Tag Archives: mentalitet

Lejkersov broj “8” i “24”: od sportske ikone do globalnog ambasadora kulture

Kobi Brajant je za sobom ostavio trajan pečat kinesko-američkog prijateljstva.

Tragični odlazak Kobija Brajanta 26. januara 2020. predstavljao je šok i poraznu vest za sve ljubitelje sporta širom planete, uključujući i milione onih u Kini koje je ta tragična vest iz temelja potresla. Dva su posredna faktora izrazito uticala na stvaranje tako emocionalne reakcije u kineskoj naciji – na njihovu iskrenu naklonost i divljenje koje su gajili prema ovom legendarnom košarkašu, koji je ujedno predstavljao i istinsku ikonu američke kulture.

Prvo, iako je smrt Kobija Brajanta nastupila usred  krize nastale izbijanjem smrtonosne pandemije, koja se prvo širila Kinom, vesti o padu helikoptera u kojem su se zatekli njegova ćerka i on, kao i još sedam osoba su 27. januara dominirale kineskim društvenim medijima i pretraživačima: na kineskom pretraživaču Baidu su reference na reč „Kobe“ dostigle sedam miliona, što je u tom momentu bilo šest puta više od kombinovanih pretraga na pojmove „Vuhan“ i „pneumonija“. Istog dana, internet-pretraga koja se ticala Kobijeve smrti dostigla je milijardu pretraga na kineskom sajtu za društvene medije Weibo, dok je bio više nego dvostruko pretraživan u odnosu na sledeći najtraženiji pojam, koji se ticao potvrđenih slučajeva infekcije koronom u Kini“, donosi dnevni list-portal South China Morning Post.

Drugo, odnosi Sjedinjenih Država i Kine drastično su se pogoršali tokom poslednjih nekoliko godina. Neki političari i uticajni glasovi u javnom mnjenju kako Vašingtona tako i Pekinga su počeli da doživljavaju onu drugu zemlju kao suparnika – a možda čak i kao neprijatelja. U Sjedinjenim Državama, politička retorika koja promoviše sveobuhvatnu „razdvojenost“ , odnosno, „odvajanje od te druge zemlje“ – uključujući oblasti kulture i obrazovanja – razdvajanje “od svega što je iz Kine“, izgleda da su zamenili višedecenijsku politiku pozitivnog angažmana upravljenog ka najmnogoljudnijoj zemlji sveta. Nacionalizmi, uz obostrano pojačane strahove i podozrenje, počeli su da eskaliraju u obe ove zemlje.

U takvim okolnostima, spontani i masovni javni memento za Brajanta je u Kini prevazišao zajednički spomen na jednog izuzetno talentovanog sportistu; jer, uticaj kojeg je Kobi imao u svetskim okvirima, kao i divljenje koje su prema njemu gajili kineski građani, podsećaju da odnosi Sjedinjenih Država i Kine nisu “tek neki odnosi” između dve države, već bi na njih trebalo gledati i kao na veze među ljudima, koje su samostalno negovali građani ovih zemalja. Kobijeva ogromna popularnost u Kini odražava njegovu dugogodišnju blagonaklonost prema kineskom narodu, uz trajni uticaj koji je ostavio na javnu odnosno zvaničnu diplomatiju.

BCK Online

Mnogi kineski fanovi su na društvenim medijima iskazali svoja osećanja koja su u mladosti gajili prema njemu, u vreme kada je Kobi bio njihova inspiracija. Evocirali su se i Kobijevog potpisa, “Mamba mentaliteta”, koji im je bio podsticaj da istraju u teškim vremenima, poput onog sa kojim se trenutno suočavaju – baš kao što je Kobi činio, i na košarkaškom terenu a i u svom privatnom životu.

Kobi je na sebe gledao kao na nekog ko je više od sportiste; jer, nije samo košarka ta koja je definisala njegovo nasleđe (između ostalog, tečno je govorio španski i italijanski i bio odličan poznavalac vina). Po timskom osvajanju svog četvrtog NBA šampionata 2009. godine, Kobi je po četvrti put posetio Kinu i tamo osnovao „Kineski fond Kobi Brajant“ (Kobe Bryant China Fund) u partnerstvu sa Fondacijom Soong Ching Ling, jednom od najvećih kineskih dobrotvornih organizacija. Prva donacija Fonda bila je grant od pet miliona juana (705. 000 USD) koji je imao za cilj rekonstrukciju područja pogođenih zemljotresom 2008. u Sečuanu, uz promovisanje sportskih aktivnosti za decu.

Tokom intervjua sa kineskim televizijskim voditeljem Šui Džunijem, Brajant je izrazio želju da pomogne deci i u Kini i Sjedinjenim Državama, naime, kako bi međusobno učila o kulturi one druge zemlje, te na taj način proširili svoje horizonte – a sport je zajednički, univerzalni jezik. Fond je od tada u SAD podržao nekoliko grupa kineskih tinejdžera koji su se uključili u kulturne razmene na potezu SAD-Kina. Na javno održanom pomenu Kobiju Brajantu i njegovoj ćerki Đijani održanoj 24. februara, Vanesa Brajant, Kobijeva supruga je u svom govoru spomenula da je Đijana umela da tečno govori i čita mandarinski kineski, pa čak i da ga piše.

Posećujući Kinu u preko 10 navrata tokom perioda od 22 godine, Kobi ne samo što je pokazao svoje iskreno interesovanje za zemlju koja se preobražava izvanrednom brzinom, već je mladim Kinezima omogućio da prepoznaju deo sebe u njemu. Čak i kada se penzionisao i napustio aktivno igranje košarke, Kobi je redovno ažurirao svoj internet nalog na Vejbou, kačeći svoje privatne video-zapise i poruke namenjene milionima kineskih fanova (10.11mln). Ove potrage su učvrstile osećaj povezanosti između američke sportske ikone i najveće košarkaške publike na svetu. Neki kineski studenti na školovanju u Sjedinjenim Državama su čak izjavili kako su odlučili da pohađaju škole u ​​Los Anđelesu samo da bi bili blizu Stejpls centra, u kojem je Kobi igrao za El-Ej Lejkere.

Bleacher Report

Sport, nažalost, nije imun na politiku i nacionalističko raspoloženje, a NBA nije izuzetak. U stvari, s obzirom na svoju duboku komercijalnu uvezanost sa Kinom, NBA je ponekad preuzimala ulogu „gromobrana“ koji je „sprovodio elektricitet“ potekao iz nacionalizama. Pre nekoliko meseci, na primer, kada je Deril Mouri, generalni direktor Hjuston Rokitsa tvitovao o hongkonškim protestima, izazvao je bes i osudu i kineske vlade i javnosti. Kao odgovor na to, kineska državna radio-televizija CCTV je obustavila emitovanje NBA meča između El-Ej Lejkera i Bruklin Netsa, dok su nacionalistički postovi ispunjeni besom potresali društvene medije u obe zemlje.

Uprkos sporenjima oko kontroverznih pitanja koja uključuju NBA i Kinu, izdržljivost veza na nivou pojedinaca, poput onih koje su stvorene između Kobija i kineske javnosti dokaz su da dobra volja i međusobno povezivanje mogu izdržati test “zvaničnih” državničkih neslaganja, onih na nivou političkih predstavnika. Hiljade domaćih navijača je tokom Olimpijskih igara u Pekingu nosilo dresove Lebrona Džejmsa i Kobija Brajanta, uz NBA logotipe izmešane s amblemima kineske zastave, puneći košarkaške arene u kojima su se Kinezi sjatili kako bi gledali njih dvojicu i ostale NBA gladijatore. Neki kineski navijači izrazili su kontradiktorna osećanja, u rasponu od ljubavi prema svojoj domovini, ljubavi prema jednoj izrazito američkoj sportskoj igri i ljubavi prema američkim sportistima, koji su uticali na njih tokom perioda odrastanja. Njihovo unutrašnje otkrivanje proizašlo je iz čvrstih veza, iskovanih od ambasadora kulture kakav je bio Kobi Brajant.

U vreme intenzivnog političkog i ideološkog sukoba, Kobijevo nasleđe i uticaj u Kini dovodi u pitanje stav nekih Amerikanaca koji gaje predrasude kako kineska omladina naprosto razmišlja „mozgovima ispranim antiameričkom propagandom“, što bi moglo podstaći kulturni sukob između Kine i Sjedinjenih Država. Ta veza – na primer, lična interakcija koju je Kobi imao sa kineskim narodom – bila je važan temelj kinesko-američkih odnosa u poslednje četiri decenije. I, dok će brojnim ožalošćenim američkim fanovima Kobi ostati u neizbrisivom sećanju – uz zavet da će čuvati njegovu zaostavštinu i doprinos – oni bi, takođe, svoju inspiraciju mogli naći i u Kobijevim nastojanjima da širi prijateljstvo i veze koje spajaju kulture i narode širom sveta.

 

Cheng Li, Qiuyang Wang (China-US Focus, Brookings Institution)

 

Kako se pandemija korone odrazila na američke sportove: Coronavirus Udates: Impact to NBA

Handelsblatt: Nemačka da pripazi na Kinu ali joj i pomogne u daljem napretku

Nemačka mora pomoći kineskom “mirnom rastu” ali i pripaziti na još neke stvari.

Amerika se iznenada čini nepredvidivom; Rusija je „u neredu“ i opasna. Nemačka, međutim, mora da prati zemlju koja bi mogla postati još veći izazov: Kinu, piše Andreas Kluth glavni urednik nemačkog poslovno-finansijskog dnevnika Handelsblatt. Treba napomenuti da Kluthov stav  odlično reflektuje obim straha, zabrinutosti, animoziteta i predrasuda koje, nekako već po tradiciji, Zapad i zapadni interesi kapitala imaju prema Istoku.

Između 2000. i 2003. godine živeo sam u Hong Kongu, a danas redovno putujem uzduž i popreko Kine. Strani dopisnici u to vreme često su bili impresionirani kako su mladi stručnjaci Komunističke partije bili sofisticirani i erudite. Bili su daleko od onoga kako su zapadnjaci zamišljali kadrove jednog „vremešnog“ post-marksističkog režima. U našem zapadnom umu, mi smo dolazili kod njih da ih intervjuišemo. Ono što se tada dogodilo bilo je neprestano zapitkivanje po svim predmetima – toliko je bila velika njihova radoznalost prema svetu.

Jedna stvar koja ih je fascinirala, čak do nivoa opsednuti, bila je promena dinamike između Britanije i Nemačke u periodu između 1871. i 1914. godine. Taj odnos je, po njihovom mišljenju, bio analogan predstojećoj tenziji između Amerike i Kine u našoj epohi. Nemačka je tada, na razmeđi iz 19. u 20. stoleće vodila industrijsku trku protiv Britanije, izgradivši sopstvenu suparničku flotu koja je bila dostojni rival Britanskoj kraljevskoj mornarici, šireći svoju moć kako Afrikom tako i Azijom, kako bi zadobila svoje kolonijalno “mesto pod suncem”.

Slično tome, kako su pretpostavljali ovi kineski analitičari, Kina će za Sjedinjene Države predstavljati sve veći izazov. Problem je što je 1914. nemački izazov kulminirao Velikim ratom. Nasuprot tome, cilj politike Kine bio je – a navodno je i dalje – “mirno podizanje”, bez pretnji od ratne katastrofe koja bi mogla izbiti između opadajućih i rastućih supersila. To je ono na čemu su radili najsjajniji umovi u Kini.

Evropa, Afrika i ostatak sveta igrali su bočne, epizodne uloge u ovim dubokim strateškim promišljanjima. Kineski plan je da ove regione otrgne od američkog uticaja. Sa gigantskim transportnim poduhvatom “Jedan pojas, jedan put”, Kina ulaže ogroman geopolitički i geo-ekonomski napor kako bi joj uspeo taj projekat, ne bi li zadominirala zemljama Evroazije i Afrike. Istovremeno, tiho kupuje firme, deonice i svoju ulogu u evropskoj privredi, od luke Pirej i nemačkih auto-kompanija, preko banaka i tehnoloških firmi, do elektroenergetskih mreža i sistema.

U Aziji, u međuvremenu, Kina lagano ali postojano i bez prekida pretvara Južno Kinesko more u svoje geostrateško „sidrište“ i sigurnu luku, usidrivši flotu svojih nosača aviona koji su neprekidno na zadatku, naoružavajući ostrva koja se nalaze u međunarodnim vodama. Svrha: Odagnati Sjedinjene Države iz Azije.

Ispunjavanje želje predsednika Sija Đinpinga o ukidanju vremenskog ograničenja za svoj predsednički mandat, od sada pa nadalje („na neodređeni vremenski rok – dokle god postoji potreba za Sijevim ostankom na položaju“, kako kažu u Kini), čime se uklanjaju ograničenja mandata zacrtana kineskim ustavom, treba da ozbiljno uzme u obzir ne samo Amerika već i čitava Evropa. U stvari, Si je ovim potezom signalizirao svoju nameru da izgradi nešto između nove dinastije Tang i Maoizma 2.0, sa sobom na prestolu. On prezire zapadne ideje o slobodi (koje su, treba primetiti, na neki način i dovele do dva najstrašnija oružana sukoba u istoriji, Prvog i Drugog svetskog rata). Oduševljen je procepom što sada zjapi između starih prijatelja, Sjedinjenih Država i Zapadne Evrope, koji su, kako sada deluje, skloni da iskliznu u jedan potpuno nepotreban trgovinski rat.

“Kina ima plan, mi ne”, kako je nedavno rekao bivši nemački ministar inostranih poslova Sigmar Gabriel. A to se mora promeniti, kako tvrdi Torsten Rajke (Torsten Riecke), inostrani dopisnik Handelsblata. Nemačka i Evropska unija moraju prekinuti svoj naivni odnos sa Srednjim Kraljevstvom, i odbaciti svoje iluzije o tome ko su „prirodni neprijatelji“ a ko „prirodni saveznici“ Evrope.

Razumljivo je što su Nemci uznemireni pretnjom uvođenja carinskih tarifa ispostavljenih im iz Vašingtona, njihovog bivšeg zaštitnika tokom Hladnog rata. Ali realne opasnosti za evropski način života dolaze sa istoka. Neposredna pretnja potiče od neo-carističke Rusije sa atavističkim KGB mentalitetom. Najnoviji podsetnik za to video se pre neki dan, u nastojanju Rusije da ukloni jednog od svojih bivših špijuna koji je potražio utočište u Britaniji. Ovaj napad je prošle sedmice doveo Rusiju i Ujedinjeno Kraljevstvo do tačke pucanja diplomatskih veza. Srećom po Britance, Sjedinjene Države, Francuska i Nemačka bili su nedvosmisleno na njihovoj strani.

Ali, Rusija, iako opasna, predstavlja opadajuću moć, dok se Kina uzdiže, svesna svoje moći i uspona – svesna da dolazi red na njih. Sve je očiglednija autoritarnost sa kineskim karakteristikama, čija će se težina vremenom sve više osećati. Ovo bi za Zapad bilo prilično neprijatno.

Ali još veća opasnost s kojom se svi suočavamo – bilo da je to zapad, istok, sever ili jug – jeste još jedna epizoda nalik onoj u Evropi 1914. godine, repriza još jednog tragičnog sukoba između opadajućih i rastućih sila našeg vremena. Kineski političari su bili svesni tog rizika i odlučni su da tim rizicima upravljaju. Zabrinjavajuće je što izgleda da su izgubile interesovanje. Kinezi treba da zapamte svoj dosadašnji cilj “mirnog rasta”. A Zapad, uključujući i Nemačku, trebalo bi da konačno osmisli jednu diplomatsku viziju koja bi Kini pomogla da mirno i bez sukoba postigne svoj ekonomski i društveni rast – na takav način koji bi Zapadu obezbedio da može i dalje živeti sa ishodima proizišlim iz kineskog uspona.

Andreas Klut (Handelsblat)

 

Savet preduzetnicima koji kreću ka Evropi (2/2)

Martin Varsavsky, poznati svetski konsultant specijalizovan za tehnološke startap firme, objašnjava razlike između evropskog i američkog preduzetništva, iznoseći dobre i loše strane oba poslovna modela.

Dakle, dok je evropska zdravstvena zaštita besplatna ili skoro besplatna po američkim standardima, na mnogim mestima u Evropi prisutna je zloupotreba sistema zdravstvene zaštite kako bi se radilo manje i uživalo u plaćenom bolovanju. Uzgred, u Sjedinjenim Državama dešava se nešto upravo suprotno: u brojnim situacijama postoje radnici koji su zaista bolesni, ali i pored svega nastavljaju da rade jer se boje za svoja radna mesta. Ovo je jednako loše kao i evropska zloupotreba naloga za bolovanje.

Tu su, zatim, pitanja koja se odnose na oporezivanje. U SAD je opšti koncept da zaposleni treba da budu nagrađeni nižim poreskim stopama kada svoju ušteđevinu ulože u posao ili investiraju na nekoj drugoj strani. Profit nastao takvim investicijama ima niže poreske stope. Isto je i u Evropi. Međutim, u Americi se takođe podrazumeva da isto važi i za deonice, koje se oporezuju po stopi istoj kao i kapitalna dobit.

Nasurot tome, u većem delu Evrope (osim sve donedavno u Britaniji), kapitalni dobici oporezivani su kao običan prihod; da stvar bude još gora, često se dešava da se novčana masa smatra prihodom, što ima implikacije kako prema načinu oporezivanja tako i prema od vlade propisanim paketima za otpremninu. Dakle, ako zaposleni ima akcije firme na berzi u jednoj godini, može se dogoditi da kompanija ne može sebi priuštiti da njega ili nju otpusti naredne godine. Paketi prinudne otpremnine se u Evropi ne zasnivaju na prosečnoj zaradi već na prošlogodišnjoj zaradi zaposlenih. Već i samo iz tog razloga, teško je ponuditi zaposlenima akcije po evropskim pravilima, a ista stvar se dešava i sa bonusima. Amerikancima je omogućeno da kupuju i prodaju svoje deonice u bilo koje vreme, dok su evropske akcije oročene, i do datuma oročavanja uopšte ne moraju biti prodate.

Bonusi su u Evropi veoma nezgodna tema. Opet se radi o tome kako je u EU tržište rada neverovatno regulisano. Ukoliko, dakle, plaćate bonus ili imate vrlo specifičan ugovor koji objašnjava kako je taj bonus zarađen, ili zaposleni može da zahteva isti bonus i naredne godine – čak i ako on ili ona nije uradila ono što je on ili ona uradila godinu pre, ili čak ukoliko kompanija posluje daleko lošije. Za mene je ovo bio šok,  nakon što sam shvatio koliko će me to koštati. Napokon, ono što mnogi evropski poslodavci čine je ne ponuditi akcije zaposlenima ili im dati male bonuse. Ono što ovi zakoni čine je da poslodavce primoraju da zaposlenima daju niske fiksne naknade, ne očekujući, s druge strane, ni neko izuzetno zalaganje. Ovo je loše po evropsku privredu, u današnjem svetu u kojem je potrebna vrhunska izvrsnost da biste opstali u globalnom biznisu. Ali to je način na koji funkcionišu evropska pravila: Manja ukupna plata – manji ukupni rezultati. U vezi sa ovim, regulisano je radno vreme i prinudni odmori. U Evropi postoji opšte uverenje da je rad kazna, a da je uloga vlade da zaštiti ljude od prekomernog posla. Kao da je radi u start up firmi isti kao u rudniku uglja.

Dakle, postoje mnoga pravila koja otežavaju dvanestočasovni dnevni rad, tako neretko potreban da bi startup profunkcionisao u svojim prvim mesecima. Naporno raditi i raditi prekovremeno je u Evropi, zapravo, nelegalno. Da, znam da zvuči čudno, ali ne samo što je nezakonito – jer poslodavac traži od radnika da radi prekovremeno i da ne koristi odmore – već je protivzakonito i da zaposleni to čini na svoju ruku, čak i ukoliko ta osoba zaista više voli da bude na poslu nego kod kuće ili na odmoru. Postoji, opet, problem rascepa između onoga što je startaperskoj poslovnoj sceni nužno potrebno i onoga šta evropski poslovni zakoni regulišu. Tu je i odredba zapisana u nekim finansijskim transakcijama, koja određuje da prodavac svog biznisa dobija dodatne uplate na osnovu budućih performansi posla kojeg je prodao. Ne računajući dobitke sa berze na kojoj ima akcije startapa u kojem su zaposleni, američki inženjeri zarađuju između dva i tri puta više nego što zarade njihove kolege u Evropi. Dakle, teško je uočiti kako to evropski zakon o radu štiti inženjere, a posebno inženjere u start-up preduzećima.

U Americi se vodi velika debata o jednakim mogućnostima, ali Evropa ide korak dalje – Evropi nisu dovoljne jednake mogućnosti već, umesto toga, Evropljani očekuju i jednakost u rezultatima. Iznenađujuće je to što je obrazovni sistem u evropskim zemljama veoma konkurentan i diskriminatoran, a zasnovan je na sistemu ocenjivanja. Mnogo je teži nego, recimo, američki srednjoškolski sistem. I kasnije, kao studenti, Evropljani su rangirani i podeljeni, ali jednom kada dođu u zrelo doba od njih se očekuje da uglavnom rade isto i zarađuju isto, čak i ako se njihovi učinci razlikuju.

Posmatrano iz ove perspektive, ima nečeg “antievropskog” u kulturi zalaganja isključivo za ličnu korist – kulturi koju gaji poslovni ekosistem Silicijumske doline. Ovo sam doživeo u Ya.com, kroz koji je za dve godine prošlo oko $70 miliona dolara u deonicama, i to podeljenih među 20 zaposlenih. Nakon nekog vremena, zaposleni su mi rekli da je teško obogatiti se ukoliko se poštuje kultura “silikonskog” poslovnog kodeksa. Da biti najbogatija osoba u porodici ili među prijateljima stvara reakciju koja utiče na njihove lične živote. Dakle, ako biti bogat nije poželjno u Silicijumskoj dolini, šta je, onda, pokretač uspeha? Srećom, u Evropi su brojni oni koji poseduju izuzetno čvrstu radnu etiku i ponos za ono što rade. Za mene je najbolje svedočanstvo ovoga open source pokret. Evropljani su bili i ostali glavni pokretači razvoja softvera otvorenog koda, veoma često radeći potpuno besplatno, ali sa ogromnim osećajem ponosa.

Dakle, ako ste američki preduzetnik koji kreće u Evropu, morate da shvatite i prihvatite da su Evropljani različiti, i stoga naučiti da živite sa svojim mentalitetom.

Manje se fokusirajte na zadatak da vaše zaposlene učinite bogatima, koji će to svakako ceniti, mada retko i kazati kako je njihov cilj u životu da se obogate; umesto toga, više se usredsredite na stvaranje okruženja izvrsnosti u kojoj bi zaposleni mogli biti ponosni na ono što rade i dobiti više od proseka, ali ne mnogo više, kada se oduzmu porez, zdravstveno i penziono osiguranje. Morate imati razumevanja i respekta za činjenicu da Evropljani imaju život van svog posla, i da, zapravo, to delimično može biti razlog što u proseku žive četiri godine duže od Amerikanaca. A to može biti razlog zašto i vi sami, kao američki preduzetnik, u stvari možete uživati boraveći i radeći u Evropi. Nisam se pomerio u Evropu iz Njujorka zbog toga što sam tražio posao; Preselio sam se tamo u jer sam bio u potrazi za životom. I – jedan takav sam tamo i pronašao. To je razlog zašto se mnogi Amerikanci sele u Evropu. Čak i danas, živeći ponovo u Americi,  više nisam osoba koja je ostavila Njujork pre mnogo godina otisnuvši se ka Starom kontinentu. Evropa me je promenila nabolje.

Ako ste Amerikanac (iz SAD), to znači da imate urođeni karakter tipa “mogu ja to”: pozitivan pogled na suočavanje sa problemima, dakle, imate veoma pozitivan stav o svojoj sposobnosti da postignete uspeh. To je taj “Can-Do” stav Amerikanaca koji je teško ponoviti u Evropi, a koji je Evropi zaista potreban, ali ga retko gde ima. Amerikanci veruju kako mogu osvojiti svet svojim proizvodima i uslugama. I Evropljani mogu imati takav stav, ali je on u njihovoj poslovnoj kulturi neuporedivo manje uvrežen . U čitavoj Evropi je u poslednjih 30 godina samo jedna kompanija bila svrstana među najvrednije u svetu – španski Inditex, modna kompanija koja stoji iza Zare. Osim nje, većina evropskih kompanija koje spadaju među najvrednije su veoma stare. Uporedite ovo s jednim Guglom, Fejsbukom, Amazonom… sve su to potpuno nove kompanije koje spadaju među najvrednije na svetu. Ovde je problem u tome što je Evropljane teško ubediti da u svom poslu mogu da osvoje svet. A to je već pitanje kulture i mentaliteta.

Otuda mnoge svetski poznate evropske tech-kompanije poput Skajpa završe u američkim rukama. Spotify će verovatno uskoro proći kao i Skype. Ispada da Amerikanci lakše nego Evropljani poveruju u čudesno dobre evropske firme, i da su stoga spremni da rizikuju, kladeći se na njih i ulažući trud, hrabrost i novac. Takođe, vrlo je malo evropskih venčer kapitalista svetske klase (izuzeci su Index Ventures i Atomico); nema takvih evro-kompanija s gomilama novca kojeg imaju jedan Google, Apple ili Microsoft (čime ove kompanije obezbeđuju i niz veoma bitnih finansijskih linija za vrhunske start up firme). Poslednja kompanija koja je to uradila kupivši dve moje “anđeoske investicije” bila je Nokia. Suština je da jedna sjajna startap kompanija u Berlinu verovatno vredi izrazito manje od identične kompanije smeštene u Silicijumskoj dolini. Tužno ali istinito.

Dakle, ako ste Amerikanac i uz to još i preduzetnik, da li bi trebalo da se preselite u Evropu? Pa, neki koji su to uradili prošli su dosta dobro. Moj prijatelj Zaryn Dentzel, osnivač kompanije Tuenti je jedan od njih. I pored svega, nemojte načiniti neki značajan korak pre nego što zaista shvatite kako i koliko se Evropa razlikuje od Sjedinjenih Država. Osim Francuske, koja izgleda kao da se kreće u suprotnom smeru, Evropa se menja nabolje. Postaje sve lakše biti preduzetnik u njoj, a u Evropi zahvaćenoj krizom preduzetnici konačno zadobijaju daleko više poštovanja.

 

 

MartinVarsavsky.net

 

Ekonomija: ona potekla na nauci, a ne na ideologiji

Kako izgleda ekonomsko razmišljanje zasnovano na najboljim raspoloživim naučnim metodama, a ne na ideologijama?

Ako je 2008. bila godina finansijskih kolapsa i globalne finansijske havarije, 2016. je bila godina političkih havarija i kolapsa. Tokom prošle godine bili smo svedoci kolapsa poslednje četiri noseće ekonomsko-političke ideologije koje su dominirale u XX veku: nacionalizam, kejnzijanski pragmatizam, socijalizam i, naravno, neoliberalizam. Tokom 1970-ih i 80-ih godina, vlade desnog centra u mnogim zemljama počele su da napuštaju kejnzijanski model, usvajajući umesto njega neoliberalizam. Tokom 1980-ih i 90-ih, levi centar pratio je trendove desnih centrista iz 80-tih, u velikoj meri napuštajući demokratski socijalizam (još i danas prisutan u modelu skandinavskih zemalja), i usvajajući „mekšu“ verziju neoliberalizma.

Tokom nekoliko decenija, mislili smo da je „kraj istorije“ pokucao na naša vrata, dok su se političke borbe u većini zemalja OECD-a vodile uglavnom između partija desnog i levog centra, nadmećući se unutar uskog političkog spektra, ali se uglavnom i dogovarajući o pitanjima kao što su slobodna trgovina, prednosti imigracije, potreba za fleksibilnim i efikasnim tržištima i pozitivnom ulogom globalnih finansija. Ovaj konsenzus dodatno je ojačan međunarodnim institucijama kao što su MMF, Svetska banka i OECD, kao i stavovima političke i poslovne elite koja se svake zime okuplja u Davosu.

Ovaj konsenzus je 2008. godine doživeo snažan potres, da bi prošle godine erodirao do tačke raspada. Ima, naravno, i onih će se sasvim izvesno držati ideje da je ovaj konsenzus još uvek moguće obnoviti. Oni će tvrditi kako ga „samo treba snažnije braniti a činjenice će napokon prevladati, u pitanju je samo trenutna kriza prouzrokovana talasom populista i populizma koji je preuveličan, zaista se radi samo o imigraciji, Bregzit će biti kompromis, Klintonova je osvojila više glasova od Trampa…“ i tako dalje. Ovo su, međutim puste želje. Veliki deo biračkog tela izgubio je veru u neoliberalni konsenzus kao i u političke partije koje su ga podržale i institucije koje su ga promovisale. Ovo je stvorilo ideološki vakuum koji su ispunile loše zastarele ideje, pre svega oživljavanje nacionalizma u Sjedinjenim Državama i brojnim evropskim zemljama, uz oživljavanje tvrde socijalističke levice u nekim zemljama.

Istorija nas je već jako dobro poučila da populistički talasi mogu dovesti do katastrofe, ili do – reforme. Katastrofa je sada svakako realan scenario uz potencijal za rasplete u domenima međunarodne saradnje, geopolitičkih konflikata i veoma loših ekonomskih politika. Pa ipak, možemo pogledati u prošlost i videti na koji način je, recimo, Teodor Ruzvelt u Sjedinjenim Državama početkom 20. veka iskoristio populističko nezadovoljstvo kako bi uspostavio period tokom kojeg je sproveo velike reforme uz društveno-ekonomski napredak.

S obzirom na sve, kako bismo da odagnamo verovatnoću od katastrofe u korist reformi koje bi pružile poboljšanje? Prvo: osluškujte. Populistički pokreti u svojim redovima imaju rasiste, ksenofobe, nepatvorene ludake i druge koje bi bespogovorno trebalo da osudimo. Ti pokreti, međutim, u svojim redovima takođe imaju veliki broj normalnih ljudi koji su zasićeni sistemom koji ne funkcioniše za njihovo dobro. Ljudi koji su videli da njihov životni standard stagnira ili strmo pada, koji žive nesigurnim životom od danas do sutra, tako uobičajenim za prekarijat; populistički pokreti u svojim redovima takođe imaju i one koji smatraju da će njihova deca činiti gore stvari nego što su to oni činili. Njihovi problemi nisu samo ekonomski već su, takođe, socijalni i psihološki. Oni su izgubili dostojanstvo i poštovanje, i žude za osećajem ponovnog osvajanja sopstvenog identiteta i pripadnosti.

Oni, isto tako, osećaju – s pravom ili pogrešno – da su igrali pošteno jer su igrali po pravilima propisanim zakonom, ali da mnogi drugi u njihovom društvu to nisu činili – a onda su ti „neki drugi“ nagrađeni za svoje nepoštenje. Oni, takođe, smatraju da su njihovi politički lideri i institucije duboko otuđene i, samim tim, nedodirljive i nepouzdane, funkcionišući isključivo zarad sopstvenih interesa. I, na kraju, osećaju kako su prepušteni na milost i nemilost bezmernim i bezličnim silama – globalizaciji, tehnološkim promenama koje korenito menjaju način rada, poslovanja i samo društvo, da su na meti banaka kojima ne znaju adresu i sedište, a u kojima drže svoj novac, da su na udaru velikih korporacija. Najefikasniji populistički slogan bio je: “Povratiti kontrolu“.

Nakon što oslušnemo ovakav puls birača i građana, moramo im pružiti neke nove odgovore i rešenja. Novi narativi, koncepti i pravila o tome kako bi njihovi životi mogli biti bolji i sigurniji (ili, barem, daleko manje neizvesniji), kako bi oni mogli imati udela u blagodetima prosperiteta svoje nacije, kako da osvoje veću kontrolu nad svojim životima, kako da sebi i svojima obezbede jedan dostojanstveniji i poštovanja vredan život, kako će svi igrati po istim pravilima i kako će društveni dogovor biti obnovljen kao u dobra strara vremena države blagostanja, kako da od otvorenosti i međunarodne saradnje i oni imaju koristi a ne isključivo elita, i kako će vlade, korporacije i banke služiti njihovim interesima, a ne obrnuto.

To je razlog zašto su nam potrebna nova ekonomska razmišljanja. To je i razlog zašto je inicijativa NAEC tako važna. OECD je ekonomsku nejednakost i stagnaciju daleko ozbiljnije razmatrala i to na daleko duže staze nego većina ostalih, sakupivši neke od najboljih podataka i analiza vezanih za sva ova pitanja. Uspostavljene su i vodeće, relevantne aktivnosti zasnovane na alternativnim pokazateljima, koji osim BDP-a daju uvid u to kako ljudi zaista rade i koliki je realni boljitak. Ulažu se ogromni globalni napori kako bi se artikulisali i potom uspostavili novi modeli rasta koji su inkluzivni i ekološki održivi. Tu su, između ostalog, dominantne i strategije i inicijativa u obrazovanju, zdravstvu, organizovanju ekonomije i življenja u gradskim sredinama, u poboljšanju produktivnosti, u trgovini i brojnim drugim temama i izazovima koji su od ključnog značaja za jedan novi narativ.

Ali tu su, takođe, i rupe, međuprostor koji još uvek nema šta da popuni. Racionalni ekonomski modeli su od male pomoći kada se radi o ovim pitanjima, i za to je potrebno jedno dublje razumevanje psihologije, sociologije, političkih nauka i antropologije. Isto tako, komunikacija je od ključnog značaja – debeli izveštaji su važni za vladina ministarstva, ali su nove priče, narativi, memovi i predstave i te kako potrebni da bi došlo do promena u medijima kao i mišljenju javnosti.

Kako bi, dakle, mogao izgledati jedan takav novi narativ? Nadam se da bi čak i u ovom dobu naknadnih istina on mogao biti zasnovan na najboljim raspoloživim činjenicama i nauci. Verujem da će taj novi narativ sadržati četiri priče:

– Nova priča o rastu,

– Nova priča o uključivanju u društvo (inkluziji)

– Novi društveni ugovor

– Novi idealizam

O ovoj poslednjoj tački nije se raspravljalo u dovoljnoj meri. Periode napretka obično karakteriše idealizam, zajednički projekti kojima možemo svi da težimo. Populizam je mentalitet nulte sume (tj. nultog ishoda): populistički vođa će mi pomoći da uzmem malo više od kolača, a na uštrb drugih, koji će zbog toga dobiti manje. Idealizam je mentalitet pozitivne sume odnosno ishoda – zajedno možemo da uradimo velike stvari. Idealizam je, u tom smislu, najmoćniji protivotrov za populizam.

Na kraju, ekonomija je sebe samu oslikala kao odvojenu nemoralnu nauku, ali ljudi su po prirodi moralna stvorenja. Stoga je nužno da moral vratimo u centar ekonomije, kako bi se ljudi na nju oslonili i stekli poverenje u nju. Sve nauke pokazuju da je duboko ukorenjeno i uzajamna moralno ponašanje onaj tako potreban “lepak”, vezivo koje drži jedno društvo na okupu. Razumevati ekonomiju: ne samo kao nemoralnu mašinu koja pruža podsticaje i distribuira resurse, već kao čovečnu, humanu i moralnu konstrukciju, jeste od suštinskog značaja – i to ne samo za stvaranje još veće, iste takve otuđene ekonomije, već i za razumevanje toga kako je ekonomija zaista sposobna da stvara prosperitet.

Ukratko, vreme je da sazdamo jednu novu viziju koja ljude stavlja u centar naše privrede, biznisa i ekonomije. Da parafraziram Abrahama Linkolna, vreme je da se stvori ekonomija koja je “iz naroda, od naroda, za narod.” Mi smo, zaista, u jednom istorijskom trenutku strahovite fluidnosti, u kojem se stvari menjaju neverovatnom brzinom. To bi mogao da bude veliki korak unazad – ili, možda, veliki korak napred. Bitno je da svi mi moramo da zajedno guramo napred.

Tekst je zasnovan na zapažanjima i napomenama prvobitno naručene od OECDa zs svoju radionicu „Novih pristupa ekonomskim izazovima“, održanu 14. decembra 2016. u Parizu.

 

Eric Beinhocker (Evonomics)

Idealni preduzetnik: večita glad za postignućima

Kada osvojite Super Bowl, u životu ili u poslu, više ga nikada nećete ponovo osvojiti ukoliko se odmah ne budete vratili treningu – morate ostati “gladni” za uspehom ili da sebe sistematski “izgladnjujete” – bilo da pobeđujete ili gubite, bilo da uspevate ili ne. Bilo da Panteri ili Broncosi osvoje ovogodišnji Super Bowl – ako bi prestali s vežbanjem i radom na sebi, nikada ga neće ponovo osvojiti. Uspeh zahteva stalnu usredređenost i posvećenost, i prvog trenutka kad prekinete svoj lov na uspeh i postignuća, ona će vam postati nedohvatljiva. Kreiranju uspeha morate pristupiti kao neizbežnoj obavezi, kao misiji tipa “uradi pravu stvar ili si gotov”, kao željni i žedni novih postignuća – zadobijte mentalitet gladnog psa koji juri kamion s mesom, da se tako izrazim. Zato preduzetnik ne može biti svako, piše Grant Kardon za poslovni magazin Entrepreneur.

Vaši klijenti spoznaju da vas nagoni upravo takva “preduzetnička glad”. I, takođe, ne ponašate se kao da vam njihov biznis nije potreban. Postoji jedna stara izreka koja kaže da si ono što misliš da jesi: i u poslovanju ima i te kako blefiranja koje se može isplatiti! Otuda veoma često čujemo da uspešni poslovni ljudi, koji tek što su postigli svoj prvi veliki uspeh ili prikupili prvi million dolara kažu “fake it ’til you make it”. Verujete u sebe i svoje sposobnosti, čak i onda kada niste baš 100% sigurni da ih posedujete. Vaši poslovni partneri će to osetiti, i stvari će krenuti u tako željenom pravcu.

E, pa – ovo je fatalna logika! Ukoliko želite pravi preduzetnički uspeh, lažna samouverenost može vam lako doći glave već na prvom koraku. Umesto toga, umesto vere bez pokrića, bolje je voditi se uzrečicom “radite kao da ste večito gladni, kako biste obezbedili da u gladi ne skončate”.

Izazivam vas da koliko još danas uradite dve stvari:

1. Obavezno promenite mentalitet

Niko ne voli ljude koji se ponašaju kao da su bolji od drugih pa se zato nikada ne ponašajte kao da vam za vaš posao nisu potrebni ostali. Da vam njihov posao odista i ne treba – ni vi ne biste bili u svom poslu. Svako ceni onoga ko pomera granice i zaista pokazuje drugima da on ili ona želi, da ceni i da mu/joj je potreban kontakt i saradnja sa poslovima i poslovanjem drugih. Upamtite da nikada neće stvoriti snažan, solventan, prosperitetan i finansijski izdašan posao ukoliko imate arogantan stav.

Tokom gotovo svakog seminara o preduzetničkom ponašanju u biznisu, neko mi priđe i kaže kako se “boji da u očima ostalih može izgledati kao slabost to što se ponašam kao da posao želim isuviše mnogo”. Moj odgovor na to je uvek isti: “Najveća greška koju možete načiniti bila bi samo ukoliko se ne biste ponašali upravo tako: kao da ste gladni za biznis!” Budimo realni: vama će klijenti uvek nedostajati više nego vi njima, i tako je u svakoj zdravoj privredi i ekonomiji. Kada biste imali stav da ste vi njima potrebniji nego oni vama, uvek ćete pogrešiti; stoga, tretirajte svoje kupce kao da su vredniji od vas i vaše kompanije – zato što i jesu.

Svaki trenutak svakog dana ponašajte se kao da vam život zavisi od svakog, pa i najmanjeg, posla. A ako nekome treba da kažete kako ga zaista želite za svoj posao – pa, onda, to verovatno znači da se ne ponašate kao da ste dovoljno gladni. Ponašati se gladno za poslom i biznisom znači da ste agresivno ambiciozni i konkurentni. Možda ovakav motiv proizlazi iz potrebe da se prevaziđe siromaštvo ili neki nekadašnji porazi, a možda je to zato što je vaša želja za uspehom tako velika i snažna. Bez obzira na položaj u životu, ukoliko zaista želite da ostanete na vrhu, morate biti spremni da uradite sve što je potrebno kako biste dobili još, i uvek još više sklopljenih poslova – kako u dobrim tako i u lošim vremenima.

2. Preduzmite radikalnu i sveobuhvatnu akciju

Ono što ste radili i uradili prošle godine na znači ama baš ništa za tržište i poslove danas. Istorija obiluje kompanijama koje su bile broj jedan u svojoj oblasti, ali koje danas postoje samo među koricama knjiga. Sears i Kmart su dva savršena primera ovakvih nekada šampionskih firmi. Obe su u jednom trenutku dominirale u svojim poslovima, ali ih je njihova arogancija koštala te tako teško stečene čelne pozicije – a sada se na tržištu bore za opstanak.

Svo vreme, energiju, kreativnost i resurse trošite na unapređenje svojih postavljenih ciljeva, nastojeći da se odvojite od ostalih iz “čopora”, i to toliko da budete u stanju da oduzmete posao vašoj konkurenciji. “Stvarni svet biznisa jeste najbrutalnije bojno polje na svetu; taj svet neće tolerisati sujetu ili ljude koji žive u prošlosti. Kupci ne cene izgovore, kašnjenja, razloge, rejtinge, jučerašnjicu, poziciju; oni samo vrednuju rezultate. Ako već odista želite da kreirate svoj profit, morate znati sa čim se suočavate i po koju cenu. Morate biti spremni da uradite ono što drugi neće učiniti – pa čak i preduzeti korake koje bi neko možda smatrao “nerazumnim” na nivou aktivnosti koje se vašem okruženju mogu učiniti “opsesivnim”.

Svako odsustvo napora verovatno da proizlazi usled nedostatka svesti, obilja arogancije kojom vrcate, ili kombinacijom ta dva. Budite korisni drugima, ljubazni, pristupačni, skromni, a sada – više nego ikada – spremni da idete uvek korak dalje.

Nadmašujte bilo koje i bilo čija očekivanja, ponašajte se kao da zaista želite nečiji biznis – i uradite sve što je u vašoj moći da ga zadobijete. Ako klijentima pružate prave i opipljive dokaze zbog kojih im se baš sviđate, onda pokazujte i autentičnu, neizveštačenu spremnost da učinite nešto za njih, dosledno im priskačite u pomoć, i – ne odustajte – tek tada će oni zaželeti da s vama posluju stalno, bez obzira na to o kakvom je poslu reč. Zapamtite da je jedini način za povećanje poslovnih kontakata povećavanje broja ljudi kojima se obraćate a onda “pojačavati” razloge zbog kojih bi trebalo da nađu vremena i za vas.

Lično, svaki put kad neko s kim sarađujem u poslu pokazuje stalnu glad i želju da učini sve što je u ljudskoj moći kako bi mi pomogao, pronalazim svaki mogući razlog i opravdanje da njega ili nju podržavam. Držim se takve osobe, dokle god on ili ona pokazuju tu vrstu “gladi”, a ne mislim da sam u tome jedinstven. Većina ljudi upravo želi da bude zbrinuto na taj način, da se na njih obrati pažnja, jer i oni žude za ovakvom vrstom usluge, a to je upravo ono što nedostaje u našoj kulturi.

Morate pokazati veliku zahvalnost za svaku priliku koju dobijate. Budite spremni da se sagnete, da uzmaknete nazad ili postrance, čak i da stojite na rukama ako je potrebno – kako bi ljudi znali da ćete učiniti sve što je potrebno kako biste uspešno održavali svoje poslovanje. Ne dozvolite da vam jučerašnji uspesi uliju lažan osećaj sigurnosti ili osećaj kako vam danas ili sutra uspeh nije potreban. Usredsredite pažnju na budućnost – kako biste jednu takvu zaista i stvorili.

Uvek, uvek, uvek pokazujte svoju glad i želju da razvijate svoje poslovanje tako što ćete pokazati koliko ste sposobni da budete na usluzi drugima, svakodnevno zainteresovani za svoje klijente. Krećite se napred nemilosrdno i činite svo što je moguće (etički i profesionalno, naravno) u cilju pridobijanja novih poslovnih ponuda. Budite gladni!

 

Grant Cardone, The Entrepreneur

Budizam i biznis: Kazuo Inamori

Ovo je priča o budističkom svešteniku koji je postao milijarder ignorišući investitore.

04

Ako je ovaj 83-godišnji milijarder u pravu, jedna od najvažnijih lekcija u zapadnim poslovnim školama je prilično pogrešna.

Održivo investiranje

Slušate li sve te priče o fokusiranju na akcionare? Zaboravite ih, kaže Kazuo Inamori, preduzetnik, guru savremenog menadžmenta i budistički sveštenik. Umesto toga, posvetite svoje vreme tome da svoje zaposlene učinite srećnim. Inamori je ovu svoju poslovnu filozofiju iskoristio da pre više od pet decenija stvori giganta u elektronici, kompaniju Kjosera (Kyocera Corp), danas 64 milijarde dolara vrednog provajdera telekomunikacionih usluga poznatog kao KDDI Corp., spašavajući Japan Airlines Co. od stečaja 2010.

Iz sedišta Kjocere, s pogledom na brda i hramove nekadašnje prestonice Kjoto, Inamori neuvijeno izražava sumnjičavost prema zapadnim kapitalističkim metodama. Njegovi stavovi su podsetnik da mnogi bastioni japanskog poslovanja ne kupuju priču premijera Šinzo Abea da kompanije treba da budu mnogo posvećenije akcionarima.

“Ako hoćete jaja, morate voditi računa o koki nosilji”, rekao je Inamori u jednom intervjuu od 23. oktobra. “Ako zlostavljate ili ubijete koku, ona neće moći da nadalje radi za vas”.

To je stav koji ima svoju težinu, jer je Inamori veoma uspešan. KDDI i Kjosera zajedno vrede oko 82 milijarde dolara. Kada je Inamori imenovan za izvršnog direktora Japan Airlines 2010. godini, Inamori je imao 77 godina i nikakvo iskustvo u industriji. Već naredne godine, vratio je ovog avio-prevoznika na staze profita izvukavši ga iz stečaja. Tokom 2012. godine, Japan Airlines je ponovo listiran na Tokijskoj berzi.

02

Promena mentaliteta

Tajna je, kako Inamori to objašnjava, bila u tome da se promeni mentalitet zaposlenih. Nakon što je zauzeo mesto CEO odrekavši se plate, odštampao je malu „knjigu“ sa osnovnim postavkama svoje filozofije za svakog člana osoblja. U njoj je objasnio da će kompanija biti posvećena rastu. Takođe, dao je tu i širok osvrt na društveni značaj njihovog rada, izloživši budizmom inspirisane principe kako treba da žive zaposleni, a to je da budu skromni i rade pravu stvar. Ovo je zaposlene učinilo ponosnim na svoju kompaniju i spremnim da rade više kako bi njihova kompanija postigla uspeh, rekao je Inamori.

Ameba upravljanje

Ova doktrina se dobro primila u preduzeću, delom i zato što je linija između nečijeg rada i ličnog života zamagljenija u Japanu nego u SAD. Nisu sve Inamorijeve taktike ovako spiritualne. Njegov sistem “ameba menadžmenta” podrazumeva deljenje zaposlenih u veoma male jedinice koje same prave svoje planove i, iz sata u sat, prate svoj stepen efikasnosti koristeći originalni računovodstveni sistem. Njegov plan preporoda Japan Airlines je takođe podrazumevao i otpuštanje trećine zaposlenih, ili oko 16.000 ljudi.

“Lideri kompanija treba da teže tome da njihovi zaposleni budu srećni i materijalno i intelektualno”, rekao je Inamori. “To je njihova svrha, a ne da rade za akcionare.”

Iako to možda ne bi impresioniralo neke investitore, on u tome ne vidi ništa što bi moglo biti konfliktno. Ako su zaposleni zadovoljni, oni će raditi bolje i zarada će se poboljšati, rekao je on. Kompanije ne treba da se stide svog profita ako je on zarađen tako da doprinosi društvu i društvenom blagostanju, kaže Inamori. On je drugi sin u porodici sa sedmoro dece, i odrastao je u Kagošimi (Kagoshima), rodnom mestu poslednje pobune japanskih samuraja.

01

Inamorijev muzej

Iako Inamorijeve lekcije nisu uvek tipične za školske tekstove poslovnih škola, on se ne susreće sa manjkom ljudi koji su zainteresovani da od njega nešto nauče. Više od 4.500 vlasnika kompanija prisustvovalo je godišnjoj konvenciji njegove škole Sejvađjuku (Seiwajyuku) u Jokohami u poslednjem kvartalu. Inamori je tom prilikom izjavio kako volontira da bi posvetio vreme razgovoru sa ljudima, sve to kao dela svojih filantropskih aktivnosti koje takođe uključuju i Nagradu Kjota – japansku verziju Nobelove nagrade. Pored sedišta Kjosere u Kjotu, tu je i petospratni muzej posvećen Inamorijevom životu i filozofiji.

Kompanije koje je Inamori vodio povezane su i još nečim, a ne samo njegovim pristupom menadžmentu. Prema sajtu ove kompanije, Samsung je od 30. septembra ove godine postao najveći akcionar u KDDI sa 13.7 odsto glasačkih prava. Ulog je vredan $8.2 milijarde, što je skoro polovina Kjoserine tržišne vrednosti. Kjosera poseduje 2.1 odsto Japan Airlines, prema podacima koje prikuplja Blumberg (Bloomberg).

Neto vrednost imovine Inamorija i njegove porodice je 1,1 milijarda dolara, što ga je ove godine dovelo na 32. mesto 50 najbogatijih ljudi u Japanu, prema listi Forbsa (Forbes).

Oazis Menidžment (Oasis Management), čije je sedište u Hong Kongu, pozvao je ovog proizvođača elektronske opreme da kešira investitore tako što će prodati svoj udeo u japanskoj avio-kompaniji i smanjiti svoj udeo u KDDI. Zaključno sa sredom, Kjoserine akcije su porasle za 48% od dolaska Abea na čelo vlade u 2012, u poređenju sa benčmarkom od 84 odsto Topix indeksa (Tokyo Stock Price Index, indeksa Tokijske berze). Kjosera je (u danu pisanja ovog teksta) dodala još 1.4 odsto na tokijskoj berzi prema Topix-u, koji je porastao za jedan odsto. Stopa prinosa na sopstveni kapital, mera profita kojeg kompanije ostvaruju koristeći novac investitora bila je krajem septembra na 5.8, prema proseku Topix od 8.6%.

03

Najviši prinosi

Investitori “žele najveći mogući povraćaj novca i ja to razumem”, rekao je Inamori, govoreći u globalu o akcionarima. On kaže da njegov ulog u KDDI donosi dobru dividendu i služi kao tampon u teškim vremenima. “S vremena na vreme oni koji upravljaju kompanijom moraju da kažu ‘ne’ sebičnim zahtevima akcionara.”

Set Fišer, koji je načelu investicionog odeljenja Oazisa kaže da je to jedan način razmišljanja koji je zastareo, i ignoriše rizik koji poslovanje KDDI može da pričini svom osnivaču. Njegov fond je deo rastućeg talasa aktivista ohrabrenih naporima japanskog premijera Abea da firme učini odgovornijima prema akcionarima.

08“Mi smo akcionari, a ne ‘sebični akcionari’, rekao je Fišer putem e-maila. “Stav da menadžment ima obavezu da štiti poslovanje od akcionara je upravo ponašanje koje Abenomics želi da menja.”

Kada Inamori govori o tome da zaposleni treba da budu srećni, on onda ne misli kako oni treba da podignu „sve četiri u vis“ i planduju. Njegovo viđenje sreće je ono koje potiče od istrajnijeg rada, vrednoće veće od bilo koga drugog. Ovaj je stav kompletno je prožet budističkom idejom “Šođin” (Shojin), o uzdizanju duše kroz posvećenost zadatku. U knjizi iz 2004. godine, u kojoj je izložena njegova radna i životna filozofija, on se bavio rastućom tendencijom Japanaca da cene svoje vreme odmora i slobodnog vremena.

Inamorijev manje-ekstreman-kapitalizam je proizvod japanskog društva, za koje on kaže da je manje spremno da prihvati jaz između imanja i nemanja nego što su to zapadna društva. Rukovodioci to moraju uzeti u obzir, rekao je on.

“Kompanije ne pripadaju akcionarima, ali stotine ili hiljade zaposlenih su takođe uključeni”, rekao je Inamori. ” Koka mora da bude zdrava“.

 

Tom Redmond, Blumberg