Ghosn Gone: Epsko bekstvo Karlosa Gona

Voz, avioni i velika crna kutija

Kerol i Karlos Gon. Bivši predsedavajući Nisana je aprila 2019. pušten uz kauciju

Desetak operativaca, uključujući najmanje jednog dugogodišnjeg vojnog eksperta sa iskustvom spašavanja talaca, osmislili su rizično izvlačenje Nisanovog bivšeg direktora iz Japana. Priču sa Bliskog i Dalekog Istoka kao i SAD donose novinari Volstrit žurnala.

Nakon višemesečnog planiranja i utrošenih miliona dolara, Karlos Gon legao je u veliki, crni sanduk čije je dno bilo izbušeno rupama. Upravo je putovao vozom koji se nalazio na 300 kilometara od njegove kuće u Tokiju, put koji mu je odobrio sud u Osaki u Japanu.

Bila je nedelja uveče, 29. decembra kada je nastupio „trenutak istine“ za realizaciju ovog spektakularnog plana – možda isprva toliko odvažan da su se neki od organizatora na trenutke pitali hoće li, uopšte, upaliti. Tim privatnih bezbednosnih stručnjaka angažovanih da „sprovedu“ Gona iz Japana do Mediterana nije prethodno izvodio generalne probe ili bilo koju vrstu simulacije-inscenacije, kako bi proverili da li će sanduk za koncertne instrumente poslužiti svrsi – crna kutija u kojoj će se nalaziti bivši izvršni direktor japanske auto-kompanije u kojoj će proći aerodromsko obezbeđenje u Osaki. Ovo je standardni operativni postupak za tako veliku krijumčarsku operaciju. Aerodrom su uoči početka same akcije osmotrili tek u dva navrata: drugi put su ga videli tog jutra – kada su se pojavili na aerodromu.

“To je, zapravo, predstavljalo nemoguću misiju”, izjavio je jedan od članova tima koji je osmislio plan ove akcije.

Bloomberg Best Of The Year 2019. (Foto: The Time)

Gonova odluka da „preskoči“ plaćanje kaucije u Japanu pokrenula je pravu međunarodnu ludoriju koja je trajala tačno 23 sata, presedan s kojim se u savremeno doba malo šta može uporediti. Zaplet je uključivao timove koji su trasirali operaciju i kontrolisali predstojeće korake, one koji su pronašli ranjive aerodrome idealne za korišćenje, ljudstvo za neprekidnu dojavu situacije u realnom vremenu i rulanje afaltnom pistom uoči svitanja, na gotovo napuštenom aerodromu u blizini Istanbula (pista vazdušne luke Ataturk).

Grandiozno bekstvo

Te večeri, uz kišu koja je rominjala, dve osobe su sprovodile sanduk na točkićima – kutija koja se obično koristi za koncertnu opremu – prošavši kroz privatni salon za putnike međunarodnog aerodroma Kansai u Osaki, a prema izveštaju koji su japanske vlasti dale lokalnoj štampi i iskazu osobe upoznate sa slučajem. Tim je prošao kroz drvena vrata salona „Tamayura“, ili „kratki trenutak“, uputivši se niz hodnik sa par sofa kremaste boje, sve do bezbednosnog kontrolnog punkta.

Po rečima insajdera, Gonov sanduk prošao je ovaj kontrolni punkt bez i najmanje provere: bio je prevelik da bi mogao stati u rendgen, a niko ga od osoblja iz bezbednosti nije lično proveravao. Sanduk je potom natovaren u kabinu aviona za trinaest putnika, ’Bombardier Inc. Global Express’ dospevši u trup kroz zadnja teretna vrata. Tu je bio i mamac; lažna identična kutija u kojoj se takođe nalazila audio-oprema, i takođe utovarena u istom momentu, i to u putničku kabinu. Odmah po utovaru ovih sanduka, avion je poleteo, što su naknadno pokazali i snimci tog leta.

Ovaj izveštaj o Gonovom bekstvu sačinjen je na osnovu intervjua s osobama koje su imale uvid u njegovo planiranje i sprovođenje, kao i s onima koji su upoznati s istragom u Turskoj i brifingom koji su japanski predstavnici vlasti dali novinarima (Gon je zakazao konferenciju za novinare u Bejrutu za sredu 15. januara).

Gon, bivši šef francuskog auto-giganta Renault SA a potom i japanske kompanije Nissan Motors Co. (koje su strateški partneri više od dve decenije) suočio se sa suđenjem koje je trebalo da počne početkom ove godine. Optužba ga je teretila za finansijske malverzacije, uključujući navodno skrivanje desetina miliona dolara odloženog obeštećenja i protivpravnog prisvajanja sredstava koja pripadaju Nisanu.

Gon negira optužbe, ponudivši kauciju od gotovo 14 miliona dolara kako bi se branio sa slobode, živeći u kući pod video-nadzorom i uz stroga ograničenja s kim se mogao viđati. Okupio je međunarodni tim pravnika koji je trebalo da ga zastupa na sudu (podcast).

Na kraju je ipak svoj novac uložio u jedan malo drukčiji tim – grupu od desetak operativaca, uključujući barem jednog sa bogatim iskustvom izvlačenja talaca iz zatočeništva u ratnim zonama širom sveta.

Gon je rekao da je sam „priredio“ svoj izlazak iz Japana. Ovaj izveštaj, međutim, sugeriše da je u toj dosad neviđenoj „predstavi“ bilo još likova. Operativci su počeli da postavljaju temelje ovoj akciji još proletos (2019), nedugo nakon što je Gonu u aprilu po drugi put odobren kućni pritvor uz kauciju. Članovi tima su razmišljali o načinima kako da Gona izvuku iz Japana i potom prebace u zemlju u kojoj će možda lakše „izbrisati“ svoje ime. Osobe bliske Karlosu Gonu počele su akciju tamo gde je i bilo najlogičnije: kontaktirali su bivše profesionalne vojnike i obaveštajce, kako bi pronašli ljude sposobne i voljne da se late ovog zadatka.

Krajem jula, ovaj „bezbednosni tim“ – koji se, po svemu sudeći, do kraja proširio na 10 do 15 internacionalaca – počeo je da planira  konkretnu i ozbiljnu akciju. Tim je bio podeljen u različite operativne pravce, od kojih je svaki bio izolovan od ostalih grupa koje su učestvovale, tako da pojedinci angažovani na jednom specifičnom zadatku nisu znali šta rade oni drugi, niti ko su oni i koliko ih ima, kao ni prirodu celokupnog plana – bili su upoznati samo sa svojim delom zadatka koji je trebalo da obave.

Čuvar privatnog obezbeđenja pred kućom bivšeg šefa Nisana Karlosa Gona, Bejrut 5. januar 2020 (Hussein Mall/AP)

U timu je, prema iskazima detektiva koji rade na istragama u Japanu i Turskoj, bio i Majkl Tejlor (59), bivši pripadnik specijalnih snaga, poznat po svojim uspesima u spašavanju talaca u saradnji sa američkim Stejt departmentom i FBI-jem. Čvrste četvrtaste brade, guste prosede kose i osmeha koji mu je na obrazima pravio rupice, Tejlor je tečno govorio arapski i imao je duboke, čvrste veze sa Libanom, gde je upoznao svoju suprugu kada je sa Zelenim beretkama bio tamo raspoređen tokom 1980-ih.

Uzgred, Njujork tajms je pre deset godina unajmio bivšu Tejlorovu kompaniju kako bi im pomogla u oslobađanju novinara Dejvida Rohda iz talibanskog zatočeništva u Avganistanu 2009. godine. Tejlor je, takođe, nedavno odslužio kaznu u američkom zatvoru, nakon što je priznao krivicu po dve optužbe proistekle iz federalne istrage o nameštanju poslovnih ponuda.

Prema rečima ljudi upoznatih sa istragom, u timu je bio i Žorž-Antoan Zajek (George-Antoine Zayek), američki državljanin libanskog porekla, koji je više od decenije povremeno sarađivao s Tejlorom. Prema izjavama svojih rođaka u Libanu, Zajek je, baš kao i Gon, pripadao libanskoj hrišćanskoj zajednici. Povređen u borbama u Libanu tokom 1970-ih, kasnije se angažovao u operacijama privatnog obezbeđenja zajedno s američkim snagama u Avganistanu i Iraku.

Turske vlasti su njih dvojicu identifikovale kao osobe koje su se zajedno sa Gonom ukrcale u ‘Bombarder’ koji je poleteo iz Japana.

Dubai je postao jedna od lokacija za izvođenje plana. Uoči operacije, Tejlor je tokom šest meseci posećivao Emirate u osam navrata, dok ih je Zajek u poslednja tri meseca posetio četiri puta, ponekad zajedno s Tejlorom a ponekad odvojeno, sudeći po izveštajima iz Dubaija u koje su imali uvid novinari Volstrit žurnala.

Tokom više od 20 putovanja u Japan, operativci su identifikovali više od 10 aerodroma i drugih vazdušnih luka iz kojih je Gon mogao da napusti Zemlju izlazećeg sunca.

Tim za izvlačenje je takođe ozbiljno razmatrao i druge opcije pored aerodroma, uključujući krijumčarenje Gona iz Japana brzim čamcem. Ukupan budžet za operaciju merio se milionima dolara, tvrdi osoba upoznata sa slučajem.

Da bi komunicirali jedni s drugima kao i sa samim Gonom, organizatori su često koristili ljude koji su prenosili poruke, a ne mašine, mobitele, internet ili telekomunikacione mreže. Ovi glasnici su lako „preskakali“ ograničenja japanskih zvaničnika o Gonovoj upotrebi interneta – zabranjeno mu je korišćenje pametnog telefona i nosio je mobilni uređaj bez internet konekcije.

Komunikaciona mreža je korišćena za sužavanje datuma, vremena i lokacije, ali je „ćaskanje“ svedeno na minimum.

Jedan od članova „spasilačkog tima“ je tek u jesen 2019. prvi put posetio privatni avionski terminal na aerodromu Osaka. I dok je sam aerodrom bio u večitoj gužvi, terminal za privatne avione pojavio se kao najizgledniji kandidat jer je često bio upražnjen pa se s njega moglo obaviti promptno poletanje. Povezan je sa Kansaijevim prostorom za domaće letove na Terminalu br.2 i relativno je mali – samo 300 kvadratnih metara, uključujući prostoriju za okupljanje putnika, kružni salon-čekaonicu, kupatilo i sigurnosnu zonu, navodi se u brošuri.

Prolaz za putnike u premijum klasi na Kansaiju u Osaki (Tim Kelly/ Reuters)

Druga ključna tačka bila je da ništa izuzev malih vreća (kesica) ne može proći kroz rendgensku aparaturu aerodroma – a svakako ne sanduk kakav bi Gon mogao da koristi. Razgovarajući sa ljudima koji su koristili terminal, tim je saznao da torbe i prtljag putnika na privatnim letovima gotovo nikada nisu proveravani na izlazu.

Početkom decembra je operacija Gonovog izvlačenja bila konstantno pripravna za aktivaciju, sa aerodromom u Osaki kao tačkom izvlačenja. Prema priči onih koji su bili upoznati sa njegovim naumima i planovima, Gon je, ipak, još uvek držao otvorene one mogućnosti koje su mu stajale na raspolaganju, pa je plan „spašavanja“ i dalje mogao biti opozvan u poslednjem trenutku.

Prema njegovom advokatu u Japanu, na katoličko Badnje veče, 24. decembra, Karlos Gon je – nakon što mu je sud uskratio pravo na posetu supruge u vreme božićnih praznika – razgovarao sa njom sat vremena preko video-linka.

Istog dana, osoba koja se identifikovala kao „Dr. Ross Allen ”potpisala je ugovor na 350.000 dolara sa turskim privatnim avio-operaterom, MNG Jet Havacilik AS, kako bi se rezervisao avion ‘Bombardier’ dugog dometa za dva putovanja – prvo od Dubaija do Osake, a onda i od Osake do Istanbula, prema dokumentaciji rezervacija koju je pregledao WSJ i osobama koje imaju uvid u ovaj slučaj. U cenu su bile uračunate i logističke usluge na terenu u Osaki, rekao je jedan od insajdera.

Privatni avion ’Bombardier’ korišćen za bekstvo Karlosa Gona (Alp Akbostanci/ Reuters)

Iz MNG-a su rekli da niko od osoblja u kompaniji nije bio upoznat sa ovim planom, podnevši krivičnu prijavu protiv jednog zaposlenog; u toj tužbi stoji da je bio „saučesnik u zaveri krijumčarenja gosp. Gona“. Tursko tužilaštvo je okrivilo ovog radnika i četiri pilota zbog „krijumčarenja migranata“. Advokat ovog zaposlenog je izjavio da njegov klijent negira krivicu. Advokati pilota ili se nisu mogli dobiti ili su pak odbili da daju komentar.

Pretresno ročište na Božić je dodatno učvrstilo Gona u odluci da ilegalno napusti Japan. Bio je ubeđen da će sud odugovlačiti kao i da prema njemu nikada neće postupati fer. Japanska stopa donošenja presuda po optužbama se kreće iznad 99%. Ova zemlja brani svoj sistem rigoroznim merama, dok tužioci, sa svoje strane, po tradiciji obećavaju pošteno suđenje.

Dva dana kasnije, kako pokazuju snimci, Tejlor i Zajek zajedno su stigli u Dubai poslednji put uoči svog putovanja u Japan. A onda su 28. decembra kasnim noćnim letom krenuli prema Osaki. U njihovom Bombarderu dugog dometa nalazila su se dva kofera za koncertnu opremu.

Prema japanskim istražiteljima koji su lokalnim medijima dali snimke sa nadzornih kamera, Gon je napustio svoju trospratnicu u Tokiju oko pola tri popodne po lokalnom vremenu. Uočen je na video-snimku, sam, sa šeširom na glavi i hirurškom maskom na licu koja je u Japanu uobičajena zaštita od mikroba i zagađenja. Uhvatio je kratku taksi vožnju do impozantnog hotela Grand Hajat, popularnog među kompanijskim rukovodiocima i političkim liderima u okrugu Ropongi.

Nakon što je ušao u predvorje obloženo bambusom, sa disko-kuglama i bajkovito treperećim lampicama postavljenim za novogodišnje praznike, sreo je dvojicu „stranih muškaraca“, prema izveštaju istražitelja. On se, isto tako, za dlaku mimoišao s japanskim premijerom Šinzoom Abeom, koji je nešto kasnije ušao u Hajat – da bi u njemu otpočeo svoj  godišnji odmor.

Gon je mogao da „delimično“ nestane jer niko od organa bezbednosti nije redovno i neprekidno nadgledao njegovu kuću. Njegov pravni tim je morao da podnosi bezbednosne snimke samo jednom mesečno. Pripadnici obezbeđenja na obližnjim lokacijama rekli su da nije delovalo kako policija i tužioci nadgledaju njegovu zgradu. Od početka svog pritvora u Japanu, Gon je zatražio od suda da mu dozvoli slobodno kretanje uz elektronsku narukvicu. Zahtev je odbijen jer Japan ne koristi ovu tehnologiju. Kasnije je pušten uz kauciju.

Japanske vlasti (2. januara) iznose torbe iz tokijskog prebivališta nekadašnjeg automobilskog tajkuna Karlosa Gona (Foto: JIJI PRESS/ Agence France-Presse/ Getty)

Jedna privatna kompanija za obezbeđenje koju je Nissan angažovao da prati svog bivšeg egzekutivca je tog dana prestala s radom odnosno nadgledanjem Gona, nakon što su joj njegovi advokati zapretili tužbom zbog navodnog maltretiranja osumnjičenog, prema izvorima upoznatim sa situacijom u korporaciji Nissan. Portparol ovog auto-proizvođača odbio je da komentariše situaciju vezanu za nadzor i izostanak istog u kritičnom momentu, naime, kada je Gon „nestao sa radara“.

Gon je otišao do jedne od najvećih japanskih železničkih stanica i tamo uhvatio superbrzi Šinkansen do Osake. Dok je u vozu vladala uobičajena gužva, rizici u ovoj fazi putovanja bili su po njega minimalni. Uostalom, bilo mu dozvoljeno da putuje gde god želi unutar Japana.

U Osaki je već pao mrak kada je Gon stigao – bilo je oko pola osam. Prema brifinzima japanskih vlasti, taksijem je od stanice prešao do hotela smeštenog u visokom belom tornju, udaljenom na samo 10 minuta vožnje do aerodroma. Gon je viđen kako ulazi u hotel, ali ne i da ga napušta, pa istražitelji koji vode slučaj pretpostavljaju da je u kutiju za instrumente ušao tokom svog boravka u hotelu.

Te noći je jedan crni kombi stigao na Kansaijev privatni avio-terminal, gde su ga čekale dve osobe, navodi radnik na prtljagu klijenata koji dolaze aerodromskim autobusima. Izgleda da su oba putnika tada izašla iz kombija, da bi nakon nekoliko minuta napustila ovu prilaznu lokaciju, kazao je ovaj uposlenik.

Do 23:10 su Gon, Tejlor i Zajek već bili u vazduhu, uputivši se prema severu i međunarodnim vodama, sudeći po podacima o letu i saznanjima onih koji su upoznati sa slučajem. U Turskoj su na nadzornim kamerama bili uočeni samo Zajek i Tejlor – a Gona nije bilo nigde, kažu upoznati sa turskim delom ove istrage.

Dok je avion leteo ka severu, prelazeći Rusiju, Gon je iskrsnuo iz koncertne kutije ali je ostao u pozadini aviona, na jednom od kremasto mebliranih sedišta u dnu putničke kabine, kako ga avionska posada ne bi primetila.

Snimci leta pokazuju da je Bombarder stigao na istanbulski aerodrom Ataturk u 5:12 ujutro po lokalnom vremenu. Jedan od razloga za ovu „usputnu stanku“ bio je zbog predostrožnosti i kao sigurnosna procedura, kako bi se izbegle potencijalne sumnje koje su japanske vlasti možda u tom momentu već imale, a ticale su se plana leta koji bi povezivao Japan s Bejrutom, tvrdi osoba upoznata sa temom. Kraće, rečeno, direktan let od Tokija ka Bejrutu bi bio isuviše naivan i nesmotren.

Ataturk (nazvan po osnivaču moderne Turske) je jedno vreme bio najprometniji aerodrom u Turskoj. Ali, od prošle godine, ovaj aerodrom je postao „grad duhova“ i skoro prazan jer se većina saobraćaja preselila na novi aerodrom koji se otvorio prekoputa megalopolisa. Uz tu srećnu okolnost – malog broja putnika na ovom aerodromu – sretna okolnost je  to što je privatni avionski terminal na Ataturku relativno udaljen i dosta „skrajnut“ od očiju.

Prema ljudima upoznatim sa turskim delom istrage i načinom na koji je Gon koristio avion, on je pre izlaska sunca izašao iz ‘Bombardera’ na kišu, ostavljajući za sobom koncertnu kutiju. Automobil ga je odvezao otprilike 100 metara, do jednog manjeg poslovnog aviona koji se nalazio na pisti.

Za razliku od leta iz Tokija za Tursku, za ovaj manji mlazni avion nije podnešen plan leta, a Gon je sedeo na mestu kopilota, navodi osoba iz turskog dela slučaja. Tejlor i Zajek ga u ovoj završnoj fazi nisu pratili.

Kao uslov za kauciju u Japanu, Gon je ostavio svoj francuski, libanski i brazilski pasoš pod starateljstvo svog advokata u Japanu. On je, međutim, po izlasku iz pritvora, podneo molbu sudu da mu dozvoli da izvadi drugi francuski pasoš, tvrdeći da bi stranci trebalo da nose pasoše sa sobom kada putuju Japanom: ovaj gaf je uspeo, pa mu je drugi francuski pasoš izdat.

Gon je koristio francuski pasoš i libansku ličnu kartu za ulazak u zemlju.

Te je večeri već procurela priča o njegovom bekstvu, prvo u libanskim medijima a potom i još ponegde. Gon je krenuo ka kući svojih zetova. Njegov PR tim u Sjedinjenim Državama je dao izjavu u njegovo ime: „Nisam pobegao od pravde – samo sam izbegao nepravdu i politički progon“, navedeno je u saopštenju.

Za sada se čini da je Gon ostao u Libanu, gde je dugi niz godina ulagao u svoje vinograde i vinariju, planirajući da po odlasku u penziju tamo provodi više vremena.

Karlos Gon i njegova supruga Kerol dolaze na projekciju tokom filmskog festivala u Kanu, maj 2018. (Franck Robichon/ EPA/ Shutterstock)

U novogodišnjoj noći, Gon i njegova supruga otišli ​​su na zabavu u kuću bliskih prijatelja. Sledećeg dana, prema osobi koja je upoznata sa temom, Kerol Gon je povela svog supruga kako bi zapalili sveće u podnožju statue Sen Šarbela, maronitskog svetitelja koji je 23 godine u Libanu tihovao životom pustinjaka (današnji maronitski sveštenici ga smatraju svecem i čudotvorcem).

Gospođa Gon je otpisala novinarima Volstrit žurnala kako je ponovno ujedinjenje sa suprugom “najveći dar u mom životu. Verujte u čuda”, dodala je.

Japanski sud je od tada izdao nalog za hapšenje i gospođe Kerol Gon, zbog sumnje u počinjenje krivokletstva. Portparol porodice je ovaj potez okarakterisao kao “patetičan”.

Gon provodi vreme u ružičastoj rezidenciji koju mu je kupila kompanija Nissan, plativši i troškove njene obnove, u vreme dok je još upravljao ovim japanskim proizvođačem vozila. Od Gonovog hapšenja, Nissan je pokušavao da porodicu Gon deložira iz ovog objekta, ali im je bilo dozvoljeno da ostanu sve dok pravni spor ne bude iznašao svoj put do libanskih sudova.

Nissan, koji ovu rezidenciju smatra vrednom imovinom u sopstvenom posedu, i dalje drži ovu kuću pod nadzorom, rekao je advokat kompanije. Neretko se dogodi da osoblje iz Nisanovog obezbeđenja, baš kao i ono iz Gonovog, ponekad istovremeno patroliraju imanjem, mimoilazeći se u bliskom susretu.

Privatno Gonovo obezbeđenje pred kućom u Bejrutu, a po svom dolasku u Liban

∗  ∗  ∗

Priču napisali: Bradley Hope (London), Mark Maremont (Boston), Rory Jones (Dubai), Nazih Osseiran (Beirut).

Nick.Kostov@wsj.com, David.Gauthier-Villars@wsj.com, Sam Schechner sam.schechner@wsj.com, Miho Inada  miho.inada@wsj.com

Povodom afere oko Karla Gona – doskorašnjeg prvog čoveka Nisana i nekadašnjeg izvršnog direktora Renoa, s kojim je ova japanska fabrika u strateškom partnerstvu preko 20 godina – oglasio se i francuski predsednik, koji je svoje stavove izneo japanskom premijeru, Šinzou Abeu.

 

WSJ 

Čuvajte zaposlene kao što čuvate – novac

Šta bi bilo da kompanije upravljaju ljudskim resursima onako pažljivo kao što to čine kada upravljaju novcem? Za Harvard Business Review piše Erik Garton

Današnji rukovodioci provode puno vremena u upravljanju bilansom stanja, uprkos činjenici da dotični ne predstavlja izvor u kojem bi njihove kompanije oskudevale – ono u čemu vlada najveća oskudica u svetu biznisa jesu ljudski resursi odnosno ljudski kapital. Naime, finansijskog kapitala danas ima u relativnom obilju a i jeftin je. Prema podacima Bain’s Macro Trends grupe (BMTG), globalne zalihe kapitala iznose gotovo desetostruko od iznosa globalnog BDP-a. Kao rezultat ovog preobilja kapitalom, tu je globalno kvantitativno popuštanje, relativno niska potražnja za ulaganjima u R&D (istraživanje i razvoj), kao i u kapitalne projekte: cena zaduživanja nakon odbitka poreza je za mnoge kompanije na nivou inflacije ili je blizu nje, što stvarne troškove zaduživanja drži blizu nule.

Nasuprot tome, najoskudniji resurs današnjice, kojeg uvek nedostaje je – vaš ljudski kapital; on se meri vremenom, talentom i energijom vaše radne snage. Vreme, bilo mereno satima u jednom danu ili danima/godinama u karijeri, ima svoj kraj tj konačno je. Večita je oskudica i u ključnim talentima, onima koji čine da vaša kompanija odskače od rivala. Statistika pokazuje da u prosečnoj kompaniji ima samo oko 15% zaposlenih čiji su kvaliteti na dovoljno visokom nivou da bi odlučujuće odskakali od ostalih, a sa njima i vaša firma u odnosu na konkurenciju. Ispostavlja se da je pronalaženje, negovanje i zadržavanje ovakvih talenata teško izvodljivo – toliko da mediji specijalizovani za biznis govore i pišu o “ratu” za pridobijanje talenata, kao i “lovu” na iste. Energija i energičnost u poslovanju je, takođe, nešto što je teško imati i postići. Iako neopipljiva, može se meriti po broju nadahnutih radnika u redovima vaših zaposlenika. Na osnovu jednog istraživanja, došlo se i do podatka da su inspiracijom pokretani zaposlenici triput produktivniji od nezadovoljnih radnika, mada je takvih – malo. U većini poslovnih sistema – bili to startapovi, korporacije ili globalne kompanije – samo jedan od osam zaposlenih poseduje inspiraciju potrebnu da posao “poleti”.

Tako stoje stvari. Finansijskog kapitala ima u izobilju, ali se njim pažljivo upravlja; ljudski kapital je retka i dragocena pojava, ali se njim ne upravlja pažljivo niti se neguje. Zašto? Pa, delimično i zato što cenimo i nagrađujemo dobro upravljanje finansijskim kapitalom koji je i te kako opipljiv. A možemo ga uvek i lako premeriti, dok ljudski kapital nije baš lako vrednovati. Veliki i globalno poznati izvršni direktori su danas visoko cenjeni i traženi upravo zbog svog pametnog upravljanja i alokacije finansijskog kapitala; današnji “egzekutivci” bi, međutim, trebalo da budu jednako dobri i u upravljanju ljudskim a ne samo finansijskim kapitalom.

Kako se može poboljšati upravljanje ljudskim kapitalom?

Nastojite svim sredstvima da ga – izmerite. Kao što poslovica kaže, ne možete upravljati onim što je nemoguće premeriti. Svetom biznisa je već dugo prisutna prava papazjanija od skraćenica (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV i sl.), i sve se odnose na merenje našeg finansijskog kapitala. Ali, da biste izmerili ljudski kapital, možete primeniti pokazatelje kao što je indeks produktivnih moći koji se fokusira na cenu kompanijskih kadrovsko-organizacionih opterećenja, kao i na prednosti efikasnog upravljanja talentima i energijom ukupne proizvodne moći vaše kompanije. Možete meriti količinu i vrednost vremena uloženog u poslovne projekte ili inicijative, a možete meriti i isplativost vremena potrošenog na unapređenje biznisa. Možete aktivno meriti i broj ključnih talenata koje imate u okrilju vaše firme. Kada je Caesars Entertainment, kompanija za proizvodnju video-igara reorganizovala svoje operacije u 2011. godini, seniorski tim ove firme ne samo da je razvio bazu podataka o performansama i potencijalu vrhunskih 2.000 rukovodilaca preduzeća, već je takođe analizirala sposobnosti prvih 150 da preuzmu na sebe nove i različite poslovne profile.

Ulažite u ljudski kapital baš kao što ulažete u razvoj finansijskog kapitala. Svet biznisa je za finansijski kapital razvio pojmove poput “oportunitetnih troškova”, koji se ogledaju u ponderisanoj prosečnoj ceni kompanijskog kapitala. Merimo dugoročnu vrednost investicija, a takođe uspostavljamo minimalno prihvatljive stope povraćaja po projektu pre no što uložimo i jedan dolar svog kapitala. Upražnjavamo Monte Karlo simulacije kojima se procenjuju varijacije u povraćaju uloženog novca u uslovima velike tržišne neizvesnosti. Kada je reč o ljudskom kapitalu, moramo početi da razmišljamo o oportunitetnim troškovima za svaki sat utrošenog vremena. Jedan od načina da se to uradi je merenje troškova nastalih utroškom vremena za – poslovne sastanke.

Moje kolege u kompaniji Bejn (Bain) izračunale su da jedan nedeljni sastanak upravnog odbora u prosečnom preduzeću godišnje “pojede” 300.000 sati vremena za podršku odboru od strane svih ostalih odeljenja kompanije. Kada je Woodside, australijska kompanija za naftu i gas odlučila da pažljivije osmotri cenu sastančenja kompanijskog vrha, otkrila je da su ove seanse “pojele” čak 25% -50% vremena svog ostalog kompanijskog osoblja. Uzmimo kao primer pilot-projekte. Dužina susreta/sastanaka na kojima se razmatraju ovakvi probni modeli su u proseku redukovani za 14%. Ova ušteda vremena predstavlja sedam odsto vremenskih kapaciteta stalno zaposlenih s punim ranim vremenom. Stoga bi o projektima uvek valjalo misliti i sa stanovišta odnosa uštede/utroška vremena i novca, a pre svakog novog sastanka ili nove inicijative obavezno uključivati oportunitetni utrošak vremena i talenta potrebnih barem za minimalnu isplativost nekog budućeg projekta.

Kontrolišite i nadgledajte. Timovi sastavljeni od stručnjaka za planiranje i analizu mere stvarne i očekivane rezultate finansijskog kapitala. Odbori za upravljanje investicijama procenjuju nova ulaganja. Planove za kapitalne troškove treba podvrgavati detaljnim kontrolama izvršnog odbora. Svi moramo podnositi zahteve za odobrenje novca kako bismo dobili potrebna sredstva. Slično tome, trebalo bi da i nad ljudskim kapitalom vršimo periodične procene mogućnosti kontrole nad organizacionim troškovima koje imamo u našoj firmi, kao i koje akcije treba preduzeti kako bismo ih maksimalno suzbili. Brojni značajni alati za obradu podataka, kao što je Microsoft Workplace Analytics, mogu nam pružiti detaljne preglede i informacije o tome kako koristimo vreme na poslu. Kada je reč o izuzetnim (a i o onim manjim) talentima, moramo biti u stanju da doznamo koji su to ljudi u našoj firmi sposobni za stvaranje ključnih prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i da li su raspoređeni na kritično važne pozicije i zaduženja.

Razmotrimo slučaj jednog B2B dobavljača koji je želeo da pronikne u to šta neke prodavce čini vrhunskim igračima. Statistička analiza metrike rađene Majkrosoftovim softverom Workplace Analytics i drugih faktora otkrili su razlike  u načinima na koji vrhunski izvođači troše svoje vreme u odnosu na one koji su bili prosečni. Neke od tih razlika bile su očigledne: oni najbolji predstavnici prodaje su sa svojim potencijalnim klijentima provodili u proseku četiri sata više nedeljno od “običnih” uposlenika; među najtalentovanijima je takođe i 25% veća verovatnoća da će klijentima prodati ne samo jedan već više različitih proizvoda. Međutim, ispostavilo se da je ponašanje super-talentovanih zaposlenih ponekad bilo iznenađujuće. Na primer, vrhunski radnici imali su tri puta veće šanse za ostvarivanjem uspešne komunikacije u više radnih grupa unutar svoje firme. Drugim rečima, talenti su se povezivali s onim radnicima koji bi im mogli pomoći pri rešavanju problema s klijentima (kao što je osoblje stručno osposobljeno za finansije, pravnu regulativu, cene ili marketing.

Prepoznajte i nagradite dobro kompanijsko upravljanje vremenom, talentima i energijom. Istorijski gledano, uspešna ulaganja finansijskog kapitala mogu izgraditi nečiju karijeru. Promenljiva naknada se često vezuje za neku meru ekonomski dodate vrednosti. Iako većina kompanija ne nudi doživotno zaposlenje, one bi za svoje top talente ipak trebalo da nađu načina kako da kreiraju dugoročnu podelu zadataka i svakog dana rade naporno kako bi za njih uvek iznova pronalazili angažman. Ovo se najbolje sprovodi stvaranjem inspirativnog radnog okruženja, orijentisanog na rezultate. Kada je Rejd Hofman (Reid Hoffman) osnovao LinkedIn, obećao je sebi da će ta kompanija pomoći unapređivanju karijera talentovanih radnika koji su potpisivali ugovore na dve do četiri godine i imali značajan doprinos – bilo da bi im LinkedIn obezbedio neko sjajno nagradno putovanje ili podržavajući njihove napore da krenu dalje, ili da promene poziciju. Ovaj pristup pomogao mu je da u svoju kompaniju privuče i zadrži one radnike koji poseduju najbolje preduzetničke kvalitete.

Lidere bi trebalo procenjivati i nagrađivati shodno “koeficijentu inspiracije” koju poseduju. Lidere, takođe, treba ocenjivati i nagrađivati shodno sposobnosti da izgrade i odneguju kompanijske talente, to jest, koliko su pojedinaca s visokim potencijalima regrutovali, kako i koliko su ih razvijali, da li su ih zadržali. Tu je i tzv. “trgovinski bilans talenata”: kolika je čista dobit firme od “uvoza” visoko-potencijalnih talenata, minus njihov “izvoz” odnosno odliv istih. Stvarne vrednosti jedne kompanije – kako piše u poznatom priručniku “Netflixa” za odabir kadrova – ogleda se u tome “ko će od zaposlenih biti nagrađen, ko unapređen, a ko otpušten.”

Ovo su samo neki od načina na koji bi se moglo otpočeti sprovođenje veće discipline u upravljanju ljudskim kapitalom. Verovatno da postoji daleko više kreativnih rešenja. Vreme je ograničen resurs. Talenat je oskudan fenomen kojeg nema svako, i zato vredi boriti se da ga pridobijemo. Energija može biti stvarana ili uništavana. Što pre počnemo da delujemo po ovim pravilima, pre će nam se isplatiti ljudski kapital zbog kojeg je vredelo boriti se.

 

HBR