Tag Archives: komunikacija

GitLab – nove prakse rada na daljinu

„Nesumnjivo da su to (poslovi za) mirne vode“, kaže informatička inženjerka Lien Van Den Steen za Fast Company; sunčani je četvrtak popodne, ovog leta, na njenom radnom mestu – u svojoj kući u Gentu.

Iz svog doma u Minesoti, Tim Ideker, regionalni direktor prodaje povezuje prisutne u ćaskanje na Mreži: potrebne su im ideje o najboljoj rasklopivosti kajaka, koji se, u delovima, može lakše transportovati. „Gajim izvesnu zabrinutost jer je ta „sklopivost-rasklopivost“ možda samo drukčija vrsta opisa: da će kajak procureti na jedno sedam mesta“, kaže Sajmon Mensfild, član prodajnog tima GitLaba iz Kardifa, Vels.

Za većinu zaposlenih, ovakva vrsta razgovora bila bi kratka uzgredna vest „negde ispod“ glavnog sadržaja na monitoru, ali rasprava o kajacima – kao i planovima za vikend i omiljenim društvenim igrama – predstavljaju suštinu ovog poziva. Zaposleni iz bilo kog GitLabovog tima (ili vremenske zone) prijavljuju se na ove periodične, polusatne kompanijske pozive kako bi replicirali i dali svoje mišljenje po raznim pitanjima, takoreći „inscenirali slučajne razgovore“ koji se, prirodno, dešavaju onda kada saradnici dele istu kancelariju.

Kompanija trenutno radi na aplikaciji koja programerima omogućava saradnju tokom pisanja i pokretanja softvera, i – nema svoje fizičko sedište. Umesto toga, sastoji se od preko 1.300 zaposlenih, razmeštenih u 67 zemalja i u gotovo svakoj vremenskoj zoni, a svi koji rade za GitLab su ili kod kuće ili u tzv. co-op prostorima. To su „neutralne lokacije“, jer ne pripadaju nijednoj specifinoj kompaniji; u njima se, uglavnom, nalaze radnici iz raznih kompanija da bi zajednički učestvovali u poslovima koji nisu povezani ni sa jednom od firmi kojima nominalno pripadaju.

Istraživanja pokazuju da razgovor sa kolegama o stvarima nevezanim za posao olakšava uspostavljanje međusobnog poverenja, pomaže u razbijanju barijera među odeljenjima i čini zaposlene produktivnijima. U GitLab-u, sve ovo treba da se dogodi „na daljinu“ – izvan (inače nepostojećih) kancelarija.

GitLab ove opuštene interakcije shvata toliko ozbiljno da u svom priručniku za zaposlene ima navedeni protokol koji je u celini javno dostupan na Mreži. Ako bi se odštampao, obuhvatio bi više od 7.100 stranica.

Odeljak o „Neformalnoj komunikaciji u potpuno izmeštenom radnom okruženju“ (onlajn, odnosno, rad na daljinu) detaljno opisuje više od 30 načina na koje se saradnici mogu virtuelno povezati kroz osnovni paket poziva sadržan u aplikaciji ‘Zoom’; od ćaskanja tipa ‘Donut Bot’ (gde se, recimo, na Slekovom kanalu #donut_be_strangers susreću prijavljeni na ovaj kanal), pa do ’Juice Box’ razgovora (gde se članovi porodica zaposlenih međusobno upoznaju). Tu su i međunarodne virtuelne zabave uz take-out uživo, virtuelni lov na smeće ili, recimo, zajedničko biranje i „miksovanje“ omiljenih pesama (kanal „Team DJ Zoom Room“).

Sid Sidžbrendidž, “fenomenalac” koji je pokrenuo Gitlab

Pre no što su pandemijske blokade pogodile SAD, u martu je samo 2% plaćene radne snage radilo puno radno vreme od kuće. Do maja ove godine, više od dve trećine američkih kancelarijskih radnika prijavilo se da radi sa mesta svog prebivališta. To je, po mnogima, predstavljao neočekivani uspeh. U julskoj studiji kompanije Lenovo, ispostavilo se da je gotovo dve trećine od preko 20 hiljada ispitanika iz celog sveta izjavilo da su više radili od kuće – uprkos ometanjima prouzrokovanim pandemijom. Imajući u vidu tekuću situaciju (i potencijal da uštede novac na kancelarijskom prostoru i platama), neke kompanije – među njima Facebook, Twitter i Square – sada zaposlenicima nude mogućnost stalnog rada od kuće.

Ali, dok je većina organizacija podržala ovu „postavku radne scene“, potpuno daljinski, asinhroni stil rada je izuzetno nameran i osmišljen poduhvat ove firme koja potpuno  virtuelno i tek pomalo „realno“ postoji u San Francisku (koliko je realan poštanski fah u UPS-u). Sid Sidžbrendidž (Sid Sijbrandij), koosnivač i izvršni direktor GitLaba promoviše svoj posao daleko izvan svojih virtuelnih „radnih hala“. Pandemija je pokrenula prvi talas rada na daljinu, kaže on, „gde zaposleni samo preslikavaju svoje postojeće procese, transplantujući ih na računarsku mrežu“. On je, međutim, fokusiran na model kojeg u firmi zovu „be(a)st mode“, u kojem se prethodni, pre-pandemijski radni procesi i rutine potekle u tradicionalnoj kancelariji ne premeštaju samo u digitalni okvir; u ovoj kompaniji, zapravo, u potpunosti preispitujete sam radni okvir. „Sledeći talas“, kaže on, „iskoristiće prednosti svega onoga što nudi jedan takav daljinski model rada, zastupljen (kod nas) u sadašnjem trenutku“.

GitLab ne samo da je stvorio živahnu i veoma dinamičnu kulturu komuniciranja kroz aplikaciju Zoom, već je, takođe, razvio način da u svoje virtuelne prostorije uvede nove zaposlene, koji nikada dotad nisu lično upoznali nijednog od već postojećih saradnika. Ustanovljena su i pravila za komunikaciju e-poštom a i za upotrebu Sleka, kako bi se osiguralo da zaposleni koji su aktivni po različitim vremenskim zonama budu „ukačeni“ u sve one ključne poruke, relevantne za dalje poslovanje i razvoj.

Da bi to omogućila, ova kompanija je osmislila radno mesto koje je učinilo da dosad transparentni pristup drugih kompanija sada deluje „pozitivno neprozirno“. U GitLab-u su sastanci, beleške, podsetnici i još mnogo toga dostupni svima u kompaniji – a uglavnom i svima izvan nje. Deo ovog „zagrljaja transparentnosti“ potiče iz etosa otvorenog koda na kome je zasnovan GitLab (GitLab nudi besplatnu verziju svog proizvoda „zajednice“, kao i vlasničku verziju kompanije). Ali, ono što je takođe ključno je da zaposleni budu u toku, u smislu razvoja proizvoda i korporativne kulture. Ova firma je jedinstvena „vitrina“ koja izlaže novi model rada, prikazujući ga čitavom svetu – sasvim besplatno… uglavnom (ukoliko se opredelite za dodatne uvide i alate, kao i bliskiju relaciju sa GitLabom, na raspolaganju su vam tri cenovna paketa koji vam to i obezbeđuju).

Procenjuje se da je GitLab prošlog septembra (2019) od inicijalnih 268 miliona dolara prikupio sredstva u vrednosti od 2,75 milijardi dolara, a priča se i da je u toku priprema za direktnu javnu ponudu (Najveći konkurent mu je GitHub, kojeg je 2018. kupio Microsoft  za 7,5 milijardi dolara). Kako se profil kompanije podiže, tako i posebnost njene poslovne kulture privlači sve veću pažnju.

Prema rečima Darena Marfa, šefa odseka za daljinski rad koji pomaže u upravljanju i usavršavanju daljinskih postavki GitLaba (procedurama za rad van kancelarije), GitLab od ovog marta savetuje zainteresovane kroz Tviter, T-Mobile i Sanofi, promovišući „na spolja“ svoje popularne metode daljinskog rada. On i saradnici su na početku krize objavili e-knjigu od 38 stranica, namenjenu kompanijskim liderima koji su se poduhvatili izazova nadgledanja udaljenih timova. Ovaj „priručnik“ je dosad preuzet u preko 30 hiljada navrata.

Kompanija za finansijske usluge DTCC jedna je od onih koja s Marfom neformalno komunicira na temu izmeštenog rada, kao i o budućnosti svog poslovanja. „Najzanimljivije nam je bilo koliko su na Mreži međusobno ćaskali dok su ’kuvali’ svoju poslovnu kulturu“, kaže Robert Palatnik, izvršni direktor i šef odseka za globalna tehnološka istraživanja i inovacija u DTCC. „Jednom kada počnete da čitate o njihovoj kulturi komunikacije uspostavljenoj unutar „virtuelnih radionica“, i njihovim vrednostima, a posebno o njihovom fokusu na sveobuhvatnu „megazonsku“ saradnju, onda sasvim lako uočavate kako su sve to uspeli.“

Marf prihvata priliku da razgovara o tome kako se rad na daljinu može uklopiti u različite poslovne modele i grane. „Kovid-19 je ubrzao hvatanje virtuelne poslovne ‘kopče’, čije razumevanje daljinskog upravljanja unapređujemo najmanje deceniju“, kaže on. „Katapultirali smo se izvan granica rasprave o tome ‘Da li je rad na daljinu dobar, ili loš, ili uopšte izvodljiv’. Sada se postavlja pitanje: ’Da li će vaša kompanija takvo šta prihvatiti ili će naprosto ignorisati?’ “

Sa radnicima „zaglavljenim“ kod kuće usred krize COVID-19, GitLab objavljuje vodič za upravljanje radom na daljinu koji dosad ima više od 30 hiljada preuzimanja.

Kratka istorija daljinskog rada, nešto kao “slučajna studija slučaja”: mart 2020, prvi dan Džesike Rider u GitLab-u: raspakovala je svoj novi „Mek“, koji instalira na sto svoje kancelarije, kliknuvši potom na link koji je odvodi do njenog prvog mesta na GitLabu: “pitanje-problem”.

U GitLabovom odeljku „Issues“ su prisutni osnovni gradivni elementi potrebni za obavljanje izmeštenog posla, kako pomoću GitLaba (link „Product“), tako i u GitLabu (link „Company“), koji se oslanja na svoju razvojnu platformu. Prvo što je Riderova pročitala se ticalo obaveza za čiju je realizaciju potrebno preko 100 koraka, pokrivajući doslovce sve: od logistike (postavljanje dvofaktorske autentifikacije), pa do društvenih mreža (kontaktiranje slučajnog kolege i zakazivanje „ćaskanja uz kafu“).

Pre no što započnu svoj stvarni posao, očekuje se da će zaposlenici prve dve nedelje provesti u proveri svake stavke sa ove liste. Ovaj „obred“ prolaska je način na koji kompanija prilagođava novozaposlene na svoj jedinstveni način rada, upućujući ih u njene aktuelne proizvode.

Iako je Džesika Rider u proteklih 15 godina uglavnom radila od kuće, postajući sada i deo Marfovog tima, ona ​misli da se proces ulaska u GitLab veoma razlikuje od onoga što je iskusila u drugim kompanijama. „Stavlja se akcenat na pisanu komunikaciju; mnogo se radi na formiranju jake komunikacijske (pisane) kulture“, kaže ona. „A učenje kako da se uklopite u to je u početku delovalo pomalo zastrašujuće.“

Malo je kompanija koje su prihvatile asinhroni rad u onoj meri u kojoj je to učinio GitLab. A dobri su razlozi zbog čega je to tako: Rad u više vremenskih zona i rasporeda predstavlja logističku noćnu moru za celokupno osoblje. Uprkos tome, Sidžbrendidž je usredsređen na koristi od ovakvog „multizonskog“ rada. „Ne morate biti stalno prekidani, jer radno vreme možete da pomerate, i da radite praktično kad god želite“, kaže on. Ključ je, međutim, u tome što „umesto da sve držite u glavi, vi to zapisujete“.

Tu dolazi do krajnje transparentnosti GitLaba. Kao prvo, zaposleni se podstiču na dokumentovanje gotovo svega. Usled asinhronog stila rada GitLaba, sastanci nisu obavezni. Takođe se snimaju i često uživo prenose na Jutjub kanalu „GitLab Unfiltered“. Prisutni prave beleške u standardizovanom formatu, a onima koji propuste sastanke se preporučuje da ih pročitaju i kasnije dodaju odgovarajući kontekst.

Zabeleške i memorandumi za sve planove razvoja proizvoda, osim onih najstrože čuvanih, objavljuju se na mreži kako bi ih mogli videti svi zaposleni – a i svi ostali. Mnoge aktivnosti koje zaposleni obavljaju na GitLabovoj platformi vidljivi su javnosti, omogućavajući svima da istraže na čemu kompanija radi: od inicijativa za ljudske resurse do novih karakteristika proizvoda. Isto tako, možete da pretražujete po pojedinim zaposlenima da biste videli kako ljudi provode svoje radne dane, sedmice i mesece – sve do komentara i upita koje ostavljaju kolegama.

Ove norme i procedure zabeležene su u kompanijski priručnik koji pokriva gotovo sve aspekte tog poslovnog modela i „filozofije“; Odeljak o komunikaciji uključuje 38 kategorija unutar kojih su detaljno opisane najbolje prakse za korišćenje Google dokumenata, Zuma, Sleka i određenih e-modžija, kao i uputstva za maksimalan broj klikova „napred-nazad“ da biste otpočeli „ćaskanje,“ ili pregledali e-poštu pre zakazivanja poziva (Upozorenje o spojleru: Triput) U poređenju sa većinom priručnika za kompanijsko poslovanje i komunikaciju, koji se spuštaju na dno prašnjavih ormarića, GitLab se redovno proširuje, često i više puta dnevno. Ne samo da se često ažurira, već su i te izmene javno vidljive.

Osnivači GitLaba u početku nisu nameravali da grade kompaniju sa potpuno izmeštenom radnom snagom. Pre devet godina (2011), koosnivač Dmitrij Zaporožec je imao sedište u Ukrajini, Sidžbrendidž je bio u Holandiji, a Marin Jankovski, prvi angažovani inženjer kompanije GitLab je bio u Srbiji. Kako je Sidova kompanija rasla, tako je paralelno razrađivan plan da barem neki od zaposlenih u GitLabu krenu sa radom izvan kompanijskih kancelarija. Ali, iako su njihovi prvi zaposleni utrli osnovnu orijentaciju firme, tako su se ubrzo i razišli da bi radili sa ugodnijih lokacija… I to je bilo to. “Nikada nisu pitali u vezi izlaska (iz kancelarija), i smeštanja posla u privatne prostore; nikada nismo razgovarali o tome”, kaže Sidžbrendidž. „Ali, tek tako, jednog dana – njih jednostavno više nije bilo u zgradi.

Nakon što je GitLab učestvovao u startap inkubatoru „Y Combinator“ u Mauntin Vjuu u Kaliforniji, tako je u zimu 2015. Sid dobio i 1,5 miliona dolara od runde dofinansiranja početnim (seed) kapitalom, potpisavši dvogodišnji zakup jednog potkrovlja u San Francisku. Ali, i tamo su zaposleni prestali da se pojavljuju. “Sve njihove kolege, sve njihove informacije, sve je bilo na Zoom-u i Slack-u, tako da jednostavno nije bilo potrebe za viđanjima u zgradi. Od boravka u kancelariji nisu imali mnogo koristi; nisu u kancelariji dobijali ni neke dodatne informacije o karijernim mogućnostima”, kaže Sid. On i njegova supruga su se na kraju uselili u to potkrovlje, koristeći ga do isteka trajanja zakupa. „Sada je naša korporativna adresa poštansko sanduče američke pošte: UPS Store, San Francisko.“

Ovih dana, Sidžbrendidž, koji govori engleski jezik sa holandskim naglaskom, i koji svake sedmice ide na časove da bi eliminisao taj akcenat, toliko veruje u transparentni model svoje kompanije da priručnik za zaposlene sadrži odeljak od devet stranica posvećenih samo njemu. Zaposleni mogu dobiti detalje o njegovim omiljenim restoranima, savete o tome kako da komuniciraju s njim, pa čak i Sidžbrendidžovu listu „mojih osam najvećih mana kao menadžera“. („Stalno delujem preozbiljno, u u redu je reći ‘hm, možda bi mogao da se malko više smeješ’ “)

Daljinski rad je zaokupljao njegovu pažnju i u godinama pre pandemije, dok su se startapi takmičili za talente ponikle u Zalivskoj oblasti. „Teško je zapošljavati i zadržavati ljude“, kaže Sidžbrendidž; ovo je dovelo do visoko konkurentnih plata. Sid to suprotstavlja modelu koji upražnjava njegov GitLab: zarade se isplaćuju na osnovu lokalnih prihodovnih stopa, što znači da inženjer koji živi u Londonu prima više od slično ili podjednako iskusnog inženjera koji radi u, recimo, Omahi, Nebraska (GitLab koristi javno dostupan kalkulator nadoknade za odmeravanje faktora, uključujući naziv radnog mesta, region i staž). „Nije svima trebala plata koja se za naša mesta dobija u San Francisku“, kaže on, „a nikome nije ni bila potrebna kancelarija u San Francisku“.

Sid jasno stavlja do znanja da radno mesto na izmeštenoj lokaciji (kod kuće ili u kancelariji napravljenoj u privatnom prostoru) nije funkcionalno rešenje za svaku organizaciju. Kompanije koje imaju isključivo digitalni proizvod, kao što ga ima GitLab, predstavlja idealnog kandidata za izmešten rad; proizvodnja, gde ima smisla biti blizu fizičkog proizvoda, verovatno nije tako funkcionalna u uslovima daljinskog poslovanja. „Ako ste u izuzetno kreativnom okruženju, tim pre je teže“, priznaje on. Čak i GitLab ceni lične veze među osobljem: on sam je domaćin godišnje konferencije koja podstiče okupljanje zaposlenih, a saradnicima subvencioniše putne troškove kako bi se uzajamno posećivali, ili prisustvovali značajnim životnim događajima, poput venčanja.

Pritviradž Čouduri, vanredni profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School), koji planira da narednog proleća koristi GitLab kao studiju slučaja u svom izbornom predmetu na drugoj godini MBA je zaljubljen u sekundarne, manje vidljive prednosti tima koji radi na daljinu. „Finansijski direktor gleda ovako: ’Ne trebaju nam ove skupe nekretnine’. Ili, glavni službenik za ljudske resurse proceni: ’Sada mogu da zapošljavam ljude na lokacijama na kojima ranije nisam mogao’ “, kaže on. „Gledajući efekte drugog i trećeg reda, toliko je dobrih stvari u vezi ovih ‘fenomena’ (rada na daljinu): rasterećenje urbanih sredina, pozitivni klimatski ishodi, ali i povratak talenata u američku unutrašnjost“.

Njegova najveća briga je što će kompanije požuriti s povratkom u centralu, čak i delimično. „Rešenje nije u ponovnom otvaranju kancelarija jer je hibridnim kompanijama veoma, veoma teško upravljati, a izmešteni radnici će se onda osećati izostavljenima“, kaže on. „Produktivnost će pasti i oni će zaključiti: ’Ah, pa moraće da nas ponovo smeste negde, u neku pravu kancelariju…’ što je pogrešno zaključivanje.“

Za njega je to strategija tipa „sve ili ništa“.

Svoju bebu zovemo od milošte „Ružnica“, kaže Sid, aludirajući na Gitlabovu javnu kritiku njegovih karakteristika (GitLabov vodič za korišćenje Slack aplikacije tokom obavljanja poslova u izmeštenim kancelarijama).

Slack je asinhron i zato nemojte očekivati hitan odgovor, niti se pak osećajte obaveznim da odgovarate na poruke onda kada ne radite. Nikada @here ili @channel u grupnom kanalu – ili @ osobi na javnom kanalu – osim ako poruka od vas ne zahteva trenutnu reakciju i fokus. Izbegavajte direktne poruke koje izdvajaju grupnu komunikaciju i obeshrabruju timsku saradnju. Trebalo bi da frekventnost DM-ova (direktnih poruka među zaposlenima) bude manja od 50% ukupnih kompanijskih poruka. Direktno slanje poruka u nekoj zatvorenoj grupi kolega takođe je „no-no“: Ove vrste grupnih DM-ova je teško održavati, a i ograničavaju transparentnost jer se drugi zaposleni ne mogu priključiti vašem internom „ćaskanju“. Umesto toga, napravite kanal. Ako vam je teško da pratite Slack poruke kada niste za svojim stolom, podesite postavke za primanje obaveštenja e-poštom. Koristite Slackbots da biste održali komunikacijske vrednosti kompanije. GitLab ima jedan takav kanal (tu se, recimo, osoblje podseća da pozdravljanje „Hej, drugari“ zameni sveobuhvatnijim, „ćao za tim“ ili „ćao svima“). Dejv Munikjelo, glavni partner kompanije GV koja upravlja rizičnim kapitalom je još u januaru 2017. razmišljao o ulaganju u GitLab, kada ga je prijatelj iznenada zaustavio, upozorivši ga da se događa nešto neobično.

Jedan od proizvoda kompanije, ‘GitLab.com’ je propao je zbog greške zaposlenih, što je primoralo kompanijski tim da rukama i nogama kopaju kako bi došli do rezervne kopije projekta. Još je gore – barem iz perspektive prijatelja – što su zaposleni javno rešavali probleme, u prekidu koristeći Google dokumente, tvitujući o čestim ažuriranjima, pa su na Jutjubu čak i strimovali ovaj svoj pokušaj (Video je na nekoliko sati postao drugo najpopularnije emitovanje na Jutjubu, nadmašivši brifing Bele kuće koji se dešavao u isto vreme).

Njegov prijatelj je bio zabrinut zbog rizika koji predstavlja bilo koji zaposleni, ukazujući pažnju na napredak kompanije u rešavanju problema. Munikjelo se priseća da je o tome razgovarao sa svojim partnerima u GV, koji su bili “pomalo skeptični”. Ali, nakon što je razgovarao sa Sidžbrendidžom, izvršni direktor je objasnio da ovo nije primer prevare počinjene od strane nekog zaposlenog. „Sidov odgovor je bio:„ Da, tako vodimo kompaniju. Mi smo radikalno transparentni “, kaže Munikjelo. Javno deljenje informacija o svom radnom procesu i donošenju odluka je, po ličnom viđenju, učinilo kompaniju još jačom. Devet meseci kasnije, GV je predvodio GitLab-ovu seriju „C“ od 20 miliona dolara dofinansiranja.

Munikjelo kaže da je posvećenost GitLaba svom radnom modelu ono što njegovu firmu jasno ističe od ostalih. „Toliko se GitLabovih radnih rutina i pravila ne podudara sa tipičnim kapitalističkim obrascem rizičnog kapitala, percepcije onoga što će biti veliko preduzeće“, kaže on. “Postoji radikalna transparentnost. Postoji ova komponenta isključivog rada na daljinu. To je, jednostavno, sasvim drukčiji pristup (poslovanju).”

U ovo je uvršteno i javno objavljivanje stranice „zrelosti“ na GitLabovoj veb-lokaciji, gde kompanija detaljno opisuje dokle se proteže bilo koja nova funkcija – ili koliko joj, pak, nedostaje. To je mesto „gde svoju bebu nazivamo ružnom“, kaže Sidžbrandidž. On, međutim, nije zabrinut za konkurenciju. “Ne pomažete toliko dramatično konkurenciji ako im je ‘jasno’ šta radite. Oni su pametni ljudi – već će i sami to shvatiti”, kaže on. Umesto toga, njegov glavni prioritet je osigurati da svi u njegovom timu budu usklađeni sa trenutnim prioritetima.

Transparentnost kompanije takođe omogućava da se uoči jedan od najvećih izazova. Iako GitLab naglašava važnost fleksibilnog rada na daljinu u stvaranju raznolike radne snage, kompanija se – kao i mnogi drugi tehnološki startapi – bori sa zapošljavanjem žena i BIPOC-a, posebno na rukovodeće pozicije. Prema brojkama koje je kompanija objavila krajem juna, žene čine nešto više od 30% ukupnog broja zaposlenih i 26% rukovodstva. Od 740 članova američkog tima, njih 2,8% se izjasnilo da su crnci, 5,5% kao hispano / latinoamerikanci i 3,9% kao dvorasni ili multirasni. Trenutno, na direktorskim i višim rukovodećim pozicijama u GitLabu nema “Latinx” ili osoba podvedenih pod „Black individuals“ (U postu na blogu, Sidžbrendidž se obavezao da će to „popraviti“ do 2021. godine, iako je – u retkom trenutku netransparentnosti – odbio da pruži specifična postignuća koja bi se dobila forsiranjem ovakve metrike).

GitLab prilagođava svoj proces regrutovanja da bi poboljšao raznolikost među osobljem. Fokusira se na zapošljavanje „sa strane“, a ne na otvorene oglase za posao. Kompanija, takođe, nudi dodatne bonuse za preporuke koje se tiču osoba iz nedovoljno zastupljenih grupa.  Zapošljavanje je samo deo izazova. Takođe se radi o tome da se ljudi osećaju dobrodošlo kada se pridruže GitLabu.

U vreme dok je radila kao vodeća produkt-menadžerka, od maja do septembra 2019, Korina Stasik je u GitLabu bila jedna od retkih žena u timu koja se bavila razvojem proizvoda. Tokom 17 godina provedenih u tehnolokim firmama, nije to bio prvi put da je, kao žena, bila usamljen slučaj. „Način na koji se radi, način na koji timovi funkcionišu, iako je način donošenja odluka predstavljao poteškoću“, kaže ona. Ipak, boravak u jednom izmeštenom timu sa startaperskim mentalitetom visoke stope poslovnog rasta je pogoršao tu tendenciju; naime, da kada je reč o donošenju odluka, „belci se podrazumevaju“. Ona dodaje i da, „Kako su stariji lideri ulazili, želeli su da zaposle ljude sa kojima su ranije sarađivali, i taj se njihov pristup pokazao uspešnim. To je bila njihova ‘sigurnosna mreža’, kada su mogli predvideti šta (ta osoba) misli ili oseća u situaciji kada je izmeštena.”

Da bi izgradili istinski inkluzivno radno mesto, Evelin Karter, direktorka obuke i razvoja kadrova pri ‘Savetovališnoj grupi za paradigmu o raznolikosti i inkluziji’ kaže da je za RW kompanije važno osigurati da menadžeri veruju svim članovima svog tima – a ne samo onima koji smatraju da su „srasli sa ovakvom kulturom poslovanja“. Stasik kaže da se i novi zaposleni moraju osećati osnaženo za deljenje svoje perspektive. „Došlo je do pomaka dok sam odlazila, tamo gde je (GitLab) brzo rastao… nismo imali puno ljudi naviklih da rade na daljinu“, kaže ona. „Samopouzdanje se, baš kao i veština planiranja buduće kompanijske putanje, treba naučiti“.

Pitanje kako daljinski prilagoditi poslovnu i komunikacijsku kulturu je nešto što stručnjaci poput HBS-ovog Čoudurija takođe razmatraju, posebno za velike kompanije koje su mnogo uložile u kulture zasnovane na kampusu. „Napravili ste sve ove otmene, prelepe kampuse (poput Fejsbukovog), u Menlo Parku“, rekao je Čouduri, koji se savetuje sa TCS-om, indijskom kompanijom za IT usluge. “Šta to znači, da ljudi ne dolaze u kampus svaki dan? Kako menjate kulturu komunikacije? Kako ovaj zajednički kod stvarate i utvrđujete na vrhu poslovne strukture?”

I mada oduševljen kompanijama koje usvajaju strukturu nalik GitLabovoj, Čouduri primećuje da taj način rada funkcioniše jedino ako su izvršni direktor i rukovodstvo duboko posvećeni transparentnosti komunikacije. Uzmimo, na primer, priručnik od 7100 stranica koji je kamen temeljac GitLabove kulture poslovanja i komunikacije. „Sid to ne govori paušalno i reda radi, ili ‘zato što lepo zvuči’ – jer je, zapravo, on taj koji sve to pregleda i pravi nove unose u već postojeće priručnike“, kaže on. “I tu je ta suštinska odlika, po kojoj se GitLab izdvaja od drugih).”

Čak i tada, „malo plaši i pomisao na čitanje tako sjajnog priručnika“, kaže Čouduri. „(GitLab zapošljava) 1.300 ljudi, ali kada imate njih 50 hiljada, kolikog bi obima trebalo da je ovaj priručnik?“

Tokom protekle decenije, GitLab je pružio model za male i srednje kompanije koje žele da se bace na isljučivo daljinsko obavljanje posla. I, dok se GitLab priprema za izlazak na berzu, Sidžbrendidž želi da nastavi sa iznalaženjem načina za javno deljenje informacija bez uletanja u konflikte ili teškoće SEC-a. „Brojne kompanije cenzurišu mnoštvo informacija pri objavljivanju, pa ćemo i mi morati da uklonimo neke od njih“, kaže on. On je, međutim, svestan da će biti toliko toga što će i dalje želeti da podeli. Šta god to na kraju postalo, možete biti prokleto sigurni da će razgovori biti javni – i verovatno uživo prenošeni.

 

Fast Company

∗  ∗  ∗

Iz radijusa:

Competition is for Losers with Peter Thiel (How to Start a Startup)

Ben Lam, znatiželja kao pokretač inovacija

Negovanje radoznalosti je ono što pokreće inovaciju, tvrdi osnivač i izvršni direktor startapa ‘Hajperdžajent’ (Hypergiant).  On radi isključivo vođen svojom bezgraničnom željom za znanjem, koju smatra ključem svog poslovnog uspeha.

Radoznalost pokreće inovacije. Ona je podsticaj, impuls za traženje „prave misli“, pronalaženje rešenja, traženje novih mogućnosti ili izgaranja na putu inovativnosti da biste videli šta se dešava iza sledećeg ugla. Vođen mahom neprekidnom potragom, pokretanom znatiželjom, ‘SpaceX’ Ilona Maska je upravo postao prva privatna kompanija koja je svemirskim brodom poslala ljude na Međunarodnu svemirsku stanicu, utirući put kosmičkom turizmu koji postaje stvarnost već za naših života.

Mozak kojim je “razmišljao” SpaceX pripada Benu Lamu: veštačka inteligencija koju je proizveo za ovaj brod za sada je bez premca. Kada je reč o inteligentnom funkcionisanju ovako složenih sistema, njegovi AI moduli obiluju hiper-inovativnim rešenjima.

Prema Mariju Liviju, astrofizičaru i autoru knjige „Why?“ postoje dve vrste radoznalosti. Tokom svog nastupa na podkastu „Knowledge@Wharton“ 2017. godine Livio je izjavio da „Postoji perceptivna radoznalost: ona radoznalost koju osećamo kad nas nešto iznenadi ili kada nešto nije u skladu sa onim što znamo ili mislimo da znamo. To je ono što svi donekle osećamo kao stanje nekakve neprijatnosti… S druge strane, postoji epistemiološka radoznalost, ona koja u znanju pronalazi zadovoljstvo čisto znanja radi, a što je ugodno stanje povezano sa iščekivanjem nagrade, odnosno, postignuća kojim nas radoznalost nagrađuje. To je nivo naših znanja. I to je ono što pokreće sva naučna istraživanja, što pokreće nastanak brojnih umetničkih dela. Znatiželja pokreće obrazovanje i slične oblasti ljudskog duha.”

Ni manje ni više nego Albert Ajnštajn je na veoma sličan način sažeo svoje viđenje ljudske znatiželje:  “Nemam nekih posebnih talenata. Samo sam strastveno radoznao.”

Radoznalost i preduzetništvo

Tokom karijere Bena Lama, generalnog direktora i osnivača Hajperdžajenta, upravo je znatiželja bila ona pokretačka snaga koja ga je dovela do ogromnog uspeha u više različitih disciplina.

Lam je kao dete često putovao u Afriku sa porodicom, pa je još u ranom detinjstvu imao prilike da vidi koliko su krupni kontrasti i razlike u načinu  življenja stanovnika Crnog kontinenta nasuprot, recimo, životnom stilu stanovnika jednog predgrađa u Teksasu, gde je odrastao. Video je da svet funcioniše na brojne i mnogostruke načine, i da se u tim razlikama nalaze skrivene, još neuočene mogućnosti. To ga je nagnalo da dovede u pitanje one stvari koje je većina ljudi, i njegovih sunarodnika, prihvatila, preispitujući ujedno i sopstvene misli i pretpostavke.

Samo-istraživanje, postavljanje pitanja deo su opažajne radoznalosti, nešto što mnogi od nas gube kako postajemo stabilniji i utemeljeniji u svoje životne odluke. Ipak, po Lamu, upravo je  samoistraživanje dovelo do ranih uspeha u vidu ličnog napretka; Postao je bolji student, bolji prijatelj i bolji u predstavljanju svojih ideja.

Sada, sa pet snažnih startup kompanija koje su u igri s velikim poslovnim sistemima, Lam kreće u svoju najambiciozniju startapersku kompaniju, Hypergiant, savremenu organizaciju po principu „Stark Industries“ (Hauard i Toni Stark su poklonicima pop-kulture dobro znani likovi iz Marvelovih stripova i filmova). Ova firma opslužuje Ilonovu kosmo-kompaniju naprednim AI rešenjima, autonomnim satelitskim komandnim i kontrolnim sistemima, „Intergalaktičkim internetom“, prostorom inspirisanim kacigom nalik Marvelovom Ajronmenu, bioreaktorom pokretanim veštačkom inteligencijom, i koji emitovani ugljen-dioksid u kosmičkom brodu (ili na Zemlji) pretvara u hranu za alge, i još mnogo toga.

Bioreaktor algi koristi se za uzgajanje mikro ili makro algi. Alge se mogu uzgajati u svrhu proizvodnje biomase (kao u kultivatoru morske trave), prečišćavanju otpadnih voda, fiksiranju CO2 ili filtriranju akvarijuma / ribnjaka u obliku pilinga alge. Bioreaktori algi se u dizajnu uveliko razlikuju, šire se uglavnom u dve kategorije: otvoreni i zatvoreni reaktori.

Otvoreni reaktori su izloženi atmosferi dok su zatvoreni reaktori, koji se obično nazivaju fotobioreaktori, u različitoj meri izolovani od atmosfere.

Konkretno, bioreaktori algi mogu se koristiti za proizvodnju goriva kao što su biodizel i bioetanol, za proizvodnju hrane za životinje ili za smanjenje zagađivača kao što su oksidi azota, posebno kao zagađivači atmosfere, i CO2 u dimnim gasovima elektrana.

U osnovi, ova vrsta bioreaktora zasniva se na fotosintetskoj reakciji koju izvode same alge koje sadrže hlorofil koristeći rastvoreni ugljen-dioksid i energiju sunčeve svetlosti. Ugljen-dioksid se raspršuje u reaktorsku tečnost da bi bio dostupan algama. Bioreaktor mora biti napravljen od prozirnog materijala. Alge su fotoautotrofni organizmi koji vrše fotosintezu do kiseonika, i zato je njihova uloga u budućem procesiranju CO2 od kritične važnosti.

Za većinu ljudi, ove inovacije zvuče kao da su neposredno preuzete iz nekog naučno-fantastičnog filma, uz stripovski slogan, „Tommorowing Today“ („Sutrašnjica, već danas“), i Lamom na čelu projekta sa nečim takvim na glavi (marvelovska mašta preslikana u realnost: potpuno novi koncept kaciga, koje su se mogle uočiti na astronautima u kabini Spacex-a tokom nedavnog lansiranja). Ove inovacije su prirodni ishodi potekli iz kulture podsticanja strasne potrage, ponikle iz radoznalosti, one koja je pustila korene u svim oblastima života i rada.

Um početnika i prazna tabla

Šošin (Shoshin), takođe poznat kao „um početnika“, koncept je koji potiče iz zen-budizma i odnosi se na nedostatak predrasuda ili unapred stečenih sudova o nekoj temi. Ta otvorenost za nove pojmove je nešto što deca prirodno poseduju: ona iskazuju radoznalost za sve što rade; ona su savršeno otelotvorenje „uma početnika“ odnosno „još neispisane table“, jer još uvek nisu oštećeni ili inhibirani predrasudama, pretpostavkama ili istorijskim kontekstom, koji tako često raspršuju pravi smisao onoga što biva promatrano.

Vežbanje ulaska u „um početnika“, zapravo u prazan um i njegovu „čistu tablu“ na kojoj još ništa nije ispisano, takođe znači da čak i onda kada znamo dovoljno o ​​nekoj temi da bismo sebe smatrali stručnjakom u toj oblasti, neprekidno učimo nove i korisne stvari; one bi u svakom trenutku mogle stvoriti ‘plimni talas’ koji pokreće ono u šta verujemo na neku drugu tačku, menjajući tako i naša saznanja – a time i nas same.

Sam Ben praktikuje Shoshin tokom rada na svim svojim stvarima, idejama i proizvodima, učeći kroz upotrebu svoje duboke znatiželje, da poput detinjeg uma plahovito i intuitivno dospe do novih oblasti a onda se i priupita: “A zašto?”. Pitanje „zašto“ je uvek glavno i prvo u fokusu, bilo da se postavlja pri donošenju specifičnih poslovnih odluka, kada je potrebno utisnuti smislenost odlukama, ili, recimo, „zašto“ ne postoji odgovarajući propis koji bi pratio određene inovacije, ili „zašto“ postoji potreba za određenim alatom i sredstvima pri kreiranju proizvoda. Postavljanje ovih pitanja i večito jednog novog „zašto“, uvek i iznova, jedna je od Lamovih ključnih aktivnosti kojim neguje lične i poslovne stavove.

Rođen za preduzetnika

Iskustvo stečeno susretima s ogromnim spektrom kultura i običaja širom sveta podarili su mu percepciju gledanja na stvari na način koji se razlikuje od percepcije većine, oslobađajući instinktivnu sposobnost da uoči tržišne mogućnosti. Ben veruje da je neobično važno sagledati različite običaje, kulture i ideje kako biste bili sigurni da ćete uspeti u sagledavanju što više strana svake situacije, i tako uočiti mogućnosti tamo gde ih drugi ne vide.

Kao neko s prirodnom sklonošću za preispitivanjem utvrđenih normi, Benov preduzetni duh nije bio samo put već  i njegova sudbina. Kako sam kaže, „uistinu verujem da se preduzetnici rađaju i da se preduzetnik ne može postati naknadnim naporima. Čini mi se da sam oduvek bio predodređen da to postanem.“ Kao srednjoškolac bi prilično brzo napuštao svaki posao, ili se u njih ne bi uklapao, pa je odlučio da svoju prvu kompaniju pokrene sa svojim profesorom na fakultetu, još kao junior (brucoš) na koledžu. Sada, kada je trenutno preokupiran svojim petim startapom, a nakon četiri uspešna (od kojih su tri i prodata kompanijama javno listiranim na svetskim berzama), onda bi se sa izvesnošću moglo reći da mu je preduzetništvo u krvi.

Počinjući nanovo i nanovo

I mada njegova karijerna putanja može delovati “neadekvatno” ili „pogrešno” ako se uporedi s uobičajenim načinima za napredovanje, njegovo oslanjanje na svoju znatiželju i fluidno razmišljanje podrazumeva da je stalno inspirisan pomeranjem svoje percepcije i zapažanja o svetu, okruženju i kako “sve to“ u njemu funkcioniše. „Svaki put kada iznova krenem,“ objašnjava on, „radim to kao neko ko u glavi ima ‘praznu tablu’, gledajući na svet „očima početnika“, uvek se iznova pitajući kako to želim da vidim svet oko sebe. Rado i često volim da kažem da je jedna od mojih ‘supersila’ to što rado pristajem na stav „novajlije koji priznaje da ne zna“, što je u ovom svetu čudno. Sasvim se lepo osećam u vezi toga, kada sebi kažem da ne znam ili da ne razumem nešto, sa ciljem da budem otvoren i nastavim da učim.“

Ta nazovimo je „ranjivost“, odnosno „prepuštenost radoznalosti“ omogućila mu je da postane otvoren za nove uvide i da mu njegovi vršnjaci, njegove kolege i zaposleni, stručnjaci, prijatelji i svet budu neprekidan izvor uvida u nešto što bi ga moglo podučiti, a u vezi raznih, praktično svih zamislivih tema. Lam upražnjava tu „praznu tablu“ tako što se nikad ne plaši da započne iznova, i otvoren je da mu se pokažu drugi načini. To se manifestuje kroz još jedan princip budizma koji Lam nastoji da primeni u poslu i privatno, a to je nedostatak posesivne vezanosti za bilo koju od svojih ideja.

On se priseća jedne replike iz filma “Vrelina” (The Heat) kojeg je gledao kao dete, a u kojem se Robert De Niro poetski izražava na temu kako se postaviti tokom poslovanja pod pritiskom: “Trebalo bi da ste u stanju da se udaljite od bilo čega za manje od 30 sekundi ukoliko osetite ‘vrelinu’ koja nailazi” (“You should be able to walk away from anything in less than 30 seconds if you feel the heat coming on”); fraza je to koja označava da je u odsudnim trenucima nužno odmaći se brzo i nakratko od nekog problema ili velike ideje, kako bi se ona sagledala bez suvišnih emocija, uznemirenosti, uzbuđenja, besa ili egzaltiranosti.

Ben, doduše, nije ni u kakvom bekstvu od zakona, niko mu ne ‘podiže temperaturu’, kao u „Vrelini“: pa ipak, njegova vežba nesvrstavanja i “neprijanjanja”, tako što ne stvara previše veza s bilo kojom idejom, znači da može preusmeriti načine i smerove razmišljanja kada mu one predoče neverovatne ali utemeljene dokaze – a koji su do tog trenutka bili u suprotnosti s onim u šta je verovao da je istina. Sposobnost prihvatanja sopstvene zablude u kojoj smo bili do pre par trenutaka, a koja dolazi sa radoznalim umom, takođe propagira duh hrabrosti i neustrašivosti.

Neustrašivost kroz radoznalost

Sa godinama i usput sticanom mudrošću, dolazi do verovanja-samouverenosti „da smo već smislili sve stvari i postavili ih na svoje mesto“. Taj osećaj sigurnosti obično umanjuje našu radoznalost o načinima kako stvari funkcionišu ili bi mogle još bolje funkcionisati. Radoznalost je delom biološki odgovor na – strah. Imati spremnost da se upitate o stvarima koje ne znate ili ne razumete u potpunosti može biti neki vid hrabrosti. Za Lama, taj strah, odnosno oprez i bojazan u primeni novih još neisprobanih rešenja ga inspirišu da traži dublje odgovore, da sebe gurne u ta područja „nelagodnosti“ i voljno se upusti u, recimo, neke teže poslovne razgovore ili u delikatnu komunikaciju.

„Negovati znatiželjni način razmišljanja znači živeti sa prijatnom količinom opreza i stvaralačke strepnje. Verujem da radoznalost živi negde u prostoru između strepnje i čuda.“

Lamova sposobnost da živi u delimičnoj „bojazni“ i „poželjnoj strepnji“ od nepoznate teritorije inovacija, sposoban da uživa u onome što je čudno ili nepoznato, uravnotežujući svoja uočavanja sa svojom radoznalošću kao željom za saznanjem – sve to je moćno potencijalno sredstvo za jednog preduzetnika, sredstvo koje smatra jednim od najvažnijih aspekata svog uspeha u karijeri.

Ništa nije bez svojih granica

Lam jednoga dana može zaroniti duboko u „drevne vanzemaljce“, a već narednog u vrhunska istraživanja na području nano-tehnologija. Provešće čitav dan učeći o NASA-inim planovima za pravljenje uslova pogodnih za život u lunarnoj bazi, da bi se sutradan sasvim udubio u teoriju o načinima na koje u Škotskoj nastoje da zemlju oštećenu čovekovim delovanjem ponovo vrate u prirodno, prvobitno nekultivisano stanje, uz ponovno unošenje onih divljih vrsta koje su po dolasku čoveka nestale sa svojih staništa. Poznavanje puno stvari i uvid u mnoštvo informacija doprinosi dodatnom razbuktavanju znatiželje. Tada je moguće postavljati pitanja koja se, primera radi, tiču načina na koji u mesečevim bazama možemo gajiti osećaj za svet divljine (radoznalost u vezi škotskih rešenja za regeneraciju tla, koje bi se barem donekle mogli primeniti na Mesecu). Ili, recimo, kako da koristimo nanotehnologiju da bismo razvili ideju o drevnim vanzemaljcima na Zemlji?

Njegova neutoljiva radoznalost znači da nikad ne prestaje da uči i prihvata nove ideje. Lam veruje da bi inspiraciju trebalo crpeti iz što više izvora. Potraga za znanjima nikada ne biva zadovoljena; stoga on zdušno upija nebrojene dokumentarne i naučno-fantastične filmove, ali i “nefantastičnu literaturu” (naučnu i dokumentarističku), baš kao i umetnost, filozofiju, muziku ili pop-kulturu. Neki od vizionara kojima je posebno privučen je Matti Suuronen, čovek koji je tvorio ‘Futuro’ kuće, ili fotograf Dejvida Jeroua (David Yarrow), koji stvara neke kompleksne i „pomerene“ svetove.

“Zaista me privlači ta neka estetska perspektiva”, potvrđuje Ben. „Smatram da je rad Kanye Westa izuzetno zanimljiv i da zapanjuje svojom raznolikošću i porivima iz kojih nastaje (za svoj brend sportske obuće, Kanye upotrebljava tehnologiju kojom se ugljen-dioksid pretvara u komponente od kojih se prave đonovi patika). Ali me, isto tako, veoma intrigiraju i radovi ljudi kao što je Mario Livio, koji ispituje kako i zašto čovečanstvo funkcioniše baš na ovakav način, a ne na neki drukčiji.”

Podsticati znatiželju uma

Iako je nesumnjivo da je znatiželja njegova pokretačka snaga, on jasno uočava da nije u stanju da u jednom dahu osmisli sve ideje potrebne za izgradnju jedne uspešne kompanije. Benu je negovanje radoznalosti u poslu, na radnom mestu, najvažnija stvar; Oslanja se na tim ljudi kojima je okružen, a koji su takođe ne manje pametni, znatiželjni i sposobni za pružanje novih uvida u svet. Da bi se gajila takva znatiželja, on aktivno podstiče svoje kolege i prijatelje da se uključe i istraju u svojim poslovnim i kreatorskim strastima. Hypergiant često zapošljava one koji imaju šta da kažu, “dobro misleće jedinke”, aktivno ohrabrujući njihovu predanost određenoj strategiji ili toku delovanja, obično onom koji je potencijalno rizičan. Ideja je stvoriti što veći pul novih i dobrih ideja, priča, verovanja i uvida, koji će prirodno podstaći znatiželju: ono „zašto“ i „kako“ te ideje utiču na njihov rad. Stvaranjem radnog prostora u kojem kancelarije i radna mesta više nisu odeljeni zidovima, čak ni paravanima, omogućava se vizuelni simbol slobodnog protoka novih zamisli, a kompanija unosi u prostor razne stvari nastale ovakvom kulturom rada i saradnje, uz saznanje da će presek tih ideja rezultirati nečim novim: inovacijama; ili, ako ništa drugo, još više osnažujući inovativan način razmišljanja.

Vreme provedeno u traganju podstaknutom radoznalošću, uz otvorenost za prijem nadahnuća i novih ideja iz bilo kojeg da su izvora – uvezanih sa sposobnošću da se usled te otvorenosti ostane delimično „ranjiv“ ali  i empatičan predvodnik – sve je to podstaklo njegov uspeh u približavanju budućnosti ka današnjici. Još samo ostaje pitanje kuda će vas odvesti vaša znatiželja.

Teksaški startup Hypergiant Industries nedavno je predstavio inovativni uređaj koji bi mogao postati vrlo korisno sredstvo u našoj borbi protiv klimatskih promena – bioreaktor zasnovan na algama. Bioreaktor Eos, kako se ovaj uređaj naziva, koristi alge uzgajane uz pomoć veštačke inteligencije za uklanjanje ugljen-dioksida iz atmosfere i prečišćavanje vazduha. On bi u bliskoj budućnosti trebalo da bude instaliran i na Međunarodnoj svemirskoj stanici, baš kao i u svim kosmičkim letelicama SpaceX. NASA je odabrala Hypergiant kao ekskluzivnog proizvođača/dobavljača ove tehnologije, uz dalje usavršavanje kako bi se u bliskoj budućnosti odmah primenila u prvim lunarnim bazama. Eos je u stanju da “proguta” odnosno apsorbuje CO2 iz atmosfere 400 puta većom brzinom od drveća.

Sarah Austin, Entrepreneur.com

 

Srodni linkovi:

The ‘Why’ Behind Asking Why: The Science of Curiosity

ResearchGate: CO2 free bioreactor – what are some ways to remove CO2?

Understanding the Role of Dissolved O2 & CO2 on Cell Culture in Bioreactors

Bioreactor for Mars Converts CO2 into Organic Building Blocks

The Machine That Uses Algae to Eat Carbon Dioxide

This ‘personal carbon sequestration’ device uses algae to remove CO2 from the air

Is carbon capture technology our best bet to prevent climate catastrophe?

Kanye West’s yeezy sneaker will be made using algae in new ‘seed to sole’ concept

Klima-uređaji, vazdušne struje i COVID-19

Kako je korona virus zarazio neke, ali ne sve goste jednog restorana u Guangdžouu: Njujork tajms donosi da jedna ograničena studija kineskih istraživača sugeriše ulogu vazdušnih struja u širenju bolesti u zatvorenim prostorima.

U januaru 2020. je gošća jednog restorana u Guangdžouu zarazila virusom neke od prisutnih, u momentu kada još uvek nije pokazivala simptome – u to vreme je u tom restoranu korona-virus prenet na još devet osoba. Očigledno da je jedan od restoranskih klima-uređaja raspršio čestice virusa.

Tog dana je u tom restoranu bilo posluženo još 73 gosta, koji su jeli na istom nivou petospratnog ugostiteljskog objekta, a dobra vest je da se nisu razboleli –  a nije se razboleo nijedan od osmoro zaposlenih, koji su u to vreme radili na tom spratu.

Kineski stručnjaci su istražili ovaj slučaj koji će biti objavljen u julskom broju časopisa Emerging Infective Diseases, u izdanju američkog Centra za kontrolu i prevenciju bolesti (Centers for Control and Prevention, CDC). Treba reći da ova, kao i sve terenske studije, imaju svoja ograničenja. Istraživači, na primer, nisu vršili eksperimente kojima bi simulirali prenošenje vazduhom.

Ovakav način širenja virusa ilustruje neke izazove sa kojima će se restorani suočiti kada budu pokušali da ponovo krenu u posao. Ventilacioni sistemi mogu proizvesti složene obrasce protoka vazduha i držati virus visoko u vazduhu, pa jednostavno razmicanje stolova na dva metra – koje CDC savetuje ukoliko želite da se bezbedno odaljite od drugih – možda nije dovoljna zaštita za one koji žele da posećuju ugostiteljske objekte.

Ovaj rizik će umnogostručiti i sama priroda ishrane u restoranima, aktivnost koja je po sebi skopčana sa željom za druženjem i komunikacijom. Što duže ostajemo na kontaminiranom području, tim su veće šanse da bismo mogli udahnuti čestice virusa. Konzumacija hrane je takođe jedna aktivnost koja se ne može realizovati dok nosite masku. Aerosolne kapljice koje sadrže virus mogu se izbaciti u vazduh disanjem ili govorom, a ne samo kašljanjem i kijanjem.

CDC sada savetuje da „Izbegavate veća i manja okupljanja na privatnim mestima i javnim prostorima, u domovima vaših prijatelja, parkovima, restoranima, prodavnicama ili na bilo kom drugom mestu.“

Sa druge strane, svi oni koji su se u januaru razboleli u kineskom restoranu u Guangdžouu bili su za istim stolom za kojim je sedela i zaražena gošća, ili za nekim od dva susedna stola. Činjenica da su gosti za svim ostalim stolovima postavljenim na većoj distanci ostali zdravi i bez naknadno indikovanih simptoma jeste neki tračak nade: nagoveštaj da se korona virus prenosi uglavnom većim respiratornim kapljicama, koje brže padaju od manjih kapljica, poznatih kao aerosoli, koje kroz vazduh mogu „plutati“ satima. Kraće, veće kapljice su možda glavni uzročnici zaraze, dok one manje predstavljaju manju opasnost – veće kapljice imaju ograničen domet, dok aerosoli imaju daleko veći domet (ostaje da se vidi kolika je verovatnoća prenošenja korona virusa mikrokapljičnim putem).

“Mislim da je ovo dobro urađena studija, uz ograničenja koja ima svaka terenska studija”, rekao je Verner Bišof, direktor infektivno-epidemiološke Medicinske škole ‘Wake Forest’ u Severnoj Karolini. On sam nije bio uključen u istraživanje.

Jedna porodica je 24. januara otišla na ručak u restoran u Guangdžouu, velikoj metropoli na jugu Kine udaljenoj 130km od Hong Konga.

Porodica je prethodno napustila Vuhan, koji se nalazi oko 850km severno – najkritičniju tačku, iz koje je i otpočela epidemija korona-virusa, dan pre nego što su kineski zvaničnici zatvorili grad ali i čitavu provinciju Hubej, kako bi usporili širenje bolesti.

Na ručku je bilo pet članova porodice – označenoj kao „porodica A“ – koji su  izgledali zdravo. Ali, nešto kasnije tokom dana, jedna od njih (63-godišnja žena) je dobila temperaturu i počela da kašlje; otišla je u bolnicu, gde je test pokazao da je pozitivna na korona-virus.

U roku od dve nedelje, još devet njih koji su tog dana i tog trenutka ručavali na istom spratu ovog restorana takođe su bili pozitivni. Četvoro njih su bili rođaci prve zaražene žene. Mogli su se, zapravo, zaraziti i izvan restorana, jer su u restoran došli i otišli porodično.

Ali, za preostalih petoro gostiju koji su tog dana u tom trenutku jeli za obližnja dva stola, čini se da je upravo taj restoran i prisustvo porodice A pokraj njih bio izvor infekcije.

Sto Porodice A nalazio se na zapadnoj strani trpezarije površine 140 kvadratnih metara, smešten između stolova za kojima su dve (nepovezane) porodice, B i C, takođe ručale. Porodica B i porodica A „preklopile“ su se u trajanju od 53 minuta, a tri člana porodice B – bračni par i njihova ćerka su se razboleli. Porodica C je sedela pokraj porodice A, za drugim susednim stolom uz istu, zapadnu stranu trpezarijske sale, preklapajući se s njom 73 minuta, a njena dva člana – majka i njena ćerka –  takođe su se razbolele.

Klima-uređaj instaliran pokraj stola porodice C izduvavao je vazduh u pravcu juga, preko sva tri stola za kojima su sedeli inficirani gosti; jedan deo vazdušne struje se po svemu sudeći odbio o zid, natrag – u pravcu porodice C.

Budući da se korona-virus tada još uvek nije proširio izvan Vuhana, zdravstveni radnici bili su u stanju da identifikuju skorašnje kontakte porodica B i C, i tako utvrde da je restoran bio jedino verovatno mesto gde se njihova putanja ukrstila s putanjom korone.

Istraživači nisu naveli da li je još neko od ostalih tada prisutnih gostiju koji nisu zaraženi koronom bio član neke od tri inficirane porodice, niti da li su svi bili gosti za onih 12 preostalih stolova. Od tada prisutnih u restoranu, njih 73 je u karantinu provelo 14 dana, naknadno ne pokazujući bilo kakve simptome.

Dijagram prikazuje lokaciju klima-uređaja u restoranu u Guangdžouu i prvu zaraženu osobu iz porodice A, obeležene žutom bojom (CDC EID)

„Zaključujemo da se u ovom slučaju infekcija širila kapljično kroz vazduh, i da je prouzrokovana ventilacijom klima-uređaja“, napisali su autori studije. „Ključni faktor infekcije bio je pravac strujanja vazduha.“

Harvi Fajnberg, predsedavajući ‘Stalnog odbora za lečenje zaraznih bolesti i zdravstvene opasnosti 21. veka’ pri Nacionalnim akademijama nauka, inženjerstva i medicine je ovaj izveštaj opisao kao „provokativan i otrežnjujući“.

On je napomenuo da od sada, kada budu pravili raspored stolova u sali, restorani moraju imati na umu pravce strujanja vazduha. Ultraljubičasta svetla, koja imaju baktericidna svojstva, takođe bi se lako mogla ugraditi, uništavajući mikrokapljice virusa koje lebde u vazduhu. Nalazi ove studije mogli bi imati implikacije i izvan restorana i ugostiteljstva, na radnom mestu, čak i u domovima.

“Studija rasvetljava ona saznanja o kojima bi trebalo učiti “u hodu”, dok pokušavamo da konfigurišemo sigurne radne prostore”, rekao je Fajnberg. „Ne samo bezbedne prostore za restorane i zabavu, već i one u kojima radite.“

(Napomena: fotografije su ilustrativnog tipa)

Kenet Čeng, NYT

Verzija ovog članka pojavila se u štampanom izdanju 21. aprila 2020. godine, odeljak A, strana 7 njujorškog izdanja, uz naslov: ‘In a Restaurant in China, Air Flow Caused Some, but Not All, to Fall Ill’.

 

Top 100 documentaries about current state of affairs

Experimental virus drug Remdesivir fails in human trial

Johann Hari and Yanis Varoufakis: Another Now #1 | DiEM25 TV

Roger Waters and Yanis Varoufakis: Another Now #2 | DiEM25 TV

Brian Eno in conversation with Yanis Varoufakis: Reflecting on our Post-Virus World | DiEM25 TV

Noam Chomsky on why you should watch DiEM25 TV | DiEM25

Jeremy Scahill in conversation with Srećko Horvat: Capitalism, COVID-19 and US election | DiEM25 TV

David Graeber and Maja Kantar | DiEM25 TV

Yanis Varoufakis with Professor Noam Chomsky at NYPL, April 16, 2016 | DiEM25

Noam Chomsky On COVID-19 And His New Book: Internationalism Or Extinction

Stephanie Kelton and Yanis Varoufakis: Another Now #3 | DiEM25 TV

Šta je Ilon Mask poručio svojim zaposlenima?

U najkraćem – manje sastančenja i stručnih termina, a više akcije i interakcije među zaposlenima.

Izvršni direktor auto-kompanije Tesla je juče (utorak 17. april) poslao e-mail zaposlenima u kojem njima  i Teslinim dobavljačima poručuje da moraju više napredovati kako bi počeli da ostvaruju ambiciozne proizvodne ciljeve kompanije.

U pozadini svega su postojeće kritike na račun Teslinog dosadašnjeg  poslovanja. Kompaniji prilično dosledno nedostaju proizvodni ciljevi i agenda. U ponedeljak 16. aprila se pročulo da će proizvodnja modela 3 biti zaustavljena na nekoliko dana, kako bi se poboljšala fabrička linija sklapanja. Kompanija je u prvom tromesečju ostvarila nešto više od 2.000 vozila modela 3s, ne dostižući zacrtani cilj za kvartal, koji je 2.500 automobila.

Nekako je ironično to što Ilon Mask tek sada daje savet o produktivnosti, ali – to je što je. U mejlu poslatom na e-adrese svih Teslinih zaposlenika, do kojeg je juče došao i blog Elektrek, Mask je ponudio svoj plan za postizanje novog internog cilja kompanije: do kraja juna dostići proizvodnju od 6.000 automobila – nedeljno.

Evo kako Mask planira da ovo postigne.

1. Pucajte visoko.

Mask je postavio interni cilj firme na brojku od 6000 vozila, iako je njegov zvanični cilj 5.000. Njegova će kompanija, na ovaj način, moći u jednom trenutku i da zaista ostvaruje svoj stvarni cilj – čak i ako ne uspe da potpuno ispuni Maskovu maksimiziranu ambiciju od šest hiljada. “Ne možemo zacrtavati broj proizvedenih vozila bez margine ostavljene za moguća odstupanja”, napisao je u mejlu Mask. “Realni broj proizvedenih vozila kretaće se onoliko brzo koliko je brza i najslabija karika u Teslinom lancu proizvodnje/snabdevanja.”

2. Komandna odgovornost.

Mask ne dozvoljava da bilo ko „promašuje metu“, niti prihvata izgovore bez opravdanja. “Svako odeljenje Tesle, ili bilo ko od Teslinih dobavljača koji nisu u stanju da rade na ovaj način”, stoji u njegovoj poruci, “moraće da ponudi veoma dobro objašnjenje zbog čega nije u stanju da zacrtano postigne, zajedno sa planom za rešavanje problema, i sve mi to neposredno iznese”. On, takođe, traži da mu se – do u najsitnije detalje i po svakoj stavci – predstavljaju obrazloženja svih onih rashoda koji će na proizvodnim linijama u narednih 12 meseci iznositi više od milion dolara. “Ako ste odgovoran menadžer”, piše on, “onda ćete, molim vas, pre no što se sastanemo, obavezno proveravati imate li detaljne i brojkama potkrepljene cene i predloge cenovnika koje ispostavljaju naši dobavljači, uključujući tu i svaku, ma i najsitniju komponentu/deo koji silazi s naših proizvodnih traka, kao i cenu radne snage uključenu u proizvodnju istih.”

3. Redukujte prekomerna sastančenja.

Kao što je odavno poznato, Mask veruje da je lični susret i sastančenje „uživo“ potrebno samo ukoliko je njegovo prisustvo apsolutno neophodno. Juče je svoju retoriku na tu temu dvostruko pojačao, tražeći od osoblja da otkazuje sve velike sastanke i „skupove zaposlenih“ – osim ako zaista nisu od koristi svima onima koji su na njih pozvani. “Slobodno izađite sa sastanka ili prekinite poziv čim vam postane očigledno da od tih ličnih susreta i telefonskih poziva nema neke stvarne koristi”, piše on. “Izaći sa takvog sastanka ili prekinuti beskoristan poziv nije grubost – grubo je ostati pri takvom skupu ili razgovoru, i tako traćiti dragoceno vreme”.

4. Podstičite direktnu komunikaciju.

Mask je u jučerašnjem pismu naveo i da komunikacija među zaposlenima ne treba da „putuje“ preko brojnog osoblja kako bi konačno doprla do svog primaoca. On je za podsticanje slobodnog protoka odozdo-ka-vrhu, kao i između samih odeljenja „po horizontali“. “Komunikacija treba da prelazi najkraći put neophodan kako bi se posao završio, a ne da ’vijuga’ kroz čitav komandni lanac”, kaže on. “Svaki menadžer koji i dalje bude pokušavao da sprovede dosadašnji lanac ustanovljene klasične komunikacije uskoro će se zateći na nekom drugom mestu.”

5. Izbegavajte stručni žargon.

U svom jučerašnjem pismu, Mask je zaposlene zamolio da ne koriste akronime tj skraćenice a ni “besmislene reči” za različite programe, sisteme ili proizvodne procese. “Opšte uzev, sve one reči i termini koji zahtevaju dodatno objašnjenje onemogućavaju komunikaciju”, kaže on. “Ne želimo da od drugih tražimo da pamte naše stručne termine samo kako bi nesmetano funkcionisali u Tesli.”

6. Zahtevajmo savršenstvo.

Mask piše da je prag tolerancije kod dizajna modela 3 (tolerancija koja se odnosi na varijacije između praznina tj zazora i krilno-vratnih panela šasije, a koja varira od jednog vozila do drugog) uskoro na Teslinim automobilima biti manji, a samim tim i bolji nego kod bilo kog drugog vozila na svetu. “Čak ni to nije dovoljno”, piše on. “Naš automobil mora biti dizajniran i potom proizveden s neviđenom pouzdanošću i preciznošću. Fabričke mere moraju biti toliko tačne da vlasnici – ukoliko bi lično premerili fabrički ustanovljene dimenzije vozila, izbočine ili vratno-krilne zazore i pritom ustanovili da ono što su izmerili ne odgovara fabričkim specifikacijama – znati da su pri merenju pogrešili ili oni ili merna traka – ali ne i Tesla.”

7. Poručite svojim ljudima: Ako ne možete vi – naći ćemo nekoga ko može.

Mask kaže kako želi da delovi modela 3 budu izgrađeni deset puta preciznije nego bilo koje drugo vozilo na tržištu. Zatim je primaoce njegovog mejla iznenadio svojom brutalnom iskrenošću: “Mogu da shvatim da ima onih koji će ovo (moje pismo) smatrati nekim nerazumnim zahtevom”, kaže on. “I to je sasvim u redu, jer toliko je drugih automobilskih kompanija koje svoje modele proizvode po daleko nižim standardima. Takvima koji nisu podigli sopstvenu lestvicu kvaliteta jednostavno nije mesto u kompaniji kao što je Tesla.”

 

Inc.com

Vojadžer 1, naš izaslanik… napokon među zvezdama

Svemirska sonda Vojadžer je preko 20 milijardi kilometara daleko od Zemlje i treba je popraviti: Evo šta se dogodilo.

Hvatajući slabašne signale kroz NASA-ine džinovske tanjire radio-antena, koji su deo mreže Deep Space programa, jedva da se čuju bledi šapati nezamislivo nam udaljenog robotskog istraživača Vojadžer 1, koji nam dostavlja poruku: možda neću još dugo.

Vojadžer 1 je dosad najudaljenija istraživačka sonda, koji i dalje funkcioniše i komunicira sa NASA-om, dok sve više ubrzava leteći kroz duboki svemir.

Poruka nije doslovni S.O.S. signal, mada podaci iz Vojadžerovog sistema motora upozoravaju NASA-ine inženjere da je problem na pomolu: Vojadžer će uskoro izgubiti sposobnost usmeravanja svog tanjira za radio-komunikaciju sa Zemljom – taj je „tanjir“ zapravo parabolična antena velike snage i predstavlja „pupčanu vrpcu“ koja Vojadžer 1 drži u životu.

Gubitak kontakta s Vojadžerom 1 ukazuje na više nego briljantnu završnicu preko 40 godina duge karijere prepune čudesnih naučnih otkrića, odiseje koja je 5. septembra 1977. započela prvo istraživanjem Jupitera i Saturna, a nastavila se  dugogodišnjim zadatkom pronalaženja same ivice međuzvezdanog prostora.

Pre nekoliko decenija započela je „Velika turneja“ (“Grand tour”) sondi Vojadžer 1 i 2 (Vojadžer dvojka lansiran je par nedelja pre jedinice, 20. avgusta 1977), a njihove misije podarile su čovečanstvu izvanredne slike i otkrića napravljena tokom njihovog prolaska kraj Jupitera, Saturna, Urana, Neptuna i njihovih meseca.

Sonde Vojadžer 1 i 2 otkrile su aktivne vulkane na Jupiterovom mesecu Io, nagoveštavajući postojanje ogromnog vodenog okeana u tečnom stanju pod ledenom korom Evrope, još jednog od čak 69 Jupiterovih meseca, pobudivši u nama i radoznalost za Titanom, Saturnovim misterioznim mesecom neprekidno skrivenim pod oblacima. Vojadžeri su nam poslali zapanjujuće slike Jupiterovih oblačnih pojaseva i ogromnih olujnih sistema, otvorivši nam oči za izvanredne detalje Saturnovih prstenova.

Nakon putovanja dugog 21 milijardu kilometara (i to u ovom momentu, udaljavajući se sve brže), Vojadžer 1 je nedavno prešao taj čarobni prag gravitacionog dometa našeg Sunca, ušavši slobodno u međuzvezdani prostor (dobro, ne baš sasvim slobodno:  u svemiru je mikrogravitacija sveprisutna). Uz ogromna, još neistražena područja koja su pred sondom, svaki neblagovremen završetak Vojadžerove misije sada bi bio nesaglediv gubitak. Naučnici su beskrajno željni da saznaju nešto više o onome što leži između zvezda unutar naše galaksije.

Vojadžer 1: paljenje alarmne lampice motora

Bilo je neizbežno da će u određenom trenutku Vojadžerova sposobnost da ostane u kontaktu početi da bledi. Upravljanje toliko udaljenom svemirskom opservatorijom  pretpostavlja nekoliko tehničkih izazova, od kojih nije najmanji onaj koji se tiče održavanja radio-komunikacije na ogromnim distancama. NASA to radi tako što Vojadžerove glavne radio-tanjire tj antene održava usklađenima sa Zemljom i ogromnim radio-uređajima NASA-ine mreže Deep Space.

Kada bi svemirske sonde bile prepuštene da plove kosmosom po inerciji, tanjiri za radio-komunikaciju ovih svemirskih letelica postepeno bi se izokrenuli pa samim tim i prestali da svoj položaj usklađuju sa Zemljom, reagujući na suptilne ali uporne sile kosmosa i zvezda, poput pritiska nastalog od sunčeve svetlosti ili solarnog vetra.

Vojadžer 1 je sve do sada koristio set „mlaznica za kontrolu položaja“ (attitude control thrusters) koji su se palili u izuzetno kratkim i malim „ekspozicijama“ kako bi obezbedili suptilno upravljanje svemirskim brodovima sa ciljem održavanja „poravnanja“ tj usklađenosti sa rutom leta i kontrolnim centrom na Zemlji. Ali, u poslednjih nekoliko godina, NASA je primetila kako su ovi potisnici počeli da sve češće otkazuju, stvarajući sve manje i manje potiska. Sve slabiji potisak je, logično, zahtevao sve duže periode aktivnosti mlaznica i njihovog paljenja, ne bi li odradili svoj posao korekcije položaja.

Magična granica: fazni prelazak Vojadžera 1 iz heliosfere, u međuzvezdani prostor

Magična granica: fazni prelazak Vojadžera 1 iz heliosfere u međuzvezdani prostor

Kako pokvareni Vojadžer odšlepati „na kanal“ kod majstora?

Stvar je ista kao kada imate kola: ne nastavljate da vozite automobil onda kada motor započne da brekće, ukoliko planirate da dalje nastavite vožnju. Šta tada učinite? Pa, odvezete ga kod mehaničara.

S obzirom da dovođenje Vojadžera u podesno stanje „negde u nekoj radionici“ nije bila opcija, inženjeri NASA morali su da doslovce „izmaštaju“ kako da održe Vojadžerovo zdravlje tokom njegove misije, pritom koristeći već postojeće resurse na sondi. Sećate li se one scene iz filma Apolo 13, a zapravo realnog incidenta koji se desio između 11. i 17. aprila 1970. godine, kada su inženjeri morali da otkriju način na koji bi astronauti mogli da uspostave sistem uklanjanja ugljen-dioksida korišćenjem plastične kese i samolepljive trake?

Rešenje za Vojadžer 1 je glasilo: ponovo pokušati s uključivanjem jedne drukčije grupe motora, koji su bili ugašeni čitavih 37 godina.

Ova garnitura agregata kod Vojadžera jesu njegovi “potisnici za korekciju manevara“ (Trajectory correction maneuver, TCM)”. Nisu testirani toliko dugo pošto su ih NASA inženjeri poslednji put koristili pre gotovo četiri decenije, ne bi li tada pomogli manevrisanju Vojadžera 1 kroz Saturnov sistem, kako bi sonda napravila bliske prelete nad ovom planetom i njenim titanskim mesecom, Titanom. Jednom kada je let kroz Saturnov sistem okončan, TCM potisnici više nisu bili potrebni pa su 8. novembra 1980. ugašeni… sve do 28. novembra 2017.

Pre nešto više od četiri meseca, nakon 37 godina i 20 dana, NASA je naložila Vojadžeru da ispita TCM potisnike. Ovaj radio-signal putovao je kroz svemir 19,5 sati da bi stigao do svemirske sonde, dok su inžinjeri NASA čekali puni nade i nestrpljenja.

A zatim, nakon još 19 sati i 37 minuta sati ćutanja, NASA radio-antena Goldstoun u pustinji Mohave primila je od Vojadžera 1 poruku da su potisnici uspešno upaljeni. Štaviše, radili su perfektno, i to kroz seriju veoma kratkih pulsnih paljenja u trajanju od po 10 milisekundi.

Inače, sve Vojadžerove potisnike razvila je kompanija Aerojet Rocketdine. U pitanju je vrsta mlaznica MR-103 koja ne leti samo na Vojadžeru već se nalazi i na drugim svemirskim letelicama NASA-e, kao što su Cassini i Dawn.

NASA sada ima način kako da Vojadžerov komunikacijski radio-tanjir i dalje drži precizno uperen ka Zemlji još najmanje dve ili tri godine, prelaskom na TCM sistem onda kada aktuelni potisnici u nekom trenutku budu sasvim otkazali.

Vojadžerova zaostavština

Pokrenuta 1977. godine, primarna misija Vojadžera 1 bila je da napravi letove kroz Jupiterov i Saturnov sistem, pre nego što ga Saturnova gravitacija bude dalje „pogurala“ na put koji bi ga izvukao iz solarnog sistema, uputivši ga potom u međuzvezdani prostor.

Sada je Vojadžer 1 najudaljeniji ljudski predmet poreklom sa Zemlje, i to otkako je pre 20 godina (1998) nadmašio  poštovanja i divljenja vrednog Pionira 10. Od marta 2018. godine, Vojadžer 1 je udaljen više od 21 milijardu kilometara – što je ravno 141 distanci između Zemlje i Sunca.

Vojadžer 2, trenutno preko 10 milijardi kilometara daleko od Zemlje, imao je put koji se razlikovao od putanje njegovog blizanca: „dvojka“ je prvo krstarila prema Uranu, a zatim i Neptunu, nakon posete Jupiteru i Saturnu. Vojadžer 2 je postao jedini svemirski brod koji je posetio sve četiri planete koje važe za gasne gigante, i jedini je koji je ikada posetio Uran ili Neptun.

Međuzvezdani izaslanici

Po napuštanju područje gasnih giganata, oba Vojadžera postala su de facto „izaslanici“ ljudske rase koji hitaju ka drugim zvezdama, ploveći međuzvezdanim prostorom, postigavši dovoljnu brzinu zahvaljujući solarnim vetrovima tokom svojih međuplanetarnih preleta unutar Sunčevog sistema.

Od tog trenutka, misija oba Vojadžera preobrazila se od istraživača nama bliskih planeta u udaljene „predstraže“ i ispostave koje mere svojstva kosmičkog prostora oko sebe – brzinu i pravac solarnog vetra i njima pripadajućih magnetnih polja, kao i aktivnost čestica s električnim nabojem koje lete pokraj njih.

Sada se o sondama Vojadžer 1 i 2 može razmišljati kao o izuzetno udaljenim „meteorološkim stanicama“ koje nas izveštavaju o “kosmičkim vremenskim prilikama”, dok prevaljuju sve veće udaljenosti.

Naučnici uključeni u misije Vojadžera 1 i 2 već dugi niz godina proučavaju „tanke mlazeve“ podataka koje sa obe svemirske sonde „docure“ do Zemlje, čekajući dan kada bi jedna ili obe sonde mogle prijaviti promenu u njihovom čestičnom ili magnetskom okruženju – čekajući da se dogodi tzv “promena vetra” koja bi pokazala da je sonda ušla u međuzvezdani prostor.

Promena vetra

U avgustu 2012, Vojadžer 1 je i zvanično prešao nevidljivu a tako teško dostižnu granicu koja deli carstvo sunčeve gravitacije od ostatka svemira. Ovaj prelazak u međuzvezdani prostor ogledao se u velikom porastu čestica s električnim nabojem koje potiču iz međuzvezdanog prostora; to su čestice čiji je smer pomeren usled njihovog „odbijanja“ o solarne vetrove.

Razlika između međuzvezdanog prostora i „balona“ solarnog vetra prisutnog oko našeg Sunca je suptilna i ljudskim čulima ne bismo primetili promenu. Zapravo bi, u svakom slučaju, naša čula „prijavila“ samo prazan prostor koji nas okružuje i ništa više.

Ali sa svojim izuzetno osetljivim detektorom čestica i magnetnih polja, Vojadžer 1 nam upravo sada pruža prvu predstavu i sliku onoga što leži između zvezda. Što duže bude ostao u komunikaciji s nama, odlazeći sve dublje u svemir, tim će pre i saznanja o našoj galaksiji biti dublja i dragocenija.

KQED, NASA.GOV

 

Elon Musk izbrisao stranice svojih kompanija sa Fejsbuka

Ilon Mask je „ubio“ stranice koje su njegove firme imale na Fejsbuku, a koje je pratilo više od 5 miliona sledbenika, prenosi portal za informaciono i tehnološko preduzetništvo Venture Beat.

U četvrtak 22. marta, poznati američki preduzetnik Elon Musk naložio je zaposlenima u svojoj kompaniji SpaceX da obrišu stranicu koja je ovu firmu predstavljala na Fejsbuku. Još dve Maskove firme, Tesla i SolarCity, takođe su izbrisale svoje Facebook stranice. SpaceX i Tesla su zajedno imali više od pet miliona sledbenika. Ovaj potez je sproveden u delo za manje od sat vremena, kao odgovor na izazov upućen od jednog korisnika Tvitera.

Musk: “Facebook? Šta je to?”

Maskov nalog za gašenje naloga na Fejsbuku usledio je nakon sto je u sredu 21. marta kompanija Mozilla saopštila da se više neće oglašavati na Facebook-u. Ova runda žestokih reakcija pokrenuta je razotkrivanjem o upletenosti ovog giganta društvenih medija u skandal sa firmom Cambridge Analytica, čiji je vlasnik po mnogo čemu kontroverzni milijarder (i ekspert za AI) Robert Merser (Robert Mercer).

Iako su Mozilla i Musk definitivno zauzeli stavove protiv Fejsbuka, čini se da su mnoge kompanije dosad još nisu izbrisale svoje Facebook stranice, niti su prestale da se oglašavaju na ovom kolosu u polju društvenih medija.

Pretprošlog petka (16. mart), u očekivanju oštrih medijskih izveštaja, Facebook je suspendovao SCL Grupu (SCL Group) i kompaniju Cambridge Analytica sa Facebook platforme. Svet će, malo potom, saznati i da je Facebook bio svestan zloupotrebe podataka kako bi se kreirali psihološki profili 50 miliona korisnika Fejsbuka već 2015. godine, ali čini se da je za sada obelodanjena samo zloupotreba podataka koja je bila rezultat izveštavanja novinskih kuća kao što je, pre svega, londonski Gardijan.

CEO kompanije Cambridge Analytica Aleksander Niks (Alexander Nix) suspendovan je od strane njegove kompanije nakon objavljivanja skrivenih traka u kojima je govorio o ulozi koju je kompanija igrala u Trampovoj kampanji i lažnom svedočenju pred sudovima u Sjedinjenim Državama i Britaniji; sve je ovo snimio novinar koji se Niksu predstavio kao potencijalni, i kojem se doskora prvi čovek Kembridž Analitike razmetljivo otvorio u trenutku iskrenosti, rekavši kako je sposoban da ucenjuje one političke rivale koji su prepreka u njegovom poslu.

Brajan Ekton (Brian Acton), koosnivač WhatsApp aplikacije, koja je Facebook mreži prodata za 19 milijardi dolara, na svom Twitter nalogu pozvao je svet da obriše Facebook. Kratko, direktno: “Vreme je. #DeleteFacebook“, glasi njegov tvit.

Ekton je početkom ove godine napustio Facebook, nakon što ga je kompanija učinila neverovatno bogatim, pošto je kupila WhatsApp. Izgleda da je ovo bila kulminacija Ektonovog nezadovoljstva, a Facebook i WhatsApp je napustio kako bi osnovao sopstveni biznis. Usput je investirao čak 50 miliona dolara u WhatsApp konkurenta, aplikaciju Signal.

Ovo nije prvi put da bivši zaposleni kritikuju Facebook, želeći na taj način da „pomognu svetu“. Isto je učinio i bivši direktor razvoja Facebook poslovanja, koji je rekao da žali zbog alata koje su stvorili u Facebook sistemu, koji uslovljavaju kako društvo funkcioniše.

Inače, početkom prošle godine svetska javnost je – opet zahvaljujući londonskom Gardijanu – doznala da je na aplikaciji WhatsApp pronađen bezbednosni propust koji omogućava Facebooku i drugima da presretnu i čitaju kodirane poruke.

Kompanija Facebook tvrdila je da niko ne može da presretne poruku u WhatsApp, pa čak ni sama kompanija i njeni zaposleni, čime, kako kažu, obezbeđuju više od milijardu korisnika ovog servisa za razmenu poruka.

Međutim, istraživanja su pokazala da ipak mogu da čitaju, i to zbog načina na koji je WhatsApp primenio protokol za kodirane poruke.

Aktivisti za zaštitu privatnosti kažu da je ovakav propust “velika pretnja slobodi govora”, upozoravajući da vladine agencije mogu da iskoriste situaciju i “špijuniraju” korisnike koji veruju da su poruke koje šalju bezbedne.

Fransoa Šole iz kompanije Google, inače glavni autor popularne biblioteke Keras duboko mrežno-neuralno učenje, insistirao je da praktikanti u oblasti AI ne bi trebalo da rade za Facebook.

Kao odgovor na skandal, generalni direktor Mark Zuckerberg priznao je da je ovaj skandal poljuljao poverenje između Fejsbuka i njegovih korisnika, FB je predstavio niz promena svoje platforme za aplikacije, uključujući i planove za reviziju aplikacija kojima je omogućen pristup velikim količinama korisničkih podataka.

Težak period za Facebook se nastavlja, a kraj aferi sa proneverom preko 50 miliona korisničkih naloga se ni ne nazire.

U prilog ovome treba pomenuti i da je Blekberi pre tri tedelje, u utorak 6. marta, predao tužbu zbog kršenja autorskih prava protiv Fejsbuka i njegovih aplikacija Whatsapp i Instagram. U tužbi, Blekberi tvrdi da su te aplikacije kopirale tehnologiju i funkcije koje je Blekberi razvio za svoju aplikaciju Blackberry Messenger.

Podizanje tužbe zbog kršenja patentnih prava deo je strategije Džona Čena (John Chen), Blekberijevog CEO-a, u kojem pokušava da skupi što više novca za svoju kompaniju.

Blekberi je bio jedna od dominantnih sila u mobilnom svetu –  početkom 2009. godine držali su 20,1 odsto tržišta, a u trećem kvartalu 2016. godine, pali su na samo 0,1%. Lansiranjem novih Android modela, prodaja je počela da raste, ali su prošle godine prodali samo 850.000 telefona.

“Optuženi su stvorili mobilne aplikacije za dopisivanje koje su koristile Blekberijeve inovacije. Koristili su veći broj rešenja i oblasti bezbednosti i zaštite i funkcija koje poboljšavaju njihove karakteristike”, napisao je kanadski Blekberi u dokumentima koje su predali federalnom sudu u Los Anđelesu.

“Zaštita intelektualnih prava i imovine deoničara posao je svakog CEO-a”, rekla je portparolka Blekberija Sara Mekini za Rojters. Međutim, istakla je kako tužbe nisu ključne za Blekberijevu strategiju poslovanja. Tužba je rezultat dugogodišnjih pregovora, a Blekberi se obavezao svojim deoničarima na pokretanje pravnih mera.

Zamenik Fejsbukovog glavnog pravnika izjavio je da se kompanija sprema da se bori protiv tužbe. Blekberi u stvari pokušava da prisili druge kompanije na plaćanje naknade za korišćenje njihovih preko 40.000 patenata koji pokrivaju tehnologiju za operativne sisteme, mrežnu infrastrukturu, akustiku, dopisivanje, sisteme za automobile, bezbednost i bežičnu komunikaciju. Blekberi trenutno takođe prodaje svoju bezbednosnu tehnologiju za samonavodeće automobile.sistem,

Blekberi je u februaru prošle godine tužio još jednog posrnulog giganta, finsku Nokiu, zbog kršenja patenata povezanih s 3G i 4G komunikacijom. Kompanije su trenutno još uvek na sudu oko te tužbe. Prošle godine, Qualcomm se nagodio sa Blekberijem, pa su im platili 940 miliona dolara zbog neplaćenih naknada za korišćenje patenata. Tokom septembra prošle godine, Blekberi je objavio da su sklopili tajni dogovor s proizvođačem mobilnih telefona Blu, ponovo zbog kršenja patentnih prava.

Khari Johnson,  Venture Beat

 

 

Da li je engleski dostigao svoj maksimum?

Britanska premijerka Tereza Mej je prošlog meseca u Kini prisustvovala lansiranju kampanje Britanskog saveta pod nazivom „Engleski je sjajan“ sa namerom da se u svetu podstiče dalja zainteresovanost za engleski jezik i stiču znanja o istom. Ovo bi moglo da zazvuči poput Trampove krilatice, “Učinimo Ameriku opet sjajnom”, mada, u stvari, dolazi sa jače pozicije. Van je svake sumnje da je upotreba engleskog veća i raširenija no ikada, a on daleko rasprostranjeniji od bilo kog drugog jezika. Sve svetske sile koje ne govore engleski u ovom našem globalizovanom svetu prepoznaju ga kao prvi strani jezik nužan da se nauči; on je, što je takođe jedinstveno, u praktičnoj upotrebi širom sveta. Britanski savet procenjuje da engleski danas govori oko 1,75 milijardi ljudi, što je četvrtina svetske populacije. Osnove engleskog podučavaju se u svim kineskim školama; to je i radni jezik čitave Evropske unije.

U informativnom servisu kanala France 24, engleski se koristi očigledno češće nego maternji francuski. Upotreba engleskog je obaveza svih pilota aviona i kontrolnih tornjeva, i to 24/7. Engleski se uočava i kao suštinska osnova za dalji napredak na nekim neverovatnim mestima: na primer, pre 14 godina, premijer Mongolije – zemlje koja nema istorijske veze s engleskim govornim područjem – odlučio je da bi engleski trebalo da odmeni ruski u svim školama, kao deo njegove težnje da Ulanbator postane centar za usluge telefonskih operatera. Jedan od šest Rusa tvrdi da ga govori. Engleski je očigledno jezik kojeg biraju oni koji imaju globalne aspiracije, bez obzira kakav je njihov politički stav prema anglosaksonskim silama.

Ovo globalno prihvatanje engleskog jezika, danas poprilično odmaknuto od zona uticaja nekadašnje britanske imperije a podalje i od „zadnjeg dvorišta“ Sjedinjenih Država, uspešno je narastalo tokom samo jednog veka –  uredno i, što je pomalo paradoksalno – počev od Versajskog sporazuma iz 1919. godine. U znak poštovanja prema Sjedinjenim Državama, ovo je bio prvi međunarodni ugovor napisan na engleskom (poznat i kao Pariska mirovna konferencija 1919); tada se, međutim, takođe ispostavilo da je ovaj datum obeležio početak pada najveće svetske institucije za protežiranje engleskog jezika, britanske imperije. Međutim, sa aspekta jezika, britanske vlasti imale su tu sreću da je anglofonski uticaj Britanije u svetu nasledio „rođak“ iz Severne Amerike, tako da je uobičajeno istorijsko zaostajanje bilo prikriveno, uzevši prividno drugu formu. Britanska politička komanda i linija doveli su i do jezičke imitacije koju su, zajedno s politikom, Amerikanci uvezli iz Ujedinjenog Kraljevstva. Čak i u momentu kada je Britanija počela da ekonomski opada, njena već dobro utemeljena pozicija u svetu odražavala se kroz snažnije tretiranje engleskog kao jezika kojeg treba učiti u globalnim okvirima.

Međutim, tokom čitavog ovog perioda, naročito od 1920-ih do 90-tih godina prošlog veka, menjao se i fokus američke ekspanzije koji se pomakao od Severne Amerike ka svetu, što je dovelo do uticaja na trgovinu, inženjerstvo, telekomunikacije, rudarstvo, medije, nauku i finansije, dok je američki dolar u međuvremenu zamenio funtu sterling u ulozi svetske rezervne valute. Potom je 90-tih usledila digitalna informatička revolucija, stvarajući nova bogatstva čije je stecište bilo u Silicijumskoj dolini, na razmeđi iz dvadesetog u 21. vek. Sve su to bile za svet pozitivne uloge engleskog jezika u globalnim okvirima (uloga koju je uspostavila Britanija), mada je trebalo očekivati da ovaj vrhunac dostigne nešto kasnije, u periodu porasta njene „meke moći“ (soft power) i sve veće popularnosti američke kulture.

Tu se radi upravo o tom zaostajanju rasta engleskog jezika – on  odražava dosadašnji uticaj Sjedinjenih Država koji sada doživljavamo. Pa ipak, sve ovo dešava se u 21. veku – kada ostale nacije u usponu, posebno u Aziji ali i u Južnoj Americi i Africi, daleko nadmašuju SAD (a da ne pominjemo Britaniju i Evropsku uniju) u stopama ekonomskog rasta. Ovo je neverovatan spoj i stanje stvari u dosadašnjoj svetskoj istoriji. I sada se pojavljuju dva pitanja. Da li je položaj engleskog realno preimućstvo za one zemlje u kojima je on maternji jezik? I kolika je verovatnoća da će engleski zadržati ovu poziciju na neograničen rok?

Imajući u vidu ovu početnu prednost engleskog kao maternjeg jezika, koju građani nekih zemalja imaju za svoju sretnu sudbinu datu rođenjem, očigledno da su neke neposredne prednosti nesporne. Ovaj jezik pruža direktan pristup glavnom medijumu svetske komunikacije: dobro je imati unutrašnji uvid u “informacije koje možemo iskoristiti”, kao i olakšan pristup koji dobro obrazovani anglofoni imaju prilikom konkurisanja za dobre i uticajne poslove/pozicije. Engleski je, takođe, omogućio anglofonim zemljama da „naplaćuju“ neku vrstu „zakupa“ za omogućavanje prijema ostalih (ne-anglofonih) u ovu jezičku elitu: anglofone nacije svake godine ubiraju ogromne zarade od kurseva i podučavanja engleskog kao stranog jezika (samo u Britaniji danas zarada je preko 2.24 milijardi evra godišnje, uz predviđanje da će do 2020. dostići 3.35 milijardi evra), uz dominaciju globalnim izdavačkim tržištem na engleskom jeziku (preko 1,5 milijardi evra izvoza u 2015. godini). Ovo je još jedan spin-off iz nedavne istorije britanske dominacije, kao što je nekad to bio i položaj Griničovog meridijana (koji je neka vrsta „nule“ u koordinatnom sistemu tj centra koordinata globalne orijentacije), svakodnevno obezbeđujući dobre prilike i pogodnosti za globalnu trgovinu između Azije i Amerike, ili pogodnosti za združena ulaganja, a time i razvoj globalnih finansija, sa londonskim „Sitijem“ kao njihovim centrom (barem je to bio slučaj sve donedavno).

Ali, posebno poznavanje jezika predstavlja prednost koja se prebrzo umanjila onda kada je engleski postao globalna svojina. „Globalni engleski“ otada ima samo istorijsku vezu sa Britanijom ili SAD, dok dobro poznavanje ovog jezika više nije isključiva ekskluziva onih kojima je engleski maternji. Čak i kratkoročne, iznenadne i nepredviđene prednosti išle su pod ruku sa svojim moralnim dilemama. Pretpostavka o „ekskluzivnom pravu“ može čak izazvati samozadovoljstvo kod kuće, u Ujedinjenom Kraljevstvu, kao i nezadovoljstvo u inostranstvu – što je očigledno bio slučaj tokom aktuelnih pregovora o “razvodu” između Britanije i Evrope.

Teško je naglasiti ranjivost jezika kao što je engleski – koji se širio planetom, ne bivajući zabranjivan a ni „hotimičan“, već s namerom proučavan – i to daleko od svoje domovine, a čak ga je bio glas kako je to “jezik slobode”. Ipak, ovo samo po sebi nije ništa novo. Transnacionalni „lingva franka“ (lingua franca, izraz koji se koristi za bilo koji jezik čija upotreba u velikoj meri prelazi granice zemlje u kojoj se govori), koji su nekada uspostavljeni, uvek odišu osećajem trajnosti. Ipak, kada se okolnosti menjaju, i ovakvi širom planete uspostavljeni jezici padaju. Padaju onako kako padaju i imperije. A promena je, sada sasvim uočljivo, na pomolu.

Tako je, prirodno, za očekivati da nakon što se nove sile poput Kine, Indije ili Brazila uspostave ekonomski i politički (a verovatno i vojno), tako će se globalno osetiti i njihov jezički i kulturni uticaj među onima koji žele da se bave ovim zemljama (pre svega u biznisu, ali i u domenu kulture), a takođe i između samih novouspostavljenih sila. Ali kao i kod svih novih dominantnih jezika, postojaće jedna zadrška i zaostajanje. Upotreba drugih jezika neće biti toliko dobar odraz ekonomske moći novih sila, već će njihov globalni  jezički uticaj kaskati.

Ako se fokus stavi na Kinu, recimo, svet može imati manje entuzijazma za “skrivenu ruku” slobodnih tržišta Adama Smita. Ukoliko se pojave drugi centri, rezultat će možda biti jedna polivalentna mešavina koja će sadržavati lokalne islamske, budističke ili hinduističke tradicije. Razvijanje tehnologija prevođenja može učiniti da jezici u velikoj meri postanu smenjivi i zamenljivi, stavljajući kulturu nacija iz kojih potiču u zadnji plan. Bez obzira na to, neće biti nikakvog posebnog odstupanja od trenutne tradicije globalnog komuniciranja, koje se danas obavlja mahom na engleskom.

Ovakvo šta se, uostalom, već desilo u 17. veku kada je nova globalna sila, Francuska, preuzela vodeću ulogu, a francuski postao zajednički jezik civilizovane Evrope. Francuski – sa jakim prosvetiteljskim implikacijama – zamenio je latinski jezik koji je imao ulogu lingva franke tokom čitavih 15 vekova. Na jedan drukčiji način to se dogodilo i u 19. veku, kada su imperijalne „mirođije u svakoj čorbi“ – u svakom slučaju uljezi i neželjeni – Rusija i Britanija – ukinuli Farsi na svojim azijskim teritorijama uticaja. Pre toga, Farsi je bio predominantan 800 godina kao jezik muslimanske kulture, trgovine i politike.

Prema tome, kada je o engleskom jeziku reč, verovatno je da će njegov trenutni vrhunac biti i nadalje dobar kao i dosada, mada je njegova slava kao svetskog jezika trajala svega nekoliko vekova: gotovo iznenadni i kratak uspeh koji se ne ponavlja, i koji još uvek nije uporediv sa onim uspehom koji su imali njegovi prethodnici – latinski ili farsi.

Čak i u sadašnjoj formi, njegov pad će se verovatno poklopiti sa najnovijim usponom Kine, čija je (dokumentovana) istorija trajala tri hiljade godina (a verovatno i mnogo duže, računajući ono vreme koje nije dokumentovano).

Kineski je, takođe, sjajan.

The Guardian

 

EU Observer: EU da brine zbog kineskih inovacija, a ne zbog kineskih investicija

Već nekoliko godina Kina sve više investira u Evropu. Kineske kompanije su 2016. uložile 35 milijardi evra u EU.

Često su ove investicije u naprednim proizvodnim sektorima, ili su namenjene kupovini određenih tehnologija. U strahu od gubitka nekih svojih „krunskih dragulja“ evropske ekonomije, EU priprema mere kako bi zaustavila ovaj trend.

Ali, možda Evropa ne bi trebalo da previše brine o ovome. Na kraju krajeva, sledeći talas već dolazi: talas kineskih inovacija i tehnologija koje će osvojiti svet.

A prvi znaci su već uočjivi. Evropa je pre nekoliko nedelja pokrenula dve inicijative koje su simptomatične, a na njih se gleda kao na reakcije na kinesku „pretnju“. Evropa je odlučila da formira svojevrsni savez, alijansu među nekim vodećim evropskim kompanijama kako bi ponovo zadobila prostor među kineskim proizvođačima baterija za električne automobile.

I zato što se kineski brzi vozovi i njihova tehnologija prodaju širom sveta, francuski Alstom i njemački Siemens su formirali koaliciju kako bi ušli u trku protiv kineske kompanije za proizvodnju vozova CRRC, koja je nedavno osvojila nekoliko projekata u Evropi.

Tokom proteklih nekoliko godina Kina je implementirala politiku koja se fokusira na masovno preduzetništvo, tehnologiju i inovacije.

Osvrt na privatni sektor

Sada, kada su tradicionalni industrijski sektori koji su dosad podsticali privredni rast Kine postali slabiji – trend koji je osnažen i sve skupljom kineskom radnom snagom – kineska vlada gaji nadu da bi privatni sektor i inovacije mogli postati novi pokretači njihove ekonomije.

Kao i mnogi trendovi u Kini, jedna tako velika vlada predstavlja onu pokretačku snagu koja stoji iza svega ovoga. A to bi upravo moglo da funkcioniše. Kina ima radnu snagu od 800 miliona ljudi, od kojih 170 miliona ima visoku stručnu spremu ili visoke profesionalne veštine.

Trebalo bi, uz njih, dodati i veliki broj kineskih studenata koji su studirali u inostranstvu i sada se u sve većem broju vraćaju kući – onda može se razumeti da Kina poseduje kritičnu masu inovacija i preduzetničkog duha.

Efekti ove politike postaju sve uočljiviji.

Kineska korporacija ZTE je 2016. godine preuzela Huawei Technologies od svog konkurentskog rivala „s drugog kraja grada“ (obe korporacije smeštene su u Šenženu), kao najveći uvoznik međunarodnih patentnih aplikacija.

Kineske kompanije su prošle godine potrošile 14 puta više novca na istraživanje i razvoj nego u 2000. godini.

Za to vreme, samo su američke kompanije potrošile više novca na istraživanje i razvoj. Pored toga, Kina je postala centar uspešnih start-up firmi iz čitavog sveta sa ogromnim svotama rizičnog kapitala i „vrućeg“ novca koji se ulaže u startaperske inovacije. Kineski fondovi venčer kapitala su 2016. utrostručili svoje budžete, na 320 milijardi evra. Ovi fondovi po svom ulagačkom obimu zapremaju 25 odsto globalnih venčer investicija.

Od ‘Made in China’ do ‘Izmišljeno u Kini’?

Kineske inovacije ostavljaju svoj globalni trag naročito u sektoru razvoja interneta. Kinesko društvo je već daleko više digitalizovano od zapadnih kolega, a danas je u Kini praktično nemoguće živeti bez pametnog telefona.

Samo u prošloj godini, u Kini je prodato 467 miliona smart telefona, a ima više od 730 miliona aktivnih korisnika interneta. Kineska e-trgovina je naprosto divovskih razmera pa se predviđa da će 2020 biti veće od e-trgovine Sjedinjenih Država, Britanije, Japana, Francuske i Nemačke zajedno.

Mobilna aplikacija WeChat, sa svojih 900 miliona korisnika, predstavlja apsolutno čudo kineske tehnologije.

WeChat je zapravo samo jedna, „all-in-one“ platforma koja služi za komunikaciju, marketing, plaćanja i elektronsku trgovinu. Sve ove opcije „spakovane“ u jednu aplikaciju i – napravljene u Kini.

Kineske tehnološke kompanije ne osvajaju samo kinesko već takođe osvajaju i svetsko tržište, s novim proizvodima i uslugama vrhunskog kvaliteta. Baidu, Alibaba, Tencent i Xiaomi spadaju u prvih deset najvećih internetskih i tehnoloških kompanija u svetu.

Ali, od 2013. godine, samo su tri kineske firme bile rangirane na listi najvećih globalnih igrača u tehnološkim sektorima.

Kompanija Ćaomi (Xiaomi) je 2014. važila za najvredniji tehnološki start-up na svetu. Silicijumska dolina sve više i više upire pogled ka Kini, gde inovacije i preduzetništvo idu ruku pod ruku.

Fokus je posebno na Šenženu sa svojih 30.000 tehnoloških kompanija – i kombinovanom vrednošću od preko 200 milijardi evra.

Ova evolucija, takođe, počinje da ostavlja svog traga i u međunarodnim okvirima. U prošlosti su se globalno širila jedino velika preduzeća (kakva su tada bila jedino državna preduzeća), ali danas prisustvujemo naletu drugog talasa internacionalizacije. Autobusi kompanije BYD, vodećeg proizvođača električnih automobila, već se voze u centru Londona.

Jedna trećina svih “startup jednoroga” sada potiče iz Kine.

Ambiciozni kineski startaperi danas se šire i preko granica Kine pa ih ima posvuda – i to od samog početka svog postojanja, sa sve većim uspehom.

Pored poznatih imena kao što su Xiaomi, Mobike ili DJI, stoji Musical.ly – sa svojih 100 miliona korisnika širom sveta – Musical.ly je jedna od onih startup kompanija koje su se globalno formirale od svog samog početka (a koje sada nazivaju mikro-multinacionalkama“).

Očigledno je da se Kina ponovo transformiše i da će nadolazeći talas inovacija i privatnog preduzetništva biti talas budućnosti, sa ogromnim globalnim posledicama.

Sven Agten, EU Observer (Peking, 19.dec 2017)

 

Nemačka, demokratija i svet: Kraj kraja istorije

Kolaps pregovora o koaliciji u Berlinu daleko je od nacionalne krize. Ali, radi se o pojavi koja je simptomatična. Vreme je da nemački političari shvate šta je cena i šta je ulog nakon izbora, zarad svoje zemlje kao i ostatka zapadnog sveta, piše u svom komentaru Klaus Brinkbäumer, urednik internacionalnog onlajn izdanja nemačkog nedeljnika Špigl.

Mi na Zapadu ponekad zaboravljamo da je naš pogled na svet samo jedan od mnogih opcija koje su moguće. Takođe, da ni naše razumevanje ljudskih prava, niti naše pridržavanje  liberalnoj demokratiji nisu atraktivni svuda u svetu. Da li je zapadni način života moralno superioran? Čak i da jeste, da li je to najkonstruktivniji ili najefikasniji način organizovanja ljudskih društava?

Mi na Zapadu, takođe, težimo da tumačimo istoriju na način koji se pozitivno odražava po nas. Pa, zar nisu tolika stoleća, tokom kojih su Evropa ili Sjedinjene Države bili u centru globalnih događaja, bila neizbežna u smislu onoga što se dogodilo? Zar nisu ti vekovi bili zasnovani na prosvetiteljstvu i renesansi, na našem inženjerskom znalaštvu i odvažnosti, na našoj tehnološkoj nadmoći? Nisu li ti „eoni“ trajanja zapadne civilizacije bili utemeljeni na našoj sveopštoj briljantnosti? Nakon raspada komunizma 1989. godine, ekonomista i nobelovac Frensis  Fukujama napisao je “Kraj istorije”, pod kojim je mislio da kraj istorije predstavlja konačni trijumf zapadnih vrednosti. Uskoro bi ceo svet mogao biti demokratizovan, dok se političko ustrojstvo koje je odnelo pobedu činilo jasnim i neupitnim.

Koliko apsurdno izgleda ovaj svet, jednog novembarskog dana 2017.

Od septembra 2001. godine, Zapad je napravio niz pogrešnih koraka. Bilo je besciljnih intervencija u Iraku, Avganistanu i Libiji. Desila se ekonomska kriza iz 2008. godine koja zapravo i nije bila globalna katastrofa već transatlantska jer su ekonomije Kine, Indonezije i Indije nastavile da rastu. Toliko smo dugi niz godina jasno pokazivali nedemokratskim državama da demokratija više ne može biti pouzdana kao sistem, kao i da je previše krhka: ona je u stanju da na vlast instalira nekompetentne lidere poput Donalda Trampa ili da dovede do neopisivih grešaka poput Bregzita. Zapad već dugo vremena jasno demonstrira da je demokratija spora, ali sada je očigledno da pravi i užasne greške. Koja zemlja bi zemlja, recimo, danas priželjkivala da izgleda kao današnje Sjedinjene Države?

Što nas dovodi do Nemačke, tog stabilnog središta Evrope.

Prvo se mora reći da kriza vlade, koja je proizašla iz neuspelih pregovora o koaliciji, nije kriza države – ili to barem još uvek nije. Vlada koja je na vlasti je brižna, savezni predsednik demonstrira pažljivost, ekonomija zemlje je snažna, a sistem funkcioniše kako treba. Čak i kancelarka – čiji je entuzijazam za političku komunikaciju u najboljem slučaju ograničen, i čije je dvanaestogodišnje rukovodstvo dovelo zemlju na mesto gde se danas nalazi – postupa pažljivo i zrelo.

Socijaldemokrate, u međuvremenu, u dva navrata prenagljeno – zapravo, dečje – odbacuju ideju o pristupanju Angele Merkel (bilo kakvoj) koaliciji. Sada nema bezbednog povratka na staro. Uključivanje velike koalicije marginalizovalo bi njenu partiju; tokom naredne četiri godine, njen rejting mogao bi se spustiti na samo 15 procenata. Dakle, brzo zakazivanje novih izbora predstavlja jedinu stvar koja ima smisla. Nadajmo se da će rezultirati jasnim mandatom i većim osećajem za hitnost i odgovornost tokom predstojećih razgovora.

Samozadovoljstvo prosperitetom

To je, u stvari, najomiljenija stvar u vezi sa načinom na koji je Kristijan Lindner iz stranke Slobodnih Demokrata izostavio iz razgovora o novoj nemačkoj vladi, naime, o stalnim pritužbama bavarskih konzervativaca, o nedeljama izgubljenim na priču oko detalja, a bez ikakvog osećaja za posmatranje šire slike. Ta nepažnja. Staviti kao prioritet interese pojedinca nad opšte društvenim dobrom. Ova narcisoidnost koja pustoši sve pred sobom rođena je iz zadovoljstva blagostanjem.

Istine radi, treba primetiti da je dominacija Evrope i Sjedinjenih Država u svetu trajala samo dva veka. Pre toga, Kina je već bila ekonomski lider. A istorija uspona zapada se ne može pripisati samo jednom uzročniku. Ovom usponu doprineo je genocid nad mnogim narodima, kao i ropstvo; Kolonijalizam je Evropi omogućio da pljačka tuđe ideje. Prve tehnologije za proizvodnju gvožđa i čelika smišljene su u Kini, kao i papirna valuta, barutni prah za oružje i kompas.

U ljudskoj istoriji gotovo da nije bilo tako brzog rasta – što je zapravo samo povratak u formu – kao što ga je u poslednjih 30 godina imala Kina. Ova zemlja je odavno počela da finansira druge države i to ne obraćajući pažnju na pitanja poput demokratije i ljudskih prava: Stari “Vašingtonski konsenzus” zamenjen je “Pekinškim konsenzusom”. Kineski model fascinira one koji žele da ga kopiraju jer se kineska partija pojavljuje tako odlučno i zatvoreno – dok je društvo još uvek tako mlado, živahno i gladno start-up biznisa. Zapadna društva, s druge strane, sve su starija. Mnogi građani smatraju da njihove zarade stagniraju dok obrazovanje, stambeni prostor i zdravstvena zaštita postaju nedostupni. Stari stav, naime, da se rastući BDP pretvara u prosperitet za sve, pokazao se kao pogrešan.

Ideja da je demokratija na neki način krajnja i vrhunska tačka razvoja bila je megalomanska. Sve dok postoji nešto što je moguće redistribuirati, svaki sistem poštuje demokratske slobode. Ali, u proteklih 11 godina, sloboda širom sveta  je u uzmicanju. Prema nevladinoj organizaciji Freedom House, od 195 država danas u svetu samo ih je 87 i dalje slobodno, 59 ih je delimično slobodno a 49 nisu slobodne. Turska je okrenula leđa demokratiji, dok Poljska i Mađarska izgledaju da nisu daleko iza nje. U međuvremenu, Sjedinjene Države su u slobodnom padu. Nadajmo se da bi to trebalo da bude dovoljno da se misli kako bi se glave u Berlinu usredsredile na prave stvari. Uostalom, toliko je stvari stavljeno na kocku.

 

Klaus Brinkbäumer, Spiegel OnLine

 

Kako pametni telefoni zaposedaju naše umove (1/2)

Istraživanja sugerišu da, dok raste zavisnost mozga od mobilne tehnologije, istovremeno naš intelekt slabi.

I tako ste konačno kupili i taj novi iPhone. Ukoliko spadate u tipičnog vlasnika dotičnog mobilnog uređaja, izvlačićete ga i koristiti 80 puta dnevno, prema podacima koje prikuplja Apple, kompanija koja proizvodi ajfon. To znači da ćete se s ovim svetlucavim malim pravougaonikom konsultovati skoro 30.000 puta tokom naredne godine. Vaš novi pametni telefon, kao i vaš stari, postaće vaš stalni saputnik, pouzdana desna ruka i pomagalo – vaš učitelj, sekretar, ispovednik, guru. Vi i vaši mobilni uređaji bićete nerazdvojni.

Pametni telefon predstavlja jedinstven slučaj u analizama lične tehnologije. Brinemo se o ovom gadžetu manje-više  24 sata dnevno a koristimo ga na bezbroj načina, konsultujemo svoje aplikacije, proveravamo njegove poruke i obaveštenja koja neprekidno pristižu. Pametni telefon postao je svojevrsno spremište u kojem čuvamo a potom i delimo snimke, muziku, slike i sve ono što definiše način na koji razmišljamo, šta doživljavamo i ko smo. U istraživanju Galupa iz 2015. godine, više od polovine vlasnika ajfona izjavilo je da ne mogu da zamisle život bez svog „mobilnog ljubimca“.

Što se nas samih tiče, imamo dobre razloge zbog čega volimo naše telefone. Teško je zamisliti drugi proizvod koji nam je pružio toliko korisnih funkcija u tako zgodnom obliku. Pa ipak, dok naši telefoni nude udobnost i razbibrigu, oni s druge strane takođe „neguju“ i našu anksioznost. Njihova izvanredna korisnost obezbeđuje im da ih gledamo kao na jedinstveni oslonac, koji u ogromnoj meri utiče na naše razmišljanje i ponašanje. Pa, s obzirom na sve ovo, šta se dešava sa našim umovima kada dozvolimo jednoj alatki da na ovakav način uspostavi dominaciju nad našom percepcijom i spoznajom?

To su pitanje počeli da istražuju naučnici – a ono što otkrivaju je koliko fascinantno toliko i zabrinjavajuće. Ne samo da naši telefoni oblikuju naše misli na dubok i komplikovan način, već posledice ostaju čak i onda kada ne koristimo naše mobilne uređaje. Onoliko koliko raste zavisnost našeg mozga od tehnologije, kako ovo  istraživanje sugeriše, toliko u isto vreme slabi naš intelekt.

Edrijen Vord (Adrian Ward), kognitivni psiholog i profesor marketinga na Teksaškom Univerzitetu u Ostinu već deceniju proučava način na koji pametni telefoni i internet utiču na naše misli i prosuđivanje. U svom radu, kao i radovima drugih istraživača, on se suočio sa sve većim brojem dokaza da korišćenje pametnog telefona – ili čak kada samo čujete jedan signal njegovog zvona ili zujanje kada vibrira – stvara pravi nalet distrakcija tj ometanja koje otežavaju koncentraciju na težak problem ili posao. Podeljenost pažnje je, u tom slučaju, ono što ometa razmišljanje i performanse.

Jedna studija iz eksperimentalne psihologije od januara 2015. godine, u kojoj je učestvovalo 166 ispitanika, otkrila je da kada nam telefon zazvoni ili zazuji u trenutku kada smo usredsređeni na neki izazovan radni zadatak, naša se usredsređenost smanjuje a naš rad postaje nemaran, neuredan i aljkav – bez obzira da li proveravamo telefon ili ne. Još jedna studija iz 2015. godine, u kojoj je učestvovao 41 korisnika ajfona, a koji se pojavio u publikaciji „Journal of Computer-Mediated Communication“ pokazao je da kada ljudi čuju zvono svog telefona, ali nisu u mogućnosti da odgovore, raste njihov krvni pritisak, puls im se ubrzava a sposobnosti rešavanja problema opadaju.

Ranija istraživanja nisu objasnila da li i kako se pametni telefoni razlikuju od mnogih drugih izvora ometanja koji nas guše u životu. Vord je podozrevao da je veza koju imamo s našim telefonima postala tako intenzivna da već samo njihovo prisustvo može smanjiti našu inteligenciju. Pre dve godine je, sa svojim kolegama – Kristen Djuk i Ajlet Gnizi sa Kalifornijskog i univerziteta u San Dijegu i Martenom Bosom, bihejvioristom sa instituta Disney Research – otpočeo genijalni eksperiment kako bi testirao svoje pretpostavke.

Istraživači su regrutovali 520 studenata na UCSD-u i dali im dva standardna testa za procenu intelektualne britkosti. Jedan test ispitivao je “raspoložive kognitivne kapacitete”, meru kako se čovek može u potpunosti usredsrediti na određeni zadatak. Drugi je procenjivao “fluidnu inteligenciju”, sposobnost osobe da tumači i reši nepoznat problem. Jedina varijabla tj promenljiva u eksperimentu bila je lokacija pametnih telefona ispitanika. Neki od studenata su zamoljeni da svoje telefone stave pred sebe na sto; drugima je rečeno da ih stave u džepove ili torbice; ostali su morali da ih odlože u drugu prostoriju.

Rezultati su bili frapantni. U oba testa, ispitanici čiji su telefoni bili u njihovoj neposrednoj blizini, ispred njih na stolu, ispostavili su najgore rezultate, dok su oni koji odložili svoje telefone u drugu prostoriju napravili najbolje rezultate. Studenti koji su držali svoje telefone u džepovima ili torbama bili su sredini.

Zaključak: Što su mobilni uređaji bili bliži subjektima, to su njihove mentalne sposobnosti više opadale.

U naknadnim intervjuima, skoro svi učesnici su izjavljivali da ih njihovi mobilni telefoni nisu odvraćali niti su ih ometali – da zapravo nisu ni razmišljali o mobilnim uređajima tokom eksperimenta. Ostali bi nesvesni njihovog prisustva čak i pošto bi im telefoni, zapravo, evidentno poremetili pažnju i razmišljanje.

Drugi eksperiment koji su istraživači sproveli dao je slične rezultate, istovremeno otkrivajući da što su se učenici više oslanjali na svoje telefone u svakodnevnom životu, tim je veća bila šteta po kognitivne funkcije koju bi pretrpeli.

U aprilskom izdanju publikacije „Journal of the Association for Consumer Research“, pojavio se članak u kojem su dr. Vord i njegove kolege napisali da “integracija pametnih telefona u svakodnevni život”, čini se, dovodi do “odliva mozgova” koja može da umanji takve vitalne mentalne veštine kao što su “učenje, logičko razmišljanje, apstraktna misao, rešavanje problema i kreativnost“. Pametni telefoni postali su toliko isprepletani s našim postojanjem da, čak i kada ne kuckamo ili piljimo u njih oni, ipak, privlače našu pažnju, preusmeravajući dragocene kognitivne resurse. Samo suzbijanje želje da proverimo naš telefon, što rutinski i podsvesno činimo tokom dana, već samo po sebi može oslabiti i iznuriti naše razmišljanje. Činjenica da većina nas sada obično drži mobilne telefone “u blizini“ i „na vidiku”, kako ističu istraživači, samo uvećava gubitke naših mentalnih sposobnosti.

Nalazi dr. Vorda su u skladu sa drugim nedavno objavljenim istraživanjima. U sličnoj ali manji studiji iz 2014. godine (koja uključuje 47 ispitanika) u časopisu „Socijalna psihologija“, psiholozi sa Univerziteta Južni Mejn utvrdili su da su ispitanici koji su imali svoje telefone u vidokrugu, iako su ovi bili isključeni, tokom dva zahtevna testa ispitivanja saznajnih i sposobnosti usredsređivanja, pravili su znatno više grešaka nego što je to činila kontrolna grupa čiji su telefoni ostali izvan njihovog vidokruga. (Obe grupe su imale približno iste rezultate na setu lakših testova).

U drugoj studiji, objavljenoj u aprilskom izdanju publikacije „Applied Cognitive Psychology“, istraživači su ispitivali kako pametni telefoni utiču na učenje u klasi sa 160 učenika na Univerzitetu Arkanzas u Montičelu. Otkrili su da su studenti koji nisu uneli svoje telefone u učionicu postigli bolji uspeh za čitavo jedno slovo (ili ocenu, kada se ocenjuje brojevima) na testu prikazanog materijala od onih koji su doneli svoje telefone. Nije bilo važno da li su učenici koji su imali telefone koristili te iste ili ne: svi su postigli jednako loše rezultate. Studija koja je ispitivala 91 srednju školu u Britaniji, i koja je prošle godine objavljena u časopisu „Labor Economics“, utvrdila je da kada škole zabrane pametne telefone, rezultati ispitivanja učenika znatno porastu, dok najslabiji učenici imaju najviše koristi.

Ne radi se samo o načinu na koji rezonujemo onda kada kada su naši mobilni telefoni u blizini. Izgleda da trpe naše društvene sposobnosti i veze. Zbog toga što pametni telefoni služe kao konstantni podsetnik na sve prijatelje s kojima možemo da ćaskamo elektronskim putem, oni se uvlače u naše umove u ličnoj komunikaciji sa ljudima, čineći našu konverzaciju površnijom i manje zadovoljavajućom.