Budućnost rada u pandemiji i nakon nje

Redakcija poslovnog magazina ‘Forbs’ je, po sopstvenim rečima “Pročitala sve članke o ‘Budućnosti rada’ kako vi to ne biste morali – i evo šta treba da znate kako biste se pripremili za post-pandemijsku budućnost”.

Postpandemijski svet neće učiniti posao manje složenim. Forbes je pregledao preko 40 prognoza na temu budućnosti rada (Getty/Forbes)

Negde u maju smo primetili jedan trend: porast članaka o „budućnosti posla“. Ovi članci i izveštaji objavljeni u konsultantskim firmama, profesionalnim udruženjima i poslovnim uticajima su imali ito pitanje: „Šta će biti jednom kada kovidu-19 dođe kraj?“

To je dobro pitanje – ono koje svi postavljamo.

Članci i izveštaji neprekidno su pristizali i tokom leta a i jeseni. Ukupno smo pročitali preko 40 njih koje su objavile vodeće organizacije, uključujući one koje su sproveli Institut Mekinsi, Svetski ekonomski forum i Društvo za upravljanje ljudskim resursima (McKinsey, the World Economic Forum, Society for Human Resource Management). Neki su bili kratki i gotovo šturi. Neki su, pak, bili kompletni izveštaji sa podacima iz anketa. Izveštaj konsultantske kuće Cognizant, sa retroaktivnom perspektivom se ispostavio kao najkreativniji.

Otkrili smo značajnu količinu preklapanja u većini sadržaja, a i nekoliko originalnih ideja koje su zaslužuju nešto više razmatranja. U nastavku sumiramo nalaze. Zajedno, sve ove ideje mogu pomoći vašem timu da se pripremi za neizvesnu budućnost klasičnih radnih mesta, pomerajući nas bliže odgovoru kako će naši poslovni profili izgledati u narednim godinama.

Budućnost rada nakon kovida-19

Mesto s kojeg radimo će se promeniti.

Ankete rađene od početka pandemije do danas pokazuju da 75% izmeštenih radnika želi da im, po završetku pandemije, poslodavac obezbedi fleksibilnost radnog mesta (kraće – ako bi mogli da nastave s radom od kuće). Članci na temu budućnosti rada odražavaju ovakvu stvarnost i raspoloženje zaposlenih, s tim što gotovo svi pretpostavljaju da će se lokacija odakle radimo, kao i izgled naših „kancelarija“, promeniti.

Kompanija ‘BCG’ nudi nekoliko modela za ono što bi fleksibilne kompanije mogle da ponude zaposlenima, uključujući tri hibridna modela koji radnicima omogućavaju vreme za rad od kuće, sa čestim ili povremenim odlascima u kancelariju, na zajednički rad ili sastanke.

Ovo će zahtevati drukčije razmišljanje o fizičkoj lokaciji posla. U firmi ‘Cushman & Wakefield’ zamišljaju totalni eko-sistem budućeg radnog mesta koji se razvija radi što veće pogodnosti, funkcionalnosti i ličnog dobra (wellbeing). Drugi daju prioritet samom radnom procesu (workflow) ili, pak, kancelarije vide kao mesto na kojem tokom saradnje, može doći do „vatrometa“ kreativnih momenata.

Sve ovo podrazumeva da će većina naših timova biti bar donekle virtuelna. Da biste saznali više o stvaranju virtuelnih timova sa visokim performansama i visokim angažmanom, preporučujemo ovu e-knjigu u kojoj su sabrana istraživanja zasnovana na dokazima o efikasnim virtuelnim timovima.

Kako posao od kuće postaje nova norma za mnoge, može se promeniti i ono što želimo od svojih domova. Konsultanska firma ‘Cognizant’ prognozira da će, na listi nekretnina, kućne kancelarije sve više zadobijati na značaju.

Digitalna bezbednost postaje tim složenija kako timovi bivaju „raspršeni“ na više lokacija. (Getty)

Nakon kovida-19: veći značaj zdravstvene i digitalne bezbednosti

Kada jednom budemo ponovo ušli u kancelarije, naš će fizički prostor morati da doživi izmene. Budući da ne očekujemo da će rizik od korone ili budućih pandemija biti u potpunosti eliminisan, čišćenje i sanitacija (dezinfekcija) prostorija, predmeta i odeće će postati stavka od izuzetnog značaja. Kolega iz ‘Forbsa’ pisale su o jednostavnim promena koje se mogu očekivati, poput zahtevanja provere temperature i maski, uz uklanjanje bifea sa hranom i barova sa salatama. Radne stanice (stoni računari) mogli bi biti razdvojeniji, uz smanjivanje zajedničkih radnih površina i pružanja brojnijih beskontaktnih pogodnosti, ili pak opcija koje ne iziskuju neizostavni dodir s predmetima, kaže se u prognozi kompanije Training Industry.

Ti koraci mogu zaštititi članove tima od prenošenja infekcija, ali će i drugi oblici bezbednosti i zaštite dobijati na sve većoj  važnosti. Mnogim preduzećima su nedostajali odgovarajući planovi kontinuiteta poslovanja i pripravnosti za katastrofe kada su izdate naredbe o zaključavanju. U budućnosti će preduzeća morati da razviju detaljnije i efikasnije planove za situacije bez presedana. Pored toga, veći broj zaposlenih koji se prijavljuju onlajn sa više lokacija će, samim tim, povećati i rizike po kibernetičku bezbednost, što će zahtevati više pažnje kako bi se sprečili takvi izazovi.

Potreba za prilagođavanjem procesa poslovanja

U prošlosti bi ljudi unajmljeni da rade na daljinu često nastavljali da učestvuju u regrutovanju novog osoblja, integraciji u kolektiv i obuci kroz direktan susret. Ali, u budućnosti to možda neće biti moguće ili poželjno.

Proces zapošljavanja na daljinu nudi jednu očiglednu prednost: zapošljavanje se može proširiti, što može omogućiti zapošljavanje mnogovrsnije radne snage, jer lokacija neće ograničiti zapošljavanje. Jednom kada neko bude zaposlen, njegova integracija u tim i obuka ubuduće će morati biti jednostavniji, kažu neki izvori. „Video-kafa“, mrežno mentorstvo i drugi pojedinačni sastanci stvoriće i učvrstiti nadasve važne međuljudske relacije.

Kako se priroda i zadaci posla menjaju, tako će i prekvalifikacija postati važan prioritet. Pored toga, lideri će se morati zapitati kako da pomognu da ljudske veze postanu prioritet na sve digitalizovanijem radnom mestu. Drugi predviđaju povećanje broja potencijalnih radnika ili gig-radnika, zahtevajući od radnih organizacija da razmotre koje im politike trebaju kako bi stvorile uzajamno korisne odnose sa tim pojedincima.

Onoliko koliko radne organizacije budu prilagođavale svoje radne procese, toliko će se njihova buduća reputacija formirati, što će uticati na njihovu sposobnost da ubuduće angažuju jake kandidate. Kompanija ‘Accenture’ je otkrila da je 45% zaposlenih reakciju svojih poslodavaca na pandemiju ocenilo kao „neutralnu“ ili „negativnu“, upozoravajući da su ti poslodavci u riziku od štete po reputaciju.

Nakon pandemije: Nastanak novih poslovnih profila i radnih funkcija

„Kovid-19 je fokus stavio na CHRO i HR organizaciju rada (Chief Human Resources Officer, Human Resources), baš kao što je tokom recesije 2008-2009 bilo za CFO-e (Chief Financial Officer) i finansijski menadžment“, kažu u kompaniji Deloitte, uz proširivanje odgovornosti za koje očekuju da će se nastaviti. Prilagođavanje će, takođe, stvoriti nove mogućnosti za zapošljavanje, uključujući nove uloge, kao što je, recimo, šef rada na daljinu (Chief Remote Work Officer). ‘Gartnerov’ članak o budućnosti rada pruža dodatne uvide u nove poslovne profile, funkcije i perspektive ljudskih resursa koji će postati relevantni u narednim godinama. Iz predostrožnosti, list ’The Economist’ ističe da kao što je porast gig-ekonomije pokrenuo nova pitanja u sferi poslovnog prava, tako uticati i uspon rada od kuće.

Pa, šta bi sve ovo značilo?

Kako se jedan od članaka koji smo pregledali našalio, budućnost rada nam je pristigla mnogo ranije nego što se očekivalo. Šta ovo znači za poslovne lidere koji se bore sa izazovom praćenja brze tranzicije? Nakon čitanja preko 40 članaka o radu u budućnosti, evo našeg zaključka: iako će svaka kompanija i industrija morati sami da otkriju specifičnosti u svojoj poslovnoj grani, nema sumnje da će budućnost poslovanja biti virtuelnija, fleksibilnija i brižnije određena prema zdravstvenoj i digitalnoj bezbednosti; poslodavci će morati da razviju nove strategije kako bi ljudi bili povezani, zdravi i angažovani; a radna snaga moraće da bude spremna za modifikaciju svog radnog mesta i zadataka, uz jačanje svojih uspostavljenih mreža i konstantno hvatanje kopče sa novim tehnologijama.

 

Forbes.com

Mekinsi institut: Kovid-19 i veliko resetovanje, razlozi za optimizam

U svom poslednjem, 25. apdejtu situacije institut Mekinsi iznosi najnovije perspektive o pandemiji i njenom dvostrukom uticaju na živote i egzistenciju, kao i kako se poslovni subjekti mogu pripremiti za „sledeću novu normalu“.

Kompanijski rukovodioci u ovom trenutku gaje veće nade u izgledni oporavak ekonomija i privreda – ove njihove projekcije su pozitivnije nego što su bile dosad. Da li je kraj pandemije blizu, i da li je ovaj optimizam odraz napretka u rešavanju ?

Šest meseci nakon što je WHO proglasila COVID-19 globalnom pandemijom, odgovori dati u poslednjoj Mekinsijevoj globalnoj anketi ukazuju na pozitivan pomak u raspoloženju i procenama koji se tiču privrede i ekonomije – kako na nacionalnom tako i na inernacionalnom nivou. Više od polovine svih anketiranih donosilaca poslovnih odluka zastupa stav da će ekonomski uslovi u njihovim zemljama biti bolji u narednih šest meseci, dok 30 odsto njih kaže da će se stanje pogoršati. To je najmanji procenat pesimista koje je Mekinsi imao u svojim anketama, započetim aprila 2020.

Anketirani u gotovo u svim regionima sveta gaje više optimistističkih nego pesimističkih pogleda na stanje sopstvenih ekonomija i privreda. Sledi graf očekivanih ekonomsko-privrednih uslova u anketiranim zemljama u narednih šest meseci (procenat ispitanika je prema lokaciji poslovnih prostora-kancelarija):

(Graf iznad: Kina, uz Hong Kong i Tajvan, n=103; Indija, n=74; Severna Amerika, n=259; Azija i Pacifik, n=136; Evropa, n=402; Latinska Amerika, n=80; Ostala brzo rastuća tržišta – Srednji Istok, Severna Afrika, Južna Azija i Podsaharska Afrika, n=84;)

Analizirajući odgovore anketiranih rukovodilaca, Mekinsijevo istraživačko odeljenje je napravilo jedan dublji uvid u situaciju, bacivši svetlo na razumevanje onoga što je potrebno za postizanje optimističnog ishoda. Ishodi i prognoze proistekli iz ove ankete, naravno, zavise od dosadašnjeg napretka – uz mogućnosti za još pozitivnije ishode. Nauka je dosad mnogo naučila o prirodi epidemije. Razvijena je naprednija dijagnostika, uključujući brze testove, od kojih se njih nekoliko može obaviti za petnaestak minuta. Postupak i procedure koje se sprovode nad inficiranima uveliko napreduju. Farmaceutske kompanije su pokazale izuzetno izgledne kandidate za buduću pouzdanu vakcinu i terapiju. Imajući sve ovo u vidu, potencijalni kraj pandemije je stvar bliske budućnosti.

Još jedno sveže istraživanje otkriva razmere poremećaja u radnim praksama i ponašanjima uzrokovanih koronom. Trećina anketiranih kompanija je ubrzala digitalizaciju svojih lanaca snabdevanja, polovina njih je ubrzala digitalizaciju svojih prodajnih kanala, a dve trećine ih je brže usvojilo veštačku inteligenciju i automatizaciju. U toku su i mnoge druge promene u strukturi i poslovnim rutinama kojih će se radna snaga pridržavati ubuduće.

Menadžeri bi trebalo da analiziraju podatke o ovim promenama, ali i mnoge druge vezane za korona-situaciju, i da se uhvate u koštac sa dugoročnim planom strateškog planiranja. Suštinsko pitanje glasi: koji je pravi način razmišljanja o 2021. i godinama koje će uslediti? Da li bi kompanije trebalo da uklone svoje barikade ili je za takvo šta prerano?

Pažnja najvećeg broja porodica je, pre svega, usmerena ne na radna mesta već na – edukativne ustanove. Mekinsijev najnoviji osvrt na edukativne metode i procedure usvajanja gradiva pre svega bacaju akcenat na ispitivanje varijabli koje ulaze u konačne odluke o ponovnom otvaranju edukativnih ustanova. Takođe, istraživači ovog instituta su prošle sedmice svoju pažnju usmerili na upravljanje kompanijskim fondovima i gotovinom tokom krize, kao i na izazove budžetiranja zdravstvenih sistema.

Rukovodioci svuda razmišljaju kroz konture onoga što se već neko vreme naziva „novom normalom“. Najnoviji skup informacija prisutan je u Mekinsijevom istraživačkom segmentu „Sledeća nova normala: digitalna sfera oporavka” (The next normal: The recovery will be digital). Koristeći se svojim profesionalnim i ekspertskim znanjima, analitički sektor ove kompanije je odabrao, organizovao i predstavio svoj set podataka sabranih u jedan jasan vodič-knjigu na 172 stranice. To je prvi od pet predviđenih setova podataka (besplatnih za onlajn preuzimanje); podaci se tiču praćenja trendova u ovoj „narednoj novoj normali“; Mekinsi je ovaj multimedijalni prikaz kreirao u saradnji sa Si-En-Bi-Sijem.

Moguće je, takođe, steći uvid i u kompletnu zbirku Mekinsijevih sadržaja povezanih sa koronom, takođe i sadržajne vizuale iz njihovih „tabela dana“; sabranih je to, analiziranih i jasno prikazanih prvih stotinu članaka na temu korona virusa, poslovanja, privatnog života, kao i privrednog oporavka. Mekinsijeva „kutija s alatom“ pomaže poslovnim liderima da pravovremeno i adekvatno odgovore na trenutnu pandemiju.

Uz sve to, Mekinsijevi urednici biraju slike, grafove i „statističke pite“ koje čitaocima omogućavaju jednostavnu i lako uočljivu vizuelizaciju.

 

McKinsey

 

Iz radijusa:

The Emotionally Challenging Next Phase of the Pandemic

Never Go Back to the Office

RAND, objavljena istraživanja

MIT (rubrika Covid-19)

Econ 3.0? What economists can contribute to (and learn from) the pandemic

Apple and Google have launched coronavirus exposure notifications without an app

Navigating a World Reshaped by Covid-19

GitLab – nove prakse rada na daljinu

„Nesumnjivo da su to (poslovi za) mirne vode“, kaže informatička inženjerka Lien Van Den Steen za Fast Company; sunčani je četvrtak popodne, ovog leta, na njenom radnom mestu – u svojoj kući u Gentu.

Iz svog doma u Minesoti, Tim Ideker, regionalni direktor prodaje povezuje prisutne u ćaskanje na Mreži: potrebne su im ideje o najboljoj rasklopivosti kajaka, koji se, u delovima, može lakše transportovati. „Gajim izvesnu zabrinutost jer je ta „sklopivost-rasklopivost“ možda samo drukčija vrsta opisa: da će kajak procureti na jedno sedam mesta“, kaže Sajmon Mensfild, član prodajnog tima GitLaba iz Kardifa, Vels.

Za većinu zaposlenih, ovakva vrsta razgovora bila bi kratka uzgredna vest „negde ispod“ glavnog sadržaja na monitoru, ali rasprava o kajacima – kao i planovima za vikend i omiljenim društvenim igrama – predstavljaju suštinu ovog poziva. Zaposleni iz bilo kog GitLabovog tima (ili vremenske zone) prijavljuju se na ove periodične, polusatne kompanijske pozive kako bi replicirali i dali svoje mišljenje po raznim pitanjima, takoreći „inscenirali slučajne razgovore“ koji se, prirodno, dešavaju onda kada saradnici dele istu kancelariju.

Kompanija trenutno radi na aplikaciji koja programerima omogućava saradnju tokom pisanja i pokretanja softvera, i – nema svoje fizičko sedište. Umesto toga, sastoji se od preko 1.300 zaposlenih, razmeštenih u 67 zemalja i u gotovo svakoj vremenskoj zoni, a svi koji rade za GitLab su ili kod kuće ili u tzv. co-op prostorima. To su „neutralne lokacije“, jer ne pripadaju nijednoj specifinoj kompaniji; u njima se, uglavnom, nalaze radnici iz raznih kompanija da bi zajednički učestvovali u poslovima koji nisu povezani ni sa jednom od firmi kojima nominalno pripadaju.

Istraživanja pokazuju da razgovor sa kolegama o stvarima nevezanim za posao olakšava uspostavljanje međusobnog poverenja, pomaže u razbijanju barijera među odeljenjima i čini zaposlene produktivnijima. U GitLab-u, sve ovo treba da se dogodi „na daljinu“ – izvan (inače nepostojećih) kancelarija.

GitLab ove opuštene interakcije shvata toliko ozbiljno da u svom priručniku za zaposlene ima navedeni protokol koji je u celini javno dostupan na Mreži. Ako bi se odštampao, obuhvatio bi više od 7.100 stranica.

Odeljak o „Neformalnoj komunikaciji u potpuno izmeštenom radnom okruženju“ (onlajn, odnosno, rad na daljinu) detaljno opisuje više od 30 načina na koje se saradnici mogu virtuelno povezati kroz osnovni paket poziva sadržan u aplikaciji ‘Zoom’; od ćaskanja tipa ‘Donut Bot’ (gde se, recimo, na Slekovom kanalu #donut_be_strangers susreću prijavljeni na ovaj kanal), pa do ’Juice Box’ razgovora (gde se članovi porodica zaposlenih međusobno upoznaju). Tu su i međunarodne virtuelne zabave uz take-out uživo, virtuelni lov na smeće ili, recimo, zajedničko biranje i „miksovanje“ omiljenih pesama (kanal „Team DJ Zoom Room“).

Sid Sidžbrendidž, “fenomenalac” koji je pokrenuo Gitlab

Pre no što su pandemijske blokade pogodile SAD, u martu je samo 2% plaćene radne snage radilo puno radno vreme od kuće. Do maja ove godine, više od dve trećine američkih kancelarijskih radnika prijavilo se da radi sa mesta svog prebivališta. To je, po mnogima, predstavljao neočekivani uspeh. U julskoj studiji kompanije Lenovo, ispostavilo se da je gotovo dve trećine od preko 20 hiljada ispitanika iz celog sveta izjavilo da su više radili od kuće – uprkos ometanjima prouzrokovanim pandemijom. Imajući u vidu tekuću situaciju (i potencijal da uštede novac na kancelarijskom prostoru i platama), neke kompanije – među njima Facebook, Twitter i Square – sada zaposlenicima nude mogućnost stalnog rada od kuće.

Ali, dok je većina organizacija podržala ovu „postavku radne scene“, potpuno daljinski, asinhroni stil rada je izuzetno nameran i osmišljen poduhvat ove firme koja potpuno  virtuelno i tek pomalo „realno“ postoji u San Francisku (koliko je realan poštanski fah u UPS-u). Sid Sidžbrendidž (Sid Sijbrandij), koosnivač i izvršni direktor GitLaba promoviše svoj posao daleko izvan svojih virtuelnih „radnih hala“. Pandemija je pokrenula prvi talas rada na daljinu, kaže on, „gde zaposleni samo preslikavaju svoje postojeće procese, transplantujući ih na računarsku mrežu“. On je, međutim, fokusiran na model kojeg u firmi zovu „be(a)st mode“, u kojem se prethodni, pre-pandemijski radni procesi i rutine potekle u tradicionalnoj kancelariji ne premeštaju samo u digitalni okvir; u ovoj kompaniji, zapravo, u potpunosti preispitujete sam radni okvir. „Sledeći talas“, kaže on, „iskoristiće prednosti svega onoga što nudi jedan takav daljinski model rada, zastupljen (kod nas) u sadašnjem trenutku“.

GitLab ne samo da je stvorio živahnu i veoma dinamičnu kulturu komuniciranja kroz aplikaciju Zoom, već je, takođe, razvio način da u svoje virtuelne prostorije uvede nove zaposlene, koji nikada dotad nisu lično upoznali nijednog od već postojećih saradnika. Ustanovljena su i pravila za komunikaciju e-poštom a i za upotrebu Sleka, kako bi se osiguralo da zaposleni koji su aktivni po različitim vremenskim zonama budu „ukačeni“ u sve one ključne poruke, relevantne za dalje poslovanje i razvoj.

Da bi to omogućila, ova kompanija je osmislila radno mesto koje je učinilo da dosad transparentni pristup drugih kompanija sada deluje „pozitivno neprozirno“. U GitLab-u su sastanci, beleške, podsetnici i još mnogo toga dostupni svima u kompaniji – a uglavnom i svima izvan nje. Deo ovog „zagrljaja transparentnosti“ potiče iz etosa otvorenog koda na kome je zasnovan GitLab (GitLab nudi besplatnu verziju svog proizvoda „zajednice“, kao i vlasničku verziju kompanije). Ali, ono što je takođe ključno je da zaposleni budu u toku, u smislu razvoja proizvoda i korporativne kulture. Ova firma je jedinstvena „vitrina“ koja izlaže novi model rada, prikazujući ga čitavom svetu – sasvim besplatno… uglavnom (ukoliko se opredelite za dodatne uvide i alate, kao i bliskiju relaciju sa GitLabom, na raspolaganju su vam tri cenovna paketa koji vam to i obezbeđuju).

Procenjuje se da je GitLab prošlog septembra (2019) od inicijalnih 268 miliona dolara prikupio sredstva u vrednosti od 2,75 milijardi dolara, a priča se i da je u toku priprema za direktnu javnu ponudu (Najveći konkurent mu je GitHub, kojeg je 2018. kupio Microsoft  za 7,5 milijardi dolara). Kako se profil kompanije podiže, tako i posebnost njene poslovne kulture privlači sve veću pažnju.

Prema rečima Darena Marfa, šefa odseka za daljinski rad koji pomaže u upravljanju i usavršavanju daljinskih postavki GitLaba (procedurama za rad van kancelarije), GitLab od ovog marta savetuje zainteresovane kroz Tviter, T-Mobile i Sanofi, promovišući „na spolja“ svoje popularne metode daljinskog rada. On i saradnici su na početku krize objavili e-knjigu od 38 stranica, namenjenu kompanijskim liderima koji su se poduhvatili izazova nadgledanja udaljenih timova. Ovaj „priručnik“ je dosad preuzet u preko 30 hiljada navrata.

Kompanija za finansijske usluge DTCC jedna je od onih koja s Marfom neformalno komunicira na temu izmeštenog rada, kao i o budućnosti svog poslovanja. „Najzanimljivije nam je bilo koliko su na Mreži međusobno ćaskali dok su ’kuvali’ svoju poslovnu kulturu“, kaže Robert Palatnik, izvršni direktor i šef odseka za globalna tehnološka istraživanja i inovacija u DTCC. „Jednom kada počnete da čitate o njihovoj kulturi komunikacije uspostavljenoj unutar „virtuelnih radionica“, i njihovim vrednostima, a posebno o njihovom fokusu na sveobuhvatnu „megazonsku“ saradnju, onda sasvim lako uočavate kako su sve to uspeli.“

Marf prihvata priliku da razgovara o tome kako se rad na daljinu može uklopiti u različite poslovne modele i grane. „Kovid-19 je ubrzao hvatanje virtuelne poslovne ‘kopče’, čije razumevanje daljinskog upravljanja unapređujemo najmanje deceniju“, kaže on. „Katapultirali smo se izvan granica rasprave o tome ‘Da li je rad na daljinu dobar, ili loš, ili uopšte izvodljiv’. Sada se postavlja pitanje: ’Da li će vaša kompanija takvo šta prihvatiti ili će naprosto ignorisati?’ “

Sa radnicima „zaglavljenim“ kod kuće usred krize COVID-19, GitLab objavljuje vodič za upravljanje radom na daljinu koji dosad ima više od 30 hiljada preuzimanja.

Kratka istorija daljinskog rada, nešto kao “slučajna studija slučaja”: mart 2020, prvi dan Džesike Rider u GitLab-u: raspakovala je svoj novi „Mek“, koji instalira na sto svoje kancelarije, kliknuvši potom na link koji je odvodi do njenog prvog mesta na GitLabu: “pitanje-problem”.

U GitLabovom odeljku „Issues“ su prisutni osnovni gradivni elementi potrebni za obavljanje izmeštenog posla, kako pomoću GitLaba (link „Product“), tako i u GitLabu (link „Company“), koji se oslanja na svoju razvojnu platformu. Prvo što je Riderova pročitala se ticalo obaveza za čiju je realizaciju potrebno preko 100 koraka, pokrivajući doslovce sve: od logistike (postavljanje dvofaktorske autentifikacije), pa do društvenih mreža (kontaktiranje slučajnog kolege i zakazivanje „ćaskanja uz kafu“).

Pre no što započnu svoj stvarni posao, očekuje se da će zaposlenici prve dve nedelje provesti u proveri svake stavke sa ove liste. Ovaj „obred“ prolaska je način na koji kompanija prilagođava novozaposlene na svoj jedinstveni način rada, upućujući ih u njene aktuelne proizvode.

Iako je Džesika Rider u proteklih 15 godina uglavnom radila od kuće, postajući sada i deo Marfovog tima, ona ​misli da se proces ulaska u GitLab veoma razlikuje od onoga što je iskusila u drugim kompanijama. „Stavlja se akcenat na pisanu komunikaciju; mnogo se radi na formiranju jake komunikacijske (pisane) kulture“, kaže ona. „A učenje kako da se uklopite u to je u početku delovalo pomalo zastrašujuće.“

Malo je kompanija koje su prihvatile asinhroni rad u onoj meri u kojoj je to učinio GitLab. A dobri su razlozi zbog čega je to tako: Rad u više vremenskih zona i rasporeda predstavlja logističku noćnu moru za celokupno osoblje. Uprkos tome, Sidžbrendidž je usredsređen na koristi od ovakvog „multizonskog“ rada. „Ne morate biti stalno prekidani, jer radno vreme možete da pomerate, i da radite praktično kad god želite“, kaže on. Ključ je, međutim, u tome što „umesto da sve držite u glavi, vi to zapisujete“.

Tu dolazi do krajnje transparentnosti GitLaba. Kao prvo, zaposleni se podstiču na dokumentovanje gotovo svega. Usled asinhronog stila rada GitLaba, sastanci nisu obavezni. Takođe se snimaju i često uživo prenose na Jutjub kanalu „GitLab Unfiltered“. Prisutni prave beleške u standardizovanom formatu, a onima koji propuste sastanke se preporučuje da ih pročitaju i kasnije dodaju odgovarajući kontekst.

Zabeleške i memorandumi za sve planove razvoja proizvoda, osim onih najstrože čuvanih, objavljuju se na mreži kako bi ih mogli videti svi zaposleni – a i svi ostali. Mnoge aktivnosti koje zaposleni obavljaju na GitLabovoj platformi vidljivi su javnosti, omogućavajući svima da istraže na čemu kompanija radi: od inicijativa za ljudske resurse do novih karakteristika proizvoda. Isto tako, možete da pretražujete po pojedinim zaposlenima da biste videli kako ljudi provode svoje radne dane, sedmice i mesece – sve do komentara i upita koje ostavljaju kolegama.

Ove norme i procedure zabeležene su u kompanijski priručnik koji pokriva gotovo sve aspekte tog poslovnog modela i „filozofije“; Odeljak o komunikaciji uključuje 38 kategorija unutar kojih su detaljno opisane najbolje prakse za korišćenje Google dokumenata, Zuma, Sleka i određenih e-modžija, kao i uputstva za maksimalan broj klikova „napred-nazad“ da biste otpočeli „ćaskanje,“ ili pregledali e-poštu pre zakazivanja poziva (Upozorenje o spojleru: Triput) U poređenju sa većinom priručnika za kompanijsko poslovanje i komunikaciju, koji se spuštaju na dno prašnjavih ormarića, GitLab se redovno proširuje, često i više puta dnevno. Ne samo da se često ažurira, već su i te izmene javno vidljive.

Osnivači GitLaba u početku nisu nameravali da grade kompaniju sa potpuno izmeštenom radnom snagom. Pre devet godina (2011), koosnivač Dmitrij Zaporožec je imao sedište u Ukrajini, Sidžbrendidž je bio u Holandiji, a Marin Jankovski, prvi angažovani inženjer kompanije GitLab je bio u Srbiji. Kako je Sidova kompanija rasla, tako je paralelno razrađivan plan da barem neki od zaposlenih u GitLabu krenu sa radom izvan kompanijskih kancelarija. Ali, iako su njihovi prvi zaposleni utrli osnovnu orijentaciju firme, tako su se ubrzo i razišli da bi radili sa ugodnijih lokacija… I to je bilo to. “Nikada nisu pitali u vezi izlaska (iz kancelarija), i smeštanja posla u privatne prostore; nikada nismo razgovarali o tome”, kaže Sidžbrendidž. „Ali, tek tako, jednog dana – njih jednostavno više nije bilo u zgradi.

Nakon što je GitLab učestvovao u startap inkubatoru „Y Combinator“ u Mauntin Vjuu u Kaliforniji, tako je u zimu 2015. Sid dobio i 1,5 miliona dolara od runde dofinansiranja početnim (seed) kapitalom, potpisavši dvogodišnji zakup jednog potkrovlja u San Francisku. Ali, i tamo su zaposleni prestali da se pojavljuju. “Sve njihove kolege, sve njihove informacije, sve je bilo na Zoom-u i Slack-u, tako da jednostavno nije bilo potrebe za viđanjima u zgradi. Od boravka u kancelariji nisu imali mnogo koristi; nisu u kancelariji dobijali ni neke dodatne informacije o karijernim mogućnostima”, kaže Sid. On i njegova supruga su se na kraju uselili u to potkrovlje, koristeći ga do isteka trajanja zakupa. „Sada je naša korporativna adresa poštansko sanduče američke pošte: UPS Store, San Francisko.“

Ovih dana, Sidžbrendidž, koji govori engleski jezik sa holandskim naglaskom, i koji svake sedmice ide na časove da bi eliminisao taj akcenat, toliko veruje u transparentni model svoje kompanije da priručnik za zaposlene sadrži odeljak od devet stranica posvećenih samo njemu. Zaposleni mogu dobiti detalje o njegovim omiljenim restoranima, savete o tome kako da komuniciraju s njim, pa čak i Sidžbrendidžovu listu „mojih osam najvećih mana kao menadžera“. („Stalno delujem preozbiljno, u u redu je reći ‘hm, možda bi mogao da se malko više smeješ’ “)

Daljinski rad je zaokupljao njegovu pažnju i u godinama pre pandemije, dok su se startapi takmičili za talente ponikle u Zalivskoj oblasti. „Teško je zapošljavati i zadržavati ljude“, kaže Sidžbrendidž; ovo je dovelo do visoko konkurentnih plata. Sid to suprotstavlja modelu koji upražnjava njegov GitLab: zarade se isplaćuju na osnovu lokalnih prihodovnih stopa, što znači da inženjer koji živi u Londonu prima više od slično ili podjednako iskusnog inženjera koji radi u, recimo, Omahi, Nebraska (GitLab koristi javno dostupan kalkulator nadoknade za odmeravanje faktora, uključujući naziv radnog mesta, region i staž). „Nije svima trebala plata koja se za naša mesta dobija u San Francisku“, kaže on, „a nikome nije ni bila potrebna kancelarija u San Francisku“.

Sid jasno stavlja do znanja da radno mesto na izmeštenoj lokaciji (kod kuće ili u kancelariji napravljenoj u privatnom prostoru) nije funkcionalno rešenje za svaku organizaciju. Kompanije koje imaju isključivo digitalni proizvod, kao što ga ima GitLab, predstavlja idealnog kandidata za izmešten rad; proizvodnja, gde ima smisla biti blizu fizičkog proizvoda, verovatno nije tako funkcionalna u uslovima daljinskog poslovanja. „Ako ste u izuzetno kreativnom okruženju, tim pre je teže“, priznaje on. Čak i GitLab ceni lične veze među osobljem: on sam je domaćin godišnje konferencije koja podstiče okupljanje zaposlenih, a saradnicima subvencioniše putne troškove kako bi se uzajamno posećivali, ili prisustvovali značajnim životnim događajima, poput venčanja.

Pritviradž Čouduri, vanredni profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School), koji planira da narednog proleća koristi GitLab kao studiju slučaja u svom izbornom predmetu na drugoj godini MBA je zaljubljen u sekundarne, manje vidljive prednosti tima koji radi na daljinu. „Finansijski direktor gleda ovako: ’Ne trebaju nam ove skupe nekretnine’. Ili, glavni službenik za ljudske resurse proceni: ’Sada mogu da zapošljavam ljude na lokacijama na kojima ranije nisam mogao’ “, kaže on. „Gledajući efekte drugog i trećeg reda, toliko je dobrih stvari u vezi ovih ‘fenomena’ (rada na daljinu): rasterećenje urbanih sredina, pozitivni klimatski ishodi, ali i povratak talenata u američku unutrašnjost“.

Njegova najveća briga je što će kompanije požuriti s povratkom u centralu, čak i delimično. „Rešenje nije u ponovnom otvaranju kancelarija jer je hibridnim kompanijama veoma, veoma teško upravljati, a izmešteni radnici će se onda osećati izostavljenima“, kaže on. „Produktivnost će pasti i oni će zaključiti: ’Ah, pa moraće da nas ponovo smeste negde, u neku pravu kancelariju…’ što je pogrešno zaključivanje.“

Za njega je to strategija tipa „sve ili ništa“.

Svoju bebu zovemo od milošte „Ružnica“, kaže Sid, aludirajući na Gitlabovu javnu kritiku njegovih karakteristika (GitLabov vodič za korišćenje Slack aplikacije tokom obavljanja poslova u izmeštenim kancelarijama).

Slack je asinhron i zato nemojte očekivati hitan odgovor, niti se pak osećajte obaveznim da odgovarate na poruke onda kada ne radite. Nikada @here ili @channel u grupnom kanalu – ili @ osobi na javnom kanalu – osim ako poruka od vas ne zahteva trenutnu reakciju i fokus. Izbegavajte direktne poruke koje izdvajaju grupnu komunikaciju i obeshrabruju timsku saradnju. Trebalo bi da frekventnost DM-ova (direktnih poruka među zaposlenima) bude manja od 50% ukupnih kompanijskih poruka. Direktno slanje poruka u nekoj zatvorenoj grupi kolega takođe je „no-no“: Ove vrste grupnih DM-ova je teško održavati, a i ograničavaju transparentnost jer se drugi zaposleni ne mogu priključiti vašem internom „ćaskanju“. Umesto toga, napravite kanal. Ako vam je teško da pratite Slack poruke kada niste za svojim stolom, podesite postavke za primanje obaveštenja e-poštom. Koristite Slackbots da biste održali komunikacijske vrednosti kompanije. GitLab ima jedan takav kanal (tu se, recimo, osoblje podseća da pozdravljanje „Hej, drugari“ zameni sveobuhvatnijim, „ćao za tim“ ili „ćao svima“). Dejv Munikjelo, glavni partner kompanije GV koja upravlja rizičnim kapitalom je još u januaru 2017. razmišljao o ulaganju u GitLab, kada ga je prijatelj iznenada zaustavio, upozorivši ga da se događa nešto neobično.

Jedan od proizvoda kompanije, ‘GitLab.com’ je propao je zbog greške zaposlenih, što je primoralo kompanijski tim da rukama i nogama kopaju kako bi došli do rezervne kopije projekta. Još je gore – barem iz perspektive prijatelja – što su zaposleni javno rešavali probleme, u prekidu koristeći Google dokumente, tvitujući o čestim ažuriranjima, pa su na Jutjubu čak i strimovali ovaj svoj pokušaj (Video je na nekoliko sati postao drugo najpopularnije emitovanje na Jutjubu, nadmašivši brifing Bele kuće koji se dešavao u isto vreme).

Njegov prijatelj je bio zabrinut zbog rizika koji predstavlja bilo koji zaposleni, ukazujući pažnju na napredak kompanije u rešavanju problema. Munikjelo se priseća da je o tome razgovarao sa svojim partnerima u GV, koji su bili “pomalo skeptični”. Ali, nakon što je razgovarao sa Sidžbrendidžom, izvršni direktor je objasnio da ovo nije primer prevare počinjene od strane nekog zaposlenog. „Sidov odgovor je bio:„ Da, tako vodimo kompaniju. Mi smo radikalno transparentni “, kaže Munikjelo. Javno deljenje informacija o svom radnom procesu i donošenju odluka je, po ličnom viđenju, učinilo kompaniju još jačom. Devet meseci kasnije, GV je predvodio GitLab-ovu seriju „C“ od 20 miliona dolara dofinansiranja.

Munikjelo kaže da je posvećenost GitLaba svom radnom modelu ono što njegovu firmu jasno ističe od ostalih. „Toliko se GitLabovih radnih rutina i pravila ne podudara sa tipičnim kapitalističkim obrascem rizičnog kapitala, percepcije onoga što će biti veliko preduzeće“, kaže on. “Postoji radikalna transparentnost. Postoji ova komponenta isključivog rada na daljinu. To je, jednostavno, sasvim drukčiji pristup (poslovanju).”

U ovo je uvršteno i javno objavljivanje stranice „zrelosti“ na GitLabovoj veb-lokaciji, gde kompanija detaljno opisuje dokle se proteže bilo koja nova funkcija – ili koliko joj, pak, nedostaje. To je mesto „gde svoju bebu nazivamo ružnom“, kaže Sidžbrandidž. On, međutim, nije zabrinut za konkurenciju. “Ne pomažete toliko dramatično konkurenciji ako im je ‘jasno’ šta radite. Oni su pametni ljudi – već će i sami to shvatiti”, kaže on. Umesto toga, njegov glavni prioritet je osigurati da svi u njegovom timu budu usklađeni sa trenutnim prioritetima.

Transparentnost kompanije takođe omogućava da se uoči jedan od najvećih izazova. Iako GitLab naglašava važnost fleksibilnog rada na daljinu u stvaranju raznolike radne snage, kompanija se – kao i mnogi drugi tehnološki startapi – bori sa zapošljavanjem žena i BIPOC-a, posebno na rukovodeće pozicije. Prema brojkama koje je kompanija objavila krajem juna, žene čine nešto više od 30% ukupnog broja zaposlenih i 26% rukovodstva. Od 740 članova američkog tima, njih 2,8% se izjasnilo da su crnci, 5,5% kao hispano / latinoamerikanci i 3,9% kao dvorasni ili multirasni. Trenutno, na direktorskim i višim rukovodećim pozicijama u GitLabu nema “Latinx” ili osoba podvedenih pod „Black individuals“ (U postu na blogu, Sidžbrendidž se obavezao da će to „popraviti“ do 2021. godine, iako je – u retkom trenutku netransparentnosti – odbio da pruži specifična postignuća koja bi se dobila forsiranjem ovakve metrike).

GitLab prilagođava svoj proces regrutovanja da bi poboljšao raznolikost među osobljem. Fokusira se na zapošljavanje „sa strane“, a ne na otvorene oglase za posao. Kompanija, takođe, nudi dodatne bonuse za preporuke koje se tiču osoba iz nedovoljno zastupljenih grupa.  Zapošljavanje je samo deo izazova. Takođe se radi o tome da se ljudi osećaju dobrodošlo kada se pridruže GitLabu.

U vreme dok je radila kao vodeća produkt-menadžerka, od maja do septembra 2019, Korina Stasik je u GitLabu bila jedna od retkih žena u timu koja se bavila razvojem proizvoda. Tokom 17 godina provedenih u tehnolokim firmama, nije to bio prvi put da je, kao žena, bila usamljen slučaj. „Način na koji se radi, način na koji timovi funkcionišu, iako je način donošenja odluka predstavljao poteškoću“, kaže ona. Ipak, boravak u jednom izmeštenom timu sa startaperskim mentalitetom visoke stope poslovnog rasta je pogoršao tu tendenciju; naime, da kada je reč o donošenju odluka, „belci se podrazumevaju“. Ona dodaje i da, „Kako su stariji lideri ulazili, želeli su da zaposle ljude sa kojima su ranije sarađivali, i taj se njihov pristup pokazao uspešnim. To je bila njihova ‘sigurnosna mreža’, kada su mogli predvideti šta (ta osoba) misli ili oseća u situaciji kada je izmeštena.”

Da bi izgradili istinski inkluzivno radno mesto, Evelin Karter, direktorka obuke i razvoja kadrova pri ‘Savetovališnoj grupi za paradigmu o raznolikosti i inkluziji’ kaže da je za RW kompanije važno osigurati da menadžeri veruju svim članovima svog tima – a ne samo onima koji smatraju da su „srasli sa ovakvom kulturom poslovanja“. Stasik kaže da se i novi zaposleni moraju osećati osnaženo za deljenje svoje perspektive. „Došlo je do pomaka dok sam odlazila, tamo gde je (GitLab) brzo rastao… nismo imali puno ljudi naviklih da rade na daljinu“, kaže ona. „Samopouzdanje se, baš kao i veština planiranja buduće kompanijske putanje, treba naučiti“.

Pitanje kako daljinski prilagoditi poslovnu i komunikacijsku kulturu je nešto što stručnjaci poput HBS-ovog Čoudurija takođe razmatraju, posebno za velike kompanije koje su mnogo uložile u kulture zasnovane na kampusu. „Napravili ste sve ove otmene, prelepe kampuse (poput Fejsbukovog), u Menlo Parku“, rekao je Čouduri, koji se savetuje sa TCS-om, indijskom kompanijom za IT usluge. “Šta to znači, da ljudi ne dolaze u kampus svaki dan? Kako menjate kulturu komunikacije? Kako ovaj zajednički kod stvarate i utvrđujete na vrhu poslovne strukture?”

I mada oduševljen kompanijama koje usvajaju strukturu nalik GitLabovoj, Čouduri primećuje da taj način rada funkcioniše jedino ako su izvršni direktor i rukovodstvo duboko posvećeni transparentnosti komunikacije. Uzmimo, na primer, priručnik od 7100 stranica koji je kamen temeljac GitLabove kulture poslovanja i komunikacije. „Sid to ne govori paušalno i reda radi, ili ‘zato što lepo zvuči’ – jer je, zapravo, on taj koji sve to pregleda i pravi nove unose u već postojeće priručnike“, kaže on. “I tu je ta suštinska odlika, po kojoj se GitLab izdvaja od drugih).”

Čak i tada, „malo plaši i pomisao na čitanje tako sjajnog priručnika“, kaže Čouduri. „(GitLab zapošljava) 1.300 ljudi, ali kada imate njih 50 hiljada, kolikog bi obima trebalo da je ovaj priručnik?“

Tokom protekle decenije, GitLab je pružio model za male i srednje kompanije koje žele da se bace na isljučivo daljinsko obavljanje posla. I, dok se GitLab priprema za izlazak na berzu, Sidžbrendidž želi da nastavi sa iznalaženjem načina za javno deljenje informacija bez uletanja u konflikte ili teškoće SEC-a. „Brojne kompanije cenzurišu mnoštvo informacija pri objavljivanju, pa ćemo i mi morati da uklonimo neke od njih“, kaže on. On je, međutim, svestan da će biti toliko toga što će i dalje želeti da podeli. Šta god to na kraju postalo, možete biti prokleto sigurni da će razgovori biti javni – i verovatno uživo prenošeni.

 

Fast Company

∗  ∗  ∗

Iz radijusa:

Competition is for Losers with Peter Thiel (How to Start a Startup)

Rad na daljinu, inovacije i pojava nove vrste preduzetnika

Kako će rad na daljinu transformisati područje inovacija i uspostaviti novu vrstu preduzetnika? Da li će preduzetnici „pobeći“ iz Silicijumske doline i Njujorka tokom ove „nove normale“, novouspostavljene privatne i poslovne svakodnevice? I, kako će izmeštenost iz kompanija i rad od kuće uticati na kvalitet, brzinu i količinu inovacija i svežih ideja? Da li će njihov broj i kvalitet opasti usled novonastale situacije prouzrokovane koronom? Budućnost rada je česta tema poslovnog magazina ‘The Entrepreneur’, iz kojeg slede dva teksta.

San Francisko, Njujork, Berlin, Singapur: zajedničko svakoj od tih velikih svetskih prestonica je što, ujedno, spadaju među glavna žarišta inovacija. U ovim gradovima uvek vladaju poslovni metež i gužva, i to s razlogom: u njima se održavaju kritično važni susreti na kojima se razgovara o budućnosti. Preduzetnici i kreatori ideja se u njima pronalaze, potom zajednički izmišljajući neke nove tehnologije. Vunderkindi se u njima sastaju kako bi uz omiljene šoljice kafa porazgovarali o svojim startaperskim idejama.

Unutar takvih urbanih ekosistema je prisutno nešto u vezi sa fizičkim okruženjem i interakcijom licem-u-lice; to „nešto“, što čovečanstvu omogućava da osmisli a potom i realizuje inovacije koje menjaju pravila igre. Ipak, koračajući ka tome da rad na daljinu postane svačija trajna budućnost, Facebook, Google i Siemens su svojim zaposlenima rekli da od jula 2020. mogu da rade od kuće. Priroda mnogih poslova se promenila, a rad na daljinu postao je „nova normala“ – novouspostavljena svakodnevica. Ovaj pomak ka „digitalno podrazumevanom“ i strukturama koje daju prvenstvo izmeštenom odnosno onlajn obavljanju zadataka od kuće je širom SAD dostigao svoj maksimalni kapacitet; to je, s druge strane, dovelo do toga da inovacije poprime jedno novo lice.

Tvrdi se, međutim, da bi fizička izolacija zaposlenih mogla potencijalno ometati osmišljavanje i dalji razvoj inovacija i  proizvoda. Tajler Kauen je u Blumbergovoj rubrici ‘Lični stav’ napisao da „Iako tehnološke kompanije postaju sve bitnije, geografska distribucija njihovih aktivnosti će ih, takođe, učiniti i manje jedinstvenima. Počeće da liče na jedan sveprisutni, tipični, zapravo tipizirani profil radne snage, sa svim rutinama i birokratijom s kojom se suočava većina drugih kompanija. Imaće, isto tako, i manje ’vatre u stomaku’; manje unutrašnje inspiracije za odmak od već postojećih pravila i institucija, ili njihovim radikalnim izmenama.“ Jasno je da aktuelni nedostatak povezanosti – trenutni izostanak reda i nekoherentnost čitave situacije – može imati negativne posledice po kompanije i kreiranje novih ideja koje menjaju anticipaciju, prethodno stanje stvari. Bez obzira na ovu činjenicu, izgleda da gro zaposlenih nije uzdrmano novonastalom situacijom. U stvari, članak takođe iznosi podatak da bi 60% Amerikanaca želelo da nastavi sa radom od kuće – čak i pošto pandemija umine.

I druga studija Gugla o izmeštenoj radnoj snazi „nije otkrila bilo kakvu razliku u efikasnosti, učinku ili unapređenjima za pojedince i timove čiji rad zahteva saradnju sa kolegama širom sveta u odnosu na Guglove, koji veći deo svog dana provode radeći sa kolegama u istoj kancelariji. ”

IBM, inače pionir rada na daljinu je još pre nekoliko godina eliminisao gotovo sav svoj kancelarijski rad, a zatim objavio izveštaj pod naslovom „Preispitivanje savremenih mitova o radu na daljinu, dokazi o napretku izmeštenog rada“ (Challenging the modern myths of remote working, the evidence for the upside of teleworking) . Zapravo, ova kompanija je već 2014. ponosno isticala taj svoj inovativni i u to vreme još uvek savremeni poslovni model, po kojem preko 40% njihovih zaposlenih radi na daljinu, od svojih kuća. Daljinski rad ima potencijal da prebriše tradicionalna čvorišta inovacija poput Silicijumske doline, jer je podstakao preduzetnike da se „rasprše“ po svojim matičnim zemljama, i to po dosad nezabeleženoj stopi odlazaka-izmeštanja iz kompanijskih u privatne prostore.

Kancelarije su ukinute za’ Discord’ servere, Zoom, Slack i slične onlajn aplikacije koje sada rutinski obezbeđuju sastanke zaposlenih na daljinu. Tokom poslednjih nekoliko meseci, što je potvrđeno iz više izvora, zaposleni se udaljavaju iz gradova, odlazeći u negradske i ruralne oblasti. Može li ova pandemija da istinski decentralizuje sve prethodne tehnološke mogućnosti, ne bi li se tako ostalo podalje od samo nekoliko doskora bitnih žarišnih tačaka poput San Franciska i Njujorka?

Po viđenju analitičara iz Blumbergove rubrike „Laboratorija Grada“ (CitiLab), gradovi koji dosad nisu bili prepoznavani kao čvorišta inovacija su počeli sa programima finansijskih i drugih podsticaja „kako bi privukli zaposlene iz hajtek grana biznisa da rade od kuće – na novim lokacijama“. U članku se dalje kaže da “Zaposleni dokazuju šefovima da je rad na daljinu ne samo moguć već i poželjan poslovni model – barem za sada – pa izgleda da ovakva budućnost rada sa bilo kog mesta danas izgleda daleko manje hipotetična. Dakle, umesto što pokušavaju da svojim podsticajima za ekonomski razvoj namame čitave kompanije, sve više gradova počinje da cilja na pojedince, koji odjednom imaju posrednika čiji je zadatak da odaberu za njih najpogodniji grad, i to shodno svojim zaslugama a ne zvučnosti imena svoje kompanije“.

Ova dešavanja imaju velike implikacije po globalni inovacioni pejzaž. Baš kao i u Firenci u 16. veku, kreativnost nikada nije prestajala. Ovi novi izazovi mogu promeniti mesta poput Njujorka i Silicijumske doline – ili ih čak učiniti irelevantnima – mada će se, verovatno, pojaviti negde drugde, i u drugačijem obliku.

Takođe je važno napomenuti da, kada je reč o zajednički postignutom izumu, najvažniju tačku predstavlja poverenje među partnerima. Dejvid Šrajer, programski direktor u ’Oxford Cyber Futures’ je za ‘Raconteur’ rekao da je „Istraživanje MIT-a pokazalo da uspešni inovatori grade temelj poverenja oko mikro-interakcija koje se javljaju na radnom mestu. A Alen Karv pokazuje da, ako nekoga ne susretnete uživo, licem u lice, onda sa njim i ne sarađujete.” Stoga je rad na daljinu odsekao vitalni deo načina na koji ljudi izmišljaju i stvaraju ideje – a to je poverenje u fizičko okruženje; „oslanjanje na nešto konkretno“.

Bilo bi, međutim, preterano reći da će rad na daljinu značiti i “kraj” inovacija. Prema Raconteur-u i profesoru Berndu Irlenbuschu, koji je vodio studiju pod nazivom ‘Inovacija i komunikacijski mediji u virtuelnim timovima: eksperimentalna studija Univerziteta u Kelnu i Univerziteta Lajbnic u Hanoveru’, u kojem se kaže da je „Prethodno istraživanje pokazalo da su kreativne performanse znatno umanjene onda kada izostane komunikacija licem u lice. Međutim, trenutna blokada je podstakla usvajanje novih tehnologija za obavljanje zajedničkih zadataka, onda kada članovi tima rade od kuće. Video-konferencije mogu umanjiti jaz koji se trenutno isprečio između čoveka i njegovih kreativnih performansi.“

Ljudima će i dalje biti potrebno poverenje u konkretne (a ne virtuelne) međuljudske relacije da bi razvijali ideje, posebno zato što kreativnost dolazi naglo i često neočekivano. Radićemo na daljinu, ali je konkretni, međusobni ljudski kontakt uvek bio sastavni deo naše DNK; stoga ćemo morati da uspostavimo nove rutine sa ‘proširenom’, virtuelnom stvarnošću (augmented reality), kao što su to sada onlajn sastanci koji se mogu uspostaviti radi podsticanja saradnje ali i unošenja veće crte ljudskosti, umesto što se isključivo oslanjamo na hladne, neemotivne internet-sastanke.

Najvažnije što proizlazi iz svih ovih informacija je da, kao rezultat naših trenutnih izazova, oblast inovacija više nikada neće biti ista. Daljinski rad znači da se pojavila jedna nova vrsta preduzetnika, a oni koji se takvoj rutini najbrže prilagode biće najbolje pripremljeni za dalji napredak.

Unapređenje produktivnosti i života u eri daljinskog rada: 10 neizostavnih alata

Ili, najkraće rečeno: Kalendar je vaš šef. Tako barem tvrdi Brajan Edmondson, čiji se osvrti i rutine zasnivaju na dugogodišnjem iskustvu u “radu na daljinu”.

Na izmaku svakog radnog dana, pločicu s natpisom „otvoreno“ na vratima svoje kućne kancelarije preokrećem u „zatvoreno“, da bih potom prošao hodnikom na putu ka kuhinji – treba pripremiti večeru.

Ima već gotovo petnaest godina kako radim od kuće. Danas sam u tom iskustvu, usled globalne zdravstvene krize, manje usamljen nego ikada pre. Iako rad od kuće može zvučati idilično – utiranje staze ličnim vizijama uz celodnevni rad u pidžami – ta izmeštenost ima svoje jedinstvene izazove koje je ponekad teško predvideti.

Dva su velika izazova za većinu ljudi koji rade od kuće.

Jedan od njih je – kako ostati produktivan.

Drugi je: ne dopustiti da vam posao preuzme čitav život.

Za 15 godina koliko radim od kuće, razvio sam arsenal od 10 rutina koje mi pomažu da pobedim oba ova izazova… ili da, barem, većinu vremena uspem da nadvladam izazove rada od kuće. Te sam „forice“ pokazao mnogima u svojoj konsultantskoj praksi… lični uvidi i finese koje, naprosto, funkcionišu.

Nijedan sistem nije savršen, ali smatram da ove strategije doprinose dostizanju izuzetno produktivnog rada od kuće, istovremeno održavajući zdravu ravnotežu između poslovnog i privatnog života.

Čuvajte svoje vreme

Čudna se stvar dogodi onda kada ljudi saznaju da ne ulazite u kancelariju svaki dan. Počinju da vas pozivaju na „konsolidaciju“ i „popunjavanje brojnog stanja“ tokom radnih sati – baš u trenucima kada treba da radite.

Upoznao sam nekoliko ljudi koji zaista mogu da vode takav fleksibilan način života, a da uz to nisu sebi postavili striktno radno vreme, mada većina onih koji rade od kuće moraju da decidno kažu „ne“ svemu onome što im tokom radnog dana uništava aktivnu poslovnu satnicu.

Organizovanje po kalendaru

Ovo se nadovezuje na poslednji savet, premda je malo drukčije. Sve predstojeće obaveze ubeležite u svoj kalendar. Koristim Google kalendar, ali vi možete i onaj koji ima Apple, Outlook kalendar itd. Dođavola, znam barem njih nekoliko koji i dalje zadovoljno i funkcionalno koriste svoje kalendare-rokovnike od hartije, svojeručno upisujući predstojeće obaveze.

Ključno je da u vaš “radni skican-blok” upisujete termine za sve što imate na rasporedu. Ako radite od osam ujutro do pet popodne, uz jedan ​​sat za ručak, stavite i njega u kalendar obaveza. Ako vežbate, recimo tri termina sedmično, i njih stavite u raspored obaveza.

Omogućavanje opcije kalendara određuje vam šta konkretno treba da radite u bilo kom zadatom trenutku; to će vas rasteretiti od nebitnosti, što je mnogima pomoglo da postanu daleko produktivniji.

Iako sam samozaposlen i imam svoj privatni posao, još uvek imam šefa: svoj kalendar.

Izađite iz kuće

Kada radite od kuće, izlazak iz privatnog prostora vam često može izgledati kao „prenaporan“. Poslovi koje biste obično pozavršavali na putu od kancelarije ka kući se, po pravilu, često odlažu.

Međutim, izlazak iz kuće je važan za većinu ljudi kako bi održali nivo svoje produktivnosti na višem nivou.

Prošetajte. Sedite sa laptopom na trem (ko ga ima), ili na terasu i sunčajte se. Učinite nešto u čemu ćete uživati – izvan svoja četiri zida.

U uvodu ovog članka sam pomenuo natpis – pločicu koju imam na vratima svoje kućne kancelarije. Na jednoj strani stoji „otvoreno“, a na drugoj „zatvoreno“. Kada radim, okrećem je na „otvorenu“ stranu, a kada nisam aktivan, obrnem na „zatvorenu“. Ovu pločicu možete nabaviti u vašoj lokalnoj knjižari ili papirnici, ili je izraditi kod gravera ili čak u fotokopirnici. Koliko god ovo glupo zvučalo… stvarno funkcioniše, ako se obavežete da nećete raditi kad vam znak ukaže da je vaša kućna kancelarija zatvorena.

Kada radite od kuće, lako je poželeti da izgledate produktivno i pustite da se vaše radno vreme „pretoči“ i iscuri u privatni deo. Ali, sledeća stvar koju treba da znate je da ćete u tom slučaju raditi do kasno u noć, ili do ranih jutarnjih sati, pitajući se na šta vam je i kuda otišao protekli dan.

Radeći od kuće, otkrio sam da sam mnogo produktivniji i srećniji kada imam jasne granice između poslovnog i privatnog života.

Usredsredite se na tekuće zadatke

Mnogo mi je vremena trebalo da ovo i konkretno savladam. Kada radite od kuće, okruženje vas može ometati u mnogo većoj meri nego kada radite u kancelariji. Ako želite da uživate u svom poslu a ne budete sve vreme pod stresom, važno je da se usredsredite na zadatak koji trenutno obavljate, a zatim da pređete na nešto drugo.

Jer, fokus je veština koja se može naučiti, a i vredna je učenja.

Nabavite softver za blokiranje veb-lokacija

Većina onih koji rade od kuće radi sa svojih računara. Veoma je primamljivo želeti da brzo proverite Fejsbuk, pogledati neki preporučeni Jutjub video ili pročitati neku kratku vest. Pre nego što se setite gde ste i koja je svrha vašeg boravka u kancelariji, taj se „brzi prelet“ pretvara u 20 ili 30 minuta, a lako i više. Naravno, ovo vam ne pomaže da završite posao, impresionirate šefove ili zaradite ekstra-novac.

Ako vas redovno privlači pretraživanje interneta umesto da radite, onda bi trebalo da ozbiljno porazmislite o nabavci nekog od mnogobrojnih programa za blokiranje veb-stranica. Postoji mnogo dodataka za Guglov pretraživač Chrome, koji u tom smislu dobro funkcionišu. Lično volim ‘StayFocused’, zbog njegove fleksibilnosti.

Obucite se kao da ste “zaista na poslu”

Iako je celodnevni rad u vašim pidžamama fantazija o kojoj mnogi ljudi sanjaju, u stvarnosti je malo drukčije: većini ljudi koje znam je odevanje „kao da idu na posao“ rutina koja im u velikoj meri može pomoći da funkcionišu u ispravnom, primerenom mentalnom okviru.

Smatram da, ukoliko izgledam reprezentativno, radim više i pametnije nego ako sedim u pidžami.

Uzgred, VEOMA je lako protraćiti vreme kad radite od kuće. Jedna stvar koja zaista pomaže je korišćenje aplikacije za praćenje vremena. Otkrio sam da jednostavan način evidentiranja vremena koje utrošite na svaki zadatak može uneti element odgovornosti i pomoći vam da budete daleko produktivniji.

Sviđa mi se dodatak Toggle (štikliranje) ugrađen u Guglov pretraživač Chrome. Jednostavan je za upotrebu i odlično radi posao.

Ustanite i mrdnite

Nadvijati se nad monitor po čitav dan je užasno za leđa i torzo. Većini ljudi ide bolje ako na svakih par sati ustanu od posla i izdvoje nekoliko minuta za kratku šetnju, vežbe, ili možda urade neki mali poslić oko kuće.

Ukoliko koristite sistem za poboljšanje i optimizaciju produktivnosti poput ’Pomodoro Technique’, ovo je automatski ugrađeno u vaš raspored. Takođe, Apple Watch me podseća da ustanem i dam sebi pauzu od deset minuta uoči svakog punog  sata.

Obavezno odvojite trenutak za svoja zadovoljstva

Prilikom unošenja obaveza u vaš radni kalendar, neizostavnono u njega uvrstite stvari koje vam pričinjavaju zadovoljstvo. To bi moglo biti kuvanje neke fine večere, bavljenje nekim majstorlukom ili poseta onima koje volite.

Samo raditi „bez i trunke zabave“ je rutina koja nikome ne donosi dobra. Zakazivanje vaših „štihova“ i ličnih zadovoljstava pružiće vam nešto u čemu ćete uživati, a usput ćete napuniti svoje baterije kako biste po povratku na posao bili produktivni.

Kao što sam ranije spomenuo, kalendar je moj šef; srećom, ovaj šef zahteva da radim stvari koje mi donose zadovoljstva.

Bez obzira da li godinama radite od kuće ili se, kao i mnogi drugi, i dalje prilagođavate radu od kuće, bilo koji od ovih saveta može vam pomoći da budete produktivniji, razdvojite poslovno od privatnog vremena, ali, svakako, obavezno odvojite i vremena za uživanje u životu. Pokušajte sa jednim, dva ili svih deset „štosova“ i odmerite koji vam od njih koriste.

 

Iz radijusa:

10 Tips From CEOs on Working From Home Effectively and Happily

How to Effectively Work from Home During a Pandemic

3 Ways Strong Leaders Can Support Work-From-Home Employees

7 ways business can be agents for peace

The new ‘Business For Peace’

Kina: i dalje “najveća globalna fabrika”

Usled aktuelne američko-kineske trgovinske “bitke carinskim nametima”, neki proizvođači žele da napuste Kinu i zamene je za Vijetnam. Ipak, uprkos svojim nastojanjima, smatraju da je to za sada neizvodljivo, donosi Wall Street Journal.

SCMP

Globalne kompanije užurbano traže alternativna uporišta, samo da bi naknadno shvatile kako se čak i tako obećavajuće zemlje poput Vijetnama ne uklapaju u ideju zamene Kine za neku drugu azijsku destinaciju.

Usled zategnutih odnosa između Sjedinjenih Država i Kine, koji su eskalirali u prilično neprijatan trgovinski okršaj, trebalo bi da dođe trenutak da nastupi – Vijetnam. Ipak, umesto toga, postaje sve je jasnije da će proći godine – ako ikada i dođe taj trenutak – pre no što ova zemlja jugoistočne Azije postane potpuno operativna da odmeni jedan deo kineskih biznisa. To važi i za druge „pretendente“ u funkciji proizvodnih destinacija u „prvom komšiluku“, koje bi spremno odmenile Kinu u ulozi „najveće svetske fabrike“.

Specijalizovani lanci snabdevanja zbog kojih je Kina postala proizvodna snaga za pametne telefone ili, recimo – aluminijumske merdevine, usisivače i trpezarijske stolove – nigde se nisu tako razvili kao u Vijetnamu. Fabrike sa bezbednosnim sertifikatima usmerenim na SAD i kapitalno intenzivne mašine nije tako lako pronaći.

A Vijetnam, čiji broj stanovnika nije ni desetina kineskog već ima problema sa radnom snagom, dok svetski proizvođači žure da svoju prodaju postave u toj zemlji, ne bi li tako izbegli američke „ratne“ tarife.

“Početak (savremene) kineske proizvodnje ima 15-godišnji istorijat – šta god poželite, neko će vam to napraviti”, rekao je Ving Šu, operativni direktor Omnidex grupe, koja se u sklopu pensilvanijske korporacije Meklenehen bavi proizvodnjom velikih industrijskih pumpi.

Omnideks je nešto od svoje proizvodnje pomerio u Vijetnam, ali se ispostavilo da su, za više od 80 delova za jednu pumpu koja se koristi u rudarstvu, vijetnamske fabrike uspele da otpočnu rad na samo 20 komponenti, jer se kalupi moraju stvoriti ispočetka, od nule.

 „Ne možete tek tako da izmestite posao u Vijetnam i očekujete da ćete tamo pronaći ono što tražite“, rekla je.

Poslovni lideri kažu da se pripremaju za dugu borbu začetu između dve najveće svetske ekonomije. Malo je kompanija koje odista planiraju da uopšte napuste Kinu, premda one koje su snažno grupisale proizvodnju u zemlji hitno žele da je diverzifikuju (tj. da jedan deo ipak izmeste iz Kine u neku obližnju zemlju).

Neke kompanije premeštaju delove svojih proizvodnih linija u zemlje jugoistočne Azije ili negde drugde, a nastavljaju da proizvode u Kini za kinesko i tržište van Sjedinjenih Država, strategiju koju nazivaju „Kina + 1“. Drugi igrači sa ugovorenim ogromnim narudžbinama nadaju se da će nagnati svoje kineske dobavljače da izmeste svoje poslovne operacije iz Kine u Vijetnam.

Kao rezultat toga, tvrde rukovodioci kompanije, počinje da se oblikuje jedan novi globalni proizvodni pejzaž. Proizvodnja koja napušta Kinu postaje sve prisutnija među zemljama u razvoju, dok mali deo nje kreće ka SAD „na krilima“ automatizacije. Sveže prekomponovan redosled lanca snabdevanja verovatno će unekoliko umanjiti „Kinesku izvoznu pitu“, mada će taj udeo još uvek biti značajan.

Stvaranje novih industrijskih klastera neće se dogoditi preko noći. Vijetnam nudi jeftinu radnu snagu, ali njegovih 100 miliona stanovnika je malo u poređenju sa 1,3 milijarde žitelja Kine, a njegovi putevi i luke već su „zapušeni“ trenutnim brodskim saobraćajem. Indija ima radnu snagu ali joj nedostaju viši nivoi određenih veština, dok je regulativa za inostrane proizvođače relativno restriktivna.

„Pitanje koje svi postavljaju je: „Pa, kuda da odemo? “Rekao je Gijang Le, strateški analitičar konsultantske firme Control Risks sa sedištem u Singapuru. “Odgovor nije očigledan.”

GoPro Inc, proizvođač kamera sa sedištem u Kaliforniji premešta većinu svoje američke proizvodnje u Gvadalaharu u Meksiku, zadržavajući svoje poslovanje u Kini za druga tržišta. Universal Electronics Inc., sa sedištem u Arizoni koja se bavi proizvodnjom kućnih „pametnih tehnologija“, ima novog partnera na Filipinima a takođe proširuje poslovanje na Monterej (onaj u Meksiku, a ne Kaliforniji).

Techtronic Industries Co. Ltd. iz Hong Konga, firma koja proizvodi Huver usisivače, postaviće svoje novo postrojenje u Vijetnam, uz dodavanje kapaciteta svojim operacijama u Misisipiju. Ova kompanija je saopštila da će jedan deo proizvodnje zadržati u Kini još najmanje deceniju.

Kineski model tokom poslednjih 20 godina uspevao je iz razloga što su dobavljači bili bliski jedni drugima, čineći proizvodnju bržom, jeftinijom i efikasnijom. Sada, kako operacije postaju sve fragmentarnije tj. usitnjenije, izbija pretnja od povećanja troškova proizvodnje, produžavanja rokova isporuke i izloženosti kompanija višestrukim poreskim režimima, uz pitanje o radnim uslovima za zaposlene.

Kompanije počinju da se fokusiraju na zamršena pravila koja regulišu koliko proizvoda treba da se proizvede u nekoj zemlji, recimo u Vijetnamu, da bi se taj artikl smatrao „proizvedenim u Vijetnamu“, rekao je Villi Ših (Willy C. Shih), ekonomista specijalizovan za proizvodnu oblast sa Harvardske poslovne škole. “Era benignog trgovinskog okruženja je okončana”, rekao je Ših.

WSJ

Ovaj je potres bio ona prilika koju je Vijetnam čekao. Intenzivna proizvodnja patika i džempera je ovde premeštena pre nekoliko godina, kao odgovor na skok kineskih zarada. Južnokorejski gigant Samsung Electronics Co. je uložio milijarde dolara u svoje vijetnamske pogone. Hanoj je željan daljeg širenja elektronske i inženjerske industrije koja je visoko u lancu vrednosti (to jest, sa visokom profitnom marginom).

Industrijski parkovi su preplavljeni onima koji su u potrazi za „zgodnom“ proizvodnom lokacijom. BW Industrial Development, uz podršku američke privatne kompanije Warburg Pincus je prošle godine ​​započeo izgradnju „fabrika za iznajmljivanje“ – rezervacije za ove proizvodne prostore urađene su do decembra. Šef marketinga Majkl Čen rekao je da neki od trenutnih „stanara“ to jest zakupaca žure, i to veoma: od trenutka posete lokaciji pa do potpisivanja ugovora prođe tek nedelju dana.

Vijetnamska firma Hanel PT, koja proizvodi elektroniku za protivpožarne alarme i senzore kretanja, kaže da pregovara o svom dosad najvećem postignutom sporazumu, u vrednosti koja iznosi polovinu njegovih trenutnih ugovora. Ovaj 20-godišnji proizvođač računa na to da će velike japanske kompanije postati njegovi klijenti, rekao je direktor Tran Thu Trang, ali su američke firme tek nedavno stupile u kontakt s njim.

WSJ

Seditex Co., sa sedištem u Ho Ši Minu, koji povezuje strane firme sa lokalnim fabrikama, počeo je da prima 20 zahteva nedeljno nakon što su cene povećane prošlog septembra, u odnosu na 20 mesečno. Strane kompanije su želele da više saznaju o izradi različitih proizvoda, uključujući ruksake, klješta, Bluetooth zvučnike, navlake za čamce, točkiće za kofere i plakare za odeću.

Osnivač Frank Vossen rekao je da se kompanije koje su navikle da posluju u Kini teško prilagođavaju na Vijetnam. „U Vijetnamu nema gotovih rešenja, i to je trenutno stanje stvari“, rekao je on.

Radnike je već teško naći. Lokalni vijetnamski izvoznik cevi i creva preplavljen je narudžbinama za proizvode koji podležu američkim tarifama, ali uspeo je da zaposli tek trideset od 100 radnika koji su mu potrebni. Japanski proizvođač nameštaja marke Muji rekao je da od januara ima kašnjenje u proizvodnji – usled nestašice radne snage.

Jotaro Kanamori, menadžer za planiranje tokijske firme Generation Pass Co. Ltd., rekao je da ta firma sada iznajmljuje fabriku umesto da se oslanja na rad pod ugovorom. On se trudi da svojim vijetnamskim dobavljačima objasni zašto donja strana ploče od stola mora biti isto tako dobro napravljena kao i gornja.

WSJ

Proizvodni pomak prema Vijetnamu traje već duže vremena. Sredinom devedesetih godina prošlog veka počela je prodaja obuće iz vijetnamskih fabrika kao što je Nike Inc. Kako su minimalne zarade u Kini rasle, sve se više narudžbina za odeću, igračke i obuću premeštalo na jeftinije destinacije – one u Bangladešu, Mjanmaru i Vijetnamu.

Japanska multinacionalna kompanija Canon Inc je 2012. počela da pravi štampače u severnom Vijetnamu. Ali, lanci snabdevanja za proizvode poput štampača i foto-aparata su ogromni, i stoga je teško nanovo ih stvoriti ni iz čega. Od Kanonove mreže koju je činilo 175 dobavljača u Vijetnamu, samo njih 20 su lokalne kompanije, rekao je viši menadžer Dao Thi Thu Huyen. Uglavnom proizvode plastične komponente i ambalažu.

Skoro sve elektronske komponente dolaze iz Japana, Kine i Tajvana, rekla je ona.

Tempo kojim su kompanije selile svoje proizvodne linije iz Kine u Vijetnam počeo je da dobija na ubrzanju prošle godine, pošto su rukovodioci koji su odmeravali potencijal zemlje odlučili da se povuku.

Kristofer Deveroz (Christopher Devereux) je početkom 2000-tih osnovao kompaniju nazvanu ChinaSavvy, koja je preuzimala narudžbine zapadnih firmi za složene metalne proizvode, radeći i sa fabrikama u Kini kako bi ih pripremili za ono što se nekada zvalo „tipovanjem na kineske (niske) cene“. Krajem 2018. godine, nakon što su Sjedinjene Države uvele tarife, njegovi klijenti su počeli da postavljaju pitanja: Koliko brzo možete da se iselite iz Kine (u Vijetnam)?

WSJ

Deveroz je pregledao desetine fabrika u Vijetnamu – ponekad bi posetio i šest pogona u jednom danu – a onda je preoblikovao tj rebrendirao svoju kompaniju „Omnidex“ kako bi istakao svoj globalni profil.

Premeštanje proizvodnje svojih rudarskih pumpi iz Kine u Vijetnam iziskuje od pensilvanijske korporacije McLanahan još neke poteze. Pumpe se sastoje od preko osamdeset delova, koji se moraju precizno izliti kako ne bi došlo do curenja usled loših livova. Deveroz je prvi testirao vode praveći sitne delove u fabrikama u blizini Ho Ši Mina. Čak ni to nije bilo lako, rekao je menadžer ove kompanije u Vijetnamu, Truong Khac Long.

DuPont-ova boja u prahu za plastifikaciju metala bila je krupan zalogaj. U Vijetnamu nije postojalo toliko kvalifikovanih radionica koje bi se mogle angažovati, a one koje proizvode za domaće tržište nisu uvek imale stručnjake za kontrolu kvaliteta. Stoga su inženjeri iz Kine morali da neprekidno putuju do Vijetnama i natrag: u Vijetnamu su morali da kontrolišu dobavljače, koji su pravili uzorke iznova i iznova – ne bi li postigli identičan kvalitet i osobine.

Rukovodioci su odlučili da se proizvodnja većih delova ne može pomerati. Stoga bi se ova pumpa proizvodila u dve zemlje, pa bi proizvođač bio u nemogućnosti da u potpunosti izbegne tarife.

Do proleća 2019. godine, Peter Zhao, koji je bio zadužen za proizvodnju artikala za kompaniju ECM Industries sa sedištem u Viskonsinu, je još i gajio nekakvu nadu – sve do ovog proleća – ali sada ne gaji ikakve iluzije da će se trgovinski rat završiti u skorije vreme. Zato se okrenuo Guglu, kako bi potražio agente u jugoistočnoj Aziji, a onda i kontaktirao posrednika iz Vijetnama, angažovanog za kompaniju Seditex.

WSJ

Zhao ih je uputio na vijetnamsku fabriku s iskustvom u izradi multimetara, koji mere napon, a koji se trenutno proizvode u Kini. Agenti Seditexa su pregledali njihove nabavne mreže, ali nisu uspeli da izaberu jednu koja bi im odgovarala. Najbolje se tu snašla firma pod nazivom Viettronics, specijalizovana za proizvodnju televizora i drugih kućnih uređaja.

U njihovoj kancelariji, ekspert za istraživanje i razvoj u Viettronicsu demontirao je multimetar za uzorke koje je Peter Zhao poslao. Njegov zaključak je bio sledeći: Kompanija bi mogla pronaći lokalne dobavljače za plastična kućišta i kablove instrumenata, mogla bi i da sastavlja multimetre u svojoj fabrici – međutim, neke od ključnih komponenti, poput integrisanog kola, trebalo bi i dalje uvoziti (iz Kine).

Za njega je to bio problem. Bio je naviknut da u Kini kupuje/nabavlja gotovo sve, otkad se proizvodnja multimetara pre desetak godina preselila tamo sa Tajvana. Vremenom su kineske fabrike kreirale sopstveni model, podešenu i prilagođenu verziju, koja se oslanjala na kapacitete njihovih dobro razvijenih mreža za snabdevanje.

Zhao se nije bavio rešavanjem dizajnerskih pitanja ili pronalaženjem komponenti, već se fokusirao isključivo na gotov proizvod i konačnu cenu. Intenzivno je komunicirao s glavnim dobavljačem mada ne i sa dobavljačima na nižim nivoima, održavajući nekako ovu ne previše izglednu operaciju.

Wikipedia

Po njegovim rečima, da bi proizvodnju preselio u Vijetnam, moraće da od nule razvije prekogranični lanac snabdevanja, da identifikuje fabrike u Kini za one komponente koje Vijetnamci ne mogu da prave, uz pregovore i usaglašavanja o standardima kvaliteta, kompatibilnosti i cenama. “Nisam imao ni snage a ni budžeta za takvu varijantu”, rekao je on.

On, međutim, i dalje razmišlja o pronalaženju partnera kako bi se ključne kineske komponente mogle upakovati u finalni proizvod  – u plastične poklopce izrađene u Vijetnamu, uz sklapanje multimetara u vijetnamskoj fabrici. Uprkos najlepšim željama, on izražava brigu da će, ukoliko nešto pođe po zlu, njegovi kineski i vijetnamski dobavljači početi da se međusobno optužuju.

Kina je, osim toga, izuzimajući svoje raspoložive stručne resurse, gotovo 30 puta veća od Vijetnama (9.6 milliona km², dok se Vijetnam prostire na 331, 210km²). Stoga je više nego lako uočiti ko ima prednost u logistici, transportu i širenju sigurne mreže dobavljača.

“Ovo je posao skopčan s rizicima”, rekao je Zhao. “Možda neće sasvim profunkcionisati, a i troškovi bi mogli biti previsoki.”

 

Wall Street Journal

Start-up horizont: novi tehnološki mehur (1/2)

Erin Grifit (Erin Griffith), novinarka magazina za tehnologiju i nauku Wired, specijalizovana je za start-up scenu Silicijumske doline – jednu od najinteresantnijih, ali, po njoj, „i jednoj od najprevarljivijih“. Poznata je po svom kritičkom stavu prema IT startaperima, a njenim tekstovima provejava ironijski osvrt na ovu scenu, uz otrovne strelice na račun „šaljivih entuzijasta“ koji su se sjatili u Dolinu ne bi li okušali svoju sreću i „upecali“ nekog venčer ulagača ili anđela-investitora. Bez želje da bude popularna i voljena po svaku cenu, Erin se svom čitaocu obraća brutalno iskrenim stilom.

U septembru sam se upoznala s jednim istaknutim preduzetnikom koji je tražio da ja, kao novinar, „odradim“ pozitivnu medijsku sliku o njegovom novom projektu. Sastanci nalik ovom su uobičajeni i obično se podrazumevaju kao deo mog posla – osim što je, ovaj razgovor prilično logično (a na njegovu veliku nesreću) zabasao na rafal loših naslova  i kritika, koji su ove godine zapljusnuli tehnološki industrijski sektor. I, dok smo razgovarali o najnovijem skandalu seksualnog uznemiravanja, postavio mi je pitanje: Hoće li neko ikada opet napisati neku pozitivnu priču o tehnološkom startupu?

Rekla sam da, verovatno – neće.

Izgoreli smo, pojasnila sam mu. Mnoge priče o izgradnji „hajp“ prevarantskih startapova nisu dobro stajale u medijima i javnosti za života ovih početničkih firmi. Jednom sam napisala mahom pozitivnu priču o izvršnom direktoru kompanije Zenefits, Parkeru Konradu, bacajući svetlo na njegovu ličnost i usput ga nazivajući “čudom od deteta “. Nedugo nakon toga, on je srušen od strane svog borda i uposlenika – nakon što je kompanija priznala da su njeni zaposleni bili varani tokom sprovođenja treninga obaveznog poslovnog usaglašavanja (Obuka o usaglašenosti, tj proces edukacije zaposlenih u oblasti zakona, propisa i kompanijskih politika koje se odnose na njihove svakodnevne poslove. Organizacija tj firma koja se bavi obukom usaglašenosti obično stremi ostvarenju nekoliko ciljeva: (1) izbegavanje i otkrivanje prekršaja od strane zaposlenih koji mogu dovesti do pravne odgovornosti za organizaciju; 2. stvaranje gostoljubivijeg i poštovanog radnog mesta; 3. postavljanje osnova za delimičnu ili potpunu odbranu u slučaju da zaposleni izvrši povredu uprkos naporima organizacije za obuku; i 4. dodavanje poslovne vrednosti i konkurentske prednosti).

Ovaj problem je krupniji od bilo kakvog pojedinačnog skandala, rekla sam mu. Pošto su naslovnice novina prikazivale uznemirujuće zakulisne radnje niza kompanija, startup kultura više nije „stočna hrana“ za medije, koji ih preživaju u vidu blagih parodija o ping-pongu na pauzama i duksevima koje svi besomučno nose. Čini se to ružnim i trulim: Facebook, najveća priča o uspehu u ovom istorijskom trenutku, nije bila tek „vesela grupa hakera“ koji se bave razvojem sitnih alata koji vam omogućavaju da digitalno „podbadate“ svoje prijatelje. FB je moćan i potencijalno zlokoban sakupljač ličnih podataka, propagator vladinih cenzora i obezbedilac diskriminatornih načina oglašavanja.

Svet više nije zainteresovan za takvu vrstu priče, rekla sam mu. Sve ono što se ne bavi mučnim, provokativnim pitanjima s kojima se suočava tehnološka industrija i start-up scena je, po osećaju javnosti, bez poente.

Preduzetnik je očigledno bio razočaran mojim, kako je mislio, cinizmom. Problemi industrije, kako je verovao, mogli bi se rešiti uz još više tehnologije. Zapravo, njegova start-up firma je radila samo na stvarima, a ne na softverima: njegovi alati koje je prodavao su se suočavali s problemima koje je izazvala upravo ta tehnologija na koju se pozivao. Ako bi bio uspešan, svet (i njegov bankovni račun, kao i bankovni računi njegovih investitora) pokazivali bi daleko veće brojke, tvrdio je on.

Dakle, “ako bih samo mogla da mu učinim” – opšte uzev, svima – “uslugu”, i objasnim njegovu poentu u tom članku… „to bi nam zaista pomoglo svima“, dodao je on.

Razgovarajući svakodnevno s osnivačima tehnoloških startup firmi, jasno je koliko su se njihovi životi malo promenili u prošloj godini, i pored toga što se svet oko njih preokrenuo: Čak i vrhunski šefovi firmi – koji su primetili promenu u javnom mnjenju – nisu bili voljni da se prilagode ovoj novoj stvarnosti. Predsednik kompanije „Y Combinator“ Sem Altman je na svom blogu tvrdio da „politička korektnost šteti industriji tehnologije. Ovo je neugodna, mada moguća opcija: da smo prinuđeni da ljudima dozvolimo da pričaju i omalovažavajuće stvari na primer o gej ljudima, ukoliko želimo da ih čujemo šta ima da nam kažu o novostima u, recmo – oblasti fizike”, napisao je on. Na terenu, kraljevi startap scene nisu promenili svoje ponašanje. I dalje me „nameštaju“ da njihove kompanije „kitim“ s istom onom neumornom razdraganošću iz prošlih vremena… bez obzira na to što je iza njihovog neslavnog postojanja na sceni ostao trag koji nije previše lep.

Izvan startaperskog tehno-mehura, stvari stoje drukčije. Ne podbadamo startupe koji vole da nameću pravila. Oprezni smo, jer upotrebom veštačke inteligencije i njenog potencijala u našem poslovanju eliminišemo poslove koji su dotad pripadali ljudima. Sumnjičavi smo za uveravanja tehnoloških lidera da su njihovi proizvodi toliko bezbedni da i njihova deca mogu da ih koriste. Siti smo lažne vickastosti i neslanih šala koje se tiču onoga što više nije nimalo smešno: redaka u štampi koji nas obaveštavaju da postoji nedostatak žena u oblasti visokih tehnologija i hajtek biznisa, muka nam je od priča o bezobrazno bogatim dvadesetogodišnacima i članaka o neprijatnim programerima koji su puni loših ljudskih osobina, IT klincima koji nas “lože” i koji su spremni svim sredstvima i po svaku cenu da iz nečega – makar čega! – izvuku profit. Sve ovo deluje krajnje neprikladno i neumesno.

Međutim, ovu burnu reakciju protiv tehnoloških „himera“ je teško uočiti ukoliko se i sami nalazite u unutrašnjosti ovog mehura zvanom Silicijumska dolina. A nije teško shvatiti kako smo dovde stigli. Krajem 2000-ih, odmah nakon finansijske krize, svet je bio željan pozitivnih priča o tehnologiji i biznisu. Brzi rast servisa poput Tvitera i Fejsbuka je bio uzbudljiv – mesto optimizma u mračnim trenucima – a IT štreberi su  nam se tada učinili kao bolji heroji nego što su to bili pohlepni mamlazi s Volstrita, koji tek što su maestralno upropastili svetsku privredu, finansije i ekonomiju. Fejsbuk je učinio da naš svet bude otvoreniji i povezaniji. Tviter je pomagao revolucijama na Bliskom Istoku. Naravno, svi ti golobradi osnivači startapova su, u međuvremenu i veoma brzo, postali milijarderi, ali su se njihove kompanije koje su imale „uzvišene misije“ zapravo osećale isto onoliko „plemenitim“ koliko to kapitalizam po svojoj prirodi dozvoljava.

Svet biznisa je bi pre neku godinu oberučke prigrlio ovu srčanost slobodnog ponašanja, usvojivši menadžment filozofiju iz startaperske kulture: od dizajna kancelarija i radnog prostora, do etosa inovacija. Izgledalo je nemoguće da bi kompanija poput Ubera, najvrednijeg startapa u privatnom posedu u istoriji, ikada mogao da se suoči sa moralnim procenama i stavljanjem svog poslovanja pod lupu. Ali, to je bilo pre 2017. godine, momenat kada su novinari otkrili da je Uberova reputacija “lošeg dečka” omogućila obilje odvratnih i potencijalno nezakonitih poslovnih praksi širom sveta. Krah Uberovog ugleda bio je sastavni deo postojano upornih otkrića o startaperskim mahinacijama – otkrića koja su za sobom ostavljala negativne naslove u štampi kao i negativan stav javnosti prema njima.

Kada je “Bodega” – startup koji je osmislio “pametne” automate za piće, čokoladice, kafu i grickalice – u septembru najavio da će ove vendor-mašine biti lansirane na tržište, naišao je na grupu pobesnelih tviteraša koji su odmah reagovali. Bodegino preuzeto ime, zajedno s planom svojih osnivača da, kako su sami rekli, „kioske i majuše ulične prodavnice pošalju u prošlost“, savršeno se uklapa sa stereotipno-arogantnom, i kvazi-elitističkom „hajtek bratijom“ pokušavajući da se na brzinu obogate tako što će „samleti“ ikone svačijeg komšiluka: ljubazne i predusretljive lokalne prodavce.

“Bro-dega” (bodega<—>bro, „radnje koje vodi prevarantska bratija“), kako je od tada imenovana, bio je samo jedan katalizator snažnog sentimenta uperenog protiv tehnoloških startapova, koji se pojavio ispod naše kolektivne površine. “Hajde da vidimo može li tvoja usrana staklena sandučina (njihov automat koji bi zamenio ulične kioske) da mi zgotovi rolovanu slaninu, jaja, sir i halapenjose, kapitalistička smradino”, tvitovao je reper El-P. Osnivač kompanije je izdao javno izvinjenje, koje je zatim takođe bilo meta podsmeha.

Nakon što je Skedaddle – startap koji je važio kao “Uber za autobuse” – bio prikazan na portalu Business Insider, i to na snimku na kojem su se četiri mlađahna koosnivača zacenila od smeha nad člankom koji opisuje njihovu neslavnu startup misiju, ova situacija je rikošetirala sa Tvitera. “Kakva noćna mora”, tvitovala je Liza Mekintajer, dodajući: “Silicijumsku dolinu vode kompletne sociopate”.

Hakeri urušavaju nemačku infrastrukturu

Hakovanjem sve nestaje s lica zemlje: Elektrane, bolnice, snabdevanje vodom: Pošto je sve povezano na Internet, sve se može hakovati. Opasnost od hakerskog napada na infrastrukturu je prisutna i sasvim realna, pišu trojica nemačkih novinara za nedeljnik Špigl.

Nepoznata osoba je septembra ove godine putem interneta kontaktirala kanalizacionu mrežu velikog nemačkog grada. Sa kompjutera u SAD-u, haker je napao sisteme upravljanja pumpama, kojima se kontroliše protok otpadnih voda koje otiču u postrojenje za prečišćavanje. Danas su kanalizacioni sistemi – kao i gotovo svaki komad infrastrukture u Nemačkoj – visokotehnološki sistemi.

Kompleksni sistemi cevi, rezervoara, ventila i pumpi su međusobno umreženi i i njima se može upravljati iz kontrolnog centra. Ovi sistemi su delom direktno povezani svojim optičkim vlaknima, ali, delimično, i sa modemima koji se direktno povezuju na Internet. Mreža otpadnih voda velikog grada ponekad ima na hiljade takvih krajnjih tačaka – a time i hiljade potencijalnih ulaznih tačaka za sabotere.

Zbog toga, snabdevanje vodom pažljivo nadziru organi bezbednosti, baš kao što se nadgledaju i druga tzv. kritična infrastruktura u koje spadaju elektrane ili saobraćajnice. Bezbednosni organi dokumentuju svaki napad, a izveštaj stavljaju na raspolaganje kompanijama uključenim u proces neke komunalne operacije. Završni izveštaj o incidentu iz septembra navodi da su neke pumpe pozitivno odgovorile na američke pingove. U sledećem koraku, napadač bi verovatno pokušao da preuzme kontrolu nad modemima, a time i nad celokupnom kanalizacijom. Ono što zvuči bezopasno moglo bi se ispostaviti kao izuzetno neprijatna stvarnost „na terenu“.

Ciljevi primamljivi sajber-kriminalcima

Tokom velikih pljuskova, saboteri su u značajnoj meri paralizovali veliki grad: poplave, povratni smer bujice neprečišćene otpadne vode, velika oticanja otpadnih voda koje „žubore“ ulicama. U ovom konkretnom slučaju, napadači su verovatno bili neugodni: softver u modemima pumpe srušio se prilikom kontakta – kontrola jedinica više nije mogla da funkcioniše. Osim toga, IT stručnjaci kompanije prepoznali su napad i blokirali ga.

Grad poplavljen kanalizacijom iz toaleta desetina hiljada domaćinstava je poprilično neprijatna ideja i izgledno opasna po zdravlje. Tu je, međutim, prisutna i jedna daleko veća opasnost koja se proteže daleko izvan snabdevanja vodom. Čak i danas, tzv. kritična infrastruktura poput snabdevača električnom energijom i vodom, transportne rute, bankarstvo, zdravstvena zaštita i mediji predstavljaju primamljivu metu za sajber kriminalce, navodi se u poverljivoj analizi nemačke bezbednosne agencije.

Da li je motiv da iznuda novca ili tek širenje straha, užasa i osećaja neizvesnosti – izloženost društva visokih performansi povećava se onda sa razvojem i širenjem svetske računarske mreže, pa se njegova ranjivost povećava eksponencijalno. Zbog toga bi trebalo razmotriti ovakve sabotaže, obaveštavaju nadležni nemački organi. Tu je takođe činjenica da bi sabotaže mogle povrediti i ljude mogli je”nešto sa čim se takođe računa i ima u vidu”.

Koje su kompanije posebno ranjive na hakerske napade?

Broj IT upada i oštećenja po sektorima, prema podacima Nemačke savezne kancelarije za informatičku sigurnost (BSI)

Prema rečima mnogih stručnjaka za IT bezbednost,  bolnice su mete koje će privući posebnu pažnju sajber napadača. Razlog tome je što su IT sistemi javnih bolnica često beznadežno zastareli. Jedan sasvim jednostavan zlonamerni program kao što je “WannaCry” takođe je pogodio bolnice u Britaniji – a to je moglo biti tek neka vrsta zagrevanja, uvežbavanja prstiju od strane napadača. “U narednih pet do šest godina, nemačke bolnice postaće izuzetno ranjive”, kaže jedan anonimni IT specialista. Klinike, jednostavno, nemaju novca za takvu vrstu modernizacije.

Pomračenje digitalnog uma na Čistu sredu 2016.

Na Čistu sredu (Ash Wedneday) sredinom 2016. godine, na primer, pao je računarski sistem bolnice Lukas u Nojsu, gradu u nemačkoj saveznoj državi Severna Rajna-Vestfalija. Na nekim ekranima se pojavila otkupna „nota“, napisana na lošem engleskom jeziku. Sve datoteke računara su šifrovane, a ukoliko osoblje bolnice želi da se fajlovi „otključaju“, treba da se obrate ucenjivaču na e-mail adresu. Ukoliko bi klinika pokušala da uđe na bilo koji način u svoje podatke, to bi rezultiralo zahtevom za otkup. “Umesto plaćanja otkupa, pozvali smo nemačke organe da otvore državnu krivičnu istragu i podneli smo žalbu”, rekao je portparol bolnice Andreas Kremer. Istraga je i dalje u toku (!!!)

Rukovodstvo ove zdravstvene ustanove u Nojsu je tada odlučilo da, nakon napada, kliniku vrati u „pre-digitalnu fazu“  i naprosto se isključi iz računarske mreže. “Isključili smo sve sisteme kako bismo sprečili širenje malvera”, kaže Kremer. Doktori više nisu gledali rendgenske snimke na tabletima, laboratorijske vrednosti zapisivane su olovkom na papiru, a telefonski pozivi zamenili su elektronsku poštu.

“Mnogi zaposleni su izjavili da se na poslu osećaju kao pre 15 godina”, kaže portparol ove bolnice. Lekari su, iz bezbednosnih razloga, odložili operacije koje je trebalo da budu blisko praćene laboratorijskim testovima. Lukas klinika je privremeno takođe isključila rad na hitnim slučajevima, i tako uspela da smanji ozbiljnost štete prouzrokovane ovim sajber napadom. Hakerski napad nije ugrozio negu pacijenata, rekao je Kremer. Ipak, posledice su bile ogromne. Klinika je bila prinuđena da obnovi svoj celokupni informatički sistem. Cena: milion evra.

Bolnica u Nojsu je gotovo da je poklekla kao žrtva ucene koju su joj priredili obični kriminalci; oni su, verovatno, napali veoma različite objekte i operacije prema „shotgun” principu. Ali, šta ako počinioci – iz bilo kojeg razloga – ciljaju na celokupnu zdravstvenu infrastrukturu Nemačke? Hakeru koji je tek „polu-iznenađujući“ u svojim namerama i planovima, i bez neke posebne opreme, zapravo je lako da locira medicinsku opremu preko Interneta. Na primer, mnoge mašine koje obavljaju rad pluća ili srca su prilično izložene jer imaju svoje IP adrese s kojima je moguće izaći na Internet. Da bi se mašina preuzela ili čak isključila, potrebno je tehničko znanje – ali daleko od toga da je nemoguće.

Počinilac, gotovo svako…

Iako proizvođači ističu da njihovi uređaji ne bi trebalo da budu povezani na Internet, jedva da ima klinike u Nemačkoj koja se pridržava ovih uputstava. Čak je i nemački konglomerat Siemens nedavno morao da isporučuje softverske ispravke za svoje kompjuterske tomografe. Američka bezbednosna agencija je utvrdila da će čak i “napadač s malim poznavanjem informatičkih veština” moći da iskoristi ranjivosti sistema i otvoren pristup uređajima.

Sprečavanje napada teško da je izvodljivo. Na kraju krajeva, svi potencijalni počinioci dolaze pod lupu istrage: od problematičnih klinaca i kriminalnih ili ekstremističkih organizacija, do stranih obaveštajnih službi. U ogromnoj većini slučajeva, nakon izvršenog napada nije moguće pratiti njihov trag i poreklo, zbog čega pravi počinioci i njihovi motivi često ostaju pod velom tajne, kaže se u analizi nemačkih državnih organa.

Olakšavajuća okolnost može biti činjenica da su internet terorizam i masovni sajber napadi preskupe igrarije.

Teroristički napadi kroz internet kanale i magistrale mogući su već dugo vremena – ali su skupi i postaju sve skuplji, kažu stručnjaci. Savezno ministarstvo unutrašnjih poslova trenutno nema konkretna saznanja da li terorističke organizacije poseduju tehnička znanja za ovakav oblik napada. Napadi “islamske države” (IS) u Nemačkoj dosad je karakterisala velika jednostavnost u postupanju pojedinaca koji su regrutovani: počinioci bi naprosto nabavili oružje ili bi, čak, upotrebljavali svakodnevne predmete (nož, sečiva) kako bi usmrtili ili povredili.

Navodni “sajber-kalifat” pod okriljem “Islamske države”, koji je izazvao uzbuđenje u 2015. godini napadima na francusku televizijsku stanicu TV5 Monde i Centralnu komandu američkih oružanih snaga, verovatnije će biti ruski pronalazak. Prema nemačkim bezbednosnim organima, iračko-sirijska teroristička grupa nije u mogućnosti izvršiti kompleksne špijunske operacije ili sabotaže u globaloj računarskoj Mreži. Postoje brojne indikacije da su napadi koji se pripisuju “sajber kalifatu” zapravo sprovedeni pod lažnom zastavom i identitetom, te da iza njih stoje hakeri pod kontrolom Kremlja, kažu izvori iz bezbednosnih struktura. Ova sporna činjenica, međutim, teško da može olakšati ranjivost državne i privatne infrastrukture, čiji je uzrok umreženost i povezanost na Internet.

Jörg Diehl , Nicolai Kwasniewski, Fabian Reinbold (Der Spiegel)

Svet bez Merkelove

Bez Merkelinog rukovodstva Evropa će teško voditi bitku protiv populizma i izolacionizma, puštenih s lanca nakon Bregzita i uspona Donalda Trampa, piše Mark Čempion, urednik spoljno-političke rubrike na portalu Blumberg.

Nakon kolapsa pregovora o koaliciji, nemačka kancelarka izgleda da je slabija nego ikad.

Kada je reč o pitanju integracije više od milion izbeglica koji su od 2015. godine pridošli u Nemačku, Angela Merkel je Nemcima iznova ponavljala Obamin slogan da „mi to možemo učiniti“ (We can do it). Svojim pragmatičnim stavom i liberalnim pristupom – a u svetlu izbora Donalda Trampa za američkog predsednika i njegove tekuće agende koja se odvija pod sloganom „Prvo Amerika“ (America First) – Merkelova je podstakla brojne političare i stručnjake da nemačku „majčinsku“ kancelarku pozdrave kao de facto liderku slobodnog sveta. Pa ipak, nakon tesne izborne pobede u septembru i raspada koalicionih razgovora od 19. novembra, počinje da deluje kako nemačka savezna kancelarka možda ipak neće moći da to “učini”.

Kancelarka, koja je prvi put izabrana 2005. godine, postoji na političkoj sceni toliko dugo da je bez nje teško zamisliti Nemačku ili Evropu. Nakon septembarskih izbora, u kojima su njen konzervativni blok hrišćanskih demokrata i Hrišćanska socijalistička unija izgubili 65 mesta u nemačkom parlamentu, ona sada ulaže napore ne bi li sastavila „slagalicu“ od većeg broja manjih partija, potrebnih za formiranje većinske vlade; to dokazuje da je, i pored svakolike ekonomske snage koju poseduje, Nemačka podložna istim silama populizma i političke fragmentacije koje su proteklih godina prožimale druge evropske demokratije.

Uprkos Merkelinim legendarnim veštinama kao pregovarača iza kulisa – nakon nebrojenih okupljanja i sastanaka po institucijama Evropske unije i globalnim samitima,  nakon svojih dvanaest godina na vlasti – pregovori o koaliciji propali su zbog gorućih, frustrirajućih problema vezanih za imigraciju i ekonomiju – ovo je prvi put od Drugog svetskog rata da nemački izbori nisu proizveli vladu. I mada ima onoliko načina da se ostane na vlasti koliko ih ima i da se bude istisnut iz nje, kancelarka kaže da je spremna za nove izbore, dok je svet bez kancelarke Merkel postao ostvariva  mogućnost.

“Kada se radi o Evropi, Angela Merkel je bila istorijska figura, ali – kako je njeno vreme došlo, tako je i prošlo”, kaže Ašoka Modi, bivši ekonomista Svetske banke koji je uprao završio knjigu o načinu na koji su se Merkelova i njen tim nosili s krizom evropske valute. Čak i da ostane na mestu kancelarke, Angela Merkel je sada toliko ozbiljno oslabljena da će biti drugačija vrsta lidera. “Ta verzija Merkelove bi se veoma razlikovala od prethodne”, kaže Modi.

Tokom svoja tri mandata u svojstvu nemačke kancelarke, Angela Merkel (63) je rukovodila nemačkim brodom, kojeg je kroz globalnu finansijsku krizu provukla bez ogrebotine, sprečivši urušavanje evra, pridobijajući pobornike posvuda u inostranstvu. Međutim, njena odluka da prihvati poplavni talas izbeglica iz Sirije i drugih nemirnih delova sveta koštala ju je podrške njenih Nemaca kod kuće. Sledeći kancelar Nemačke – bez obzira da li će to biti Merkelova ili neko drugi – suočiće se sa modelom rasta koji je dovodio do previše nejednakosti, previše ljudi koji se osećaju napuštenim i naizgled bezgranične imigracije. Populistička stranka Alternativa za Nemačku (AfD) osvojila je 12,6 odsto glasova u septembru, dovoljno da bi postala prva žestoko desničarska stranka koja je ušla u Bundestag od pedesetih godina prošlog veka. Primarno pitanje sa kojim se suočava sledeći nemački lider će biti: kako ograničiti rast AfD-a?

Merkelin opadajući uticaj je “vrlo loša vest za Evropsku uniju”, bio je mračan u svojoj uvodnoj reči urednik francuskog Le Monda, osvrnuvši se na kolaps pregovora u Berlinu. Francuski dnevnik je ove godine ukazao na širi i plahoviti narativ koji izbija iz evropskog savremenog populizma. Nada da bi se nemački politički centar mogao održati uzvinula se nakon što je Emanuel Makron pobedio na francuskim predsedničkim izborima, s porukom koja je liberalna i koja se ne stidi svog pro-evropskog sentimenta – ova nada je, međutim, sada „na čekanju“ donosi Le Mond.

Makron je pre francuskih izbora računao na podršku Merkelove sa ciljem da obezbedi sveobuhvatne promene u Evropskoj uniji, predlažući dalju saradnju u oblasti odbrane, poreske politike, imigracije i, što je možda ključno – zajedničkog budžeta za 19  evrozonskih zemalja. To izgleda daleko teže jer kompromisi koje traži od Merkelove  imali bi preveliku političku cenu za bilo kog kancelara, pa tako i za nju. Osim Merkelove, “niko ovde nema razumevanja ili poverenja u narodu kako bi Nemačkoj omogućio da izvrši koncesije”, kaže Jan Tehau (Jan Techau), direktor Foruma Richard C. Holbrooke pri Američkoj akademiji u Berlinu. Jedna primedba Slobodne demokratske stranke u ponoć 19. novembra, kada je ova šartija istupila iz pregovora, bila je da želi promenu EU pravila kako bi države članice mogle da izađu iz evra, a da ne napuste širi blok – što je podrazumevalo političko neučestvovanje Merkelove.

Ona je, takođe, bila centralna figura u usklađivanju EU odnosa sa Putinovom Rusijom. Ruski predsednik koji je odrastao u komunističkoj istočnoj Nemačkoj, i ona, koja je preuzela vođstvo u uveravanju Austrije, Grčke, Italije i drugih članova EU da protiv svoje volje nametnu ekonomske sankcije Rusiji u 2014. godini, sa ciljem kažnjavanja Kremlja zbog destabilizacije Ukrajine. Sankcije su koštale obe strane, a Merkelova ih je dosledno podržavala na svakih šest meseci, u trenutku kada bi se one obnavljale. Njen poraz na izborima stvorio bi za Putina”okruženje bogato ciljevima”, u slučaju da se sankcije podigle bez prethodnog povlačenja njegovih trupa i naoružanje iz istočne Ukrajine, kaže Frederik Kempe, predsednik vašingtonskog think-tanka Atlantsko veće (Atlantic Council). “Posle Merkelove, imaćemo Nemačku koja je nešto više okrenuta sebi”, kaže on. “Makron je odvažno nastupio čim je počeo, ali nemojmo da se zavaravamo: kada je reč o ekonomiji i geopolitičkim pitanjima, niko u Evropi ne može da nadomesti ulogu koju ima Nemačka”.

Merkelova je delom zaslužila ono što su joj kritičari spočitavali, a postoji i drugi način da se baci pogled na dolazak kraja njenog doba. Njeno doba je bilo “vođstvo bez vizije”, kaže Josef Janning, koji rukovodi kancelarijom Evropskog saveta za međunarodne odnose u Berlinu. I pored sve snage i energije koju je imala pri upravljanju krizama, retko kad se vodila principima, ne trudeći se da oblikuje budućnost. Čak i odluka Merkelove da prihvati, a ne da se bori protiv iznenadne poplave izbeglica bila je plod taktičkog proračuna – uostalom, malo je toga bilo što je realno mogla učiniti da bi ih zaustavila, dok su Nemci na prvi pogled odgovorili s entuzijazmom, bez pravljenja moralnih dilema ili strateških planova, kaže Janing.

Na međunarodnim samitima, Nemačka je postizala više od onog što bi bilo očekivano spram njene važnosti zbog toga što je Merkelova doživljavana kao uzor stabilnosti i autoriteta. Ali ona nikada nije bila privržena odgovarajućim resursima neophodnim da preuzme vodeću ulogu u preoblikovanju sveta, delom zato što je znala da Nemci ne žele tu ulogu, kaže Džening. Ukoliko ona ode, malo je verovatno da će neko moći da nastavi tamo gde je ona stala. Politički ustupci koji bi bili neophodni da bi se održao red zasnovan na pravilima, koji je Angela Merkel promovisala, ne može se napraviti ukoliko su društva fragmentisana – kao što jesu – i ako njihovi lideri stalno moraju da se ulaguju svojoj izbornoj bazi.

Posle septembarskih izbora, u kojima su obe tradicionalno dominantne, centrističke stranke izgubile udeo od manjih partija sa ruba, ta fragmentisanost je postala i karakteristika Nemačke. “Ako Merkel više ne bude tu postaće jasnije da zapravo živimo u svetu bez lidera”, kaže Janning. A niko – ni novi nemački lider, ni Makron, niti bilo ko drugi – ne bi mogao da to promeni.

 

Marc Champion, Bloomberg

50 nagoveštaja da ste dobar preduzetnik

Preduzetnici su jedinstven soj ljudi. Nije to samo zato što misle drugačije od ostalih; oni se drukčije i ponašaju. Oslanjaju se na osobine svoje ličnosti, navike i način razmišljanja, a prostor za svoje kretanje i manevrisanje nalaze duž tanke linije između ludila i genijalnosti. Pa ipak, samo zato što ste originalan mislilac i što biste da motor na benzin zamenite nekom epohalnom vrstom drukčijih vozila, sve to ne znači da ste stvoreni da budete preduzetnik.

Ako ste se ikada zapitali da li ste preduzetnik, pogledajte sledeću listu. Iako ne možete posedovati baš sve ove osobine ili sposobnosti, mada imate neke od njih, ova lista predstavlja prilično dobar pokazatelj da posedujete ono što je potrebno. Za magazin The Entrepreneur piše Džon Rempton, preduzetnik, stručnjak za onlajn marketing i investitor.

1. Potičete iz porodice individualaca koji jednostavno nisu mogli da rade za nekog drugog. Vaši su roditelji radili su za sebe a ne za nekog drugog. Iako ovo ne mora da važi za svakog preduzetnika (uključujući i mene), mnogi imaju porodičnu istoriju sa jednim ili oba roditelja koji su bili samozaposleni.

2. Mrzite status kvo. Vi ste soba koja uvek preispituje zašto ljudi čine to što čine. Nastojite da što bolje uradite svaku stvar i spremni ste da preduzmete akcije u tom pravcu.

3. Samouverenost. Da li ste ikada sreli preduzetnika koji je bio pesimista, prezriv prema drugima ili čak puni samoprezrenja? Na kraju krajeva, ako nemate poverenja u sebe, kako onda da drugi veruju u vas? Većina preduzetnika je vrlo optimistično u vezi svega što ih okružuje.

4. Strast za poslom. Biće toliko prilika kada ćete potrošiti ogromnu količinu vremena kako biste zaradili svoj dinar – ali to, uostalom, i jeste strast koja vas inspiriše da nastavite.

5. “Ne” kao odgovor nikada ne prihvatate. Preduzetnik nikada ne odustaje – nikad.

6. U mogućnosti ste da kreirate neverovatna partnerstva niotkuda zbog svoje sposobnosti da povezujete sve bitne tačke. Ljudi su skloni da gravitiraju ka vama jer ste simpatični. U mnoštvu prilika, te simpatije s njihove strane jesu proizvod vaše strasti za poslom.

7. Provodite više vremena sa svojim poslovnim partnerima nego sa svojim bračnim drugom i onima koji vam znače.

8. Napustili ste koledž kao što su to pre vas učinili jedan Bil Gejts, Stiv Džobs ili Mark Zakerberg. Ovo, naravno, nije preporuka da prekinete školovanje, ali može biti nagoveštaj snažne “preduzetničke vatre” koja gori u vama.

9. Odlazak na posao u kancelariju traje onoliko koliko vam je potrebno da iz spavaće sobe dođete do dnevne sobe (i vašeg poslovnog računara).

10. Oduvek ste bili samo loš radnik u tuđoj firmi i verovatno ste imali dosta iskustava s otkazima. Ne brinite; niste jedini. I ja sam lično bivao otpušten nekoliko puta u životu. Otkaz nemojte uzimati kao znak da ste loši, ili da niste kvalitetan radnik; ponekad je neprilagođenost radu u firmi-koja-nije-vaša tipična osobina dobrih preduzetnika.

11. Oduvek ste se odupirali autoritetima; Zato ste i imali problem da zadržite posao.

12. Ubeđeni ste da postoji više od jedne definicije sigurnosti posla: shvatate da je vaš posao bezbedan dok ste u stanju da protivrečite šefu (ali ne po svaku cenu, već samo uz jake argumente), umesto da se na njega oslanjate jer ste svesni da jednom njegovom trenutnom omaškom može uništiti vašu karijeru a i posao čitave firme. Ovo je idealna osobina za ortačku firmu, u kojoj vi niste jedini osnivač.

13. Većina stvari u vašem ormanu sastoji se od T-majica; neke od njih kupljene su na filmskim, muzičkim ili nekim drugim festivalima, na koncertnim događajima ili umetničkim performansima. Ostatak majica u fijoci ima logo vaše kompanije.

14. Po prirodi ste takmičarskog duha i spremni za nadmetanje – upravo zato se i potpuno spremni i da izgubite neke bitke. Uvek znate da možete nešto da uradite bolje.

15. Ujutru, čim se probudite proverite GitHub (sistem čuvanja podataka u vašoj poslovnoj mreži).

16. Pitajte da vam ponekad, umesto novca, daju karte za neku uzbudljivu utakmicu ili koncert, ili za cipele ili bilo šta drugo što volite. Ima nekih stvari koje su i bolje od novca, zar ne? Poklon je uvek jedna vrsta sjajne poslovne interakcije.

17. Vaša ideja odmora je radni dan bez ičega što bi vas ometalo u zadacima i poslovima koje zaista treba da obavite.

18. Niste u stanju da budete bilo čiji uposlenik – izuzev svoj sopstveni – i u tome nema ničega lošeg. Životne veštine i znanja vredniji su od kancelarijskih aktivnosti, uobičajene za sve one koji ih obavljaju od devet ujutro do pet popodne.

19. Radite više od 60 sati nedeljno; ipak, uspevate da zarađujete više novca nego kad biste radili za neku satnicu kod gazde, još dok ste bili srednjoškolac.

20. Želite da upravljate stvarima i nad njima imate kontrolu u svojoj kompaniji. Obično volite da imate nadzor i uvid u većinu stvari koje se dešavaju u vašoj kompaniji.

21. Sposobni ste da svuda uočite mogućnosti. Pri ulasku u zgradu vi umete da radoznalo obratite pažnju na njenu vrednost kao i na firme koje u njoj rade. lako uočavate potencijalne prilike i  njima razišljate kao o nečemu sasvim normalnom.

22. Reč “teren” više ne vezujete samo za bejzbol.

23. Uradite test ličnosti poput onog koji se nudi od strane Enneagram Instituta; a onda ga završite rezultatom koji kaže da ste “reformatorski tip ličnosti” – kao neko ko deluje svrsishodno, ko vlada sobom i ko je perfekcionista.

24. Da li prepoznajete da su najbolja mesta u vašim omiljenim kafićima ona koja su najbliža strujnim utičnicama.

25. Vi ste surovi logičar koji razmišlja kako da ispravi probleme i ukupnu situaciju.

26. Kad govorimo o rešavanju problema, jeste li možda proveravali da li postoji aplikacija za to? Možda ste već počeli da stvarate poslovni model i softversku arhitekturu da biste proverili je li to izvodljivo.

27. Vi ste prava osoba za interakciju s drugima; nemate nikakvih problema u komunikaciji sa ljudima.

28. Redovno citirate Stiva Džobsa uglavnom kako biste se sačuvali od potencijalnog raspada svega oko vas.

29. Kao klinac ste običavali da prodajete nekakve stvari, bilo kakve, ili ste, recimo, prodavali limunadu na štandu. Tamo gde je bilo prodavaca od klase, vi biste uvek uspevali da briljirate.

30. Možete dobiti više SMS obaveštenja od ljudi koje pratite na Tviteru nego od stvarnih prijatelja iz adresara.

31. Pokrećete sami sebe, što znači da ne odustajete od projekta sve dok ga uspešno ne okončate.

32. Bez obzira šta radite na dnevnoj bazi, uvek o tome razmišljate u smislu ostvarivanja povratka uloženih sredstava.

33. Vaš dres-kod je opušteni šik, a vaše odelo samo skuplja prašinu. Svakodnevno ga radije zamenite za majice i farmerke.

34. Nerealni ste. Bilo kao pronalazač ili kao inovator, nekako mora da bude na takav, “nerealan” tj. idealistički način.

35. Razmišljate izvan postavljenih okvira. Kada tako ne bi bilo, ništa se ne bi menjalo nabolje.

36. Šarmantni ste i harizmatični.

37. Pravila se ne odnose na vas. Ne pričamo o kršenju zakona već o veri u efikasnost, koja je u stanju da toliko “savije” pravila da stvari počnu da idu glatko.

38. Shvatate da ne možete sve sami. Imate ideju i mogućnost da je promovišete, ali ste isto tako svesni da niste vešti u obavljanju baš svakog zadatka koji vam iskrsava pri vođenju biznisa.

39. Veoma ste tvrdoglavi. Ovo je još jedan razlog zbog kojeg je često dobijali otkaz.

40. Nepredvidljivi ste. Kao preduzetnik, znate koliko se brzo stvari mogu promeniti. Srećom, spremni ste i voljni da se uskladite s trenutnom situacijom.

41. Uživate da ste u grupi i sa drugima, ali ne uživate previše da budete sami. Verovatno da najviše energije imate onda kada radite u grupama u kojima ima više od četiri osobe.

42. Odlučni ste, rešeni i fokusirani na cilj. Morate da nemoguće učinite mogućim.

43. Imate podršku svojih prijatelja i porodice. To su osobe koje vas prihvataju, i zato su oni osobe koje će biti tu da vam pomognu na vašem putu.

44. Za vas je normalno da spavate ispod stola kako biste nadoknadili časove provedene u poslu uz lišenost sna. Uostalom, osam sati sna negde između 10 uveče i šest ujutro je odavno zastarela matrica.

45. Uradili ste istraživanje tržišta. Potpuno ste svesni da samo zato što posedujete neverovatnu ideju, to ne znači da ćete je učiniti profitabilnom. Ali ste upravo zato naručili istraživanje čiji će vam rezultati pružiti uvid u to ko su i gde su potencijalni kupci vašeg proizvoda.

46. ​​Okružujete se kvalitetnim ljudima – a ne pijavicama koji će vam isisati svu energiju i snagu.

47. Malo ste na svoju ruku. To što posedujete sposobnost da stvorite nešto ni iz čega iziskuje tip osobe “ludog genija”. Uvek imajte na umu da su ljudi mislili kako je Albert Ajnštajn bio lud pre nego što je dokazao teoriju relativiteta.

48. Je li vam ikada palo na pamet da osobe iz kruga svoje porodice, prijatelja ili vama dragih i bitnih ljudi ubacite u poslovni kalendar vaših poziva kako biste uspeli da s njima razgovarate čitavih pet minuta?

49. Verujete da vaše vreme vredi više od novca.

50. Usred medijske buke oko onoga što se nazva hakovanje rasta (growth hacking), vaš supružnik ili dečko (ili devojka) potpuno shvataju šta im govorite.

 

The Entrepreneur

 

Otvorene kancelarije: trend poguban za rad i učinak

01

Radna mesta iziskuju više zidova, a ne manje, piše Lindsey Kaufman. Ona radi kao stariji kopirajter u jednoj njujorškoj reklamnoj agenciji. Živi u Bruklinu. Njene osvrte, kolumne i eseje objavljuju Washington Post, Our Town Downtown i xoJane.

Moj šef je pre godinu dana najavio da će se naša velika reklamna agencija sa sedištem u Njujorku preseliti u novi prostor sa “otvorenim kancelarijskim prostorom”: bez zidova, bez pregrada – svi su na “vetrometini”, a radni stolovi neograđeni i može im se slobodno pristupiti sa svih strana. Nakon devet godina rada u njoj, kao iskusna i priznata uposlenica, bila sam prinuđena da svoju privatnu kancelariju zamenim stolicom postavljenom za dugački, zajednički sto. U tom sam se trenutku osetila kao da mi je šef je ukrao svu odeću i ostavio me da stojim u donjem vešu.

08Naš novi, moderni kancelarijski prostor u četvrti Trajbeka (Tribeca) je divno prozračan, pa ipak – izuzetno ugnjetavački i tlačiteljski. Nema ničeg što bi u njemu bilo privatno. Prvog dana sam zauzela svoje mesto za stolom dodeljenim našem kreativnom odeljenju, pored jedne zgodne žene koja je, kako mogu da pretpostavim, u prošlom životu bila brodska sirena u kombinaciji s obilnom količinom psovki koje je iz sebe izbacivala u okolni prostor. Čitavog tog prvog dana na novom radnom mestu ona je neprestano prekidala ostale mešajući im se u radne zadatke i obaveze, vičući i grohotom se smejući, sve to u kombinaciji sa glasnom muzikom koju je otpanjila. Kao neko ko pije izuzetne količine vode, čak sam se pribojavala da će mi koleginice i kolege “lupati recke” koliko često idem do toaleta.

Na kraju radnog dana, uputila sam jedno “zbogom” ka 12 pari očiju za koje sam pomislila da me gledaju osuđujuće jer u 5:04 popodne “već odlazim”. Najkraćim mogućim putem uputila sam se ka prodavnici “Beats” kako bih kupila najbolje slušalice koje bi, kako sam se iskreno nadala, bile u stanju da ponište buku konstantno razdragane “brodske sirene” koja je sedela tik do mene.

07

Uprkos očiglednim problemima, model otvorenih kancelarija nastavio je da zadire među radna mesta i zaposlene širom Amerike. Danas oko 70 odsto američkih kancelarija nema nikakve ili ima niske pregrade, prema Međunarodnoj asocijaciji za radna postrojenja (International Facility Management Association). Silikonska dolina prednjači u rušenju zidova i pregrada. Google, Yahoo, eBay, Goldman Sachs i American Express – sve ove kompanije su svesrdno prihvatile i primenile ovaj model “otvorenosti” radnog prostora i njegove potpune izloženosti. Izvršni direktor Fejsbuka Mark Zakerberg angažovao je čuvenog arhitektu Frenka Gerija (Frank Gehry) u osmišljavanju najvećeg otvorenog radnog prostora u svetu u kojem bi radilo gotovo 3.000 inženjera. Kao biznismen, Majkl Blumberg veoma je rano počeo da prednjači u u primeni ovog koncepta; on je bio među prvima koji su primenili trend otvorenog prostora. Blumberg je za ovakvu promenu radnog ambijenta rekao kako se “ovim konceptom promovišu transparentnost i pravičnost”. On je, čak, ovaj model i slavodobitno preneo u sopstveni radni prostor u trenutku kada je postao gradonačelnik Njujorka, uspostavljajući na svom radnom mestu u Gradskoj kući “boks za bikove” (bullpen) kao “simbol otvorene komunikacije i dostupnosti gradonačelnika svim građanima”.

10Ove “otvorene kancelarijske hale” idealne su za maksimalno iskorišćavanje kompanijskog prostora uz minimiziranje troškova. Šefovi vole mogućnost što boljeg nadziranja svojih zaposlenih, ubeđenih da tako obeshrabruju potajno gledanje pornografskih filmova, konstantno “blejanje” na društvenim mrežama i neograničenu ličnu upotrebu mobilnih telefona – sve ono što ne treba da uđe u radni sat prilikom obračuna njihovih plata.

Poslodavci, međutim, stiču jedan lažni osećaj o većoj produktivnosti.

Jedna studija iz 2013. pokazala je da su mnogi radnici u otvorenim kancelarijama isfrustrirani usled prisutnih smetnji koje dovode do slabijeg radnog učinka. Skoro polovina ispitanih radnika zaposlenih u otvorenim ofisima izjavilo je kako je “nedostatak akustičke privatnosti i izloženost buci” za njih postao ozbiljan problem – nedostajali su im mir i tišina, ili sopstvena muzika koja ih inspiriše za rad, ili im je naprosto smetao “vodopad stranih zvukova i signala”  koji ih je prosto zapljuskivao na otvorenom prostoru. Više od 30 procenata njih žalilo se na nedostatak vizuelne privatnosti.

11

U međuvremenu, “lakoća interakcije” sa kolegama – problem koji je koncept otvorenih kancelarija navodno trebalo da popravi – bio je naveden kao problem među nešto manje od 10 posto zaposlenih (u bilo kojoj vrsti kancelarije). Zapravo, istraživanja pokazuju da su upravo oni koji rade u svojim privatnim kancelarijama najmanje skloni da svoju sposobnost da komuniciraju sa kolegama identifikuju kao problem “jer njihova kancelarija ima zidove”. U jednoj prethodnoj studiji, istraživači su zaključili da je “gubitak produktivnosti zbog ometanja bukom… u otvorenim kancelarijama udvostručen u odnosu na privatne kancelarije”.

05Nedeljnik Njujorker je u svom osvrtu na istraživanja vezana za ovakav inovativni dizajn radnog mesta utvrdio kako je navodna korist od otvorenih kancelarija u izgradnji novih prijateljstava jednostavno maska kojom se zabašuruju negativne posledice koje ovakav radni ambijent ima po radni učinak. I dok zaposleni s jedne strane osećaju kao da su navodno deo jednog opuštenog, inovativnog preduzeća, ta vrsta ambijenta, kada se podvede crta, šteti zaposlenima u ovakvim prostorima baš kao što narušava i njihovu produktivnost, kreativno razmišljanje i zadovoljstvo.

Osim toga, dokazano je da osećaj privatnosti pojačava radni učinak na poslu, dok u suprotnom može izazvati osećanje bespomoćnosti. Pored neprestanog uznemiravanja i neželjenih upadica sa strane, moje kolege i ja sada smo takođe i podložniji zarazi i bolestima: Prošle sezone, talas gripa je poput domina redom pokosio sve moje saradnike, piše Lindzi Kaufman za Vašington post.

14

Radeći u novom, otvorenom prostoru priznajem da sam stekla i neke dodatne zanimljive, neočekivane i naknadne veze sa svojim već starim drugarima, dodaje Lindzi. Pa ipak, uprkos svemu, ovo i nije neka uteha jer je moj lični učinak na poslu treskom udario na najniži nivo svih vremena. Sada mojih 12 saradnika i ja sedimo za jednim stolom gledajući se međusobno i razgovarajući od devet pre podne do pet popodne. To vam je kao da ste u srednjoj školi sa gomilom odraslih. Oni koji su, sve donedavno, decenijama radili u svojim kancelarijama sada su se na “vetrometini” i otvorenom prostoru pokazali kao najglasnijiji i najgrublji. Takvi, sve dosad, nisu morali ni da uzimaju u obzir koliko prenošenje ličnih navika bučnog reagovanja iz svojih kancelarija na zajedničku radnu površinu sada utiče na ostale, tako da sada jedni drugima izvikuju svoje ideje preko zajedničkog radnog stola; uz to – da nesreća bude čak i veća – ispovrtali su sve stare, izlizane viceve “iz dobrih starih vremena”, koje smo svi čuli već po 100 puta, a koje sada neumorno recikliraju.

06Kao rezultat toga, jedini trenutak kada mogu da efikasno radim jeste onda-i-samo-onda kada nikoga drugog nema uokolo, ili ako se izolujem u neku od onih malih – a  uvek tako željno traženih – zastakljenih “kockica” (Cubicle: soba za sastanke), smeštenih po obodu ove “šljakerske pustopoljine”.

I za kraj, jedna poruka poslodavcima: ukoliko žele da koncipiraju zaista uspešan model funkcionisanja otvorenih kancelarija, morali bi da pod hitno preduzmu mere u cilju poboljšanja radnog učinka. Oni bi, kao prvo, trebalo da stvore više privatnih prostora – i to takvih da više ne izgledaju poput akvarijumske staklene kugle. Oni bi, takođe trebalo da primene i pravila ograničenja međusobne interakcije: ako je, recimo, jedan kolega sa slušalicama na ušima, onda je to znak da treba da mu se obratite nekom narednom prilikom ili mu naprosto samo pošaljete e-mail. I molim vas, uvažite još jednu molbu: eliminišite muziku koja zapljuskuje naše uši, mozgove i radna mesta. “Metalika” u 3 popodne nije baš uvek u skladu sa pripremom za važan sastanak koji započinje u 4 popodne.

03

Sa druge strane, kompanije mogu da jednostavno prihvate i primene još jedan novi trend u obavljanju posla, naime: da zaposlenima omoguće da rade od kuće. Ovakav model povećao je produktivnost, jer zaposleni više sati provedu radeći a manje pauziraju. Povrh toga, one koji rade od kuće manje prekidaju i ometaju.

A mene, kada sam kod kuće, najviše ometa – frižider.

Lindzi Kaufman, Vašington post