštine povezane s njima.

Svi su izgledi da se u ovim zemljama smanjuje broj radnih mesta u preovlađujućim kategorijama zanimanja – kao što su ona u direktnoj proizvodnji ili rutinski, administrativni poslovi koji zahtevaju srednjoškolsko obrazovanje, dok će se zapošljavanje u kategorijama zanimanja poput pružanja zdravstvenih usluga i nege, obrazovanja, građevinarstva ili menadžmenta, kao i radnih mesta koja zahtevaju fakultet ili napredni stepen, povećati.

Prema jednom nedavnom istraživanju, većina Amerikanaca zabrinuta je da će automatizacija povećati nejednakost u prihodima. Njihova zabrinutost je, izgleda, opravdana. Pošto mnoga zanimanja sa srednjom platom podležu automatizaciji, polarizacija prihoda u Sjedinjenim Državama i drugim razvijenim zemljama će se verovatno nastaviti. Ukoliko radnici, koji su usled automatizacije izgubili posao, ne mogu brzo da nađu novi, povećava se nezaposlenost, uz potiskivanje nivoa plata nadole.

Dakle, šta se može učiniti kako bi se ubrzao i olakšao prelazak iz jedne u drugu struku  (tj prekvalifikacija), na koji će ljudi, usled masovne automatizacije, biti prisiljeni? Za početak, fiskalna i monetarna politika, potrebne da bi se postigli održivi nivoi agregatne tražnje za zaposlenima s punim radnim vremenom, sada su na kritičnom nivou. Politike za unapređenje ulaganja u infrastrukturu, stanovanje, alternativnu energiju i brigu o mladima i starim licima mogu podstaći ekonomsku konkurentnost i inkluzivni rast, dok, za to vreme, stvaraju milione radnih mesta u zanimanjima koja u budućnosti mogu doživeti ekspanziju, a ne gašenje, prouzrokovano automatizacijom.

Drugi odgovor na potencijalni gubitak poslova u budućnosti mora biti dramatično proširenje i redizajn programa obuke zaposlenih. Tokom protekle dve decenije, u većini zemalja OECD-a pali su izdaci vlade za obučavanje u novim veštinama i prilagođavanje novim zahtevima na tržištu rada. To je u Sjedinjenim Državama takođe u sadejstvu sa značajnim padom troškova poslovanja namenjenih prekvalifikaciji.

Ovi trendovi se nužno moraju preokrenuti. Doživotno učenje treba da postane realnost svih zaposlenih. Poslovi će se stalno menjati, dok će mašine, za to vreme konstantno preuzimati neke naše poslove i zadatke, a ljudske aktivnosti zahtevaće od nas neke stalno nove, drukčije veštine. Analiza MGI-a pokazuje da će kognitivne sposobnosti višeg nivoa – kao što su logično razmišljanje, veće komunikacijske veštine i poboljšane društvene i emocionalne veštine – postati sve važnije, dok mašine već danas preuzimaju naše rutinske operacije koje su sada uobičajene na radnom mestu – uključujući i kognitivne zadatke poput prikupljanja podataka i obrada.

Za zaposlene koji imaju srednje radno iskustvo, sa decom, hipotekama i drugim finansijskim obavezama, biće neophodna obuka čija se dužina meri nedeljama i mesecima – a ne godinama. Biće, takođe, neophodna i finansijska podrška za takvu obuku. Slanje ljudi na dvogodišnje školovanje potrebno do diplome – i to o sopstvenom a ne o trošku kompanije –  nije valjan odgovor na ovaj izazov.

Umesto toga, nano-struke i dosad stečena iskustva će, po svemu sudeći, u budućnosti igrati važnu ulogu. Stručna praksa u nemačkom stilu – koja kombinuje rad u učionici i praktičan rad, i koja učenicima omogućava da zarade platu tokom školovanja mogu se ispostaviti kao značajna rešenja čak i za radnike srednjih godina koji su u tranziciji. Saradnja između kompanija i obrazovnih institucija, kako AT&T (u čijem upravnom odboru radi jedan od autora), Starbucks, kao i druge firme, pokazuju da su u stanju da radnicima pruže nove strukovne veštine ili poboljšanje starih, za kojima je sve veća potražnja.

Možda su neophodni poreski i drugi podsticaji koji bi ohrabrili veća poslovna ulaganja u obuku radne snage, posebno malih i srednjih preduzeća. Vlade će, takođe, morati da ponude univerzalne i prenosive socijalne pogodnosti poput zdravstvene zaštite, brige o deci i penzionog osiguranja, kao i podrške tranziciji radnicima koji su prisiljeni da često menjaju poslove, zanimanja i poslodavce. Švedski saveti za sigurnost radnih mesta, kojima upravlja privatni sektor i koja se finansiraju iz poreza na zarade za kompanije, pružaju radnicima isključenim iz radnog procesa sveobuhvatan paket podrške za dohodak, obuku, učenje i procenu kod socijalnog radnika.

Kao i tehnologije koje su postojale u prošlosti, i automatizacija danas obećava veliko povećanje produktivnosti, i od koje će koristi imati pojedinci, zajednice i društva. Ali, za milione radnika, put ka budućnosti u kojoj je automatizacija sve dominantnija može biti dug i težak. Na nama je da napravimo političke i investicione izbore koji mogu olakšati tranziciju i smanjiti njene troškove, kao i osigurati da se dobit od prihoda ravnomerno raspodeljuje.

U Danskoj, recimo, maksimalna automatizacija i robotizacija doveli su i do pomeranja strukovnih profila, rasta nezaposlenosti nema, a potražnja za “novim” vrstama poslova nezadrživo raste. Danski model mogao bi biti samo početak jednog šireg, globalnog trenda. Problem je, zapravo, u “kašnjenju”, tj permanentnom zaostajanju procesa preobuke, dokvalifikacije ili prekvalifikacije. Permanentno zaostajanje moglo bi se, barem donekle, preduprediti ili ublažiti “obukom unapred”, odnosno, obukom koja bi se sprovodila tokom perioda u kojem nove mašine još uvek nisu uvedene u proizvodni proces. Ovo, međutim, značajno povećava troškove automatizacije i osavremenjivanja radnog procesa.

 

Project Syndicate

Džek Ma: Ambicija kao pokretačka snaga

Džek Ma je jedan od najsvetlijih primera uspešne priče „od trnja do zvezda“.


Rođen je 10. oktobra 1964. godine u gradu Hangdzou, u istočnom delu Kine (Šangaj) u vreme kada je komunistička Kina bila izolovana od zapadnog sveta. S obzirom na nepovoljne uslove u državi, odrastao je u siromaštvu.

Kao dečak, Ma je bio sitne građe, ali ga to nije sprečavalo da se potuče sa školskim drugovima. „Nikada se nisam plašio da stanem na crtu starijima i jačima od sebe“, objasnio je Ma, u svojoj biografskoj knjizi. Ta neustrašivost je odredila njegov put uspeha u poslovnom svetu.

Još jedna korisna osobina za biznis, koju je mladi Ma ispoljio vrlo rano je preduzetnički duh, predusretljivost i želja za učenjem. Naime, nakon što je američki predsednik Ričard Nikson posetio Hangdžou 1972. godine, taj grad je postao turistička Meka u koju su navirali turisti sa svih krajeva sveta. Još kao tinejdžer, Ma je osmislio kako da iskoristi povoljnu poziciju u kojoj se našao. Svakog dana je ustajao rano i odlazio do glavnog gradskog hotela, koji je bio omiljeno mesto za smeštaj stranih turista i nudio posetiocima turu za obilazak grada, u zamenu za lekcije iz engleskog jezika. Jedan od turista, sa kojim se sprijateljio mu je i dodelio nadimak ’Džek’.

Bez novca i poznanstava sa uticajnim ljudima, jedino što mu je preostalo, kako bi uspeo, bilo je da se posveti obrazovanju. Međutim, nakon završteka srednje škole, dva puta je pokušao da upiše studije, oba puta bezuspešno. Konačno, iz trećeg puta, uspeo je da upiše Učiteljski Institut Hangdžoua, na kom je diplomirao 1988. godine i, odmah po završetku studija, bacio se na traženje posla. Nakon što je više puta odbijen, konačno je dobio posao kao profesor engleskog jezika na lokalnom univerzitetu, gde je zarađivao svega 12 dolara na sat.

Džek Ma do tada nije imao iskustva sa računarima, niti programiranjem, ali je ubrzo pao pod čari interneta, za vreme jednog putovanja u SAD 1995. godine. Prva reč koju je ukucao u internet pretragu, bila je reč ’beer’ (pivo) i iznenadio se videvši da se u rezultatima pretrage nije pojavilo nijedno kinesko pivo. Tada je odlučio da osnuje internet kompaniju, specijalno namenjenu za Kinu i kineske proizvode.

Iako su prva dva pokušaja osnivanja firme bila neuspešna, Ma je bio uporan u svojoj nameri da osnuje sopstvenu internet kompaniju. Okupio je grupu prijatelja i ubedio ih da ulože svoj novac u ostvarenje njegove ideje – kreiranje onlajn prodavnice, koju je nazvao „Alibaba“. Ideja je bila da, ovaj novi sajt omogući izvoznicima da objave liste proizvoda, koje bi kupci potom mogli direktno da poručuju, putem interneta. Sam naziv „Alibaba“ upućuje na priču o Alibabi i 40 razbojnika, u kojoj posebna lozinka otvara vrata pećine u kojoj se nalaze neizmerna bogatstva i tako upućuje na simboliku u kojoj je njegova web prodavnica malim kompanijama i preduzećima otvorila vrata beskrajnih prilika na globalnom tržištu.

Ova usluga je ubrzo počela da privlači korisnike iz svih delova sveta. Do oktobra 1999. godine, kompanija je prikupila pet miliona dolara od „Goldman Saks“-a i dvadeset miliona od „Softbanke“. Kompanija „Alibaba“ je i pored brzog i rastućeg uspeha, zadržala imidž mladalačkog startapa, kojeg su pokretale ideje, entuzijazam i želja za promenom.

S obzirom da je „dot.com“ ekspanzija zabeležila kraj 2000. godine, kompanija se suočila s ozbiljnim izazovima na međunarodnom tržištu. Ma je uspešno reorganizovao operacije kompanije, što uključuje i gubitak mnogih međunarodnih ogranaka firme, i usmerio fokus na jačanje pozicije „Alibabe“ na kineskom tržištu.

„Uspećemo, jer smo mladi i nikad, ALI NIKAD ne odustajemo“, reči su koje je Džek Ma govorio svojim zaposlenima na svakom sastanku.

Inovativnost i ogromna želja za isticanjem bili su glavni pokretači tima, koji je stajao iza ovog internet giganta. Ubrzo su došli i rezultati; „Yahoo“ je 2005. godine uložio milijardu dolara u kompaniju u zamenu za 40 odsto vlasničkog udela, što je bila ogromna stvar za kinesku kompaniju, koja je težila da izbaci američki eBay sa prvog mesta internet prodavnica u Kini.

„Ako želiš da uspeš, moraš da učiš od konkurenta, ali ne i da ga kopiraš. Kopiranje je smrt u poslu.“

Džek Ma se povukao sa mesta izvršnog direktora „Alibabe“ 2013. godine, zadržavši poziciju predsednika kompanije. Kompanija „Alibaba“ danas ima inicijalnu javnu ponudu (IPO) u vrednosti od 150 milijardi dolara, što je najveći IPO kompanije listirane u SAD-u, ikad zabeležen na Njujorškoj berzi. Taj uspeh je omogućio da Džek Ma postane najbogatiji čovek u Kini, a njegov imetak iznosi 29 milijardi dolara. Pa i pored ogromnog bogatstva, najbogatiji Kinez na svetu koristi svaku priliku da promoviše pozitivne ideje, smanjenje zagađenja i nastavak slobodne trgovine. Nakon odluke predsednika SAD Donalda Trampa da se ta zemlja povuče iz Transpacifičkog partnerstva i preispita učešće u ostalim sporazumima o slobodnoj trgovini, kao i protekcionizma, koji zastupa, Džek Ma je upozorio na ozbiljnost situacije u kojoj se nalaze globalna ekonomija i svetska trgovina:

„U trenutku u kom prestaje trgovina – počinje rat“

Džek Ma ima ambiciozne planove za budućnost, kako svoje kompanije, tako i celokupnog svetskog poslovnog tržišta. Na kritike američkog predsednika Trampa, koje su bile usmerene protiv Kine i optužbe da Kinezi preuzimaju radna mesta Amerikancima, Džek Ma je odgovorio nudeći ambiciozno rešenje – milion novih radnih mesta za građane SAD (100 miliona novozaposlenih u svetu) kroz plasiranje roba i usluga malih i srednjih preduzeća na kinesko i svetsko tržište.

„Naša filozofija je da izgradimo ekosistem i podstaknemo druge da proizvode, menjaju, prodaju i napreduju. S našom tehnologijom, inovacijama i partnerima, naši klijenti (10 miliona prodavaca na sajtu) mogu da se takmiče čak i sa Majkrosoftom i IBM-om.“

Pored toga što je dospela među najuspešnije kompanije na svetu, „Alibaba“ ima cilj da se svrsta i među najveće sile u svetskoj ekonomiji do 2036. godine. Naime, kineska kompanija je već sada ekonomski jača od zemalja kao što su Švedska, Poljska, Iran, Norveška i Austrija.

“Ukoliko kompanija može da usluži dve milijarde potrošača, to je jedna trećina ukupnog svetskog stanovništva. Ako može da stvori 100 miliona radnih mesta, to je verovatno više nego što većina vlada može da postigne. A ako može da podrži svoje poslove sa 10 miliona…to se zove ekonomija”, smatra Džek Ma.

Cilj koji je Džek Ma postavio za svoju kompaniju je moguće ostvariti, naročito ako se uzme u obzir da „Alibaba“ planira da zaradi bilion dolara do 2020. godine, čime bi postala 16. ekonomija sveta, veća od Turske ili Saudijske Arabije. Tim tempom, 2036. godine „Alibaba“ bi bila peta ekonomija sveta, odmah iza SAD, Kine, EU i Japana.

ekonomski.net

Start-up horizont: novi tehnološki mehur (1/2)

Erin Grifit (Erin Griffith), novinarka magazina za tehnologiju i nauku Wired, specijalizovana je za start-up scenu Silicijumske doline – jednu od najinteresantnijih, ali, po njoj, „i jednoj od najprevarljivijih“. Poznata je po svom kritičkom stavu prema IT startaperima, a njenim tekstovima provejava ironijski osvrt na ovu scenu, uz otrovne strelice na račun „šaljivih entuzijasta“ koji su se sjatili u Dolinu ne bi li okušali svoju sreću i „upecali“ nekog venčer ulagača ili anđela-investitora. Bez želje da bude popularna i voljena po svaku cenu, Erin se svom čitaocu obraća brutalno iskrenim stilom.

U septembru sam se upoznala s jednim istaknutim preduzetnikom koji je tražio da ja, kao novinar, „odradim“ pozitivnu medijsku sliku o njegovom novom projektu. Sastanci nalik ovom su uobičajeni i obično se podrazumevaju kao deo mog posla – osim što je, ovaj razgovor prilično logično (a na njegovu veliku nesreću) zabasao na rafal loših naslova  i kritika, koji su ove godine zapljusnuli tehnološki industrijski sektor. I, dok smo razgovarali o najnovijem skandalu seksualnog uznemiravanja, postavio mi je pitanje: Hoće li neko ikada opet napisati neku pozitivnu priču o tehnološkom startupu?

Rekla sam da, verovatno – neće.

Izgoreli smo, pojasnila sam mu. Mnoge priče o izgradnji „hajp“ prevarantskih startapova nisu dobro stajale u medijima i javnosti za života ovih početničkih firmi. Jednom sam napisala mahom pozitivnu priču o izvršnom direktoru kompanije Zenefits, Parkeru Konradu, bacajući svetlo na njegovu ličnost i usput ga nazivajući “čudom od deteta “. Nedugo nakon toga, on je srušen od strane svog borda i uposlenika – nakon što je kompanija priznala da su njeni zaposleni bili varani tokom sprovođenja treninga obaveznog poslovnog usaglašavanja (Obuka o usaglašenosti, tj proces edukacije zaposlenih u oblasti zakona, propisa i kompanijskih politika koje se odnose na njihove svakodnevne poslove. Organizacija tj firma koja se bavi obukom usaglašenosti obično stremi ostvarenju nekoliko ciljeva: (1) izbegavanje i otkrivanje prekršaja od strane zaposlenih koji mogu dovesti do pravne odgovornosti za organizaciju; 2. stvaranje gostoljubivijeg i poštovanog radnog mesta; 3. postavljanje osnova za delimičnu ili potpunu odbranu u slučaju da zaposleni izvrši povredu uprkos naporima organizacije za obuku; i 4. dodavanje poslovne vrednosti i konkurentske prednosti).

Ovaj problem je krupniji od bilo kakvog pojedinačnog skandala, rekla sam mu. Pošto su naslovnice novina prikazivale uznemirujuće zakulisne radnje niza kompanija, startup kultura više nije „stočna hrana“ za medije, koji ih preživaju u vidu blagih parodija o ping-pongu na pauzama i duksevima koje svi besomučno nose. Čini se to ružnim i trulim: Facebook, najveća priča o uspehu u ovom istorijskom trenutku, nije bila tek „vesela grupa hakera“ koji se bave razvojem sitnih alata koji vam omogućavaju da digitalno „podbadate“ svoje prijatelje. FB je moćan i potencijalno zlokoban sakupljač ličnih podataka, propagator vladinih cenzora i obezbedilac diskriminatornih načina oglašavanja.

Svet više nije zainteresovan za takvu vrstu priče, rekla sam mu. Sve ono što se ne bavi mučnim, provokativnim pitanjima s kojima se suočava tehnološka industrija i start-up scena je, po osećaju javnosti, bez poente.

Preduzetnik je očigledno bio razočaran mojim, kako je mislio, cinizmom. Problemi industrije, kako je verovao, mogli bi se rešiti uz još više tehnologije. Zapravo, njegova start-up firma je radila samo na stvarima, a ne na softverima: njegovi alati koje je prodavao su se suočavali s problemima koje je izazvala upravo ta tehnologija na koju se pozivao. Ako bi bio uspešan, svet (i njegov bankovni račun, kao i bankovni računi njegovih investitora) pokazivali bi daleko veće brojke, tvrdio je on.

Dakle, “ako bih samo mogla da mu učinim” – opšte uzev, svima – “uslugu”, i objasnim njegovu poentu u tom članku… „to bi nam zaista pomoglo svima“, dodao je on.

Razgovarajući svakodnevno s osnivačima tehnoloških startup firmi, jasno je koliko su se njihovi životi malo promenili u prošloj godini, i pored toga što se svet oko njih preokrenuo: Čak i vrhunski šefovi firmi – koji su primetili promenu u javnom mnjenju – nisu bili voljni da se prilagode ovoj novoj stvarnosti. Predsednik kompanije „Y Combinator“ Sem Altman je na svom blogu tvrdio da „politička korektnost šteti industriji tehnologije. Ovo je neugodna, mada moguća opcija: da smo prinuđeni da ljudima dozvolimo da pričaju i omalovažavajuće stvari na primer o gej ljudima, ukoliko želimo da ih čujemo šta ima da nam kažu o novostima u, recmo – oblasti fizike”, napisao je on. Na terenu, kraljevi startap scene nisu promenili svoje ponašanje. I dalje me „nameštaju“ da njihove kompanije „kitim“ s istom onom neumornom razdraganošću iz prošlih vremena… bez obzira na to što je iza njihovog neslavnog postojanja na sceni ostao trag koji nije previše lep.

Izvan startaperskog tehno-mehura, stvari stoje drukčije. Ne podbadamo startupe koji vole da nameću pravila. Oprezni smo, jer upotrebom veštačke inteligencije i njenog potencijala u našem poslovanju eliminišemo poslove koji su dotad pripadali ljudima. Sumnjičavi smo za uveravanja tehnoloških lidera da su njihovi proizvodi toliko bezbedni da i njihova deca mogu da ih koriste. Siti smo lažne vickastosti i neslanih šala koje se tiču onoga što više nije nimalo smešno: redaka u štampi koji nas obaveštavaju da postoji nedostatak žena u oblasti visokih tehnologija i hajtek biznisa, muka nam je od priča o bezobrazno bogatim dvadesetogodišnacima i članaka o neprijatnim programerima koji su puni loših ljudskih osobina, IT klincima koji nas “lože” i koji su spremni svim sredstvima i po svaku cenu da iz nečega – makar čega! – izvuku profit. Sve ovo deluje krajnje neprikladno i neumesno.

Međutim, ovu burnu reakciju protiv tehnoloških „himera“ je teško uočiti ukoliko se i sami nalazite u unutrašnjosti ovog mehura zvanom Silicijumska dolina. A nije teško shvatiti kako smo dovde stigli. Krajem 2000-ih, odmah nakon finansijske krize, svet je bio željan pozitivnih priča o tehnologiji i biznisu. Brzi rast servisa poput Tvitera i Fejsbuka je bio uzbudljiv – mesto optimizma u mračnim trenucima – a IT štreberi su  nam se tada učinili kao bolji heroji nego što su to bili pohlepni mamlazi s Volstrita, koji tek što su maestralno upropastili svetsku privredu, finansije i ekonomiju. Fejsbuk je učinio da naš svet bude otvoreniji i povezaniji. Tviter je pomagao revolucijama na Bliskom Istoku. Naravno, svi ti golobradi osnivači startapova su, u međuvremenu i veoma brzo, postali milijarderi, ali su se njihove kompanije koje su imale „uzvišene misije“ zapravo osećale isto onoliko „plemenitim“ koliko to kapitalizam po svojoj prirodi dozvoljava.

Svet biznisa je bi pre neku godinu oberučke prigrlio ovu srčanost slobodnog ponašanja, usvojivši menadžment filozofiju iz startaperske kulture: od dizajna kancelarija i radnog prostora, do etosa inovacija. Izgledalo je nemoguće da bi kompanija poput Ubera, najvrednijeg startapa u privatnom posedu u istoriji, ikada mogao da se suoči sa moralnim procenama i stavljanjem svog poslovanja pod lupu. Ali, to je bilo pre 2017. godine, momenat kada su novinari otkrili da je Uberova reputacija “lošeg dečka” omogućila obilje odvratnih i potencijalno nezakonitih poslovnih praksi širom sveta. Krah Uberovog ugleda bio je sastavni deo postojano upornih otkrića o startaperskim mahinacijama – otkrića koja su za sobom ostavljala negativne naslove u štampi kao i negativan stav javnosti prema njima.

Kada je “Bodega” – startup koji je osmislio “pametne” automate za piće, čokoladice, kafu i grickalice – u septembru najavio da će ove vendor-mašine biti lansirane na tržište, naišao je na grupu pobesnelih tviteraša koji su odmah reagovali. Bodegino preuzeto ime, zajedno s planom svojih osnivača da, kako su sami rekli, „kioske i majuše ulične prodavnice pošalju u prošlost“, savršeno se uklapa sa stereotipno-arogantnom, i kvazi-elitističkom „hajtek bratijom“ pokušavajući da se na brzinu obogate tako što će „samleti“ ikone svačijeg komšiluka: ljubazne i predusretljive lokalne prodavce.

“Bro-dega” (bodega<—>bro, „radnje koje vodi prevarantska bratija“), kako je od tada imenovana, bio je samo jedan katalizator snažnog sentimenta uperenog protiv tehnoloških startapova, koji se pojavio ispod naše kolektivne površine. “Hajde da vidimo može li tvoja usrana staklena sandučina (njihov automat koji bi zamenio ulične kioske) da mi zgotovi rolovanu slaninu, jaja, sir i halapenjose, kapitalistička smradino”, tvitovao je reper El-P. Osnivač kompanije je izdao javno izvinjenje, koje je zatim takođe bilo meta podsmeha.

Nakon što je Skedaddle – startap koji je važio kao “Uber za autobuse” – bio prikazan na portalu Business Insider, i to na snimku na kojem su se četiri mlađahna koosnivača zacenila od smeha nad člankom koji opisuje njihovu neslavnu startup misiju, ova situacija je rikošetirala sa Tvitera. “Kakva noćna mora”, tvitovala je Liza Mekintajer, dodajući: “Silicijumsku dolinu vode kompletne sociopate”.

Čuvajte zaposlene kao što čuvate – novac

Šta bi bilo da kompanije upravljaju ljudskim resursima onako pažljivo kao što to čine kada upravljaju novcem? Za Harvard Business Review piše Erik Garton

Današnji rukovodioci provode puno vremena u upravljanju bilansom stanja, uprkos činjenici da dotični ne predstavlja izvor u kojem bi njihove kompanije oskudevale – ono u čemu vlada najveća oskudica u svetu biznisa jesu ljudski resursi odnosno ljudski kapital. Naime, finansijskog kapitala danas ima u relativnom obilju a i jeftin je. Prema podacima Bain’s Macro Trends grupe (BMTG), globalne zalihe kapitala iznose gotovo desetostruko od iznosa globalnog BDP-a. Kao rezultat ovog preobilja kapitalom, tu je globalno kvantitativno popuštanje, relativno niska potražnja za ulaganjima u R&D (istraživanje i razvoj), kao i u kapitalne projekte: cena zaduživanja nakon odbitka poreza je za mnoge kompanije na nivou inflacije ili je blizu nje, što stvarne troškove zaduživanja drži blizu nule.

Nasuprot tome, najoskudniji resurs današnjice, kojeg uvek nedostaje je – vaš ljudski kapital; on se meri vremenom, talentom i energijom vaše radne snage. Vreme, bilo mereno satima u jednom danu ili danima/godinama u karijeri, ima svoj kraj tj konačno je. Večita je oskudica i u ključnim talentima, onima koji čine da vaša kompanija odskače od rivala. Statistika pokazuje da u prosečnoj kompaniji ima samo oko 15% zaposlenih čiji su kvaliteti na dovoljno visokom nivou da bi odlučujuće odskakali od ostalih, a sa njima i vaša firma u odnosu na konkurenciju. Ispostavlja se da je pronalaženje, negovanje i zadržavanje ovakvih talenata teško izvodljivo – toliko da mediji specijalizovani za biznis govore i pišu o “ratu” za pridobijanje talenata, kao i “lovu” na iste. Energija i energičnost u poslovanju je, takođe, nešto što je teško imati i postići. Iako neopipljiva, može se meriti po broju nadahnutih radnika u redovima vaših zaposlenika. Na osnovu jednog istraživanja, došlo se i do podatka da su inspiracijom pokretani zaposlenici triput produktivniji od nezadovoljnih radnika, mada je takvih – malo. U većini poslovnih sistema – bili to startapovi, korporacije ili globalne kompanije – samo jedan od osam zaposlenih poseduje inspiraciju potrebnu da posao “poleti”.

Tako stoje stvari. Finansijskog kapitala ima u izobilju, ali se njim pažljivo upravlja; ljudski kapital je retka i dragocena pojava, ali se njim ne upravlja pažljivo niti se neguje. Zašto? Pa, delimično i zato što cenimo i nagrađujemo dobro upravljanje finansijskim kapitalom koji je i te kako opipljiv. A možemo ga uvek i lako premeriti, dok ljudski kapital nije baš lako vrednovati. Veliki i globalno poznati izvršni direktori su danas visoko cenjeni i traženi upravo zbog svog pametnog upravljanja i alokacije finansijskog kapitala; današnji “egzekutivci” bi, međutim, trebalo da budu jednako dobri i u upravljanju ljudskim a ne samo finansijskim kapitalom.

Kako se može poboljšati upravljanje ljudskim kapitalom?

Nastojite svim sredstvima da ga – izmerite. Kao što poslovica kaže, ne možete upravljati onim što je nemoguće premeriti. Svetom biznisa je već dugo prisutna prava papazjanija od skraćenica (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV i sl.), i sve se odnose na merenje našeg finansijskog kapitala. Ali, da biste izmerili ljudski kapital, možete primeniti pokazatelje kao što je indeks produktivnih moći koji se fokusira na cenu kompanijskih kadrovsko-organizacionih opterećenja, kao i na prednosti efikasnog upravljanja talentima i energijom ukupne proizvodne moći vaše kompanije. Možete meriti količinu i vrednost vremena uloženog u poslovne projekte ili inicijative, a možete meriti i isplativost vremena potrošenog na unapređenje biznisa. Možete aktivno meriti i broj ključnih talenata koje imate u okrilju vaše firme. Kada je Caesars Entertainment, kompanija za proizvodnju video-igara reorganizovala svoje operacije u 2011. godini, seniorski tim ove firme ne samo da je razvio bazu podataka o performansama i potencijalu vrhunskih 2.000 rukovodilaca preduzeća, već je takođe analizirala sposobnosti prvih 150 da preuzmu na sebe nove i različite poslovne profile.

Ulažite u ljudski kapital baš kao što ulažete u razvoj finansijskog kapitala. Svet biznisa je za finansijski kapital razvio pojmove poput “oportunitetnih troškova”, koji se ogledaju u ponderisanoj prosečnoj ceni kompanijskog kapitala. Merimo dugoročnu vrednost investicija, a takođe uspostavljamo minimalno prihvatljive stope povraćaja po projektu pre no što uložimo i jedan dolar svog kapitala. Upražnjavamo Monte Karlo simulacije kojima se procenjuju varijacije u povraćaju uloženog novca u uslovima velike tržišne neizvesnosti. Kada je reč o ljudskom kapitalu, moramo početi da razmišljamo o oportunitetnim troškovima za svaki sat utrošenog vremena. Jedan od načina da se to uradi je merenje troškova nastalih utroškom vremena za – poslovne sastanke.

Moje kolege u kompaniji Bejn (Bain) izračunale su da jedan nedeljni sastanak upravnog odbora u prosečnom preduzeću godišnje “pojede” 300.000 sati vremena za podršku odboru od strane svih ostalih odeljenja kompanije. Kada je Woodside, australijska kompanija za naftu i gas odlučila da pažljivije osmotri cenu sastančenja kompanijskog vrha, otkrila je da su ove seanse “pojele” čak 25% -50% vremena svog ostalog kompanijskog osoblja. Uzmimo kao primer pilot-projekte. Dužina susreta/sastanaka na kojima se razmatraju ovakvi probni modeli su u proseku redukovani za 14%. Ova ušteda vremena predstavlja sedam odsto vremenskih kapaciteta stalno zaposlenih s punim ranim vremenom. Stoga bi o projektima uvek valjalo misliti i sa stanovišta odnosa uštede/utroška vremena i novca, a pre svakog novog sastanka ili nove inicijative obavezno uključivati oportunitetni utrošak vremena i talenta potrebnih barem za minimalnu isplativost nekog budućeg projekta.

Kontrolišite i nadgledajte. Timovi sastavljeni od stručnjaka za planiranje i analizu mere stvarne i očekivane rezultate finansijskog kapitala. Odbori za upravljanje investicijama procenjuju nova ulaganja. Planove za kapitalne troškove treba podvrgavati detaljnim kontrolama izvršnog odbora. Svi moramo podnositi zahteve za odobrenje novca kako bismo dobili potrebna sredstva. Slično tome, trebalo bi da i nad ljudskim kapitalom vršimo periodične procene mogućnosti kontrole nad organizacionim troškovima koje imamo u našoj firmi, kao i koje akcije treba preduzeti kako bismo ih maksimalno suzbili. Brojni značajni alati za obradu podataka, kao što je Microsoft Workplace Analytics, mogu nam pružiti detaljne preglede i informacije o tome kako koristimo vreme na poslu. Kada je reč o izuzetnim (a i o onim manjim) talentima, moramo biti u stanju da doznamo koji su to ljudi u našoj firmi sposobni za stvaranje ključnih prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i da li su raspoređeni na kritično važne pozicije i zaduženja.

Razmotrimo slučaj jednog B2B dobavljača koji je želeo da pronikne u to šta neke prodavce čini vrhunskim igračima. Statistička analiza metrike rađene Majkrosoftovim softverom Workplace Analytics i drugih faktora otkrili su razlike  u načinima na koji vrhunski izvođači troše svoje vreme u odnosu na one koji su bili prosečni. Neke od tih razlika bile su očigledne: oni najbolji predstavnici prodaje su sa svojim potencijalnim klijentima provodili u proseku četiri sata više nedeljno od “običnih” uposlenika; među najtalentovanijima je takođe i 25% veća verovatnoća da će klijentima prodati ne samo jedan već više različitih proizvoda. Međutim, ispostavilo se da je ponašanje super-talentovanih zaposlenih ponekad bilo iznenađujuće. Na primer, vrhunski radnici imali su tri puta veće šanse za ostvarivanjem uspešne komunikacije u više radnih grupa unutar svoje firme. Drugim rečima, talenti su se povezivali s onim radnicima koji bi im mogli pomoći pri rešavanju problema s klijentima (kao što je osoblje stručno osposobljeno za finansije, pravnu regulativu, cene ili marketing.

Prepoznajte i nagradite dobro kompanijsko upravljanje vremenom, talentima i energijom. Istorijski gledano, uspešna ulaganja finansijskog kapitala mogu izgraditi nečiju karijeru. Promenljiva naknada se često vezuje za neku meru ekonomski dodate vrednosti. Iako većina kompanija ne nudi doživotno zaposlenje, one bi za svoje top talente ipak trebalo da nađu načina kako da kreiraju dugoročnu podelu zadataka i svakog dana rade naporno kako bi za njih uvek iznova pronalazili angažman. Ovo se najbolje sprovodi stvaranjem inspirativnog radnog okruženja, orijentisanog na rezultate. Kada je Rejd Hofman (Reid Hoffman) osnovao LinkedIn, obećao je sebi da će ta kompanija pomoći unapređivanju karijera talentovanih radnika koji su potpisivali ugovore na dve do četiri godine i imali značajan doprinos – bilo da bi im LinkedIn obezbedio neko sjajno nagradno putovanje ili podržavajući njihove napore da krenu dalje, ili da promene poziciju. Ovaj pristup pomogao mu je da u svoju kompaniju privuče i zadrži one radnike koji poseduju najbolje preduzetničke kvalitete.

Lidere bi trebalo procenjivati i nagrađivati shodno “koeficijentu inspiracije” koju poseduju. Lidere, takođe, treba ocenjivati i nagrađivati shodno sposobnosti da izgrade i odneguju kompanijske talente, to jest, koliko su pojedinaca s visokim potencijalima regrutovali, kako i koliko su ih razvijali, da li su ih zadržali. Tu je i tzv. “trgovinski bilans talenata”: kolika je čista dobit firme od “uvoza” visoko-potencijalnih talenata, minus njihov “izvoz” odnosno odliv istih. Stvarne vrednosti jedne kompanije – kako piše u poznatom priručniku “Netflixa” za odabir kadrova – ogleda se u tome “ko će od zaposlenih biti nagrađen, ko unapređen, a ko otpušten.”

Ovo su samo neki od načina na koji bi se moglo otpočeti sprovođenje veće discipline u upravljanju ljudskim kapitalom. Verovatno da postoji daleko više kreativnih rešenja. Vreme je ograničen resurs. Talenat je oskudan fenomen kojeg nema svako, i zato vredi boriti se da ga pridobijemo. Energija može biti stvarana ili uništavana. Što pre počnemo da delujemo po ovim pravilima, pre će nam se isplatiti ljudski kapital zbog kojeg je vredelo boriti se.

 

HBR

Savet preduzetnicima koji kreću ka Evropi (2/2)

Martin Varsavsky, poznati svetski konsultant specijalizovan za tehnološke startap firme, objašnjava razlike između evropskog i američkog preduzetništva, iznoseći dobre i loše strane oba poslovna modela.

Dakle, dok je evropska zdravstvena zaštita besplatna ili skoro besplatna po američkim standardima, na mnogim mestima u Evropi prisutna je zloupotreba sistema zdravstvene zaštite kako bi se radilo manje i uživalo u plaćenom bolovanju. Uzgred, u Sjedinjenim Državama dešava se nešto upravo suprotno: u brojnim situacijama postoje radnici koji su zaista bolesni, ali i pored svega nastavljaju da rade jer se boje za svoja radna mesta. Ovo je jednako loše kao i evropska zloupotreba naloga za bolovanje.

Tu su, zatim, pitanja koja se odnose na oporezivanje. U SAD je opšti koncept da zaposleni treba da budu nagrađeni nižim poreskim stopama kada svoju ušteđevinu ulože u posao ili investiraju na nekoj drugoj strani. Profit nastao takvim investicijama ima niže poreske stope. Isto je i u Evropi. Međutim, u Americi se takođe podrazumeva da isto važi i za deonice, koje se oporezuju po stopi istoj kao i kapitalna dobit.

Nasurot tome, u većem delu Evrope (osim sve donedavno u Britaniji), kapitalni dobici oporezivani su kao običan prihod; da stvar bude još gora, često se dešava da se novčana masa smatra prihodom, što ima implikacije kako prema načinu oporezivanja tako i prema od vlade propisanim paketima za otpremninu. Dakle, ako zaposleni ima akcije firme na berzi u jednoj godini, može se dogoditi da kompanija ne može sebi priuštiti da njega ili nju otpusti naredne godine. Paketi prinudne otpremnine se u Evropi ne zasnivaju na prosečnoj zaradi već na prošlogodišnjoj zaradi zaposlenih. Već i samo iz tog razloga, teško je ponuditi zaposlenima akcije po evropskim pravilima, a ista stvar se dešava i sa bonusima. Amerikancima je omogućeno da kupuju i prodaju svoje deonice u bilo koje vreme, dok su evropske akcije oročene, i do datuma oročavanja uopšte ne moraju biti prodate.

Bonusi su u Evropi veoma nezgodna tema. Opet se radi o tome kako je u EU tržište rada neverovatno regulisano. Ukoliko, dakle, plaćate bonus ili imate vrlo specifičan ugovor koji objašnjava kako je taj bonus zarađen, ili zaposleni može da zahteva isti bonus i naredne godine – čak i ako on ili ona nije uradila ono što je on ili ona uradila godinu pre, ili čak ukoliko kompanija posluje daleko lošije. Za mene je ovo bio šok,  nakon što sam shvatio koliko će me to koštati. Napokon, ono što mnogi evropski poslodavci čine je ne ponuditi akcije zaposlenima ili im dati male bonuse. Ono što ovi zakoni čine je da poslodavce primoraju da zaposlenima daju niske fiksne naknade, ne očekujući, s druge strane, ni neko izuzetno zalaganje. Ovo je loše po evropsku privredu, u današnjem svetu u kojem je potrebna vrhunska izvrsnost da biste opstali u globalnom biznisu. Ali to je način na koji funkcionišu evropska pravila: Manja ukupna plata – manji ukupni rezultati. U vezi sa ovim, regulisano je radno vreme i prinudni odmori. U Evropi postoji opšte uverenje da je rad kazna, a da je uloga vlade da zaštiti ljude od prekomernog posla. Kao da je radi u start up firmi isti kao u rudniku uglja.

Dakle, postoje mnoga pravila koja otežavaju dvanestočasovni dnevni rad, tako neretko potreban da bi startup profunkcionisao u svojim prvim mesecima. Naporno raditi i raditi prekovremeno je u Evropi, zapravo, nelegalno. Da, znam da zvuči čudno, ali ne samo što je nezakonito – jer poslodavac traži od radnika da radi prekovremeno i da ne koristi odmore – već je protivzakonito i da zaposleni to čini na svoju ruku, čak i ukoliko ta osoba zaista više voli da bude na poslu nego kod kuće ili na odmoru. Postoji, opet, problem rascepa između onoga što je startaperskoj poslovnoj sceni nužno potrebno i onoga šta evropski poslovni zakoni regulišu. Tu je i odredba zapisana u nekim finansijskim transakcijama, koja određuje da prodavac svog biznisa dobija dodatne uplate na osnovu budućih performansi posla kojeg je prodao. Ne računajući dobitke sa berze na kojoj ima akcije startapa u kojem su zaposleni, američki inženjeri zarađuju između dva i tri puta više nego što zarade njihove kolege u Evropi. Dakle, teško je uočiti kako to evropski zakon o radu štiti inženjere, a posebno inženjere u start-up preduzećima.

U Americi se vodi velika debata o jednakim mogućnostima, ali Evropa ide korak dalje – Evropi nisu dovoljne jednake mogućnosti već, umesto toga, Evropljani očekuju i jednakost u rezultatima. Iznenađujuće je to što je obrazovni sistem u evropskim zemljama veoma konkurentan i diskriminatoran, a zasnovan je na sistemu ocenjivanja. Mnogo je teži nego, recimo, američki srednjoškolski sistem. I kasnije, kao studenti, Evropljani su rangirani i podeljeni, ali jednom kada dođu u zrelo doba od njih se očekuje da uglavnom rade isto i zarađuju isto, čak i ako se njihovi učinci razlikuju.

Posmatrano iz ove perspektive, ima nečeg “antievropskog” u kulturi zalaganja isključivo za ličnu korist – kulturi koju gaji poslovni ekosistem Silicijumske doline. Ovo sam doživeo u Ya.com, kroz koji je za dve godine prošlo oko $70 miliona dolara u deonicama, i to podeljenih među 20 zaposlenih. Nakon nekog vremena, zaposleni su mi rekli da je teško obogatiti se ukoliko se poštuje kultura “silikonskog” poslovnog kodeksa. Da biti najbogatija osoba u porodici ili među prijateljima stvara reakciju koja utiče na njihove lične živote. Dakle, ako biti bogat nije poželjno u Silicijumskoj dolini, šta je, onda, pokretač uspeha? Srećom, u Evropi su brojni oni koji poseduju izuzetno čvrstu radnu etiku i ponos za ono što rade. Za mene je najbolje svedočanstvo ovoga open source pokret. Evropljani su bili i ostali glavni pokretači razvoja softvera otvorenog koda, veoma često radeći potpuno besplatno, ali sa ogromnim osećajem ponosa.

Dakle, ako ste američki preduzetnik koji kreće u Evropu, morate da shvatite i prihvatite da su Evropljani različiti, i stoga naučiti da živite sa svojim mentalitetom.

Manje se fokusirajte na zadatak da vaše zaposlene učinite bogatima, koji će to svakako ceniti, mada retko i kazati kako je njihov cilj u životu da se obogate; umesto toga, više se usredsredite na stvaranje okruženja izvrsnosti u kojoj bi zaposleni mogli biti ponosni na ono što rade i dobiti više od proseka, ali ne mnogo više, kada se oduzmu porez, zdravstveno i penziono osiguranje. Morate imati razumevanja i respekta za činjenicu da Evropljani imaju život van svog posla, i da, zapravo, to delimično može biti razlog što u proseku žive četiri godine duže od Amerikanaca. A to može biti razlog zašto i vi sami, kao američki preduzetnik, u stvari možete uživati boraveći i radeći u Evropi. Nisam se pomerio u Evropu iz Njujorka zbog toga što sam tražio posao; Preselio sam se tamo u jer sam bio u potrazi za životom. I – jedan takav sam tamo i pronašao. To je razlog zašto se mnogi Amerikanci sele u Evropu. Čak i danas, živeći ponovo u Americi,  više nisam osoba koja je ostavila Njujork pre mnogo godina otisnuvši se ka Starom kontinentu. Evropa me je promenila nabolje.

Ako ste Amerikanac (iz SAD), to znači da imate urođeni karakter tipa “mogu ja to”: pozitivan pogled na suočavanje sa problemima, dakle, imate veoma pozitivan stav o svojoj sposobnosti da postignete uspeh. To je taj “Can-Do” stav Amerikanaca koji je teško ponoviti u Evropi, a koji je Evropi zaista potreban, ali ga retko gde ima. Amerikanci veruju kako mogu osvojiti svet svojim proizvodima i uslugama. I Evropljani mogu imati takav stav, ali je on u njihovoj poslovnoj kulturi neuporedivo manje uvrežen . U čitavoj Evropi je u poslednjih 30 godina samo jedna kompanija bila svrstana među najvrednije u svetu – španski Inditex, modna kompanija koja stoji iza Zare. Osim nje, većina evropskih kompanija koje spadaju među najvrednije su veoma stare. Uporedite ovo s jednim Guglom, Fejsbukom, Amazonom… sve su to potpuno nove kompanije koje spadaju među najvrednije na svetu. Ovde je problem u tome što je Evropljane teško ubediti da u svom poslu mogu da osvoje svet. A to je već pitanje kulture i mentaliteta.

Otuda mnoge svetski poznate evropske tech-kompanije poput Skajpa završe u američkim rukama. Spotify će verovatno uskoro proći kao i Skype. Ispada da Amerikanci lakše nego Evropljani poveruju u čudesno dobre evropske firme, i da su stoga spremni da rizikuju, kladeći se na njih i ulažući trud, hrabrost i novac. Takođe, vrlo je malo evropskih venčer kapitalista svetske klase (izuzeci su Index Ventures i Atomico); nema takvih evro-kompanija s gomilama novca kojeg imaju jedan Google, Apple ili Microsoft (čime ove kompanije obezbeđuju i niz veoma bitnih finansijskih linija za vrhunske start up firme). Poslednja kompanija koja je to uradila kupivši dve moje “anđeoske investicije” bila je Nokia. Suština je da jedna sjajna startap kompanija u Berlinu verovatno vredi izrazito manje od identične kompanije smeštene u Silicijumskoj dolini. Tužno ali istinito.

Dakle, ako ste Amerikanac i uz to još i preduzetnik, da li bi trebalo da se preselite u Evropu? Pa, neki koji su to uradili prošli su dosta dobro. Moj prijatelj Zaryn Dentzel, osnivač kompanije Tuenti je jedan od njih. I pored svega, nemojte načiniti neki značajan korak pre nego što zaista shvatite kako i koliko se Evropa razlikuje od Sjedinjenih Država. Osim Francuske, koja izgleda kao da se kreće u suprotnom smeru, Evropa se menja nabolje. Postaje sve lakše biti preduzetnik u njoj, a u Evropi zahvaćenoj krizom preduzetnici konačno zadobijaju daleko više poštovanja.

 

 

MartinVarsavsky.net

 

Savet preduzetnicima koji kreću ka Evropi (1/2)

Iako Evropu ne vole svi Amerikanci – brojni su oni koji je vole. Dosta je onih u San Francisku ili Njujorku čiji je san da jedan deo svog života provedu u Italiji, Francuskoj, Britaniji, Španiji i drugim evropskim zemljama, a neki od njih su to i ostvarili. To je ono što sam i ja uradio 1995. godine, kada sam napustio Njujork i preselio se u Madrid. Kao tehnološki preduzetnik shvatio sam da Evropa, uopšte, a posebno Španija, može biti veoma plodno tle za mene. Evropsko tržište je ogromno, u stvari veće od američkog tržišta u smislu BDP-a. Ovo se nije promenilo ni dolaskom krize iz 2008. godine piše Martin Varsavsky, svetski poznati startup konsultant i osnivač brojnih startap preduzeća koji su potom na berzi listirani po nekoliko stotina miliona, pa i više od milijardu dolara. Martin, koji je jedinstvena pojava u svetu biznisa kaže kako je mogao da se penzioniše već sa 27 godina i potom srećno i raskošno živi do kraja života. Prevagnuo je, međutim, takmičarski instinkt ovog Argentinca i “neponovljivo zadovoljstvo znano samo retkim smrtnicima, naime, kada osnujete kompaniju u koju ste uložili par hiljada ili desetina hiljada dolara, a potom je na inicijanoj javnoj ponudi prodate za više od milijardu. Taj trenutak ne može se opisati, a doživi ga samo nekolicina.”

Dok sam bio u Evropi, izgradio sam Viatel, kompaniju koja sam zasnovao u Njujorku, ali je kasnije preselio u London, i u koju sam uložio nekoliko stotina hiljada dolara kada sam 1991. počinjao. Kada sam 1999. prodao svoje akcije na inicijalnoj javnoj ponudi (IPO), kompanija je vredela $1,2 milijarde. Dok sam bio u Madridu, izgradio sam Jazztel: Španija je druga po veličini javno tržište u oblasti telekomunikacija (sada vredi oko 1,8 milijardi dolara); osnovao sam i Ya.com, u koji smo partneri i ja uložili oko 50miliona a prodali je Dojče Telekomu za 700 miliona dolara. Takođe sam koosnivač u Eolia Renovables, kompaniji za razvoj alternativnih energetskih izvora koja sada vredi oko pola milijarde. U Madridu i Londonu sam tokom poslednjih šest godina gradio kompaniju Fon, koja je postala najveća (i još uvek privatna) WiFi mreža u svetu. Takođe sam počeo jedan od prvih evropskih cloud computing kompanija pod nazivom Einsteinet na kojoj sam izgubio oko $50 miliona – uglavnom zato što sam isuviše rano otpočeo cloud computing.

Toliko što se tiče mojih preporuka, a sada da vidimo kako je to kada se izgradi tehnološka kompanija u Evropi, i kako se ona razlikuje od njoj sličnih u Sjedinjenim Državama, gde trenutno živim.

Evropa je odlično poslovno igralište za američke visokotehnološke preduzetnike jer je na Starom kontinentu bogatstvo bolje distribuirano. Više je potrošača koji mogu da kupe vaše proizvode i usluge, ljudi su u proseku obrazovaniji, tako da možete naći vrlo dobre radnike. U Evropi ćete, takođe, susresti manje poslovnih rivala ali je u njoj, isto tako, i manje onih koji žele da budu preduzetnici (Evropljani imaju ambivalentna osećanja prema preduzetnicima – biti preduzetnik, iz perspektive Evropljana, nije uvek tako srdačno i pozitivno prihvaćeno kao u Americi). Evropsko tržište nije homogeno kao što je to, recimo, američko. I dok je, barem u teoriji, radnicima, robi i uslugama omogućeno da se kreću po čitavoj Evropi, a evro u većem delu EU prisutan kao zajednička valuta, evropske kulture su međusobno veoma različite pa to već samo po sebi predstavlja prepreku izgradnji Panevropskog poslovnog projekta. A tu su i druge prednosti i mane koje bih sada opisao.

Postoje vrlo važne pravne i kulturne razlike koje otežavaju poslovanje unutar Evrope. Prvo, radi se o pravnom tumačenju poslovnog neuspeha, koji preduzetnicima nameće veću odgovornost prema radniku. Na primer, u Evropi, i to svuda u Evropi, preduzetnik ima veoma visoke izdatke za socijalno osiguranje povezano sa svakim poslom. Dok u SAD treba da na troškove za socijalna davanja dodate oko 8% na platu od 50 hiljada dolara, evropski preduzetnik u Francuskoj, Španiji i Italiji na platu od $50 hiljada dodaje još najmanje 50% (što je $75 hiljada), ili čak više. Međutim, ukoliko ne platite ove troškove za socijalna davanja jer je vaš startup otpočeo loše, a vi administrirate ili ste lice odgovorno za vođenje vaše startap firme, lično ste odgovorni i obavezani automatskim preuzimanjem duga – naime, da do kraja života imate da ga nadoknađujete, sve dok ga sasvim ne otplatite.

Ne plaćati socijalne prinadležnosti smatra se prestupom od kojeg u EU ne možete biti zaštićeni. U većem delu Evrope ne postoji koncept ličnog bankrota i neograničene lične odgovornosti, ili čak ni zaštite svog doma od ličnog bankrota, što je zakon koji postoji u nekim američkim državama. Pripazite, dakle, na to koje sve lične odgovornosti preuzimate prilikom zasnivanja startup kompanije u Evropi. U svakom slučaju, bilo bi loše po vas da odustanete pre nego što vam ponestane novca da namirite sve socijalne troškove i otpremnine za zaposlene.

Još jedna zakonska obaveza – veoma uobičajena u Evropi a nečuvena u Sjedinjenim Državama – jesu paketi državne otpremnine za zaposlene koji prestaju da rade. Ovo je direktna prepreka za start-up i razlog što većina početničkih firmi propada; u Americi postoji razumevanje za to. Američki radnici traže akcije firme tokom eventualnog poslovnog uspona, znajući da neće biti otpremnine ukoliko startup ne uspe. Pa ipak, još uvek tragam za takvim mestom u Evropi gde zaposleni i država zaista imaju razumevanja za ovu problematiku. Problem nije samo u tome što su evropski preduzetnici primorani da prečesto plaćaju pakete otpremnina – jer, naime, početničke firme tako često propadaju – već i zbog toga što startapovi konstantno isprobavaju ljude. A koncept isprobavanja pripravnika i stažiranja je u Evropi veoma skup. U nekim zemljama, poput Francuske, preduzetnici su primorani da daju otpremnine onima koji su kod njih bili zaposleni recimo samo pola godine. Ovaj paket može vlasnika startapa koštati, praktično, u visini dvostruke zarade koju je u tom periodu isplatio radniku tokom pola godine njegovog angažmana u startapu. Za većinu Evropljana, opcija preuzimanja dela akcija smatra se prevarom, kojom se vlasnik startapa služi samo kako bi zaposlenima isplatio manje novca. Zakoni o otpremninama variraju širom Evrope pa tako, recimo, radnici u Nemačkoj i Španiji već neko vreme imaju umanjene pakete otpremnine.

Prilikom pokretanja kompanije u SAD vlada – neformalnost; svi znamo priču kako su Vilijem Hjulit i Dejvid Pakard začeli u garaži svoj tehnološki kolos, kompaniju Hewlet-Packard. U današnjoj Evropi, rad je tako regulisan da vam nije dopušteno osnivanje start-up preduzeća u prostoru kao što je garaža – zato što nije legalno poslovati iz garaže. Ovu pikantnu regulativnu normu nisam poznavao u  vreme kada sam u garaži u madridskoj četvrti La Moraleha osnovao Jazztel– srećom, protiv mene niko nije podneo prijavu, i ubrzo smo imali kancelariju u La Kasteljani. Ali, u principu, intenzivna državna regulacija zakona o radu bilo je nešto za mene veoma neugodno kao tehno-preduzetnika obučenog i iskaljenog na američkom poslovnom igralištu.

U Nemačkoj, gde sam sagradio Einsteinet, na primer, postoje pravila koja navode koliko metara radnik mora biti udaljen od prozora. Većina radnog prostora koji se koristi u Njujorku bio bi nelegalan u Nemačkoj, jer se amaerički zaposlenici neretko nalaze daleko od prozora, sedeći za veoma malim radnim stolovima – što je, po nemačkim zakonima, “nedopustivo pretrpana radna sredina”. U Berlinu je puno start-up firmi koje krše ova pravila, ali ne znam koliko će to još trajati. Nadam se da se Nemačka, ipak, kreće putem kojim već ide Berlin u prihvatanju dodatne fleksibilnosti za život start up preduzeća.

Ne postoji formalni način da se započne kompanija u SAD, dok su evropske startap firme prinuđene da se začnu i postoje po pravilima starih i već utvrđenih preduzeća. Od ovog koncepta se za sada ne napreduje dalje. Evropa mora da liberalizuje preduzeća stara manje od tri godine i s manje od 20 zaposlenih, i to ona koja još uvek nisu profitabilna. Iako nemam ništa protiv brojnih evropskih zakona o radu, kada je reč o njihovoj primeni na velike profitabilne kompanije, oni su se pokazali kao jasna i prisutna prepreka otpočinjanju sopstvenog početničkog biznisa.

A sada o pozitivnim stranama evropskog startup preduzetništva.

Dve su oblasti za koje mislim da su divne u Evropi u odnosu na SAD. Jedna je to što advokati koštaju daleko manje – a i rade mnogo manje. I to posebno u kontinentalnoj Evropi. Britanija i Irska su, u ovom slučaju, više nalik Americi, ali u ostatku Evrope pravni troškovi za start up mogu biti i 90% manji – pritom stvarno mislim 90% manji nego u Sjedinjenim Državama. Advokati nisu tako potrebni kao u SAD, preduzetnici ih manje angažuju – a i manje koštaju od američkih. Ovo može značiti ogromnu uštedu. U Evropi je daleko  manje ozbiljnih sudskih sporova. Kada “dejstvujete” na evropskom poslovnom tlu, postoji nekoliko pravnih minskih polja. Pravila su oštra, ali su barem kristalno jasna i oko njih nema zabune. U Evropi, takođe, postoji manje vrsta patenata koji su dozvoljeni.

Drugi pozitivan primer je evropska zdravstvena nega. Većina Evropljana ima zdravstvenu zaštitu koja je pod državnim pokroviteljstvom ili pakete koji zdravstvenu zaštitu radnika u startup biznisu čine neupitnom. U Sjedinjenim Državama, startup može da plati do $800 po zaposlenom za zdravstveno osiguranje. Ili da ga, čak, uopšte i ne ponudi, mada je prilično tužno ukoliko se zaposlenom nešto desi. U Španiji, Francuskoj i Italiji, zdravstvena zaštita je besplatna. Poslodavci obično ne pružaju osiguranje (jer ga pokriva, kao to smo rekli, državno osiguranje a ne privatnik).

A sada opet malo o tamnoj strani EU: u mnogim oblastima Evrope, a ja bih rekao da je ovo češći slučaj u Južnoj nego u Severnoj Evropi, zdravstvena zaštita koristi se kao sredstvo pregovaranja u oblasti radnih odnosa. Španija je, primera radi, jedna od zemalja sa najdužim očekivanim životnim vekom, pa i pored svega pripada zemljama s najvećim brojem dana bolovanja u svetu.

Moglo bi se reći da je “zdravo uzeti bolovanje”, ali, nažalost, ono što se ovde dešava je da pacijenti mole lekare za medicinsko opravdanje kako bi otišli na plaćeno odsustvo. Jednom mom prijatelju je dozlogrdio zaposleni koji je radio loše i bio prečesto na bolovanju. Rekao mu je da će ga otpustiti ukoliko ne bude prilježnije i vrednije radio. Ovaj radnik otišao je kod lekara, rekavši mu da ga posao deprimira – a ovaj ga je proglasio duševnim bolesnikom; kao rezultat ove ujdurme, moj preduzetnički prijatelj bio je primoran da mu isplati otpremninu za godinu dana nerada i izostanaka.

5 načina da vaš startup zadobije medijsku vidljivost

14

Kao zaposleni ili vlasnik startup firme, jedna od najvećih prepreka s kojima ćete se sasvim izvesno suočiti jeste izgradnja početnog ugleda. Bez kupaca, sasvim neprepoznatljivog brenda i uz tek nešto malo kapitala mogli  biste, međutim, poboljšati medijsku sliku i prisutnost; stoga ste primorani da se oslonite na alternativne načine i tržišta, kao i jeftine taktike koje bi vam dale početni medijski zamajac. Jedan od najboljih načina da to učinite je da i vaš startap „nekako“  postane predmet medijskog izveštavanja; ipak, to je često lakše reći nego učiniti. Za magazin The Entrepreneur piše Džejson Demers (Jason DeMers), osnivač i izvršni direktor content marketing agencije AudienceBloom.

Prednosti medijske pokrivenosti

Dobijanje medijske pokrivenosti, ili, barem, spominjanje vaše početničke firme u novinskim člancima visokog profila i drugim vrstama publikacija može biti od ogromne koristi za vaš brend:

Vidljivost i reputacija brenda. Prvo i najvažnije je da vaš brend pridobije pažnju šireg kruga ljudi, do trenutka kada će vaš startup početi da se primećuje kao važan igrač ili kao firma koja je generator sjajnih ideja; ovo će posebno doći do izražaja ako ste u jednom vremenskom periodu bili konstantno medijski pokriveni i prisutni.

Neprestano stičite nove korisnike vaših usluga. Već i sam pomen naziva vašeg brenda treba da vremenom dovodi sve više ljudi na vaš veb-sajt ili na društvenu mrežu, pritom neizmerno olakšavajući vašu strategiju za pridobijanje novih klijenata.

Posedujte investitorski i partnerski interes, i neprestano ga demonstrirajte potencijalnim ulagačima i poslovnim partnerima. U svojim ranim fazama, možete takođe privući investitore, partnere, „preprodavce“ i kupce vaših proizvoda i usluga – bez potrebe da ih sami „lovite“.

Zapošljavajte talente. Uspešni startup zavisi od uspešnih timova, a vaša izloženost medijima mogla bi doprineti da sasvim prirodno i „logično“ u vaše poslovanje uvučete veći broj talentovanih.

Kako zadobiti medijsku pokrivenost?

Koristite ove taktike kako biste dobili veću pažnju medija za svoj startap:

03

1. Pravite i šaljite saopštenja za javnost

Ovo je najbrži, a neki bi mogli da potvrde i najlakši način da vaš novonastali brend pridobije zadovoljavajuću medijsku pokrivenost. Prvi ključni faktor (i ujedno najveći izazov) je pronaći/stvoriti događaj koji bi u medijima bio vredan pomena. Ukoliko tek započinjete (što izraz „startup“ doslovce i znači), moguće je najaviti, recimo, šta je ono po čemu ćete biti osveženje na tržištu – jer, svi  volimo originalnost, pa tako (a možda pre svega!) i u biznisu; inače, moglo bi se pisati o nedavno lansiranom prvom pozivu ulagačima da investiraju u vaš posao, o nekoj velikoj prekretnici ili značajnom događaju za vašu kompaniju (novo proširenje palete proizvoda/usluga, uz interesantnu priču o njima).

Kroz platforme kao što su PR Web ili PR Newswire, svoje saopštenje možete podneti hiljadama potencijalnih medijskih platformi i to odjednom, od kojih će se barem neke od njih neminovno „zakačiti“ za vaš startup i objaviti vaše saopštenje (isto važi i za medijske onlajn agregatore koji su zastupljeni u Srbiji; šaljite im svoja saopštenja za javnost i neko će vas zasigurno primetiti; potom će od toga napraviti priču, a onda, na osnovu nje, i još neko drugi; i tako se priča „zavrti“ u javnosti). Saopštenja za javnost verovatno ne doprinose previše za vaš SEO, ali mogu pozitivno uticati na rezultate internet-pretrage po nazivu brenda, doprinoseći onlajn prisutnosti a potom, vremenom, i reputaciji.04

2. Novinarima se obraćajte pojedinačno tj lično

Alternativno, kao sjajan potez možete primeniti i rad sa pojedinim novinarima kako bi se vaš startup pojavio i objavio kroz njihove priče. Ovo bi mogla biti poželjna strategija ukoliko nastojite da radite dubinsku priču; tu vam može pomoći dobar dubinski intervju, ili, ako to želite, uspostavite redovne kontakte sa targetovanim novinarima koji bi u budućnosti radili sve najave/saopštenja vaše kompanije.

Ovde je, pritom, najteži deo pronaći one novinare koji bi bili voljni da s vama stupe u kontakt, i koji će i ubuduće biti „čuvari vaše medijske vatre“. Dakle, počnite s istraživanjem ključnih  publikacija iz vaše poslovne oblasti kako biste doprli do pojedinih novinara (oni se obično mogu naći lako, u formi kontakt-informacija na sajtu izdavača ili na LinkedIn-u). U tu svrhu, brojne PR kompanije često su specijalizovane i za uspostavljanje odnosa sa novinarima i javnošću upravo radi pokrivanja startup firmi koje žele da steknu početnu medijsku pokrivenost i pažnju. Ako ste više za pristup tipa „Uradi sam“, evo par načina kako da prepoznate i odaberete novinara za vašu priču u medijima.

01

3. Ubacite u medije već postojeće priče

Iako je ovo rizičan potez, njim možete osvojiti veću pažnju medija za vaš brend. Postoji nekoliko načina da već postojeću priču uključite u medije (tzv. „newsjacking“), ali sve one imaju zajedničku temu: iskoristiti popularnost prethodno nastalih priča kako biste stekli bolju medijsku vidljivost. Možete, recimo, da uradite izveštaj povezan sa stavom koji vaš startup ima o nekom aktuelnom događaju (ekologija, lojalna ili nelojalna konkurencija, velike serije proizvoda velikih firmi vs. originalnost proizvoda vašeg startupa itd), ili da se oglasite/iskažete vaš stav koji bi išao u prilog (ili bi pak bio protiv) aktivnosti neke velike kompanije – ovo je jedan od najefikasnijih načina jer vas odmah postavlja kao poslovni subjekt koji je u trendu s aktuelnostima. Ova vrsta poteza mogla bi se sprovoditi i kroz nekoliko naknadnih članaka i izjava, čime i dalje ostajete u žiži javnosti.

08

4. Uključite se u dešavanja na lokalnom nivou

Pomno pratite dešavanja u lokalnim okvirima koji će sigurno privući pažnju medija, i smišljeno delujte na način da i vaš startup bude u njega uključen. Možete, na primer, da se prijavite kao govornik na negom dešavanju ili susretu ljudi iz vaše branše, ali i šire, ili možda – a uvek poželjno – da se vi i vaše osoblje dobrovoljno prijavite kao učesnici nekog dobrotvornog događaja.

Ako želite i dodatnu priliku koja bi vam obezbedila da u javnosti budete primećeni, „zavijorite“ boje vaše firme i logoa u svakoj prigodnoj prilici; budite ljudima pred očima tako što ćete se „razmahati“ onda kada to mesto i trenutak dozvoljavaju (uvek, naravno, s dozom ukusa i mere i bez preterivanja). Razmislite o tome da date formalnu izjavu povodom nekog lokalnog dešavanja, kroz već pomenuta saopštenja za štampu; ovo su najbolji načini da održavate svoju prisutnost u javnosti. Možete čak i da nastupite kao domaćin lokalnog događaja u vašoj režiji, čime ćete generisati još više pažnje za vaš brend.

07

5. Ističite se i izdvajajte na društvenim medijima kroz snažnu „content“ marketinšku kampanju

Brojni novinari i medijske publikacije gledaju na društvene mreže kao na bitan izvor građe i inspiracije; i stoga, ukoliko se potrudite da vas zapaze na društvenim medijima, imaćete daleko veće šanse da vaša uloga i pozicija budu prepoznati. I, naravno, kao što dobri običaji „content marketinga“nalažu, redovno objavljujte sadržaje vezane za startup aktivnosti, pa čak i nevezano za direktno poslovanje (duhovite/interesantne priče i slike koje ćete podeliti sa onima koji vas prate na društvenim medijima). Uzgred, content marketing – za razliku od već postojećeg “klasičnog” oglašavanja, ne kreira nove potrebe među klijentima već se fokusira na njihove već postojeće potrebe i afinitete. Redovno objavljivanje sadržaja (content) fokusiranog isključivo na potrebe potencijalnih klijenata predstavlja neizbežan i sastavni  deo svake dobre i jake strategije u content marketingu. Takođe, kao startup u povoju, sarađujte sa svim uticajnim subjektima iz oblasti vašeg poslovanja kako biste izgradili bazu onih koji će redovno pratiti vaše sadržaje na društvenim mrežama. Ako dostignete taj nivo prepoznavanja u javnosti, onda će i svaka naredna priča o vašem startapu (ili o sadržaju kojeg objavljujete) imati veću medijsku vidljivost.

Jayson DeMers, AudienceBloom

The Entrepreneur

Nije sve u veličini: zašto diplomci biraju mala preduzeća i biznise

Često se brže napreduje u manjoj kompaniji, a vaša uloga u mikrosredini može biti probojnija – evo zašto je dobar izbor kloniti se velikih korporacija.

00

Diplomci koji napuštaju univerzitet preplavljeni su informacijama o korporativnim šemama za diplomce do tačke da mnogi veruju kako je to jedini put otvoren za njih. U stvarnosti, ovi strukturirani programi čine samo mali procenat mogućnosti da diplomci dobiju priliku za prvo zapošljavanje u velikim poslovnim sistemima – a ovo svakako nije jedini put ka uspehu.

Startup firme kao i mala i srednja preduzeća mogu diplomcima da ponude izuzetnu platformu sa koje bi mogli započeti svoju karijeru. Od brzog napretka u karijeri do kulture zapošljavanja u velikim korporacijama, šest je razloga zbog čega diplomci treba da razmotre početak svog radnog veka u malom biznisu.

1. Odgovornost od samog starta

04U svakom malom preduzeću je obično situacija da su svi neprekidno u pripravnosti: Svi su “na palubi”, što znači da ćete za veoma kratko vreme zadobiti široki spektar odgovornosti. Uostalom, kad u “firmici” postoji samo nekoliko članova tima, onda nema prostora da beskrajne dane provodite u potajnom merkanju svojih kolega ili za papirološke zadatke koji ne zahtevaju pomeranje sa stolice. Ova strma krivulja učenja znači da ćete biti neprekidno suočeni sa izazovom permanentnog učenja i razvijanja svojih veština.

U zavisnosti od veličine preduzeća, možda biste čak shvatili i kako u maloj firmi nemate direktnu menadžersku liniju. I dok bi ovo moglo zvučati zastrašujuće, to vam, s druge strane, omogućava da steknete vlasništvo nad svojim radom i budete angažovani u daleko većim projektima nego kad biste kao diplomac bili uključeni u posao putem tradicionalne “korporativne šeme”.

Posedovanje ovog nivoa praktičnog iskustva će vam takođe dobro doći onda kada nastupi trenutak da iskoristite neku narednu poslovnu priliku. Budžeti u malim preduzećima imaju tendenciju da budu oskudniji, tako da vaš nivo eksterne obuke verovatno neće odgovarati ničemu što će vam biti ponuđeno u tradicionalnoj diplomskoj šemi zapošljavanja. Pa opet, zaista ne postoji ništa slično kao što je iskustvo stečeno učenjem na poslu – naročito učenjem u početničkoj, startup firmi s nekoliko ljudi.

09

2. Startup firma – prilika da se istaknete

Neki od najpoznatijih poslodavaca zaposle i do 1.000 diplomaca svake godine. Sa toliko moćnih opcija za nadmetanje s rivalima, izdvajati se po kvalitetu kao izuzetno talentovani zaposleni može biti gotovo nemoguća misija. S druge strane, startup i mala preduzeća imaju veće šanse da preuzmu samo jednu ili dve osobe u jednom trenutku, što znači da ćete zaista imati priliku da dokažete svoju vrednost i impresionirate poslodavca.

3. Manje hijerarhije

08Timovi, a naročito u startup firmama, često su toliko mali da ćete naći sebe kako radite direktno sa vlasnicima malih preduzeća i osnivačima biznisa. Ovim se otvara neverovatna prilika da naučite više o kompaniji kao celini i budete okruženi inspirativnim ljudima.

Ovaj nedostatak hijerarhije takođe znači da će i  vaši kreativni sokovi moći da poteku. Dobili ste neverovatnu ideju? Možete je pokazati direktno vlasniku startapa, a ako im se svidi dobićete priliku da je sprovedete u delo. U velikim kompanijama, glas tek svršenih diplomaca se po pravilu daleko teže i tiše čuje.

4. Kreativnost i inovacija

Startup firme zaista utiru put nekim trenutno najboljim igračima u svetskom biznisu – posebno u oblasti visokih tehnologija. Odustajanjem od trenda zapošljavanja u velikim poslovnim sistemima i pridruživanjem nekoj maloj ali perspektivnoj firmi koja uspešno gradi dobar identitet, vi ćete prednjačiti u ovim promenama.

To, naravno, ne znači da ćete morati da žrtvujete snagu velikog brenda u vašoj radnoj biografiji, ako ili kada dođe vreme da se krene dalje. Međutim, impresivna lista veština i radnih iskustava koje ste se pokupili u svojoj dosadašnjoj karijeri treba da vam pomognu da to prevaziđete. A opet, ko zna: možda će – baš u trenutku kada budete spremni da krenete dalje – vaša mala startap kompanija postati svima prepoznatljivo ime i čuveni brend.

03

5. Kompanijska kultura

Od piva na točenje do pasa u kancelariji i stolova za ping-pong – mala preduzeća imaju i te kako razloga da budu ponosna na svoju jedinstvenu poslovnu kulturu.  Svakako da ovakve stvari čine da prelaz sa univerziteta u radni proces bude mnogo lakši a da ćete vi imati i te kako razloga zbog kojih ćete svakog jutra poletno jurišati u nove radne pobede.

12Ali, ima tu još nečeg osim “kul” i prepoznatljivog radnog prostora, koji su po pravilu odlika malih poslovnih sistema – mala preduzeća veoma ozbiljno pristupaju regrutovanju novih kadrova i tome da li će se i kako oni uklopiti među ostale zaposlene, tako da ćete zagarantovano biti okruženi timom sastavljenim od  istomišljenika. Ovo bi trebalo da saradnju i novo radno okruženje učine još srdačnijim i drugarskijim, jer u malim, startup firmama po običaju bivaju okupljeni ljudi sličnog razmišljanja, koji zajedno rade naporno i ujedno uspevaju da rad učine i – zabavnim.

6. Brzo napredovanje u karijeri

Neizbežna je i tendencija da početna plata diplomaca u malim preduzećima bude niža nego u slučaju da kao diplomac započinjete svoju karijeru među velikim, korporativnim partnerima. Međutim, ono što mnogi ljudi ne znaju je da je napredak u karijeri često daleko brži među “malima”. Umesto da budu obavezane na tradicionalne dvogodišnje diplomske šeme, koje diktiraju vaš napredak i plate, male firme su često meritornije, i omogućavaju vam da napredujete po stopi i brzini koju zaslužujete.

Sara Luis, Gardijan

(Sarah Lewis je marketinška menadžerka u Instant Impact agenciji za regrutovanje diplomaca i stažista u startap preduzeća)