Tag Archives: pilot-projekti

Čuvajte zaposlene kao što čuvate – novac

Šta bi bilo da kompanije upravljaju ljudskim resursima onako pažljivo kao što to čine kada upravljaju novcem? Za Harvard Business Review piše Erik Garton

Današnji rukovodioci provode puno vremena u upravljanju bilansom stanja, uprkos činjenici da dotični ne predstavlja izvor u kojem bi njihove kompanije oskudevale – ono u čemu vlada najveća oskudica u svetu biznisa jesu ljudski resursi odnosno ljudski kapital. Naime, finansijskog kapitala danas ima u relativnom obilju a i jeftin je. Prema podacima Bain’s Macro Trends grupe (BMTG), globalne zalihe kapitala iznose gotovo desetostruko od iznosa globalnog BDP-a. Kao rezultat ovog preobilja kapitalom, tu je globalno kvantitativno popuštanje, relativno niska potražnja za ulaganjima u R&D (istraživanje i razvoj), kao i u kapitalne projekte: cena zaduživanja nakon odbitka poreza je za mnoge kompanije na nivou inflacije ili je blizu nje, što stvarne troškove zaduživanja drži blizu nule.

Nasuprot tome, najoskudniji resurs današnjice, kojeg uvek nedostaje je – vaš ljudski kapital; on se meri vremenom, talentom i energijom vaše radne snage. Vreme, bilo mereno satima u jednom danu ili danima/godinama u karijeri, ima svoj kraj tj konačno je. Večita je oskudica i u ključnim talentima, onima koji čine da vaša kompanija odskače od rivala. Statistika pokazuje da u prosečnoj kompaniji ima samo oko 15% zaposlenih čiji su kvaliteti na dovoljno visokom nivou da bi odlučujuće odskakali od ostalih, a sa njima i vaša firma u odnosu na konkurenciju. Ispostavlja se da je pronalaženje, negovanje i zadržavanje ovakvih talenata teško izvodljivo – toliko da mediji specijalizovani za biznis govore i pišu o “ratu” za pridobijanje talenata, kao i “lovu” na iste. Energija i energičnost u poslovanju je, takođe, nešto što je teško imati i postići. Iako neopipljiva, može se meriti po broju nadahnutih radnika u redovima vaših zaposlenika. Na osnovu jednog istraživanja, došlo se i do podatka da su inspiracijom pokretani zaposlenici triput produktivniji od nezadovoljnih radnika, mada je takvih – malo. U većini poslovnih sistema – bili to startapovi, korporacije ili globalne kompanije – samo jedan od osam zaposlenih poseduje inspiraciju potrebnu da posao “poleti”.

Tako stoje stvari. Finansijskog kapitala ima u izobilju, ali se njim pažljivo upravlja; ljudski kapital je retka i dragocena pojava, ali se njim ne upravlja pažljivo niti se neguje. Zašto? Pa, delimično i zato što cenimo i nagrađujemo dobro upravljanje finansijskim kapitalom koji je i te kako opipljiv. A možemo ga uvek i lako premeriti, dok ljudski kapital nije baš lako vrednovati. Veliki i globalno poznati izvršni direktori su danas visoko cenjeni i traženi upravo zbog svog pametnog upravljanja i alokacije finansijskog kapitala; današnji “egzekutivci” bi, međutim, trebalo da budu jednako dobri i u upravljanju ljudskim a ne samo finansijskim kapitalom.

Kako se može poboljšati upravljanje ljudskim kapitalom?

Nastojite svim sredstvima da ga – izmerite. Kao što poslovica kaže, ne možete upravljati onim što je nemoguće premeriti. Svetom biznisa je već dugo prisutna prava papazjanija od skraćenica (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV i sl.), i sve se odnose na merenje našeg finansijskog kapitala. Ali, da biste izmerili ljudski kapital, možete primeniti pokazatelje kao što je indeks produktivnih moći koji se fokusira na cenu kompanijskih kadrovsko-organizacionih opterećenja, kao i na prednosti efikasnog upravljanja talentima i energijom ukupne proizvodne moći vaše kompanije. Možete meriti količinu i vrednost vremena uloženog u poslovne projekte ili inicijative, a možete meriti i isplativost vremena potrošenog na unapređenje biznisa. Možete aktivno meriti i broj ključnih talenata koje imate u okrilju vaše firme. Kada je Caesars Entertainment, kompanija za proizvodnju video-igara reorganizovala svoje operacije u 2011. godini, seniorski tim ove firme ne samo da je razvio bazu podataka o performansama i potencijalu vrhunskih 2.000 rukovodilaca preduzeća, već je takođe analizirala sposobnosti prvih 150 da preuzmu na sebe nove i različite poslovne profile.

Ulažite u ljudski kapital baš kao što ulažete u razvoj finansijskog kapitala. Svet biznisa je za finansijski kapital razvio pojmove poput “oportunitetnih troškova”, koji se ogledaju u ponderisanoj prosečnoj ceni kompanijskog kapitala. Merimo dugoročnu vrednost investicija, a takođe uspostavljamo minimalno prihvatljive stope povraćaja po projektu pre no što uložimo i jedan dolar svog kapitala. Upražnjavamo Monte Karlo simulacije kojima se procenjuju varijacije u povraćaju uloženog novca u uslovima velike tržišne neizvesnosti. Kada je reč o ljudskom kapitalu, moramo početi da razmišljamo o oportunitetnim troškovima za svaki sat utrošenog vremena. Jedan od načina da se to uradi je merenje troškova nastalih utroškom vremena za – poslovne sastanke.

Moje kolege u kompaniji Bejn (Bain) izračunale su da jedan nedeljni sastanak upravnog odbora u prosečnom preduzeću godišnje “pojede” 300.000 sati vremena za podršku odboru od strane svih ostalih odeljenja kompanije. Kada je Woodside, australijska kompanija za naftu i gas odlučila da pažljivije osmotri cenu sastančenja kompanijskog vrha, otkrila je da su ove seanse “pojele” čak 25% -50% vremena svog ostalog kompanijskog osoblja. Uzmimo kao primer pilot-projekte. Dužina susreta/sastanaka na kojima se razmatraju ovakvi probni modeli su u proseku redukovani za 14%. Ova ušteda vremena predstavlja sedam odsto vremenskih kapaciteta stalno zaposlenih s punim ranim vremenom. Stoga bi o projektima uvek valjalo misliti i sa stanovišta odnosa uštede/utroška vremena i novca, a pre svakog novog sastanka ili nove inicijative obavezno uključivati oportunitetni utrošak vremena i talenta potrebnih barem za minimalnu isplativost nekog budućeg projekta.

Kontrolišite i nadgledajte. Timovi sastavljeni od stručnjaka za planiranje i analizu mere stvarne i očekivane rezultate finansijskog kapitala. Odbori za upravljanje investicijama procenjuju nova ulaganja. Planove za kapitalne troškove treba podvrgavati detaljnim kontrolama izvršnog odbora. Svi moramo podnositi zahteve za odobrenje novca kako bismo dobili potrebna sredstva. Slično tome, trebalo bi da i nad ljudskim kapitalom vršimo periodične procene mogućnosti kontrole nad organizacionim troškovima koje imamo u našoj firmi, kao i koje akcije treba preduzeti kako bismo ih maksimalno suzbili. Brojni značajni alati za obradu podataka, kao što je Microsoft Workplace Analytics, mogu nam pružiti detaljne preglede i informacije o tome kako koristimo vreme na poslu. Kada je reč o izuzetnim (a i o onim manjim) talentima, moramo biti u stanju da doznamo koji su to ljudi u našoj firmi sposobni za stvaranje ključnih prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i da li su raspoređeni na kritično važne pozicije i zaduženja.

Razmotrimo slučaj jednog B2B dobavljača koji je želeo da pronikne u to šta neke prodavce čini vrhunskim igračima. Statistička analiza metrike rađene Majkrosoftovim softverom Workplace Analytics i drugih faktora otkrili su razlike  u načinima na koji vrhunski izvođači troše svoje vreme u odnosu na one koji su bili prosečni. Neke od tih razlika bile su očigledne: oni najbolji predstavnici prodaje su sa svojim potencijalnim klijentima provodili u proseku četiri sata više nedeljno od “običnih” uposlenika; među najtalentovanijima je takođe i 25% veća verovatnoća da će klijentima prodati ne samo jedan već više različitih proizvoda. Međutim, ispostavilo se da je ponašanje super-talentovanih zaposlenih ponekad bilo iznenađujuće. Na primer, vrhunski radnici imali su tri puta veće šanse za ostvarivanjem uspešne komunikacije u više radnih grupa unutar svoje firme. Drugim rečima, talenti su se povezivali s onim radnicima koji bi im mogli pomoći pri rešavanju problema s klijentima (kao što je osoblje stručno osposobljeno za finansije, pravnu regulativu, cene ili marketing.

Prepoznajte i nagradite dobro kompanijsko upravljanje vremenom, talentima i energijom. Istorijski gledano, uspešna ulaganja finansijskog kapitala mogu izgraditi nečiju karijeru. Promenljiva naknada se često vezuje za neku meru ekonomski dodate vrednosti. Iako većina kompanija ne nudi doživotno zaposlenje, one bi za svoje top talente ipak trebalo da nađu načina kako da kreiraju dugoročnu podelu zadataka i svakog dana rade naporno kako bi za njih uvek iznova pronalazili angažman. Ovo se najbolje sprovodi stvaranjem inspirativnog radnog okruženja, orijentisanog na rezultate. Kada je Rejd Hofman (Reid Hoffman) osnovao LinkedIn, obećao je sebi da će ta kompanija pomoći unapređivanju karijera talentovanih radnika koji su potpisivali ugovore na dve do četiri godine i imali značajan doprinos – bilo da bi im LinkedIn obezbedio neko sjajno nagradno putovanje ili podržavajući njihove napore da krenu dalje, ili da promene poziciju. Ovaj pristup pomogao mu je da u svoju kompaniju privuče i zadrži one radnike koji poseduju najbolje preduzetničke kvalitete.

Lidere bi trebalo procenjivati i nagrađivati shodno “koeficijentu inspiracije” koju poseduju. Lidere, takođe, treba ocenjivati i nagrađivati shodno sposobnosti da izgrade i odneguju kompanijske talente, to jest, koliko su pojedinaca s visokim potencijalima regrutovali, kako i koliko su ih razvijali, da li su ih zadržali. Tu je i tzv. “trgovinski bilans talenata”: kolika je čista dobit firme od “uvoza” visoko-potencijalnih talenata, minus njihov “izvoz” odnosno odliv istih. Stvarne vrednosti jedne kompanije – kako piše u poznatom priručniku “Netflixa” za odabir kadrova – ogleda se u tome “ko će od zaposlenih biti nagrađen, ko unapređen, a ko otpušten.”

Ovo su samo neki od načina na koji bi se moglo otpočeti sprovođenje veće discipline u upravljanju ljudskim kapitalom. Verovatno da postoji daleko više kreativnih rešenja. Vreme je ograničen resurs. Talenat je oskudan fenomen kojeg nema svako, i zato vredi boriti se da ga pridobijemo. Energija može biti stvarana ili uništavana. Što pre počnemo da delujemo po ovim pravilima, pre će nam se isplatiti ljudski kapital zbog kojeg je vredelo boriti se.

 

HBR

Granice demokratije i kompetentnost: iskustva sa Istoka

Otkad je demokratije – a ona je mlado ustrojstvo, ako izuzmemo grčke polise – postavlja se pitanje da li je ona permanentno zacrtani i za sve meridijane superiorni sistem političke organizacije društva, kao i da li je osnovni demokratski postulat da „jedan čovek predstavlja jedan politički tj izborni glas“ način na koji se postiže stanje uspešnog i stabilnog društva. Postavlja se pitanje i da li se zahtevi i volja većinskog dela građana može preobraziti u teror i nasilje nad manjinom. Takođe, ovo nameće još jednu dilemu: Da li se u jednoj savremenoj demokratiji manjina sačinjena od bogate elite može služiti manipulacijama u demokratskom procesu, i da li je demokratski proces važniji od svog rezultata? Daniel Bell, kanadski profesor s Pekinškog univerziteta pisao je o ovoj temi u svojoj zapaženoj knjizi Kineski model, koja je povod za ovaj tekst.

00

Donedavno je bilo i nepristojno postavljati ovakva i njemu srodna pitanja. Ispoljavanje bilo kakvog skepticizma za vrednosti savremene demokratije je donedavno bio najkraći put da se uništi akademska reputacija, kao i da se dospe na listu prokaženih intelektualaca. Uspon zemalja sa juga i istoka Azije, a naročito fantastičan uspeh Kine doprineo je da se i taj politički tabu danas stavi pod lupu i najozbiljnije razmatra, ili da se o njemu, ako ništa drugo, naglas razmišlja.

18Nakon što je Kina krajem 19. i početkom 20 stoleća doživela poraze i traume od Zapada i njihovog pomorskog suseda, Japana, a nakon kulturne revolucije Mao Cedunga i kompletnog haosa koji je potom usledio, Azijski tigar je uspeo da se podigne i u relativno kratkom vremenskom periodu modernizuje, postavši nesumnjivo najveća globalna ekonomija i jedan od ključnih geopolitičkih igrača.

Kina je sprovela otvaranje ka „spoljnjem svetu“ a naročito ka stranom kapitalu, sprovodeći korenitu i radikalnu liberalizaciju svog privrednog, društvenog i ekonomskog sistema, uspevajući da pritom zadrži kontrolu nad svim svojim sektorima koji važe za strateške (energetika, bazne industrije, finansijski sistem, telekomunikacije, transportni sistem).

Tokom poslednje tri i po decenije, Kina je ostvarila zaista teško zamisliv ekonomski rast koji je u proseku iznosio više od devet odsto godišnje, a stopa siromaštva je, za samo 25 godina, pala sa osamdeset pet na deset odsto. Ekonomski sistem koji je proživeo (i preživeo!) radikalne reformske zahvate nije bio uporedo praćen i transformacijom političkog ustrojstva. Uloga i mesto kineske Komunističke partije ostala je ista kakva je bila i u Maovo doba, iako od komunističkih ideja više ništa nije ostalo. Autoritarni, jednopartijski društveno-politički sistem, međutim, nije nikako bio prepreka razvoju, drastičnom poboljšanju standarda i opštem napretku, dok je tranzicija ove zemlje bila nemerljivo uspešnija od onih što su doživljavale ostale socijalističke države, koje su se transformisale tako što su sledile – i povinovale se – savetima i uzorima sa Zapada.

23

Praktično da danas i ne postoji niko ko se barem jedanput nije zapitao: u čemu leži tajna uspeha Kine, kolika je održivost tog fascinantnog uspeha kao i šta je to što je razlikuje i ističe od sada već bivših socijalističkih zemalja?

Neki iole zaokružen i pouzdan odgovor na ovo i slična pitanja moguće je dati tek u budućnosti, nakon što prođe neko vreme – tek onda kada se bude videlo na koji će se način Kina izboriti s usporavanjem svog rasta; tu je još par ogromnih problema: kako se izboriti sa socijalnim i društvenim razlikama nastalim u poslednjih nekoliko decenija, kao i sa korupcijom koja je nagrizla socijalnu i društvenu strukturu. Uprkos ovim neizvesnostima, neki bi zaključci mogli da se izvedu već sada.

Ipak, autoritarni sistem upravljanja zemljom nije odmagao niti kočio reformske procese. Naprotiv. S obzirom da se društveno-politički sistem nije menjao, energija društva nije bila trošena na prečeste izbore ili političke kampanje, a politički sistem nije otvorio prostor za oportuniste, populiste, demagoge, i šarlatane bez svojih ideja; dragocena društvena energija, dakle, nije uludo trošena na samonarečene reformatore, čije bi vizije dosezale do narednog ponedeljka, ili, možda, u najboljem slučaju, do prvih narednih izbora.

Kina, kao država koja bez prekida postoji već milenijumima, poseduje specifičan senzibilitet za pojam vremena i nikada nije u žurbi. Njene su reforme sprovođene relativno brzo, ali nisu sprovođenje na brzinu. Kina nije primenjivala reformsku šok-terapiju, već ih je sprovodila pažljivo, korak po korak, ali hrabra i odvažna u svojim eksperimentima, hrabro testirajući svoju ekonomsku politiku kroz pilot-projekte limitirane prvo na manje oblasti. Ukoliko bi se, u nekom trenutku, neki eksperiment pokazao uspešnim, reformski potezi bi se potom prenosili i na ostatak zemlje.

Ne manje važno, ako ne i najvažnije bilo je to što je Kina uspela da kreira efikasan administrativno-poslovni aparat upravljanja te da značajno osnaži kvalitet svog kadra koji je poticao iz komunističke partije. Konfučijansko duhovno nasleđe kao i iskustva njihovih suseda, Japana i Singapura, koja se takođe oslanjaju na konfučijanstvo, imali su značajnog uticaja na ove procese.

17Još pre petnaestak stoleća (tačnije, od kraja šestog veka), ova zemlja je ustanovila praksu po kojoj se osoblje koje želi da radi u državnom aparatu bira na osnovu ispita, na kojima se proveravaju potencijalni kandidati. Proces odabira osoblja koje se zapošljava u državnom aparatu bio je selektivan i bazirao se, pre svega, na pismenoj formi testiranja aspiranata, na osnovu kojeg bi se odabrali najbolji.

Iako je metoda odabira osoblja za državnu administraciju postojala i tokom stare ere, tek je od sedmog stoleća meritokratski način odabira postao ustaljena praksa. Konfučije je živeo na prelazu iz 6. u 5. vek p.n.e, mada njegov duhovni uticaj stupa na scenu u punom zamahu tek tokom 2. stoleća p.n.e., tokom vladavine dinasije Han.

I ovaj proces je, naravno, u nekim periodima bio meta manipulacija a takođe i podložan nepotizmu i spoljnim uticajima iako je, uprkos svemu, uspostavljena jedinstvena praksa koju su potom preuzele i druge zemlje, recimo, Vijetnam i Koreja. Ovako duga tradicija i kontinuiran sistem meritorne tj meritokratske selekcije kadrova prisutan je jedino u Kini. Treba napomenuti da je sposoban birokratski kadar ujedno bio i preko potreban korektiv, odnosno, svojevrsna zaštita od lošeg „vladajućeg kadra” i njihovih loših poteza; otuda i nije slučajno to što je Kina u ovom viševekovnom – čak milenijumskom – kontinuitetu bila najuspešnija i najveća svetska sila u istoriji civilizacije.

Bivajući pod snažnim uticajima ideja koje su dolazile sa zapada – a koje su u ovu zemlju ušle uporedo sa već pomenutim porazima koje je Kina doživela – napušteni su Konfučijevi principi kao i način selekcije kadrova.

05

Postojalo je puno onih koji su baš u konfučijanstvu i iznašli „razlog“ za njihove poraze, dok ih je Maova era još više udaljila od tradicije, kako u životu tako i u biznisu. Prednost je, u tom dobu, umesto meritokratskoj davana političkoj podobnosti, dok je tadašnji kadar ponajviše počivao na ratnicima koji su bili ideološki jasno određeni i „kompatibilni”, baš kao i radnici i seljaci. Ovaj period, koji je bio sve samo ne meritokratski, padao je izuzetno teško tadašnjim intelektualcima.

Ovakva praksa je ukinuta smrću Mao Cedunga, a početkom 90-tih je opet uspostavljen sistematski metod testiranja onih koji se kandiduju za državnu i partijsku administraciju. Procedura za prijem novih kadrova je zaista jedinstven, tako da ne postoje odvojeni „alternativni načini” ili “kanali“ kroz koje je moguće uspešno proći prijem partijsko-administrativnog kadra – tim pre što se ovo osoblje ionako neprekidno pomeralo: sa državne na partijsku funkciju i obrnuto.

Testovi koji se u procesu prijema polažu su koncipirani tako da iziskuju pozamašne analitičke sposobnosti od kandidata, dok je dimenzija zasnovana na ideologiji postala sasvim irelevantna. Prijemni ispiti su izuzetno selektivni a ispiti teški, dok je broj prijavljenih kandidata ogroman pa samo mali broj najboljih napokon biva primljen.

Krucijelni deo edukacije započinje tek po odabiru budućih kadrova, koji se na učenje i praksu šalju u kineske provincije, dok je put ka vrhu i svim važnijim funkcijama dugotrajan: barem oko 20 godina. Tako razbacani u različite delove zemlje, kandidati u ovom periodu stiču iskustva na različitim partijskim i/ili državnim nivoima. Na svakoj narednoj stepenici pri usponu na društvenoj lestvici, i u svakoj karijernoj fazi, njihovi rezultati se vrednuju i mere. Ne postoje bilo kakve “prečice”, i kada se napokon stigne do visokih državnih (partijskih) funkcija, svi kandidati imaju iza sebe ogromno iskustvo u radu unutar upravljačkog aparata države.

16

U ovako organizovanom sistemu gde je metod selekcije kadra izuzetno razrađen i oštar, praktično je nemoguće da posao najviših državnih službenika – ministra, premijera, ili partijsko-državnog funkcionera – bude i prvi zaista ozbiljan posao koji bi neko u životu radio. Kineska država i njen upravljački mehanizam nije tek “igračka“ nekih previše ambicioznih i nadobudnih amatera. Nije sve idealno, što je i razumljivo, a ovaj sjajno strukturisan proces odabira državnog kadra je povremeno izobličen nepotizmom i korupcijom, premda to danas nije tako čest slučaj kao što je bilo do devedesetih godina prošlog stoleća.

25Rasterećeni za zapad uobičajenog konstantnog političkog pritiska kako opozicije tako i medija, pritiska koji je prepoznatljiva odlika višestranačkih sistema, pažljivo odabrani kineski kadrovi imaju kapacitet za formulisanje i sprovođenje dugoročne strategije, kao i da je po potrebi koriguju i tako se adaptiraju dinamičnim globalnim tokovima i promenama. Stoga nije slučajnost to što Kina već godinama ostavlja utisak zemlje koja poseduje najdugoročniju i najjasniju razvojnu strategiju među svim razvijenim državama (Treba napomenuti i da „kadrovi koji rešavaju sve“ nisu samo opsesija kineske komunističke garniture. Sasvim slično je o tome razmišljao i Li Kuan Ju, koji je voleo da kaže kako se uspešnost Singapura zasniva na znanju samo tri stotine ljudi, koji predstavljaju kvalitetan kadar u državnoj administraciji).

Uprkos krupnim društvenim i ekonomskim promenama i odustajanju od socijalističkog kursa, Kina je očuvala veoma visok nivo socijalne i političke stabilnosti. I ovde se, kao i inače tokom najvećeg dela kineske istorije, lavovski deo uspeha duguje nasleđu Konfučijeve misli. Shodno takvoj duhovnoj tradiciji, društveno saglasje vrednuje se daleko više od ličnih sloboda, uz poštovanje autoriteta koji se najčešće ne dovode u sumnju. Vlast, nasuprot tome, u kome god da se oličava, na sebe preuzima obavezu da državom upravlja mudro, vešto i u interesu svih njenih građana.

Hijerarhija na kojoj počiva konfučijanska struktura društva usađuje se još od malih nogu, u porodici. Počinje kao vrlina poslušnosti koju deca treba da gaje prema svojim roditeljima, a naročito ocu. Ovo povinovanje autoritetu je bezuslovno i neupitno, a prenosi se i po vertikali, sve do upravljačkog vrha i samog vladara. Obaveza koju deca imaju prema svojim roditeljima traje do kraja života. Ostaje da se vidi da li će savremena kineska porodica odoleti iskušenjima modernog doba.

22

Stabilnost porodice i solidarnost unutar ove “osnovne ćeije društva” doprineli su i da kineska država skine sa sebe zamašan, možda čak preterano veliki deo socijalne brige. Tako se Kinezi, umesto na svoju državu, danas oslanjaju na svoju porodicu, a što, opet umnogome rasterećuje budžetsku kasu, omogućavajući da se ogromna finansijska sredstva usmeravaju u privredni i društveni razvoj (Cinici bi ovde jetko dobacili kako se upravo grabljivost i korupcija sprovode „u korist i za dobro porodice“, što je ono drugo, drugačije, i ne tako lepo lice istog fenomena).

Konfučijanstvo, u svakom slučaju, nikada nije podržavalo bilo kakvu formu nemoralnog i nepoštenog ponašanja već upravo suprotno: Konfučijevi stavovi uvek su ukazivali na jedan jedini put za svakog od nas: put moralnog integriteta i vrline.

Kineske vlasti svoj kredibilitet temelje na njenim zadivljujućim – i objektivnim – ekonomskim postignućima. Briljantnost ovih uspeha i dostignuća je još uvek sasvim dovoljna da „pokrije“ sve male i one ne tako male velike korupcijske skandale, mnoge kriminalne radnje i zloupotrebe funkcija do kojih svakodnevno dolazi, naročito u kineskoj provinciji, kao i ogroman jaz koji se sve više razjapio, razdvajajući siromašne građane od bogatih. Ipak, istini za volju, neki kineski gradovi još od 2007. godine sprovode eksperiment sa ciljem umanjivanja problema nejednakosti, mada bi Kina, ionako, u ovoj oblasti ponešto mogla da nauči od svog suseda, Japana, koji je egalitarnija tvorevina od Kine.

Sva dosadašnja istraživanja i ankete pokazuju kako kineske vlasti uživaju ogromnu podršku javnosti, u svakom slučaju daleko veću nego što lideri država razvijenih demokratija imaju na svom terenu. Ovakvu vrstu kredibiliteta i podrške je pakleno teško održavati. Zbog toga su kineske vlasti u obavezi da konstantno ispunjavaju visoka očekivanja i nade svojih građana – iako, realno,  to i nije uvek moguće.

06

Vladajuće strukture Kine pokazuju izuzetnu osetljivost na nagoveštaje i signale koje im upućuje domaća javnost. Sve ono što građani pišu i govore u virtuelnom kosmosu Internet komunikacija pažljivo se prati a potom i analizira. Vlasti su svesne da je neminovan put ka jednoj većoj demokratiji, baš kao i većim političkim slobodama, pa stoga pokušavaju da tim procesom ovladaju i upravljaju. Nakon što je skoro dve decenije eksperimentisala, Kina je 1998. godine donela novi zakon po kome se u seoskim područjima formiraju komiteti za samoupravu koji bi, shodno veličini sela, imali između tri i sedam  članova – oni se biraju tajno, direktno – obavezno uz više kandidata.

U gradu po imenu Fošan je, recimo, u toku realizacija jednog pilot-projekta koji ima za cilj osnaživanje demokratije. Građanima Fošana biće obezbeđeno da putem Interneta popune upitnike i ocene lokalne rukovodioce. Ti rezultati će, u svom povratnom efektu, uticati na mesečna primanja ovih funkcionera.

01Demokratski procesi će se polako širiti i ići će odozdo naviše, a Kina je u fazi intenzivne potrage za optimalnim modelom. Mala je verovatnoća da će demokratski procesi doći i do samog vrha, kao što je malo verovatno i da će u doglednoj budućnosti Kina postati višepartijska demokratija. Ako se to kojim slučajem i dogodi, verovatnije je da to bude strogo kontrolisana demokratija, po uzoru na Singapur.

Kini predstoji težak i dug put. I mada vrh ove, sada privredno najsnažnije zemlje, pokušava da se vrati svojim konfučijanskim izvorima – čime bi zamenili već napuštenu komunističku ideologiju – šanse za uspeh su krajnje neizvesne. Konfučijeva duhovna staza vrline, skromnosti i harmonije se prilično teško uklapa u savremene procese i modernizaciju. Uprkos žilavog otpora i pozivanja na tradiciju, uticaj snažnih vetrova sa zapada je očigledan. Želja za novcem i robom danas je u Kini snažna koliko i u zemljama Zapada. Moguće je, čak, i da će građani Kine pre okupe oko nacionalne, a ne konfučijanske ideje.

Daniel A. Bell, The China Model: Political Meritocracy and the Limits of Democracy