AI: 4+4 ključne uloge veštačke inteligencije u preduzetništvu i prodaji


Funkcionisanje “bez napora” je suština veštačke inteligencije, bilo da se koristi u međuljudskim relacijama, načinu raspolaganja radnim vremenom, korisničkom servisu ili menadžmentu tj upravljanju portfoliom. Magazin “Preduzetnik” (Entrepreneur) objavio je dve sretne priče o 4 elementa koja veštačku inteligenciju danas čine neizostavnim sastojkom poslovanja, kao i 4 načina na koji AI može doprineti boljoj prodaji.

Veštačka inteligencija (AI) je polje koje danas zadobija  sve više i više pažnje. Uprkos ovoj činjenici, međutim, i dalje postoje pogrešni stavovi o AI.

U ne malom broju slučajeva,  inovacije koje je uveo AI zadobijaju negativnu konotaciju i smatraju se skoro pa lošim. Ova zabluda proizilazi iz sadržaja koji proističu iz holivudskih filmova i filmskih industrija drugih zemalja koje vole da prikazuju AI kroz antiutopijsku optiku: kao robote koji će nas izbaciti sa naših poslova, zameniti naše prijatelje i porodice i, najzad, uništiti čitavu ljudsku rasu. Taj prikaz nije tačan i možda je čak i pomalo patetičan.

Umesto toga, dobra vest je da AI nije nužno negativna tehnološka novina; postoje oblasti primene koje obećavaju da će posao učiniti boljim i manje stresnim iskustvom. Razmislite o sledećim oblastima dokaza kako je AI postao moćan alat, a ne  upozoravajuća pretnja iz sfere naučne fantastike.

1. Veštačka inteligencija u oblasti ljudskih resursa

Odgovornosti kadrovskih odeljenja uključuju nadzor nad regrutovanjem, obukom i razvojem, nadoknade i beneficije, usaglašenost i niz drugih srodnih obaveza.

Zapošljavanje radnika, koje može biti izazovno i stresno, posebno je područje gdje HR može imati koristi od veštačke inteligencije. Kada na hiljade aplikacija dođu na tek jedno otvaranje radnog mesta, HR osoblju može biti (i zapravo već jeste) posebno teško da solidno prouče sve podnosioce zahteva do u detalje, kako bi videli je li njihov potencijal prekoračuje granice njihovih podnesaka za zaposlenje.

Ali primena AI tehnologije van svake sumnje štedi vreme i čini posao manje mučnim. Ako je AI program dizajniran da preispita i razdvoji aplikacije na osnovu utvrđenih kriterijuma, zaposleni u HR-u mogu obaviti preostali posao kada se smanji ukupan broj pristiglih aplikacija. Ovo štedi vreme i smanjuje radna opterećenja.

2. Veštačka inteligencija u upravljanju radnim vremenom

Vreme i dobar tajming  predstavljaju jedan  od najvažnijih faktora koji stoji iza uspeha svake kompanije. Ona, zapravo, čini 42 odsto razlike između neuspeha i uspeha. Nije, dakle, iznenađenje što mnoge kompanije traže način integrisanja veštačke inteligencije u upravljanje vremenom kao i poboljšaju njihovih izgleda za davanje precizne prognoze na osnovu raspoloživih i istorijskih podataka.

Cilj veštačke inteligencije je, stoga, da pomogne takvim organizacijama da naprave najbolja vremenska predviđanja, maksimiziraju resurse onda kada su im najviše potrebni i pomažući im da minimiziraju gubitak vremena. Potpuna implementacija veštačke inteligencije  u ovom ključnom području imaće veliki pozitivan uticaj na vaš posao.

3. Veštačka inteligencija u korisničkoj službi

Reputacija bilo kog biznisa može se napraviti ili oštetiti reputacijom službe za kupce. To je ono što servis za korisnike čini tako važnim delom poslovanja. Ipak, s obzirom na ogroman broj poziva, svakodnevne žalbe i upiti mogu biti dugotrajni i opterećujući.

Danas, vaše preduzeće više ne mora da prelazi tradicionalni put koji obično prelazi svaki biznis; Umesto toga, poboljšana je AI efikasnost, kojom je moguće ukloniti taj teret i stres. Tipičan primer poboljšanja performansi usluga klijenata je četbot (chatbots) tj softverski posrednik (agent),  korisnički chatbot. Sa čet botom, (softverom za komunikaciju sa kupcima), možete jednostavno i efikasno upravljati svojim klijentima, pošto ova tehnologija omogućava ostvarivanje smislenih razgovora sa velikim brojem klijenata.

Rezultat je poboljšanje reputacije kompanije, pošto ljudi po običaju cene brzu reakciju na svoje zahteve od odeljenja za korisničke usluge kompanije.

4. AI u upravljanju portfeljima

Upravljanje portfeljem je još jedna oblast primene sa direktnim uticajem na preduzetništvo. Ako ste zainteresovani za upravljanje investicijama, možete računati na takve aplikacije AI kao savetnike za pružanje pouzdanih finansijskih saveta. Ove aplikacije mogu pomoći pri upravljanju portfeljima sa malim ljudskim faktorom inputa – i često sa manjim troškovima provizije.

Ove aplikacije rade koristeći algoritme dizajnirane da kreiraju finansijski portfolio koji odgovara ciljevima koje je postavio investitor. Veštačka inteligencija, takođe, ustanovljava klijentovu toleranciju na rizike kao deo svog koncepta za pravi „portfolio miks“. Prema Robu Berdžeru, koji piše za magazin Forbs, “robo-savetnici… čine da investiranje bude bez muke i napora”.

A raditi stvari “bez napora” i jeste poenta uvođenja veštačke inteligencije – bez obzira na oblast na koju se primenjuje.

4 načina na koje AI poboljšava prodaju

Ne možete zameniti ljudsku interakciju, ali je možete dopuniti ovim savetima.

Postoje dve jasno podeljene i u tabore razvrstane strane kada je u pitanju veštačka inteligencija (AI): oni koji su uzbuđeni zbog njenih mogućnosti, i oni uplašeni njenim potencijalom. Voleli je mi ili je mrzeli, AI je već prisutan u našem svakodnevnom životu.

Od pozivanja Siri da izvrši Google pretragu i zatraži od Alekse (Alexa) da vrti vašu omiljenu pesmu, AI se svakodnevno koristi. Ima nekoliko primena, kako na ličnom tako i poslovnom planu. Facebook Messenger chatbotovi su samo jedan primer kako brzo AI koriste kompanije za pojednostavljivanje usluga za klijente i svakodnevne zadatke. Veštačka inteligencija, takođe, ima potencijal da poboljša generisanje vaših B2B lidova tj kvalifikovanih kontakata (u marketingu, generisanje lida podrazumeva iniciranje interesovanja potrošača ili ispitivanje proizvoda ili usluga nekog biznisa; Lidovi se mogu kreirati za svrhe kao što su izgradnja liste, akvizicija listova e-biltena ili prodaja. Metode generisanja lidova obično potpadaju pod okrilje oglašavanja, ali mogu uključiti i nenaplative izvore – rezultate organske net pretrage ili upućivanje od postojećih kupaca. Pojašnjenja radi – jer B2B marketing nije nimalo jednostavna rabota – generisanje lidova je kreiranje procesa i aktivnosti koje omogućavajuju dolazak do kvalifikovanih kontakata, tj (potom i, nadaju se prodavci) potencijalnih kupaca.

Evo (za početak) barem četiri dobra razloga za primenu AI u prodaji

1. Pruža tačnije informacije o mogućim klijentima

Potencijalni lidovi tj kvalifikovani kontakti  potiču iz različitih kanala – LinkedIn, Google, itd. – kada unesete AI u proces, on može da potvrdi vaše podatke u odnosu na nekoliko izvora, pomažući vam da sakupite što tačnije podatke.

Kada kontaktirate potencijalne klijenta na osnovu tačnih i validnih podataka iz prve faze procesa istraživanja, drastično poboljšavate i vašu ukupnu uspešnost u prodaji. Ne zovete isključene telefonske brojeve, mrtve adrese e-pošte, niti kontaktirate ljude koji su promenili pozicije ili kompanije. Vaš uspeh i blizak odnos se nadovezuju kada već od samog početka radite radite sa tačnim podacima.

2. Poboljšava produktivnost

AI je u stanju da radi i bude aktivan 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji i 365 dana godišnje. Nikada se ne razboli niti je na bolovanju, nije mu potrebna pauza usred dana, ne traži vam nedelju dana potrebnih za odmor i nikada ne napušta kancelariju.

AI ne može da zameni vrednost koju zaposleni isporučuje u smislu izgradnje odnosa i veština komuniciranja među ljudima „od krvi i mesa“, ali može biti ogromna pomoć u stvaranju većeg poslovnog potencijala i povišavanja interesovanja – na čemu radi neprekidno i bez prestanka –  dok vaš prodajni tim nije na poslu, čime se poboljšava ukupna produktivnost. Zaposleni mogu svakodnevno da budu efikasni, zahvaljujući ultra-kvalifikovanim lidovima – zahvaljujući veštačkoj inteligenciji.

3. Omogućava da se automatizovane poruke čine humanijim

Automatizovani marketing nije ništa novo – od automatskog objavljivanja društvenih medija do epidemiranja „dripovanja“ e-pošte (automatizovana imejl kampanja), postoji puno alata za automatizaciju, dostupnih za pomoć pri generisanju potencijalnih lidova. AI ide korak više, što vam omogućava da pokažete specifične marketinške poruke relevantne za specifične potrebe lidova. Ove ciljane poruke povećavaju stopu konverzije jer vam šalju automatizovani marketing, za koji je verovatnije da će ih konvertovati na osnovu podataka koje AI može identifikovati. Prodajni proces počinje dolaskom do kvalifikovanog kontakta (Lead Generation), koji bi dalje trebalo da se usmerava prema realizaciji prodaje (ili tzv. konverziji). Proces usmeravanja prema zatvaranju prodaje se naziva Sales Funneling ili Sales Pipeline.

Prodajni “levak” (funnel) ili prodajni “cevovod” (pipeline) predstavljaju termine koji bi trebalo da opišu mogućnost da se sama prodaja svede na uspostavljanje i vođenje prodaje na nivou definisanja poslovnih procesa i procedura. Ideja koja “leži” iza ovakve postavke prodajnog procesa je u činjenici da, ukoliko postoji osoba koja je potencijalno zainteresovana za kupovinu, takva se osoba može “prirodno” usmeravati ka samom zatvaranju prodaje, gde nema “iskakanja iz levka kada je počelo sipanje”, ili “neće pući cev proverenog cevovoda”.

U svetu prodaje i automatizovanog kao i AI marketinga, „pipeline“ predstavlja popis svih aktivnih prodajnih prilika u jednom trenutku. Bez obzira generiše li se u nekom CRM softveru, ili ga vodimo u Excell-u ili ručno ispisujemo na listu papira.

Prodavac bi trebalo da odvoji vreme kako bi kreirao personalizovanu e-poštu i napiše je u određenom tonu, a u zavisnosti od nekoliko faktora. Jedan od najvećih nedostataka kada je reč o stvarima poput automatske e-pošte, bilo je to što je bila previše generična. Danas je AI u stanju da vašoj automatizaciji u oglašavanju utisne više ljudskosti.

“AI stvara „nadljudske“ prodavce. Njih mašine ne mogu zameniti, naprotiv: mašina ih sigurno može učiniti pametnijima i snažnijima, ukazuje Olin Hajd (Olin Hyde), izvršni direktor i osnivač LeadCrunch-a, vodeće B2B kompanije koja se oslanja na AI i mašinsko učenje. Da podsetimo, B2B znači „Business to business“, tj elektronsko poslovanje koje se odnosi na korišćenje Interneta i veb tehnologija za kupovinu, prodaju, jeftiniju, bržu i bolju saradnju poslovnih subjekata.

4. Smanjuje propuštene mogućnosti

Potrebno je šest do osam „kontakata“ ili koraka, kako bi se ostvario održivi prodajni potencijal, a poželjno je da se kontaktiraju lidovi, kao i vreme odziva tokom kojeg svi ulaze u igru. B2B lidovi moraju biti brzo praćeni, a AI može pojednostaviti proces.

Evo podataka iz jedne ranije  studije Harvardskog poslovnog pregleda (Harvard Business Review) o odzivu interesenata/potencijalnih kupaca:

Prosečno vreme prvog odziva koji B2B firme imaju od svojih potencijalnih kupaca je bilo 42 sata

Samo je 37% kompanija odgovorilo na njihove zahteve u roku od sat vremena.

16 odsto kompanija je odgovorilo u roku od jednog do 24 sata

24 procenta preduzeća odazvalo se tek nakon više od 24 sata

23% kompanija nikada nije odgovorilo.

Veštačka inteligencija  vam dozvoljava da odmah dosegnete do kvalifikovanih kupaca i pratite prodajne tj „linije“ klijenata u svom pajplajnu – do onih koji pokazuju interesovanje za kupovinu vaše usluge ili proizvoda, i to precizno, eliminišući propuštene mogućnosti. Zamislite da  je u vašem „prodajnom levku“ tj uzorku kvalifikovanih kupaca otpočel akcija u 3 ujutro, što je signal za visok nivo interesovanja – a vi biste morali da čekate barem šest sati (do 9 ujutro) dok vaš prodajni tim ne stigne u kancelariju… ili, naprosto možete implementirati AI kako biste ih kontaktirali odmah, što u velikoj meri povećava verovatnoću realizacije prodaje (konverzija, ili, narodski, sretan termin, „prelomiti“; kada interesent za neki proizvod/uslugu „prelomi“ i konačno se odluči da ga kupi).

Jonathan Long 

 

Čuvajte zaposlene kao što čuvate – novac


Šta bi bilo da kompanije upravljaju ljudskim resursima onako pažljivo kao što to čine kada upravljaju novcem? Za Harvard Business Review piše Erik Garton

Današnji rukovodioci provode puno vremena u upravljanju bilansom stanja, uprkos činjenici da dotični ne predstavlja izvor u kojem bi njihove kompanije oskudevale – ono u čemu vlada najveća oskudica u svetu biznisa jesu ljudski resursi odnosno ljudski kapital. Naime, finansijskog kapitala danas ima u relativnom obilju a i jeftin je. Prema podacima Bain’s Macro Trends grupe (BMTG), globalne zalihe kapitala iznose gotovo desetostruko od iznosa globalnog BDP-a. Kao rezultat ovog preobilja kapitalom, tu je globalno kvantitativno popuštanje, relativno niska potražnja za ulaganjima u R&D (istraživanje i razvoj), kao i u kapitalne projekte: cena zaduživanja nakon odbitka poreza je za mnoge kompanije na nivou inflacije ili je blizu nje, što stvarne troškove zaduživanja drži blizu nule.

Nasuprot tome, najoskudniji resurs današnjice, kojeg uvek nedostaje je – vaš ljudski kapital; on se meri vremenom, talentom i energijom vaše radne snage. Vreme, bilo mereno satima u jednom danu ili danima/godinama u karijeri, ima svoj kraj tj konačno je. Večita je oskudica i u ključnim talentima, onima koji čine da vaša kompanija odskače od rivala. Statistika pokazuje da u prosečnoj kompaniji ima samo oko 15% zaposlenih čiji su kvaliteti na dovoljno visokom nivou da bi odlučujuće odskakali od ostalih, a sa njima i vaša firma u odnosu na konkurenciju. Ispostavlja se da je pronalaženje, negovanje i zadržavanje ovakvih talenata teško izvodljivo – toliko da mediji specijalizovani za biznis govore i pišu o “ratu” za pridobijanje talenata, kao i “lovu” na iste. Energija i energičnost u poslovanju je, takođe, nešto što je teško imati i postići. Iako neopipljiva, može se meriti po broju nadahnutih radnika u redovima vaših zaposlenika. Na osnovu jednog istraživanja, došlo se i do podatka da su inspiracijom pokretani zaposlenici triput produktivniji od nezadovoljnih radnika, mada je takvih – malo. U većini poslovnih sistema – bili to startapovi, korporacije ili globalne kompanije – samo jedan od osam zaposlenih poseduje inspiraciju potrebnu da posao “poleti”.

Tako stoje stvari. Finansijskog kapitala ima u izobilju, ali se njim pažljivo upravlja; ljudski kapital je retka i dragocena pojava, ali se njim ne upravlja pažljivo niti se neguje. Zašto? Pa, delimično i zato što cenimo i nagrađujemo dobro upravljanje finansijskim kapitalom koji je i te kako opipljiv. A možemo ga uvek i lako premeriti, dok ljudski kapital nije baš lako vrednovati. Veliki i globalno poznati izvršni direktori su danas visoko cenjeni i traženi upravo zbog svog pametnog upravljanja i alokacije finansijskog kapitala; današnji “egzekutivci” bi, međutim, trebalo da budu jednako dobri i u upravljanju ljudskim a ne samo finansijskim kapitalom.

Kako se može poboljšati upravljanje ljudskim kapitalom?

Nastojite svim sredstvima da ga – izmerite. Kao što poslovica kaže, ne možete upravljati onim što je nemoguće premeriti. Svetom biznisa je već dugo prisutna prava papazjanija od skraćenica (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV i sl.), i sve se odnose na merenje našeg finansijskog kapitala. Ali, da biste izmerili ljudski kapital, možete primeniti pokazatelje kao što je indeks produktivnih moći koji se fokusira na cenu kompanijskih kadrovsko-organizacionih opterećenja, kao i na prednosti efikasnog upravljanja talentima i energijom ukupne proizvodne moći vaše kompanije. Možete meriti količinu i vrednost vremena uloženog u poslovne projekte ili inicijative, a možete meriti i isplativost vremena potrošenog na unapređenje biznisa. Možete aktivno meriti i broj ključnih talenata koje imate u okrilju vaše firme. Kada je Caesars Entertainment, kompanija za proizvodnju video-igara reorganizovala svoje operacije u 2011. godini, seniorski tim ove firme ne samo da je razvio bazu podataka o performansama i potencijalu vrhunskih 2.000 rukovodilaca preduzeća, već je takođe analizirala sposobnosti prvih 150 da preuzmu na sebe nove i različite poslovne profile.

Ulažite u ljudski kapital baš kao što ulažete u razvoj finansijskog kapitala. Svet biznisa je za finansijski kapital razvio pojmove poput “oportunitetnih troškova”, koji se ogledaju u ponderisanoj prosečnoj ceni kompanijskog kapitala. Merimo dugoročnu vrednost investicija, a takođe uspostavljamo minimalno prihvatljive stope povraćaja po projektu pre no što uložimo i jedan dolar svog kapitala. Upražnjavamo Monte Karlo simulacije kojima se procenjuju varijacije u povraćaju uloženog novca u uslovima velike tržišne neizvesnosti. Kada je reč o ljudskom kapitalu, moramo početi da razmišljamo o oportunitetnim troškovima za svaki sat utrošenog vremena. Jedan od načina da se to uradi je merenje troškova nastalih utroškom vremena za – poslovne sastanke.

Moje kolege u kompaniji Bejn (Bain) izračunale su da jedan nedeljni sastanak upravnog odbora u prosečnom preduzeću godišnje “pojede” 300.000 sati vremena za podršku odboru od strane svih ostalih odeljenja kompanije. Kada je Woodside, australijska kompanija za naftu i gas odlučila da pažljivije osmotri cenu sastančenja kompanijskog vrha, otkrila je da su ove seanse “pojele” čak 25% -50% vremena svog ostalog kompanijskog osoblja. Uzmimo kao primer pilot-projekte. Dužina susreta/sastanaka na kojima se razmatraju ovakvi probni modeli su u proseku redukovani za 14%. Ova ušteda vremena predstavlja sedam odsto vremenskih kapaciteta stalno zaposlenih s punim ranim vremenom. Stoga bi o projektima uvek valjalo misliti i sa stanovišta odnosa uštede/utroška vremena i novca, a pre svakog novog sastanka ili nove inicijative obavezno uključivati oportunitetni utrošak vremena i talenta potrebnih barem za minimalnu isplativost nekog budućeg projekta.

Kontrolišite i nadgledajte. Timovi sastavljeni od stručnjaka za planiranje i analizu mere stvarne i očekivane rezultate finansijskog kapitala. Odbori za upravljanje investicijama procenjuju nova ulaganja. Planove za kapitalne troškove treba podvrgavati detaljnim kontrolama izvršnog odbora. Svi moramo podnositi zahteve za odobrenje novca kako bismo dobili potrebna sredstva. Slično tome, trebalo bi da i nad ljudskim kapitalom vršimo periodične procene mogućnosti kontrole nad organizacionim troškovima koje imamo u našoj firmi, kao i koje akcije treba preduzeti kako bismo ih maksimalno suzbili. Brojni značajni alati za obradu podataka, kao što je Microsoft Workplace Analytics, mogu nam pružiti detaljne preglede i informacije o tome kako koristimo vreme na poslu. Kada je reč o izuzetnim (a i o onim manjim) talentima, moramo biti u stanju da doznamo koji su to ljudi u našoj firmi sposobni za stvaranje ključnih prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i da li su raspoređeni na kritično važne pozicije i zaduženja.

Razmotrimo slučaj jednog B2B dobavljača koji je želeo da pronikne u to šta neke prodavce čini vrhunskim igračima. Statistička analiza metrike rađene Majkrosoftovim softverom Workplace Analytics i drugih faktora otkrili su razlike  u načinima na koji vrhunski izvođači troše svoje vreme u odnosu na one koji su bili prosečni. Neke od tih razlika bile su očigledne: oni najbolji predstavnici prodaje su sa svojim potencijalnim klijentima provodili u proseku četiri sata više nedeljno od “običnih” uposlenika; među najtalentovanijima je takođe i 25% veća verovatnoća da će klijentima prodati ne samo jedan već više različitih proizvoda. Međutim, ispostavilo se da je ponašanje super-talentovanih zaposlenih ponekad bilo iznenađujuće. Na primer, vrhunski radnici imali su tri puta veće šanse za ostvarivanjem uspešne komunikacije u više radnih grupa unutar svoje firme. Drugim rečima, talenti su se povezivali s onim radnicima koji bi im mogli pomoći pri rešavanju problema s klijentima (kao što je osoblje stručno osposobljeno za finansije, pravnu regulativu, cene ili marketing.

Prepoznajte i nagradite dobro kompanijsko upravljanje vremenom, talentima i energijom. Istorijski gledano, uspešna ulaganja finansijskog kapitala mogu izgraditi nečiju karijeru. Promenljiva naknada se često vezuje za neku meru ekonomski dodate vrednosti. Iako većina kompanija ne nudi doživotno zaposlenje, one bi za svoje top talente ipak trebalo da nađu načina kako da kreiraju dugoročnu podelu zadataka i svakog dana rade naporno kako bi za njih uvek iznova pronalazili angažman. Ovo se najbolje sprovodi stvaranjem inspirativnog radnog okruženja, orijentisanog na rezultate. Kada je Rejd Hofman (Reid Hoffman) osnovao LinkedIn, obećao je sebi da će ta kompanija pomoći unapređivanju karijera talentovanih radnika koji su potpisivali ugovore na dve do četiri godine i imali značajan doprinos – bilo da bi im LinkedIn obezbedio neko sjajno nagradno putovanje ili podržavajući njihove napore da krenu dalje, ili da promene poziciju. Ovaj pristup pomogao mu je da u svoju kompaniju privuče i zadrži one radnike koji poseduju najbolje preduzetničke kvalitete.

Lidere bi trebalo procenjivati i nagrađivati shodno “koeficijentu inspiracije” koju poseduju. Lidere, takođe, treba ocenjivati i nagrađivati shodno sposobnosti da izgrade i odneguju kompanijske talente, to jest, koliko su pojedinaca s visokim potencijalima regrutovali, kako i koliko su ih razvijali, da li su ih zadržali. Tu je i tzv. “trgovinski bilans talenata”: kolika je čista dobit firme od “uvoza” visoko-potencijalnih talenata, minus njihov “izvoz” odnosno odliv istih. Stvarne vrednosti jedne kompanije – kako piše u poznatom priručniku “Netflixa” za odabir kadrova – ogleda se u tome “ko će od zaposlenih biti nagrađen, ko unapređen, a ko otpušten.”

Ovo su samo neki od načina na koji bi se moglo otpočeti sprovođenje veće discipline u upravljanju ljudskim kapitalom. Verovatno da postoji daleko više kreativnih rešenja. Vreme je ograničen resurs. Talenat je oskudan fenomen kojeg nema svako, i zato vredi boriti se da ga pridobijemo. Energija može biti stvarana ili uništavana. Što pre počnemo da delujemo po ovim pravilima, pre će nam se isplatiti ljudski kapital zbog kojeg je vredelo boriti se.

 

HBR

Savet preduzetnicima koji kreću ka Evropi (2/2)


Martin Varsavsky, poznati svetski konsultant specijalizovan za tehnološke startap firme, objašnjava razlike između evropskog i američkog preduzetništva, iznoseći dobre i loše strane oba poslovna modela.

Dakle, dok je evropska zdravstvena zaštita besplatna ili skoro besplatna po američkim standardima, na mnogim mestima u Evropi prisutna je zloupotreba sistema zdravstvene zaštite kako bi se radilo manje i uživalo u plaćenom bolovanju. Uzgred, u Sjedinjenim Državama dešava se nešto upravo suprotno: u brojnim situacijama postoje radnici koji su zaista bolesni, ali i pored svega nastavljaju da rade jer se boje za svoja radna mesta. Ovo je jednako loše kao i evropska zloupotreba naloga za bolovanje.

Tu su, zatim, pitanja koja se odnose na oporezivanje. U SAD je opšti koncept da zaposleni treba da budu nagrađeni nižim poreskim stopama kada svoju ušteđevinu ulože u posao ili investiraju na nekoj drugoj strani. Profit nastao takvim investicijama ima niže poreske stope. Isto je i u Evropi. Međutim, u Americi se takođe podrazumeva da isto važi i za deonice, koje se oporezuju po stopi istoj kao i kapitalna dobit.

Nasurot tome, u većem delu Evrope (osim sve donedavno u Britaniji), kapitalni dobici oporezivani su kao običan prihod; da stvar bude još gora, često se dešava da se novčana masa smatra prihodom, što ima implikacije kako prema načinu oporezivanja tako i prema od vlade propisanim paketima za otpremninu. Dakle, ako zaposleni ima akcije firme na berzi u jednoj godini, može se dogoditi da kompanija ne može sebi priuštiti da njega ili nju otpusti naredne godine. Paketi prinudne otpremnine se u Evropi ne zasnivaju na prosečnoj zaradi već na prošlogodišnjoj zaradi zaposlenih. Već i samo iz tog razloga, teško je ponuditi zaposlenima akcije po evropskim pravilima, a ista stvar se dešava i sa bonusima. Amerikancima je omogućeno da kupuju i prodaju svoje deonice u bilo koje vreme, dok su evropske akcije oročene, i do datuma oročavanja uopšte ne moraju biti prodate.

Bonusi su u Evropi veoma nezgodna tema. Opet se radi o tome kako je u EU tržište rada neverovatno regulisano. Ukoliko, dakle, plaćate bonus ili imate vrlo specifičan ugovor koji objašnjava kako je taj bonus zarađen, ili zaposleni može da zahteva isti bonus i naredne godine – čak i ako on ili ona nije uradila ono što je on ili ona uradila godinu pre, ili čak ukoliko kompanija posluje daleko lošije. Za mene je ovo bio šok,  nakon što sam shvatio koliko će me to koštati. Napokon, ono što mnogi evropski poslodavci čine je ne ponuditi akcije zaposlenima ili im dati male bonuse. Ono što ovi zakoni čine je da poslodavce primoraju da zaposlenima daju niske fiksne naknade, ne očekujući, s druge strane, ni neko izuzetno zalaganje. Ovo je loše po evropsku privredu, u današnjem svetu u kojem je potrebna vrhunska izvrsnost da biste opstali u globalnom biznisu. Ali to je način na koji funkcionišu evropska pravila: Manja ukupna plata – manji ukupni rezultati. U vezi sa ovim, regulisano je radno vreme i prinudni odmori. U Evropi postoji opšte uverenje da je rad kazna, a da je uloga vlade da zaštiti ljude od prekomernog posla. Kao da je radi u start up firmi isti kao u rudniku uglja.

Dakle, postoje mnoga pravila koja otežavaju dvanestočasovni dnevni rad, tako neretko potreban da bi startup profunkcionisao u svojim prvim mesecima. Naporno raditi i raditi prekovremeno je u Evropi, zapravo, nelegalno. Da, znam da zvuči čudno, ali ne samo što je nezakonito – jer poslodavac traži od radnika da radi prekovremeno i da ne koristi odmore – već je protivzakonito i da zaposleni to čini na svoju ruku, čak i ukoliko ta osoba zaista više voli da bude na poslu nego kod kuće ili na odmoru. Postoji, opet, problem rascepa između onoga što je startaperskoj poslovnoj sceni nužno potrebno i onoga šta evropski poslovni zakoni regulišu. Tu je i odredba zapisana u nekim finansijskim transakcijama, koja određuje da prodavac svog biznisa dobija dodatne uplate na osnovu budućih performansi posla kojeg je prodao. Ne računajući dobitke sa berze na kojoj ima akcije startapa u kojem su zaposleni, američki inženjeri zarađuju između dva i tri puta više nego što zarade njihove kolege u Evropi. Dakle, teško je uočiti kako to evropski zakon o radu štiti inženjere, a posebno inženjere u start-up preduzećima.

U Americi se vodi velika debata o jednakim mogućnostima, ali Evropa ide korak dalje – Evropi nisu dovoljne jednake mogućnosti već, umesto toga, Evropljani očekuju i jednakost u rezultatima. Iznenađujuće je to što je obrazovni sistem u evropskim zemljama veoma konkurentan i diskriminatoran, a zasnovan je na sistemu ocenjivanja. Mnogo je teži nego, recimo, američki srednjoškolski sistem. I kasnije, kao studenti, Evropljani su rangirani i podeljeni, ali jednom kada dođu u zrelo doba od njih se očekuje da uglavnom rade isto i zarađuju isto, čak i ako se njihovi učinci razlikuju.

Posmatrano iz ove perspektive, ima nečeg “antievropskog” u kulturi zalaganja isključivo za ličnu korist – kulturi koju gaji poslovni ekosistem Silicijumske doline. Ovo sam doživeo u Ya.com, kroz koji je za dve godine prošlo oko $70 miliona dolara u deonicama, i to podeljenih među 20 zaposlenih. Nakon nekog vremena, zaposleni su mi rekli da je teško obogatiti se ukoliko se poštuje kultura “silikonskog” poslovnog kodeksa. Da biti najbogatija osoba u porodici ili među prijateljima stvara reakciju koja utiče na njihove lične živote. Dakle, ako biti bogat nije poželjno u Silicijumskoj dolini, šta je, onda, pokretač uspeha? Srećom, u Evropi su brojni oni koji poseduju izuzetno čvrstu radnu etiku i ponos za ono što rade. Za mene je najbolje svedočanstvo ovoga open source pokret. Evropljani su bili i ostali glavni pokretači razvoja softvera otvorenog koda, veoma često radeći potpuno besplatno, ali sa ogromnim osećajem ponosa.

Dakle, ako ste američki preduzetnik koji kreće u Evropu, morate da shvatite i prihvatite da su Evropljani različiti, i stoga naučiti da živite sa svojim mentalitetom.

Manje se fokusirajte na zadatak da vaše zaposlene učinite bogatima, koji će to svakako ceniti, mada retko i kazati kako je njihov cilj u životu da se obogate; umesto toga, više se usredsredite na stvaranje okruženja izvrsnosti u kojoj bi zaposleni mogli biti ponosni na ono što rade i dobiti više od proseka, ali ne mnogo više, kada se oduzmu porez, zdravstveno i penziono osiguranje. Morate imati razumevanja i respekta za činjenicu da Evropljani imaju život van svog posla, i da, zapravo, to delimično može biti razlog što u proseku žive četiri godine duže od Amerikanaca. A to može biti razlog zašto i vi sami, kao američki preduzetnik, u stvari možete uživati boraveći i radeći u Evropi. Nisam se pomerio u Evropu iz Njujorka zbog toga što sam tražio posao; Preselio sam se tamo u jer sam bio u potrazi za životom. I – jedan takav sam tamo i pronašao. To je razlog zašto se mnogi Amerikanci sele u Evropu. Čak i danas, živeći ponovo u Americi,  više nisam osoba koja je ostavila Njujork pre mnogo godina otisnuvši se ka Starom kontinentu. Evropa me je promenila nabolje.

Ako ste Amerikanac (iz SAD), to znači da imate urođeni karakter tipa “mogu ja to”: pozitivan pogled na suočavanje sa problemima, dakle, imate veoma pozitivan stav o svojoj sposobnosti da postignete uspeh. To je taj “Can-Do” stav Amerikanaca koji je teško ponoviti u Evropi, a koji je Evropi zaista potreban, ali ga retko gde ima. Amerikanci veruju kako mogu osvojiti svet svojim proizvodima i uslugama. I Evropljani mogu imati takav stav, ali je on u njihovoj poslovnoj kulturi neuporedivo manje uvrežen . U čitavoj Evropi je u poslednjih 30 godina samo jedna kompanija bila svrstana među najvrednije u svetu – španski Inditex, modna kompanija koja stoji iza Zare. Osim nje, većina evropskih kompanija koje spadaju među najvrednije su veoma stare. Uporedite ovo s jednim Guglom, Fejsbukom, Amazonom… sve su to potpuno nove kompanije koje spadaju među najvrednije na svetu. Ovde je problem u tome što je Evropljane teško ubediti da u svom poslu mogu da osvoje svet. A to je već pitanje kulture i mentaliteta.

Otuda mnoge svetski poznate evropske tech-kompanije poput Skajpa završe u američkim rukama. Spotify će verovatno uskoro proći kao i Skype. Ispada da Amerikanci lakše nego Evropljani poveruju u čudesno dobre evropske firme, i da su stoga spremni da rizikuju, kladeći se na njih i ulažući trud, hrabrost i novac. Takođe, vrlo je malo evropskih venčer kapitalista svetske klase (izuzeci su Index Ventures i Atomico); nema takvih evro-kompanija s gomilama novca kojeg imaju jedan Google, Apple ili Microsoft (čime ove kompanije obezbeđuju i niz veoma bitnih finansijskih linija za vrhunske start up firme). Poslednja kompanija koja je to uradila kupivši dve moje “anđeoske investicije” bila je Nokia. Suština je da jedna sjajna startap kompanija u Berlinu verovatno vredi izrazito manje od identične kompanije smeštene u Silicijumskoj dolini. Tužno ali istinito.

Dakle, ako ste Amerikanac i uz to još i preduzetnik, da li bi trebalo da se preselite u Evropu? Pa, neki koji su to uradili prošli su dosta dobro. Moj prijatelj Zaryn Dentzel, osnivač kompanije Tuenti je jedan od njih. I pored svega, nemojte načiniti neki značajan korak pre nego što zaista shvatite kako i koliko se Evropa razlikuje od Sjedinjenih Država. Osim Francuske, koja izgleda kao da se kreće u suprotnom smeru, Evropa se menja nabolje. Postaje sve lakše biti preduzetnik u njoj, a u Evropi zahvaćenoj krizom preduzetnici konačno zadobijaju daleko više poštovanja.

 

 

MartinVarsavsky.net

 

Startup ulagači: Lov na sledeću veliku stvar (2/2)


Nakon prvog, sledi i drugi deo intervjua kojeg je glavni urednik Harvardskog poslovnog pregleda Adi Ignejšez napravio s poznatim venčer kapitalistom iz Silikonske doline, Markom Andresenom.

Adi Ignejšez: Ako je već tako teško sprovesti Javnu inicijalnu ponudu, da li onda većina današnjih startapova konstantno nastoji da se što bolje proda većim igračima?

Mark Andresen: Ako nam neko dođe i kaže da mu je cilj da što bolje proda svoju kompaniju, mi u njega i njegovu firmu nećemo investirati. Postoji mnogo drugih venčer kapitalista koji će ga finansirati. Za nas su najatraktivnije one kompanije koje se grade da budu nezavisne. Što se tiče kompanija koje su izgrađene kako bi se potom što bolje prodale, većina kupaca je prilično pametno i mogu da to osete. Ironično, ali je takvom startup preduzeću, zapravo, veoma teško da zaista nađe kupca.

A.I.:Poznato je da ste 1995. godine, firmu Netscape javno listirali nakon samo 18 meseci. Sada ste u odboru Fejsbuka, koja je imao jedinstveno zanimljivu IPO. Možete li nam nešto reći o razlici u IPO očekivanjima?

M.A.: Netscape potiče iz jednog drukčijeg doba, kada nije bilo Sarbejns-Okslijevog zakona, niti regulativa o fer obaveštenju [„reg FD“, regulation fair disclosure]. Hedž fondovi su predstavljali tek mali procenat tržišta. Takozvani „kratki prodavci“ (Short sellers) bili su u to vreme još uvek mali i nerazvijeni. A bilo je više „dugih investitora“ (Long investors) koji zaista razumeju kako je to bilo investirati u malo preduzeće i potom gledati kako se ono razvija. Tu je očekivanje da ste prebrzo listirali kompaniju. Ne bih da vam sada detaljno pričam o javnom listiranju Fejsbuka. Ali, po mom mišljenju, Facebook je izašao u javnost u trenutku kada je postao tvrđava. Kompanija je je izgradila snažne pozicije u svim oblastima koje mu obezbeđuju da njegovo javno listiranje bude po investitore bezbedna stvar.

Kako je jedan slabašni start-up model uspeo da promeni pravila igre?

Bila je to direktna reakcija na načelo „Zaboravite detalje, samo trgujte”. Preduzetnici su 1999. bili navođeni da brzo grade start-up firme: Izbaci na tržište osnovni, rudimentarni proizvod što je pre moguće, a onda od toga napravi što bučniju i što atraktivniju medijsku priču. Prodaj s..nje. Pokušaj da stvoriš tu medijsku larmu i hajp i održavaš ih koliko god možeš kako bi prvog dana izlaska na berzu imao što bolju IPO ponudu. A onda se nadaj da ćeš dovoljno dobiti na vremenu kako bi zaista i obistinio sva obećanja koje si svima dao. Ili, što bi rekli cinici, možeš taj startap da brzo prodaš. Mnoge od ovih početničkih kompanija imale su jezive proizvode.

Mark Andresen i Ben Horovic, ulagači venčer kapitala u startapove iz Silikonske doline

Mark Andresen i Ben Horovic, ulagači venčer kapitala u startapove iz Silikonske doline

A danas?

Nova startup metodologija je u osnovi potpuno suprotna tome. Po ovoj metodologiji, jedina stvar koja je bitna je stvoriti pravi proizvod – onaj koji ljudi žele, koji koriste i vole, i za koji su voljni da daju novac – pre nego što uradite sve ostale stvari. To je izuzetno zdrav potez, jer start-up kompanije „centrira“ na suštinu onoga što treba da izgrade: na pravi proizvod koji će imati dovoljno kupaca kako bi se došlo do profita.

Kada je u pitanju ovakva vrsta fokusa, ima li ovo načelo neke slabe tačke?

Može se otići predaleko. Veliki broj osnivača se, u stvari, plaši ulaska na tržište. Oni koriste ovaj pristup kao izgovor da nikada ne misle o prodaji i marketingu. Po mom mišljenju, oni u potpunosti poriču ono što je potrebno kako bi se zapravo izgradila kompanija i stvorio dobar, stabilan biznis.

Pa šta u tom slučaju činite? Uđe vam momak sa sjajnim proizvodom ali bez prevelike zainteresovanosti za sve ostalo vezano za startup biznis…

Batinamo ga [Smeh.] U osnovi, mi im kažemo nešto ovako: vidi, sve razumemo. 28-godišnjak koji je izgradio veliki proizvod i dolazi kod nas neće imati mnogo iskustva u prodaji i marketingu. Objašnjavamo mu da se na tržištu prodaje toliko drugih proizvoda. Ukoliko ne preduzmeš ozbiljne korake u vezi prodaje i marketinga, niko nikada neće ništa saznati o njemu. Niko ti nikada neće kupiti proizvod. A onda ćeš skončati u gubicima. Ali, ukoliko želiš da stvari posmatraš ozbiljno, onda su ovo stvari pomoću kojih bismo mogli da ti pomognemo.

Za čim tragate kada želite da investirate u tehnološke startup firme?

Tehnološki startap definišem kao novu firmu čija je vrednost u inovaciji koju nam donosi. Ovde se pritom ne radi o vrednosti proizvoda koji je sazdan u ovom trenutku, već o vrednosti proizvoda koja će se graditi u budućnosti. Tako da se isplati ulaganje u tehnološke kompanije samo u slučaju ako će to biti fabrika inovacija u godinama koje dolaze.

Napisali ste da “softver proždire svet“, da digitalne inovacije transformišu gotovo svaku industriju. Gde smo mi u tom procesu?

To je dugoročna stvar. Tek nedavno smo postali svet u kome svako ima kompjuter i sa mobilnim uređajima pomoću kojih čitav svet imamo na dlanu. Sada je trenutak u kojem se brojne industrije, koje u istoriji nisu bile previše pod uticajem tehnologije, iznenada nađu u poziciji da ih tehnologija transformiše.

Možete li nam dati neke primere?

Izdavačka industrija je više nego očigledan primer. Prvo je Amazon ušao u posao distribucije knjiga. Ovo je Amazon pretvorilo u softver – Amazon vebsajt. Sada se sama knjiga pretvara u softver. Svedoci smo tehnološkog preobražaja industrija kao što su nekretnine, poljoprivreda, obrazovanje, finansijske usluge, zdravstvo, maloprodaja. Mislimo da je sada pravo vreme za stvaranje takvih vrhunskih, naprednih softverskih kompanija koje će zaista transformisati industriju i svet. Ironija je u tome što mnoge od ovih kompanija zapravo recikliraju ideje koje su pokušale da se probiju tokom dotcom ere, ali su, nažalost, propale.

Govorili ste o lansiranju nekih velkih ideja koje nisu poletele jer su bile isuviše ispred svog vremena.

Loudcloud smo pokrenuli 1999. godine; današnji Amazon Web Services je u suštini ono što bi bio Loudcloud da je pokrenut 2006. godine umesto 1999. Tadašnja tehnologija nije bila spremna za Loudcloud. Rid Hofman (Reid Hoffman) je 1997. osnovao kompaniju za društveno umrežavanje pod nazivom SocialNet.com, mnogo pre nego što su to učinili Facebook ili LinkedIn [čiji je Hofman bio koosnivač 2003.]. Ljudi su se 20 godina smejali na koncept po kojem je funkcionisao Apple Newton, govoreći da je ovaj proizvod dokaz da niko ne poseduje interesovanje za tablet-računare. A onda je došao iPad. Mnogo ideja koje nisu uspele u dot-com epohi bile su, zapravo, pobednici. Jedini razlog za njhov neuspeh bilo je to što su došle – prerano.

Da li pristup virtuelnoj „cloud“ bazi podataka i big dati povećavaju šanse za uspeh novih preduzeća, tako što će se  njihovi poslovni modeli oslanjati malo više na nauku a malo manje na umetnost?

Da, mislim da je tako. Najbolje kompanije u koje danas svi upiremo pogled su neverovatno dobre u analitici. Imaju neverovatne zatvorene petlje, gde analiziraju podatke i praktično su direktno uključeni u proces analize, brojke i ishode u realnom vremenu, neprestano poboljšavajući svoju softversku petlju (loop) to jest sekvence instrukcija. Ali, ništa od ovoga nije prečica do uspeha. Još se uvek podrazumeva mnogo kreativne veštine tj. umetnosti. Iz tog razloga, nauci je i dalje teško da sama sve odradi kako treba.

Šta ste naučili o razvoju onog dela procesa koji pripada umetnosti?

Najbolji osnivači kompanija su zapravo umetnici u svom polju delatnosti. Oni u svojoj branši deluju instinktivno, jer su u kontaktu sa svim relevantnim tačkama podataka. U stanju su da sintetišu „iz stomaka“, tj. intuitivno sintetišu ogromnu količinu podataka – uvezujući zajedno tehnološke trendove, sposobnosti svojih kompanija, aktivnosti svojih konkurenata, psihologiju tržišta… sve moguće aspekte kako koji se tiču vođenja jedne kompanije. Veliki broj tehnoloških kompanija koje nisu uspele imaju koren svog neuspeha u dovođenju novog izvršnog direktora – i kompanija je prestajala s inovacijama da bi potom otišla na doboš. Veoma je teško da se skup veština koje je posedovao osnivač kompanije transplantuje, usadi nekome ko dolazi spolja na funkciju novopečenog izvršnog direktora.

Da li su venčer kapitalisti (VC) zapravo dobri u pronalaženju obećavajućih, potencijalno velikih kompanija?

Istraživanja pokazuju da postoji vrlo visoka korelacija između prvih VC firmi i istrajnih povraćaja uloženog kapitala. Ove firme su dobre u onome što rade, ali mi verujemo da je samo vrlo mali deo zbog toga što su pametni. Ona takođe ima veze sa upornošću protoka poslovnih dilova. Za kapital je važno tržište čiji je glavni pogon – kupac. I najbolji preduzetnici žele da uzmu novac od najvećih firmi, jer žele efekat pozitivnog signala – što je posebno važno za regrutovanje najtalentovanijih. Kao posledica toga, većina preduzeća drugog ili trećeg nivoa – dakle ona preduzeća koja ne pripadaju najvećima a nisu ni najvažnija – nemaju mogućnost finansiranja velikih preduzeća. Nije bitno koliko je dobar piker*: On nikada neće postići poslovni dil.

Neki vaši rizici bili su, kako se ispostavilo, fantastična prilika za ulaganje u zlatnu koku – samo spomenimo Twitter, Facebook, Skype uz još neke druge. Da li postoji neko ulaganje koje ste svesno propustili ali biste danas želeli da niste?

Da, tu je nešto što i danas ne možemo oplakati: Square [elektronski servis plaćanja] – to je bio naš veliki beli kit kojeg nikada nismo ulovili. Promakao bi nam u svakoj rundi (tj krugu ponuda potencijalnim ulagačima), i taj propust zaista ne možemo da prežalimo. Mi smo, ipak, ponosni na naše dosadašnje rezultate. Naše prvo ulaganje nam se već dvaput povratilo, sa mnogo više kompanija koje tek treba da sazru – što nam je omogućilo da vrlo brzo prikupimo sredstva i za druga ulaganja.

Razvili ste snažan filantropski fokus. Da li i nova generacija investitora razmišlja o ulaganju u društveno korisne projekte?

Ne [Smeh].

Toliko o mojim nadanjima u generacije koje dolaze.

Mnogi mlađi preduzetnici zacrtaju misiju svog društvenog angažmana ili filantropski program. Oni počinju rano. Investitori, ne toliko.

* Kratka prodaja (eng. short sale, short selling) je špekulativna operacija koja se sprovodi u očekivanju pada cene vrednosnih hartija. Investitor pozajmljuje deonice ili druge vrednosne hartije od brokera i prodaje ih kako bi ih otkupio prema očekivanom padu njihovih cena i, nakon što ih vrati brokeru, zaradiće na padu cena vrednosnih hartija. Budući da je rizik od gubitka u kratkoj prodaji teoretski beskonačan, kratku prodaju bi trebalo da koriste samo iskusni trgovci koji su upoznati sa svojim rizicima.

Definicija “short sellinga” glasi nekako ovako: Kupac pozajmljuje vrednosnu hartiju i u istom je trenutku po trenutnoj ceni prodaje na tržištu, znajući da hartiji cena i dalje pada. Neke su države razmatrale potpunu zabranu ove vrste ulaganja na deoničarskom tržištu.

Harvard Business Review

 

Ko sve poseduje vaše lice?


Kompanije za oglašavanje, tehnološki giganti, sakupljači podataka – kao i savezna vlada, kako se ispostavilo.

Mašinama su potrebni snimci ljudskih lica kako bi naučile kako da prepoznaju pojedinačne osobe, donosi magazin The Atlantic.

Ovo je razlog zašto kompjuterski naučnici u svojim istraživanjima često koriste lica holivudskih ličnosti. Tom Henks se, na primer, nalazi na brojnim javno dostupnim fotografijama pa je prilično lako izgraditi “Henksovu bazu podataka” za potrebe algoritamske obuke mašina.

U zavisnosti od potreba istraživača, postoje mnoge druge dostupne baze podataka ljudskih lica – neke od njih sadrže desetine hiljada slika. Ove zbirke lica izrađene su na osnovu javne evidencije, kao što su raznovrsne fotografije za dokumenta, snimci s nadzornih kamera, fotosi iz vesti, Google slike kao i one sa univerzitetskih studija obrazovnih institucija.

Sasvim je moguće da se i vaše lice nalazi u nekoj od ovih baza podataka (ne postoji način da se sa sigurnošću tvrdi da se ono u njima ne nalazi).

Vaše lice pripada vama; ono je bitna odlika vašeg identiteta. Ali ono je, takođe, samo jedna data-tačka koja čeka da bude prikupljena. U vreme kada su kamere za nadzor sveprisutne, a prikupljanje podataka pojedinaca obavlja u gotovo svakoj transakciji koju učinite, naša lica postaju sve primamljivija za posezanje od strane neznanaca.

Brokeri podataka već kupuju i prodaju detaljne profile koji opisuju ko ste vi. Oni prate javne evidencije vaših prikaza i vaše ponašanje na mreži, kako bi pronikli u vaše godine, pol, vaš odnos, status, tačne lokacije na poslu i kod kuće, koliko novca zarađujete, u kojim supermarketima kupujete, i tako dalje i tako dalje… Stoga je sasvim razumno da se zapitamo: kako te kompanije prikupljaju i koriste slike na kojima je vaše lice?

Facebook već koristi softver za prepoznavanje lica osoba koje su na fotografijama. Eplova nova aplikacija, “Clips”, prepoznaje pojedinačna lica u video snimcima. poznata aplikacija Snap ima filter za autoportrete koji radi na mapiranju detaljnih tačaka na licu pojedinačnih korisnika (Snap na svom sajtu kaže da ta tehnologija ne preuzima bilo kakav dodatni “preširoki” korak u prepoznavanju lica koje mapira). Ovo je slično načinu na koji funkcioniše softver kineske startup firme Face++ . Njen softver mapira desetine tačaka na licu osobe, a zatim prikupljene podatke čuva.

Ideja je da biste mogli da koristite sisteme za prepoznavanje lica kako biste bez ključa ulazili, recimo, u poslovne objekte i stambene komplekse. Đje Tang (Jie Tang), vanredni profesor na Univerzitetu Cingšua (Tsinghua) je za MIT Technology Review opisao način na koji koristi otisak svojeg lica kako bi platio neke stvari – recimo obroke i jela u restoranima: “Ne samo da na ovaj način vršim plaćanja, kaže on, već je i osoblje u nekim kafićima sada upozoreno od strane sistema za prepoznavanje lica svaki put kada ušetam u neki lokal” – a onda ga pozdravljaju po imenu.

Onda je i razumljivo da ovakva tehnologija doživljava neverovatno brz napredak, oni su postali hrana za neke teorije zavere – poput one neosnovane tvrdnje da Snap gradi tajnu bazu podataka za prepoznavanje lica sa fotografijama ljudi koji koriste njegovu svetski popularnu aplikaciju, Snapchat.

Ovakve zavere, međutim, nisu tako čudne kakvim se na prvi pogled čine. Stručnjaci su već decenijama upozoravali na sisteme za prepoznavanje lica. Najnovija sredstva za prepoznavanje lica koje ima F.B.I. daje ovoj agenciji mogućnost da skenira milione fotografija običnih Amerikanaca. “Da bude jasno, ovo je baza – ili mreža baza podataka – koja obuhvata pre svega one američke građane koji poštuju zakon i nisu u sukobu s njim”, rekao je pre nedelju dana  republikanski kongresmen iz Jute, Džejson Čafec (Jason Chaffetz), pred američkim Komitetom za nadzor i reformsku raspravu. “Osamdeset odsto fotografija u F.B.I. mreži za prepoznavanje lica nisu u sukobu sa zakonom, a u datoteku se unose isključivo ne-kriminalna lica.” F.B.I. je u stanju da pristupi slikama iz vozačkih dozvola u najmanje 18 zemalja, kao i milionima fotografija pravljenim za dokumenta.

“Većina ljudi nema pojma da se ovakvo šta uopšte dešava”, rekao je Alvaro Bedoja (Alvaro Bedoya), izvršni direktor Centra za privatnost i tehnologiju pri Pravnom univerzitetu Džordžtaun tokom svog svedočenja na ročištu. “Najnovija generacija ove vrste tehnologije će omogućiti sprovođenje zakona kojim bi se obezbedilo skeniranje lica svakog muškarca, žene i deteta koje prođe ispred kamera za ulični nadzor… Postavlja se jedno veoma logično pitanje: da li imate pravo da hodate ulicom a da vaša vlada ne vrši tajno skeniranje vašeg lica? Da li je uopšte dobra ideja da neka država i njena vlada u svojim rukama ima toliku moć, a sa tako malim brojem ograničenja?”

Tačnost, pouzdanost i preciznost sistema kojeg koristi Federalni istražni biro Sjedinjenih Država takođe je predmet rasprave. Prema kongresmenu Čafecu, otprilike jedan od sedam pretresa koje pravi FBI sistem izradi listu potpuno nevinih kandidata, iako je stvarna meta zaista bila u njihovoj bazi podataka. A Prema izveštaju iz Kancelarije za odgovorno postupanje, koja funkcioniše u okviru američke vlade, F.B.I. ne prati svoju stopu lažno pozitivnih osoba, čime se potcrtava jedan od najvećih problematičnih scenarija, naime, da tehnologija za prepoznavanje lica može stvoriti velike probleme. “Jedna je stvar ukoliko bi ova tehnologija za prepoznavanje lica bila savršena, ili skoro savršena”, rekao je Čafec, “ali je tako očigledno da ona to nije.”

“Jedan ovako nepouzdani sistem, dakle, obuhvata i u razmatranje uzima osobe koje nisu počinile bilo kakav zločin”, rekla je Dženifer Linč (Jennifer Lynch), advokat pri Electronic Frontier Foundation, u svom svedočenju tokom sudske rasprave”, a taj sistem će prebaciti teret na nevino optužene, kako bi pokazao da oni nisu ti za koje sistem kaže da jesu. Ova pretnja će nesrazmerno uticati na ljude drukčije boje kože. Sistem i tehnologija za prepoznavanje lica bira pogrešnog Afroamerikanaca i osobe iz etničkih manjina po znatno višim stopama od belaca.”

 

Adrienne Lafrance, The Atlantic  24. 03. 2017.

Multinacionalke: sinonim za kompanije u nevolji


Preporod i izlečenje svetske ekonomije i privrede nisu ni na vidiku a globalne američke firme postale su iznenađujuće ranjive; stoga su, daleko pre Trampovog upozorenja da vrate svoje poslovanje u Ameriku, počele da pakuju kofere i vraćaju se kući. Jer, nije u pitanju samo “nepravda” jer ne plaćaju poreze američkim vlastima; na pakovanje su ih primorale lokalne kompanije koje su postale sve jače, rafiniranije i konkurentnije. Oni se vraćaju kući ne zato što im Tramp to “naređuje”, već zato što su njihovi poslovi sve neuspešniji a profiti sve tanji, piše londonski The Economist.

Među brojnim stvarima koje Donald Tramp ne voli jesu – velike globalne firme. Bezlične i raskorenjene, optužuju ih za izazivanje “pokolja” običnih Amerikanaca, naime, zbog izmeštanja radnih mesta i fabrika u inostranstvo. Njegov odgovor na ofšor poslovanje je: zauzdati ovakve maroderske kompanije. Nižim porezima keš treba vratiti u zemlju, kaže on, dok bi carinske takse trebalo da američke proizvođače osujeti u formiranju prekograničnog lanca snabdevanja američkog tržišta proizvodima koje su proizveli u ofšor (neoporezovanim) zonama. Takođe, sadašnje trgovinske dilove trebalo bi propisima drukčije regulisati. Da bi izbegli kazneni tretman, “sve što treba da urade je da ostanu (u zemlji)”, poručio je ove nedelje američkim poslovnim bosovima.

Takođe je neobičan Trampov agresivno protekcionistički ton. Ali, on u mnogo čemu kaska iza aktuelnog trenutka. Multinacionalne kompanije, svojevrsni posrednici koji stoje iza globalne integracije, otpočele su svoje povlačenje dobrano pre populističke „pobune“ iz 2016. godine. Njihove finansijske performanse toliko su se strmoglavile nadole da više ne uspevaju da nadmaše lokalne firme. Mnogi su iscrpli svoje sposobnosti da umanje troškove i poreze kao i da nadigraju svoj lokalne konkurente. Trampovi bočni napadi upereni su ka (multinacionalnim) preduzećima, koja su iznenađujuće ranjiva i, u mnogim slučajevima, već su odavno počela da se pakuju i idu kući. Uticaj ovih dešavanja na globalnu trgovinu biće dubok.

05

Kraj arbitraže

Multinacionalne kompanije (one čiji se veliki deo poslovanja odvija van njihove kuće i regiona, obavljajući ga u inostranstvu) zapošljavaju samo jednog u 50 svetskih radnika. Ipak, i ova cifra nešto znači i pokazuje. Nekoliko hiljada firmi utiče na ono što milijarde ljudi gleda, jede i nosi. IBM, Mekdonalds, Ford, H&M, Infosys, Lenovo i Honda su odavno reper za menadžere. Oni koordiniraju lance snabdevanja koji čine preko 50% ukupne svetske trgovine. Multinacionalke čine trećinu vrednosti svetskih berzi i vlasnici su lavovskog udela nad svojom intelektualnom svojinom: od donjeg rublja, preko softvera za virtuelnu realnost, do lekova protiv dijabetesa.

Globalne korporacije doživele su svoj bum početkom 1990-ih, u trenutku kada su Kina i bivši sovjetski blok počeli da se otvaraju a Evropa da se integriše. Investitorima se tada dopadala ekonomija koju su globalne kompanije vodile, pre svega njihov veliki obim i efikasnost. Umesto da rade kao svojevrsni „nacionalni feudi“, globalne firme počele su da razdvajaju i usitnjavaju svoje funkcije i delatnosti. Kineska fabrika može da koristi alat iz Nemačke, da ima vlasnike koji su u Sjedinjenim Američkim Državama, da plaćaju porez u Luksemburgu i prodaju svoju robu i usluge u Japanu. Vlade bogatih zemalja sveta priželjkivale su da njihovi nacionalni poslovni šampioni potuku i „ostatak“ planete. Vlade zemalja čije su privrede doživljavale brzu ekspanziju  pozdravile su dolazak poslova za nove radnike, izvoznu orijentaciju i tehnologije koje su globalne kompanije donele sa sobom. Bilo je to zlatno doba.

Esencijalni zahtev koji je uslovljavao porast globalnih firmi bio je sadržan u njihovom zahtevu da i u inostranstvu budu superiorne mašine za pravljenje novca. Potvrda ovoga nalazi se u stalnom osipanju poslovanja (videti brifing). U proteklih pet godina, profit multinacionalnih kompanija pao je za 25%. Povrat na kapital pao je na najniži nivo u protekle dve decenije. Jak dolar i niske cene nafte delimično mogu objasniti ovaj pad. Superzvezde tehnoloških industrija i firme sa jakim brendovima i dalje posluju uspešno.

Ali, nelagodnost je preširoko i predugo rasprostranjena da bi se u trenu mogla tek tako odbaciti. Oko 40% svih multinacionalnih kompanija ima sporiji rast i manji povrat kapitala od lokalnih firmi koje rade u domaćem dovrištu. Kraće rečeno – gosti počinju da gube, dok domaći počinju da vode.

03

Udeo multinacionalki u globalnom profitu pao je sa 35%, koliki je bio pre jedne decenije, na današnjih 30%. Za mnoge industrijske, finansijske i proizvodne grane, za proizvodnju, za oblast prirodnih resursa, medije i telekomunikacione kompanije, globalna dostupnost širom planete postala je teret, a ne prednost.

To je zato što se, nakon 30 godina arbitraže*, ovaj „lansirni prozor“ zatvara. Poreski računi firmi bili su na najnižem mogućem nivou, a sada poreske stope rastu; fabričkim radnicima u Kini plate rastu. Lokalne firme  postale su daleko sofisticiranije. One mogu da „pozajme“, prekopiraju ili izmeste/uvezu inovacije globalnih firmi bez troškova za skupe kancelarije izgradnju fabrika u inostranstvu. Od američkog frekinga (dobijanja nafte iz škriljaca) do brazilskog bankarstva, od kineske e-trgovine do indijskih telekomunikacija – kompanije na samom vrhu su one koje posluju lokalno, a ne globalno.

(arbitraža*: istovremena kupovina i prodaja vrednosnih papira, valute ili robe na različitim tržištima ili u izvedenim oblicima, kako bi se iskoristile različite cene za istu robu/uslugu/imovinu)

Promene političkog pejzaža industrijskim gigantima čak više otežava stvari nego ostalim igračima. Tramp je najnovija i najoštrija manifestacija aktuelne i globalne promene: ugrabiti više novca nego što su to u stanju multinacionalne kompanije. Kina od globalnih firmi ne želi više samo odavno prisutne globalne lance snabdevanja/prodaje, već i njihove intelektualno najnaprednije aktivnosti, kao što su istraživanje i razvoj (R&D). Evropa i Amerika su se prošle godine borile oko toga ko bi trebalo da dobije $13 milijardi dolara, koliki je porez koji Apple i Pfizer plaćaju na godišnjem nivou. Od Nemačke, pa sve do Indonezije – posvuda su zavladali sve strožiji zakoni koji se tiču preuzimanja, trustova i (neovlašćenog) korišćenja podataka.

Trampov dolazak samo će ubrzati jedan „krvavi“ proces restrukturiranja. Mnoge firme su, naprosto, prevelike: One će biti primorane da smanje svoja carstva. Drugi, pak, puštaaju još dublje svoje korene na tržištima gde posluju. General Electric i Siemens ‘lokalizovali’ su lanac snabdevanja, proizvodnje, radnih mesta i poreza u regionalne ili nacionalne jedinice. Druga strategija je da postanu “neopipljive”. Poslovne zvezde Silicijumske doline, od Ubera do Gugla, i dalje se šire svetom. Firme za brzu hranu i hotelski lanci prelaze sa „šamaranja hamburgera i prenoćišta“ na franšizno poslovanje: počinju da prodaju prava za brendiranje. Ali, takve virtuelne multinacionalke posebno su osetljive na populizam jer stvaraju malo direktnih radnih mesta, plaćaju mali porez i nisu zaštićeni trgovinskim pravilima i zakonima koji važe isključivo za sektor fizičke robe, a ne one virtuelne.

02

Preuzimanje kontrole

Povlačenja globalnih firmi pružiće političarima osećaj bolje kontrole nad kompanijama koje obećavaju da će se povinovati njihovim zapovestima. Ali, neće svaka zemlja moći da u istoj multinacionalki dobije veći udeo u proizvodnji, broju radnih mesta i porezima. A prebrzo izjednačavanje dominantnih oblika poslovanja u poslednjih 20 godina može biti jedna izuzetno haotična stvar. Mnoge zemlje sa trgovinskim deficitom (uključujući, kako nova britanska vlada naziva svoju zemlju, “Globalnu Britaniju) oslanja se na protok kapitala koji im pritiče iz multinacionalnih kompanija. Ukoliko profiti firmi budu i dalje padali, vrednost na berzi će im verovatno pasti.

Šta se događa kada je reč o biračima i potrošačima?

Pa, svi oni redom kuckaju po ekranima, nose odeću i čuvaju zdravlje koristeći proizvode firmi koje su im odbojne jer su nemoralne, izrabljivačke i drže se po strani. Zlatno doba globalnih firmi bilo je takođe i zlatno doba za izbor i efikasnost potrošača. Njihova propast može učiniti da svet izgleda pravedniji. Ipak, povlačenje multinacionalnih kompanija i povratak „domu svome“ ne može vratiti i sve izgubljene poslove koje su im Tramp i njemu slični obećavali. A to će značiti rast cena, što automatski umanjuje konkurenciju i usporava inovacije koje su suština konkurentnosti svakog, pa i američkog, proizvoda. Vremenom, milioni malih preduzeća koja svoju trgovinu i posao obavljaju preko nacionalnih granica moći će da zamene velike firme kao prenosioce ideja i kapitala. Njihova je težina, međutim, mala. Pa ipak, ima još onih koji će se sa žaljenjem evocirati na doba kada su globalne kompanije vladale svetom biznisa, žaleći zbog njihovog odlaska.

The Economist (štampano izdanje, rubrika Leaders, Retreat 28jan) 

 

Program nade


Prvo su nam objasnili da je globalni kapitalizam dinamična sila koja otvara prostor za inovacije i promene. Onda su nas obavestili da smo stigli do kraja istorije i trajne stabilnosti i mira. Obećan nam je beskonačan rast na planeti ograničenih resursa. Rečeno nam je da će sistem zasnovan na nejednakosti ukloniti sve razlike, da će kompeticija i socijalna zavist dovesti do sveopšteg blagostanja i da moć novca štiti demokratiju. Kontradikcije su bile više nego očigledne. Čitav paket je bio proizvod magijskog mišljenja.

Sve to se ispostavilo kao zabluda, a nema povratka na staru normalnost. Kejnzijanske mere za koje se zalažu Jeremy Corbin i Bernie Sanders u svetu koji se bliži svojim ekološkim limitima i u kojem radna mesta ubrzano nestaju – irelevantne su za 21. vek podjednako kao neoliberalni recepti koji su doveli do finansijske krize. U svojoj knjizi Age of anger / Doba besa Pankaj Mishra aktuelnu krizu vidi kao novu manifestaciju starog dugotrajnog poremećaja koji razara naša društva već 200 godina. Umivena istorija zapadnog sveta izostavlja osnovna obeležja tog perioda: pljačke i pokolje, građanske i međudržavne ratove, kolonijalizam i masakre u prekomorskim zemljama, rasizam i genocide.

Zahvaljujući globalizaciji industrijskog kapitalizma, ove razorne sile su se prelile na čitav svet. Tradicionalni oblici autoriteta su suspendovani u ime univerzalne slobode, autonomije i prosperiteta. Ta obećanja su u neskladu sa ogromnim disparitetima u moći, statusu i vlasništvu nad imovinom. Rezultat je globalno širenje evropskih bolesti 19. veka: poniženja, zavisti i osećanja nemoći. Neispunjena očekivanja, bes i samoprezir umnožavaju redove onih koj podržavaju Isis, Hindu nacionalizam i populističku demagogiju u Britaniji, SAD, Francuskoj ili Mađarskoj.

Kako reagovati na krizu? Raymond Williams kaže da „biti zaista radikalan znači učiniti nadu mogućom, a ne očaj uverljivim“. Dugo sam radio upravo to (na primer ovde i ovde). Od sada ću razmatrati nove pristupe politici, ekonomiji i društvenim promenama. Nema povratka nazad, nema utehe u starim izvesnostima. Treba pretresti svet počevši od temeljnih načela. Ima mnogo tačaka od kojih bismo mogli početi, ali meni se nameće jedna. Ni tržište ni država po sebi ne mogu da zadovolje sve naše potrebe. Ukidanjem unutrašnjih veza u društvu oni podjednako podstiču otuđenje, bes i anomalije koje doprinose ekstremizmu. Upadljivo je odsustvo jednog elementa iz dominantnih ideologija, nešto što ne pripada ni tržištu ni državi: opšte dobro (the commons). Ono pripada celoj zajednici. Tu načelno spadaju zemlja, voda, minerali, znanje, naučno istraživanje, softver. U ovom trenutku većina tih dobara je prisvojena, nalazi se pod kontrolom državnih ili privatnih interesa i tretira se kao bilo koji oblik kapitala. Time smo lišeni našeg zajedničkog bogatstva.

Neka opšta dobra su očuvana: od šuma u Nepalu i Rumuniji u vlasništvu lokalnih zajednica do odgajivačnica jastoga u državi Mejn; to su pašnjaci u istočnoj Africi i Švajcarskoj, internet, Vikipedija, Linuks, časopisi koje izdaje Public Library of Science, vremenska banka u Helsinkiju, lokalne valute i mikroskopija otvorenog koda. Ali to su samo izuzeci koji potvrđuju opšte pravilo o ekskluzivnosti privatnog vlasništva.

sunrise

U svojoj knjizi Land / Zemlja, organizator lokalnih zajednica Martin Adams nas podseća da je zemlja nekada pripadala svima i nikome, a onda je manjina sebi prigrabila pravo na nju i onemogućila drugim ljudima da je koristie. On predlaže da oni koji ekskluzivno koriste zemlju plaćaju „doprinos za zemlju zajednice“. To bi delimično zamenilo prihode od poreza na dohodak i promet, sprečilo gomilanje imovine i spustilo cenu zemlje. Od tog prihoda bi se mogao finansirati univerzalni osnovni dohodak. Vremenom bismo mogli preći na sistem u kojem bi zemlja bila u vlasništvu lokalne zajednice koja bi je davala u zakup.

Slični procesi mogu se primeniti na energiju. Pravo sagorevanja fosilnih goriva može biti predmet licitacije (ponuđene količine bi se svake godine smanjivale). Od prihoda bi se mogle finansirati javne službe i prelazak na čistu energiju. Oni koji koriste vetar ili sunčevu svetlost za proizvodnju energije, trebalo bi da plaćaju doprinos zajednici. Ili bi generatori mogli da budu u vlasništvu lokalnih zajednica, kao što se već radi u Škotskoj.

Umesto da dozvolimo korporacijama da koriste prava intelektualne svojine za veštačko stvaranje nestašice znanja ili za preuzimanje vrednosti koje su stvorili drugi ljudi (kao što čine Google i Facebook), mogli bismo da krenemo ka „ekonomiji deljenog znanja“ kakvu promoviše vlada Ekvadora. Deo profita bi se mogao ponuditi (uz pomoć blockchain tehnologije na kojoj počiva bitcoin) u zamenu za pomoć u izgradnji onlajn platformi i obezbeđivanje njihovih sadržaja.

Povraćaj opštih dobara ima veliki potencijal ne samo za distribuciju bogatstva već i za promenu društva. Kao što naglašava pisac David Bollier, opšte dobro nije samo resurs (zemlja, drveće, softver), već i zajednica ljudi koji njime upravljaju i štite ga. Članovi zajednice tako razvijaju mnogo dublje veze između sebe i sa svojim dobrima nego kada su samo pasivni potrošači proizvoda. Upravljanje zajedničkim resursima podrazumeva razvijanje pravila, vrednosti i tradicija. U nekim slučajevima to znači uključivanje u okruženje u kojem živimo na nove načine. To znači preoblikovanje državne uprave tako da ona reaguje na potrebe zajednica, a ne korporacija. Drugim rečima, oživljavanje zajedničkih dobara može biti protivteža atomizujućim, otuđujućim silama koje sada izazivaju mnoštvo toksičnih reakcija.

To nije kompletan odgovor. Nadam se da ću posle istraživanja širokog spektra potencijalnih rešenja i uz pomoć vaših komentara i predloga razviti novu sintezu: novi politički, ekonomski i društveni scenario koji odgovara potrebama 21. veka. Ostvarivanje tog scenarija je još jedan izazov na kojem treba raditi. Ali prvo treba da odlučimo šta želimo. A onda ćemo videti kako to da ostvarimo.

George Monbiot, The Guardian, 13.12.2016.

Peščanik.net, 17.12.2016.