Da li je engleski dostigao svoj maksimum?


Britanska premijerka Tereza Mej je prošlog meseca u Kini prisustvovala lansiranju kampanje Britanskog saveta pod nazivom „Engleski je sjajan“ sa namerom da se u svetu podstiče dalja zainteresovanost za engleski jezik i stiču znanja o istom. Ovo bi moglo da zazvuči poput Trampove krilatice, “Učinimo Ameriku opet sjajnom”, mada, u stvari, dolazi sa jače pozicije. Van je svake sumnje da je upotreba engleskog veća i raširenija no ikada, a on daleko rasprostranjeniji od bilo kog drugog jezika. Sve svetske sile koje ne govore engleski u ovom našem globalizovanom svetu prepoznaju ga kao prvi strani jezik nužan da se nauči; on je, što je takođe jedinstveno, u praktičnoj upotrebi širom sveta. Britanski savet procenjuje da engleski danas govori oko 1,75 milijardi ljudi, što je četvrtina svetske populacije. Osnove engleskog podučavaju se u svim kineskim školama; to je i radni jezik čitave Evropske unije.

U informativnom servisu kanala France 24, engleski se koristi očigledno češće nego maternji francuski. Upotreba engleskog je obaveza svih pilota aviona i kontrolnih tornjeva, i to 24/7. Engleski se uočava i kao suštinska osnova za dalji napredak na nekim neverovatnim mestima: na primer, pre 14 godina, premijer Mongolije – zemlje koja nema istorijske veze s engleskim govornim područjem – odlučio je da bi engleski trebalo da odmeni ruski u svim školama, kao deo njegove težnje da Ulanbator postane centar za usluge telefonskih operatera. Jedan od šest Rusa tvrdi da ga govori. Engleski je očigledno jezik kojeg biraju oni koji imaju globalne aspiracije, bez obzira kakav je njihov politički stav prema anglosaksonskim silama.

Ovo globalno prihvatanje engleskog jezika, danas poprilično odmaknuto od zona uticaja nekadašnje britanske imperije a podalje i od „zadnjeg dvorišta“ Sjedinjenih Država, uspešno je narastalo tokom samo jednog veka –  uredno i, što je pomalo paradoksalno – počev od Versajskog sporazuma iz 1919. godine. U znak poštovanja prema Sjedinjenim Državama, ovo je bio prvi međunarodni ugovor napisan na engleskom (poznat i kao Pariska mirovna konferencija 1919); tada se, međutim, takođe ispostavilo da je ovaj datum obeležio početak pada najveće svetske institucije za protežiranje engleskog jezika, britanske imperije. Međutim, sa aspekta jezika, britanske vlasti imale su tu sreću da je anglofonski uticaj Britanije u svetu nasledio „rođak“ iz Severne Amerike, tako da je uobičajeno istorijsko zaostajanje bilo prikriveno, uzevši prividno drugu formu. Britanska politička komanda i linija doveli su i do jezičke imitacije koju su, zajedno s politikom, Amerikanci uvezli iz Ujedinjenog Kraljevstva. Čak i u momentu kada je Britanija počela da ekonomski opada, njena već dobro utemeljena pozicija u svetu odražavala se kroz snažnije tretiranje engleskog kao jezika kojeg treba učiti u globalnim okvirima.

Međutim, tokom čitavog ovog perioda, naročito od 1920-ih do 90-tih godina prošlog veka, menjao se i fokus američke ekspanzije koji se pomakao od Severne Amerike ka svetu, što je dovelo do uticaja na trgovinu, inženjerstvo, telekomunikacije, rudarstvo, medije, nauku i finansije, dok je američki dolar u međuvremenu zamenio funtu sterling u ulozi svetske rezervne valute. Potom je 90-tih usledila digitalna informatička revolucija, stvarajući nova bogatstva čije je stecište bilo u Silicijumskoj dolini, na razmeđi iz dvadesetog u 21. vek. Sve su to bile za svet pozitivne uloge engleskog jezika u globalnim okvirima (uloga koju je uspostavila Britanija), mada je trebalo očekivati da ovaj vrhunac dostigne nešto kasnije, u periodu porasta njene „meke moći“ (soft power) i sve veće popularnosti američke kulture.

Tu se radi upravo o tom zaostajanju rasta engleskog jezika – on  odražava dosadašnji uticaj Sjedinjenih Država koji sada doživljavamo. Pa ipak, sve ovo dešava se u 21. veku – kada ostale nacije u usponu, posebno u Aziji ali i u Južnoj Americi i Africi, daleko nadmašuju SAD (a da ne pominjemo Britaniju i Evropsku uniju) u stopama ekonomskog rasta. Ovo je neverovatan spoj i stanje stvari u dosadašnjoj svetskoj istoriji. I sada se pojavljuju dva pitanja. Da li je položaj engleskog realno preimućstvo za one zemlje u kojima je on maternji jezik? I kolika je verovatnoća da će engleski zadržati ovu poziciju na neograničen rok?

Imajući u vidu ovu početnu prednost engleskog kao maternjeg jezika, koju građani nekih zemalja imaju za svoju sretnu sudbinu datu rođenjem, očigledno da su neke neposredne prednosti nesporne. Ovaj jezik pruža direktan pristup glavnom medijumu svetske komunikacije: dobro je imati unutrašnji uvid u “informacije koje možemo iskoristiti”, kao i olakšan pristup koji dobro obrazovani anglofoni imaju prilikom konkurisanja za dobre i uticajne poslove/pozicije. Engleski je, takođe, omogućio anglofonim zemljama da „naplaćuju“ neku vrstu „zakupa“ za omogućavanje prijema ostalih (ne-anglofonih) u ovu jezičku elitu: anglofone nacije svake godine ubiraju ogromne zarade od kurseva i podučavanja engleskog kao stranog jezika (samo u Britaniji danas zarada je preko 2.24 milijardi evra godišnje, uz predviđanje da će do 2020. dostići 3.35 milijardi evra), uz dominaciju globalnim izdavačkim tržištem na engleskom jeziku (preko 1,5 milijardi evra izvoza u 2015. godini). Ovo je još jedan spin-off iz nedavne istorije britanske dominacije, kao što je nekad to bio i položaj Griničovog meridijana (koji je neka vrsta „nule“ u koordinatnom sistemu tj centra koordinata globalne orijentacije), svakodnevno obezbeđujući dobre prilike i pogodnosti za globalnu trgovinu između Azije i Amerike, ili pogodnosti za združena ulaganja, a time i razvoj globalnih finansija, sa londonskim „Sitijem“ kao njihovim centrom (barem je to bio slučaj sve donedavno).

Ali, posebno poznavanje jezika predstavlja prednost koja se prebrzo umanjila onda kada je engleski postao globalna svojina. „Globalni engleski“ otada ima samo istorijsku vezu sa Britanijom ili SAD, dok dobro poznavanje ovog jezika više nije isključiva ekskluziva onih kojima je engleski maternji. Čak i kratkoročne, iznenadne i nepredviđene prednosti išle su pod ruku sa svojim moralnim dilemama. Pretpostavka o „ekskluzivnom pravu“ može čak izazvati samozadovoljstvo kod kuće, u Ujedinjenom Kraljevstvu, kao i nezadovoljstvo u inostranstvu – što je očigledno bio slučaj tokom aktuelnih pregovora o “razvodu” između Britanije i Evrope.

Teško je naglasiti ranjivost jezika kao što je engleski – koji se širio planetom, ne bivajući zabranjivan a ni „hotimičan“, već s namerom proučavan – i to daleko od svoje domovine, a čak ga je bio glas kako je to “jezik slobode”. Ipak, ovo samo po sebi nije ništa novo. Transnacionalni „lingva franka(lingua franca, izraz koji se koristi za bilo koji jezik čija upotreba u velikoj meri prelazi granice zemlje u kojoj se govori), koji su nekada uspostavljeni, uvek odišu osećajem trajnosti. Ipak, kada se okolnosti menjaju, i ovakvi širom planete uspostavljeni jezici padaju. Padaju onako kako padaju i imperije. A promena je, sada sasvim uočljivo, na pomolu.

Tako je, prirodno, za očekivati da nakon što se nove sile poput Kine, Indije ili Brazila uspostave ekonomski i politički (a verovatno i vojno), tako će se globalno osetiti i njihov jezički i kulturni uticaj među onima koji žele da se bave ovim zemljama (pre svega u biznisu, ali i u domenu kulture), a takođe i između samih novouspostavljenih sila. Ali kao i kod svih novih dominantnih jezika, postojaće jedna zadrška i zaostajanje. Upotreba drugih jezika neće biti toliko dobar odraz ekonomske moći novih sila, već će njihov globalni  jezički uticaj kaskati.

Ako se fokus stavi na Kinu, recimo, svet može imati manje entuzijazma za “skrivenu ruku” slobodnih tržišta Adama Smita. Ukoliko se pojave drugi centri, rezultat će možda biti jedna polivalentna mešavina koja će sadržavati lokalne islamske, budističke ili hinduističke tradicije. Razvijanje tehnologija prevođenja može učiniti da jezici u velikoj meri postanu smenjivi i zamenljivi, stavljajući kulturu nacija iz kojih potiču u zadnji plan. Bez obzira na to, neće biti nikakvog posebnog odstupanja od trenutne tradicije globalnog komuniciranja, koje se danas obavlja mahom na engleskom.

Ovakvo šta se, uostalom, već desilo u 17. veku kada je nova globalna sila, Francuska, preuzela vodeću ulogu, a francuski postao zajednički jezik civilizovane Evrope. Francuski – sa jakim prosvetiteljskim implikacijama – zamenio je latinski jezik koji je imao ulogu lingva franke tokom čitavih 15 vekova. Na jedan drukčiji način to se dogodilo i u 19. veku, kada su imperijalne „mirođije u svakoj čorbi“ – u svakom slučaju uljezi i neželjeni – Rusija i Britanija – ukinuli Farsi na svojim azijskim teritorijama uticaja. Pre toga, Farsi je bio predominantan 800 godina kao jezik muslimanske kulture, trgovine i politike.

Prema tome, kada je o engleskom jeziku reč, verovatno je da će njegov trenutni vrhunac biti i nadalje dobar kao i dosada, mada je njegova slava kao svetskog jezika trajala svega nekoliko vekova: gotovo iznenadni i kratak uspeh koji se ne ponavlja, i koji još uvek nije uporediv sa onim uspehom koji su imali njegovi prethodnici – latinski ili farsi.

Čak i u sadašnjoj formi, njegov pad će se verovatno poklopiti sa najnovijim usponom Kine, čija je (dokumentovana) istorija trajala tri hiljade godina (a verovatno i mnogo duže, računajući ono vreme koje nije dokumentovano).

Kineski je, takođe, sjajan.

The Guardian

 

Čuvajte zaposlene kao što čuvate – novac


Šta bi bilo da kompanije upravljaju ljudskim resursima onako pažljivo kao što to čine kada upravljaju novcem? Za Harvard Business Review piše Erik Garton

Današnji rukovodioci provode puno vremena u upravljanju bilansom stanja, uprkos činjenici da dotični ne predstavlja izvor u kojem bi njihove kompanije oskudevale – ono u čemu vlada najveća oskudica u svetu biznisa jesu ljudski resursi odnosno ljudski kapital. Naime, finansijskog kapitala danas ima u relativnom obilju a i jeftin je. Prema podacima Bain’s Macro Trends grupe (BMTG), globalne zalihe kapitala iznose gotovo desetostruko od iznosa globalnog BDP-a. Kao rezultat ovog preobilja kapitalom, tu je globalno kvantitativno popuštanje, relativno niska potražnja za ulaganjima u R&D (istraživanje i razvoj), kao i u kapitalne projekte: cena zaduživanja nakon odbitka poreza je za mnoge kompanije na nivou inflacije ili je blizu nje, što stvarne troškove zaduživanja drži blizu nule.

Nasuprot tome, najoskudniji resurs današnjice, kojeg uvek nedostaje je – vaš ljudski kapital; on se meri vremenom, talentom i energijom vaše radne snage. Vreme, bilo mereno satima u jednom danu ili danima/godinama u karijeri, ima svoj kraj tj konačno je. Večita je oskudica i u ključnim talentima, onima koji čine da vaša kompanija odskače od rivala. Statistika pokazuje da u prosečnoj kompaniji ima samo oko 15% zaposlenih čiji su kvaliteti na dovoljno visokom nivou da bi odlučujuće odskakali od ostalih, a sa njima i vaša firma u odnosu na konkurenciju. Ispostavlja se da je pronalaženje, negovanje i zadržavanje ovakvih talenata teško izvodljivo – toliko da mediji specijalizovani za biznis govore i pišu o “ratu” za pridobijanje talenata, kao i “lovu” na iste. Energija i energičnost u poslovanju je, takođe, nešto što je teško imati i postići. Iako neopipljiva, može se meriti po broju nadahnutih radnika u redovima vaših zaposlenika. Na osnovu jednog istraživanja, došlo se i do podatka da su inspiracijom pokretani zaposlenici triput produktivniji od nezadovoljnih radnika, mada je takvih – malo. U većini poslovnih sistema – bili to startapovi, korporacije ili globalne kompanije – samo jedan od osam zaposlenih poseduje inspiraciju potrebnu da posao “poleti”.

Tako stoje stvari. Finansijskog kapitala ima u izobilju, ali se njim pažljivo upravlja; ljudski kapital je retka i dragocena pojava, ali se njim ne upravlja pažljivo niti se neguje. Zašto? Pa, delimično i zato što cenimo i nagrađujemo dobro upravljanje finansijskim kapitalom koji je i te kako opipljiv. A možemo ga uvek i lako premeriti, dok ljudski kapital nije baš lako vrednovati. Veliki i globalno poznati izvršni direktori su danas visoko cenjeni i traženi upravo zbog svog pametnog upravljanja i alokacije finansijskog kapitala; današnji “egzekutivci” bi, međutim, trebalo da budu jednako dobri i u upravljanju ljudskim a ne samo finansijskim kapitalom.

Kako se može poboljšati upravljanje ljudskim kapitalom?

Nastojite svim sredstvima da ga – izmerite. Kao što poslovica kaže, ne možete upravljati onim što je nemoguće premeriti. Svetom biznisa je već dugo prisutna prava papazjanija od skraćenica (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV i sl.), i sve se odnose na merenje našeg finansijskog kapitala. Ali, da biste izmerili ljudski kapital, možete primeniti pokazatelje kao što je indeks produktivnih moći koji se fokusira na cenu kompanijskih kadrovsko-organizacionih opterećenja, kao i na prednosti efikasnog upravljanja talentima i energijom ukupne proizvodne moći vaše kompanije. Možete meriti količinu i vrednost vremena uloženog u poslovne projekte ili inicijative, a možete meriti i isplativost vremena potrošenog na unapređenje biznisa. Možete aktivno meriti i broj ključnih talenata koje imate u okrilju vaše firme. Kada je Caesars Entertainment, kompanija za proizvodnju video-igara reorganizovala svoje operacije u 2011. godini, seniorski tim ove firme ne samo da je razvio bazu podataka o performansama i potencijalu vrhunskih 2.000 rukovodilaca preduzeća, već je takođe analizirala sposobnosti prvih 150 da preuzmu na sebe nove i različite poslovne profile.

Ulažite u ljudski kapital baš kao što ulažete u razvoj finansijskog kapitala. Svet biznisa je za finansijski kapital razvio pojmove poput “oportunitetnih troškova”, koji se ogledaju u ponderisanoj prosečnoj ceni kompanijskog kapitala. Merimo dugoročnu vrednost investicija, a takođe uspostavljamo minimalno prihvatljive stope povraćaja po projektu pre no što uložimo i jedan dolar svog kapitala. Upražnjavamo Monte Karlo simulacije kojima se procenjuju varijacije u povraćaju uloženog novca u uslovima velike tržišne neizvesnosti. Kada je reč o ljudskom kapitalu, moramo početi da razmišljamo o oportunitetnim troškovima za svaki sat utrošenog vremena. Jedan od načina da se to uradi je merenje troškova nastalih utroškom vremena za – poslovne sastanke.

Moje kolege u kompaniji Bejn (Bain) izračunale su da jedan nedeljni sastanak upravnog odbora u prosečnom preduzeću godišnje “pojede” 300.000 sati vremena za podršku odboru od strane svih ostalih odeljenja kompanije. Kada je Woodside, australijska kompanija za naftu i gas odlučila da pažljivije osmotri cenu sastančenja kompanijskog vrha, otkrila je da su ove seanse “pojele” čak 25% -50% vremena svog ostalog kompanijskog osoblja. Uzmimo kao primer pilot-projekte. Dužina susreta/sastanaka na kojima se razmatraju ovakvi probni modeli su u proseku redukovani za 14%. Ova ušteda vremena predstavlja sedam odsto vremenskih kapaciteta stalno zaposlenih s punim ranim vremenom. Stoga bi o projektima uvek valjalo misliti i sa stanovišta odnosa uštede/utroška vremena i novca, a pre svakog novog sastanka ili nove inicijative obavezno uključivati oportunitetni utrošak vremena i talenta potrebnih barem za minimalnu isplativost nekog budućeg projekta.

Kontrolišite i nadgledajte. Timovi sastavljeni od stručnjaka za planiranje i analizu mere stvarne i očekivane rezultate finansijskog kapitala. Odbori za upravljanje investicijama procenjuju nova ulaganja. Planove za kapitalne troškove treba podvrgavati detaljnim kontrolama izvršnog odbora. Svi moramo podnositi zahteve za odobrenje novca kako bismo dobili potrebna sredstva. Slično tome, trebalo bi da i nad ljudskim kapitalom vršimo periodične procene mogućnosti kontrole nad organizacionim troškovima koje imamo u našoj firmi, kao i koje akcije treba preduzeti kako bismo ih maksimalno suzbili. Brojni značajni alati za obradu podataka, kao što je Microsoft Workplace Analytics, mogu nam pružiti detaljne preglede i informacije o tome kako koristimo vreme na poslu. Kada je reč o izuzetnim (a i o onim manjim) talentima, moramo biti u stanju da doznamo koji su to ljudi u našoj firmi sposobni za stvaranje ključnih prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i da li su raspoređeni na kritično važne pozicije i zaduženja.

Razmotrimo slučaj jednog B2B dobavljača koji je želeo da pronikne u to šta neke prodavce čini vrhunskim igračima. Statistička analiza metrike rađene Majkrosoftovim softverom Workplace Analytics i drugih faktora otkrili su razlike  u načinima na koji vrhunski izvođači troše svoje vreme u odnosu na one koji su bili prosečni. Neke od tih razlika bile su očigledne: oni najbolji predstavnici prodaje su sa svojim potencijalnim klijentima provodili u proseku četiri sata više nedeljno od “običnih” uposlenika; među najtalentovanijima je takođe i 25% veća verovatnoća da će klijentima prodati ne samo jedan već više različitih proizvoda. Međutim, ispostavilo se da je ponašanje super-talentovanih zaposlenih ponekad bilo iznenađujuće. Na primer, vrhunski radnici imali su tri puta veće šanse za ostvarivanjem uspešne komunikacije u više radnih grupa unutar svoje firme. Drugim rečima, talenti su se povezivali s onim radnicima koji bi im mogli pomoći pri rešavanju problema s klijentima (kao što je osoblje stručno osposobljeno za finansije, pravnu regulativu, cene ili marketing.

Prepoznajte i nagradite dobro kompanijsko upravljanje vremenom, talentima i energijom. Istorijski gledano, uspešna ulaganja finansijskog kapitala mogu izgraditi nečiju karijeru. Promenljiva naknada se često vezuje za neku meru ekonomski dodate vrednosti. Iako većina kompanija ne nudi doživotno zaposlenje, one bi za svoje top talente ipak trebalo da nađu načina kako da kreiraju dugoročnu podelu zadataka i svakog dana rade naporno kako bi za njih uvek iznova pronalazili angažman. Ovo se najbolje sprovodi stvaranjem inspirativnog radnog okruženja, orijentisanog na rezultate. Kada je Rejd Hofman (Reid Hoffman) osnovao LinkedIn, obećao je sebi da će ta kompanija pomoći unapređivanju karijera talentovanih radnika koji su potpisivali ugovore na dve do četiri godine i imali značajan doprinos – bilo da bi im LinkedIn obezbedio neko sjajno nagradno putovanje ili podržavajući njihove napore da krenu dalje, ili da promene poziciju. Ovaj pristup pomogao mu je da u svoju kompaniju privuče i zadrži one radnike koji poseduju najbolje preduzetničke kvalitete.

Lidere bi trebalo procenjivati i nagrađivati shodno “koeficijentu inspiracije” koju poseduju. Lidere, takođe, treba ocenjivati i nagrađivati shodno sposobnosti da izgrade i odneguju kompanijske talente, to jest, koliko su pojedinaca s visokim potencijalima regrutovali, kako i koliko su ih razvijali, da li su ih zadržali. Tu je i tzv. “trgovinski bilans talenata”: kolika je čista dobit firme od “uvoza” visoko-potencijalnih talenata, minus njihov “izvoz” odnosno odliv istih. Stvarne vrednosti jedne kompanije – kako piše u poznatom priručniku “Netflixa” za odabir kadrova – ogleda se u tome “ko će od zaposlenih biti nagrađen, ko unapređen, a ko otpušten.”

Ovo su samo neki od načina na koji bi se moglo otpočeti sprovođenje veće discipline u upravljanju ljudskim kapitalom. Verovatno da postoji daleko više kreativnih rešenja. Vreme je ograničen resurs. Talenat je oskudan fenomen kojeg nema svako, i zato vredi boriti se da ga pridobijemo. Energija može biti stvarana ili uništavana. Što pre počnemo da delujemo po ovim pravilima, pre će nam se isplatiti ljudski kapital zbog kojeg je vredelo boriti se.

 

HBR

Gde se najviše cene zaposlene žene?


00

Uključivanje u korpus radne snage je važan parametar kada se meri napredak žena. Da bi obeležio Međunarodni dan žena u utorak (8. marta 2016.), nedeljnik The Economist je ažurirao svoj tzv. indeks staklenog zida – pojma koji označava nevidljivu ali neprobojnu barijeru za napredak žena. Ona ima za cilj da pokaže koje zemlje članice Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OEBS, ili OECD) pružaju ženama najbolje šanse za jednak tretman na radnom mestu.

Današnji grafikon pokazuje ukupni poredak u 29 od 34 zemalja OECD-a, sa izjednačenim parametrima, među njima visoko obrazovanje, učešće radne snage, plate, troškove za brigu o deci, porodiljska prava, učešće na biznis školama, i zastupljenost na poslovima višeg rukovodećeg ranga.

Ovogodišnji indeks po prvi put uzima u obzir i plaćeno odsustvo za očeve, jer to može pomoći ženama u njihovoj potrazi za uspešnijim karijerama.

Ne iznenađuje to što nordijske zemlje drže gornje pozicije: Island, Norveška, Švedska i Finska su na vrhu.

Istočnoevropske zemlje kao što su Poljska i Mađarska prošle su iznenađujuće dobro, možda kao rezultat njihove socijalističke prošlosti, i zauzimaju više pozicije u nego u većim državama i privredama poput Francuske i Nemačke. Sjedinjene Države i Velika Britanija prošle su lošije od prosečnih rezultata za sve OECD zemlje.

05

Kako voditi kompaniju bez šefova?


Možda ste čuli za eksperiment sa nehijerarhijskim menadžmentom pod imenom „Holakratija“ (Holacracy, termin koji označava celinu kao deo veće celine) koji se sprovodi u online kompaniji za prodaju obuće na malo Zappos, o kojem je u maju za Wall Street Journal pisao ekonomski novinar Justin Fox.

01

Početkom tog meseca oko 14% zaposlenih ili njih 210 od oko 1500 odlučilo je da napusti Zappos jer “Holakratija nije za njih“.

Tony Hsieh, izvršni direktor kompanije ponudio im je tromesečnu otpremninu a u memou iz marta meseca je na 4700 karaktera napisao zaposlenima da „kompanija nedovoljno brzo napreduje ka samoupravljanju“. On je ponudio zaposlenima da uzmu otpremnine ukoliko se ne slažu sa novim konceptom upravljanja, što je nazvao „pokušajem da se ubrza proces prelaska na novi menadžment“.

Holakratija je zamisao bivšeg preduzetnika u oblasti softvera Briana Robertsona, koji sada “sprovodi novi ustav” i poslovne zakone u firmi, obavljajući dužnost “portparola Holakratije” i predstavljajući “glavnu sponu između ljudi i partnerstava “, radeći kao “arhitekta kompenzacije”. Uz to, Robertson nosi još oko 20 drugih titula vezanih za koncept konsultantske firme HolacracyOne, čiji je kofinansijer, propagirajući ovaj novi način menadžmenta. Holakratija, odnosno “nehijerarhijski” pristup upravljanju biznisom je već unekoliko zaživeo, i to mahom među start-up kompanijama koje uglavnom imaju samo po nekoliko zaposlenih. Holakratski sistem poslovanja je, stoga, idealan za preduzeća koja tek započinju svoj život.

Ime Holacracy izvedeno je od termina “holon” pisca Artura Kestlera (Arthur Koestler), kojim se označava celina koja je deo veće celine, ali Robertson kaže da je njegov pristup manje zasnovan na nekoj filozofskoj postavci a više proizvod grešaka i pokušaja u menadžmentu. U Zapposu će eksperiment biti nastavljen, kao i u platformi za objavljivanje tekstova Medium, u kancelariji glavnog sekretara za informisanje države Vašington i u 300 drugih organizacija. Robertson je upravo napisao jedan veoma interesantan i jasan izveštaj o tome šta je, zapravo, Holakratija, pod nazivom “Možete li da verujete u ovo? – Holakratija” Justin Fox je razgovarao s njim prošle nedelje u Njujorku, a ono što sledi je nešto doteran transkript razgovora.

JF: Zašto nam je potreban novi način upravljanja organizacijama?

BR: Ako razmišljate o načinu na koji se formama danas upravlja, vidite da je tu reč o malom feudalnom carstvu. Imate kraljeve, lordove, seljake i kmetove. U našim društvima smo videli prelazak sa upravljanja sa vrha naniže, od feudalnog sistema i diktatura, na nove sisteme koji se zasnivaju na slobodi ljudi da sprovode svoje individualne ciljeve unutar nekog zadatog okvira pravila, međupovezanosti i održavanja reda. Želim da vidim iste te prednosti koje smo osetili u društvu, na nivou organizacija.

tony-hseih-zappos_2Tony Hseih, pokretački duh kompanije Zappos

JF: Ali, korporacije se vrlo često hvale time da je u njima upravljanje znatno efikasnije i brže nego u vladama jer mogu brzo da promene pravac kada je to potrebno.

BR: Ja ne kažem da je hijerarhijski menadžment loš u tome. Samo želim da znam šta je bolje. U našem društvu, dolazimo do inovacija dolazi kada vlada ustanovi izvestan okvir u okviru koga se ljudi samoorganizuju. Inovacije ne dolaze od donjeg nivoa birokratije. One dolaze od pojedinačnih aktera unutar sistema u okviru koga su oni slobodni da se bave čime god žele a što a lokalnom nivou ima smisla.

JF: Dakle šta vi mislite kako je najbolje organizovati taj okvir upravljanja u biznisu?

BR: To je pitanje koje smo istraživali kada smo smislili Holacracy. Holacracy se ponekad pogrešno shvata kao bilo koji sistem koji nema menadžera. Ne to nije to. To je specifičan sistem koji zamenjuje hijerarhijsko upravljanje različitim okvirnim pravilima o tome na koji način možemo da radimo zajedno. Naš najbolji odgovor na to pitanje smo dali u “Ustavu Holocracy”. To je nešto što se samo po sebi razvija. To je open source sistem.

JF: To zvuči kao da počinjete sa mnogo sastanaka na samom početku da bi ste izbegli kasnije sastajanje?

BR: Postoji element toga. Za mene je stavljanje fokusa na to da se ovim metodom smanjuje broj sastanaka u kompanijama, promašena poenta. Ono što mi želimo je da svaki minut na sastanku, koliko god da ih ima, bude najproduktivniji minut koji bi ste mogli imati u tom trenutku. Ako to nije slučaj, onda idite i bavite se nečim drugim.

Vrlo često prisustvujemo sastancima na kojima ljudi žele da pokupe neku dobru informaciju i da stignu do konsenzusa oko toga šta je najbolje preduzeti u narednom periodu. To je znak da postoji nejasnoća u vezi sa tim ko može da donese odluku.

Holakratija se ponekad brka sa sistemom zasnovanim na pronalaženju konsenzusa, ali on to nije. Sastanci se koriste samo za definisanje ovlašćenja i granice. Slično kao u društvu, gde morate da dođete do konsenzusa sa susedima svaki put kada bi ste od svog suseda želeli da pozajmite njegova kola i negde ih odvezete. Ako želite da učinite tako nešto, potrebna vam je dozvola. Postoje granice. Holakratija predstavlja isti takav sistem samo u preduzeću. Sastanci se koriste da se razjasne te granice – šta je vaše i „vaš reon“, da time rukovodite. Onda više ne moramo da se sastajemo kako bismo to nanovo utvrđivali , ne treba nam da ponovo stižemo do konsenzusa u vezi s tim, jer je već ustanovljeno da možete dobiti onoliko podrške ili sredstava koliko vam treba i voditi proces za koji ste zaduženi. Tačno znate šta je imovina vašeg suseda i ako želite da je za nešto koristite morate prvo da se uverite da je on s tim saglasan.

Pogon kompanije Zappos u Kentakiju, SAD

JF: U kompaniji organizovanoj po holakratskom sistemu, osoba ranije poznata kao CEO tj. generalni direktor bi ubedljivo mogla imati ogroman autoritet da promeni smer poslovanja organizacije.

BR: Apsolutno, naravno da može. Oni takođe imaju i limite svojih ovlašćenja. U tome je ovaj pristup interesantan jer drugi takođe imaju dosta ovlašćenja. U mojoj kompaniji ja znam da ima puno slobode da uradim ono što mislim da bi bilo korisno, ali istovremeno znam kada mi je potrebna dozvola nekog drugog za neku od takvih odluka. Ja sam osnivač kompanije, ali kada želim da napravim promene na našem sajtu, znam da je naš menadžer sajta taj koji ima ovlašćenje da to uradi. Ne mogu da mu kažem da nešto mora da uradi. Moram nešto da mu predložim na isti način na koji bih to predložio svom šefu. Vebsajt je njegova oblast i on ga kontroliše u okviru svog domena rada.

JF: Ako želite promene na sajtu svoje kompanije, a ne možete da u to ubedite svog menadžera sajta, kako ćete rešiti taj sukob?

BR: Prva linija odbrane je da jednostavno odem do njega i porazgovaram s njim i predložim mu to što hoću. Dakle samo pokušavam da ubedim kolegu da je ono što sam zamislio dobra ideja i mi o tome diskutujemo. Moja sledeća linija odbrane je da idem na ono što se zove sastanak uprave, i mislim o tome šta treba da očekujem od tog sastanka. Ne konkretna odluka, već obrazac, njihova očekivanja. Možda želim da budem glasnogovornik kompanije, i želim od menadžera vebsajta da mi omogući prostor na istom, na kojem ću moći da delim svoje prezentacije. On i dalje ima autonomiju da smisli kako to treba uraditi, ali u tom procesu upravljanja neko od njegovih kolega može takođe da predloži šta očekuje od menadžera vebsajta. On ima glas u tom procesu, i to je neka vrsta finog načina da se naša sukobljena mišljenja pomire.

JF: Šta ako postoji neko ko jednostavno ne radi dobro svoj posao?

BR: Neko mora da kaže nekom drugom da se jednostavno ne uklapa u ulogu koju zauzima u organizaciji. Ta potreba neće nestati nekom magijom, samo zato što ste primenili naš model. Dakle, postoji još jedna uloga a to je da se pazi na učinke na svim radnim mestima. Ono što naš pristup razlikuje od sadašnjih je da neko ko ima tu ulogu ne može da mikromenadžuje i da tim osobama kaže šta treba da rade, ali ima pravo da nađe osobu za tu poziciju i da napravi promenu, ako je to potrebno.

Ono što je takođe malo drugačije je da ljudi kojima je poverena ova uloga ne mogu otpustiti tu osobu, jer u našem pristupu ljudi mogu zauzimati mnoge pozicije. Ja, na primer, u našoj kompaniji obavljam nekih 20-tak poslova, i ako bi me neko oslobodio jedne od tih uloga bio bih mu veoma zahvalan, zar ne? Možda sam ja totalno pogrešan izbor za neku od tih uloga, a istovremeno savršen izbor za preostalih 19.

JF: Holakratija je nastala iz eksperimenta koji ste sprovodili u vašoj prethodnoj kompaniji, zar ne?

BR: Da, bila je to softverska firma koju sam osnovao baš zahvaljujući tome što sam osećao potrebu da pronađem bolji način upravljanja.

JF: Šta ste tamo otkrili i mislili da će super funkcionisati, da bi se kasnije ispostavilo da je ta ideja bila greška?

BR: Mnoge ideje koje sam imao nisu dobro funkcionisale. Na primer, želeli smo da budemo sigurni da, ako bilo ko bilo gde u kompaniji ima neku dobru ideju, da možemo da je integrišemo u rad kompanije. Mislili smo, znate, da što većem broju ljudi damo glas u gotovo svemu što radimo sa kompanijom. To je bila katastrofa. To je proizvelo mnogo sastanaka, mnogo neprijatnih sastanaka, pokazivanja ega. To je bio ludilo.

Pokušali smo sa mnogo manje šematske strukture, kao što to danas rade brojne start-up kompanije. U veoma malim preduzećima, to do izvesne granice može da funkcioniše, ali vrlo brzo se pojavljuje neka politička struktura koja, onda, počinje da ostvaruje moć i posle je to jako teško promeniti. U takvom slučaju je osnivaču, generalnom direktoru mnogo bolje da jednostavno dođe i kontroliše i nadgleda sve, ali to s druge strane otežava da posao raste i da se biznis uvećava.

Shvatili smo da odsustvo struktura nije odgovor, isto kao što ni birokratske strukture koje smo ostavili za sobom nisu rešenje. Holakratija je, zapravo, više strukturisana od tipičnog hijerarhijskog upravljanja. Radi se samo o drugačijoj vrsti strukture, koja vam daje mnogo više jasnoće o tome ko donosi odluke i ko šta radi.

02

JF: Da li je Zappos najveća organizacija koja sprovodi ovaj eksperiment?

BR: Oni su najveća organizacija koja taj koncept sprovodi, od vrha do dna.

JF: Oni privlače mnogo pažnje, i očigledno je reč o bolnom procesu. Kada ga gledate spolja, ili čitate veliki tekst u Wall Street Journal-u, da li ste iznenađeni ili je vaša reakcija u stilu, “pa, momci, šta ste drugo očekivali?”

BR: Da, delom je tako – pitam se “a šta ste očekivali”? To je velika promena. To nije nešto što ćete da ostvarite u roku od nekoliko meseci. To je višegodišnji proces. Ali to što piše da ljudi odlaze iz Zappos-a jer su digli ruke jednostavno nije tačno. Zappos je svesno rekao svim zaposlenima: ako niste 100% za ovo onda idite, i daćemo vam zaista dobru otpremninu ako odmah odete. Broj ljudi koji su napustili Zappos se verovatno ne razlikuje od bilo kojeg slučaja velike reorganizacije, samo što je tamo taj proces odlazaka potrajao godinu ili dve pošto su ti ljudi davali otpor promenama. Ono što je Zappos uradio je da svi koji to hoće odustanu odmah i budu vrlo bogato isplaćeni.

JF: Imamo čitav niz slučajeva gde su uspešne softverske kompanije izgrađene zahvaljujući harizmatičnim liderima, kako se holokratija uklapa sa tim?

BR: Mnoge kompanije usvojile su holakratski princip direktno pošto su napravile takav veliki uspeh. Tony je snažan harizmatični lider u Zapposu. Polovina tekstova o Zapposu je o njegovoj ličnosti i kulturi rada koju je izgradio na tim temeljima. Zappos je bila neverovatna, fantastična kompanija i to dosta pre nego što je naš pristup u njoj primenjen.

Kada je Toni prvi put otkrio ovaj naš pristup, on je već sam tragao za nekim novim pristupom koji bi osnažio samoupravljanje, i od Zapposa napravio nešto više nalik na gradsku strukturu gde produktivnost raste uporedo sa uvećavanjem kompanije – nasuprot kompanijama kojima, kako postaju sve veće, produktivnost opada a birokratija raste. Tony je već znao da je to jedino što bi mogao da uradi kao „herojski lider“ koji na vrhu kompanije vuče sve konce.

JF: Šta se desilo sa vama i vašom karijerom kad vam je sinulo “bam, moram to da uradim?”

BR: Jedna avio-kompanija u kojoj sam radio dobila je nagradu kao najbolje srednje preduzeće za rad, u Americi, i ja sam shvatio da ne volim da radim tamo. Mada to nije potpuno tačno – voleo sam. Kompanija je imala fenomenalne pogodnosti, odličnu unutrašnju kulturu, sve stvari koje očekujete od kompanije koja pobeđuje na takvom takmičenju. Ipak, čak i sa svime što sam imao, osećao sam da ne mogu da iskoristim sve svoje talente. Želeo sam da budem kreativan i doprinosim kompaniji, ali sam morao da udovoljavam svojim šefovima i da se bavim politikom, da bih uspevao nešto da proguram u kompaniji jer je sve bilo pomalo okoštalo.

To je bila jedna od stvari. Imao sam i jedno drugo, prethodno iskustvo koje je za mene postalo važna metafora. Ja sam pilot, i kada sam kao učenik leteo na jednom avionu dogodilo mi se da je zatreperilo svetlo koje pokazuje nisku voltažu u avionu – struja je počela da nestaje. Ali, pošto su svi ostali instrumenti pokazivali da je sve u redu, ja sam to svetlo ignorisao i zamalo nisam srušio avion. Shvatio sam da svetlo koje pokazuje nisku voltažu nije povezano ni sa jednim drugim senzorom, odnosno da njihove informacije nisu povezane. Kada se pojavimo u preduzećima, mi postajemo senzori, instrumenti. Ako ne možemo da koristimo ono što osećamo, ili ako jedna osoba koja oseća da nešto nije u redu nema načina da sa tim osećajem nešto uradi, rizikujemo da naša organizacija propadne. Dakle, za mene je upravo to bio taj glavni pokretač koji me je naterao da razmislim o tome kako možemo stvoriti kompaniju u kojoj svako, bilo gde u organizaciji, ko oseća da nešto treba poboljšati, zaista može to i da dela u tom pravcu, pokrećući neku promenu koja je smislena, bez prepreka na tom putu.

Amazon je 2009. kupio Zappos, ali je kompaniji dozvolio veliku autonomiju.