Tag Archives: direktor

Laslo Bok: Posao je zakon

“Posao je zakon!” Ovo je jedan od uvida Uvidi Lasla Boka, višeg potpredsednika kadrovskog (HR) odeljenja u kompaniji Google Inc. Njegovi saveti su transformisati život i pogled na poslovno liderstvo mnogih.

07

„U životu, tokom procesa rada provodimo više vremena nego u bilo čemu drugom. Iskustvo pri radu ne treba da bude toliko obeshrabujuće i bezlično.“ Oslanjajući se na najnovija istraživanja u bihejvioralnoj ekonomiji i duboko razumevanje ljudske psihologije, knjiga „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„ („Posao je zakon! Uvidi iz Google-a koji će transformisati vaš život i vođstvo“) pruža poučne primere iz više različitih grana industrije – uključujući cenjene kompanije koje su užasna mesta za rad i slabo poznate kompanije koje postižu neverovatne rezultate tako što cene i slušaju svoje zaposlene. Laslo Bok (Laszlo Bock) nas vodi unutar jednog od najuspešnijih poslovanja svih vremena otkrivajući zašto se Google stalno ocenjuje kao jedno od najboljih mesta za rad na svetu i sažima 15 godina intenzivnog istraživanja i razvoja radne snage u principe koji se lako sprovode u dela, bilo da ste tim koji se sastoji od jedne osobe ili tim od više hiljada ljudi.

Google je uradio mnogo stvari na pravi način, kako u svojim proizvodima tako i u načinu na koji vodi kompaniju i stvara svoju kulturu; ova knjiga je prilično detaljan opis načina na koji je stvorio impresivnu kulturu, a napisala ju je osoba koja to dobro poznaje – direktor ljudskih resursa u kompaniji. Knjiga „Work Rules!“pokazuje kako se postiže ravnoteža između kreativnosti i strukture što dovodi do opipljivog uspeha, kako u kvalitetu života tako i u udelu na tržištu.

Suštinu knjige „Work Rules!“, ubedljivog i iznenađujuće zabavnog manifesta, sačinjavaju lekcije među kojima su: – oduzmite menadžerima autoritet nad zaposlenima; – učite od svojih najboljih zaposlenih – i od najlošijih; – zapošljavajte samo ljude koji su pametniji od vas, bez obzira na to koliko vam treba da ih pronađete; – plaćajte nejednako (tako je poštenije!) – ne verujte svojim instinktima: koristite podatke za predviđanje i oblikovanje budućnosti; – uvek budite otvoreni – budite transparentni i prihvatite povratne informacije; – ako ste zadovoljni količinom slobode koju ste dali svojim zaposlenima, niste dovoljno postigli.

Inženjeri Silikonske doline su poznati po tome koliko problema prave menadžmentu. Google je čak išao dotle da se u jednom trenutku rešio svih menadžerskih radnih mesta, ali je ubrzo shvatio da je novonastali haos gori od menadžmenta. Pošto i dalje nisu bili zadovoljni starim sistemom, sproveli su brojne eksperimente kako bi utvrdili šta čini dobrog menadžera. Pratili su rezultate menadžera u više projekata i otkrili da najbolji među njima imaju sledećih 8 karakteristika: 1. dobri su kao treneri; 2. osposobljavaju tim i ne vrše mikromenadžment; 3. pokazuju interesovanje i brigu za uspeh i lično blagostanje članova tima; 4. produktivni su i orijentisani na rezultate; 5. snalaze se u komunikaciji – slušaju i dele informacije; 6. pomažu pri razvoju karijere; 7. imaju jasnu viziju i strategiju za tim; 8. imaju ključne tehničke veštine koje pomažu pri savetovanju tima. Obratite pažnju na to da su tehničke veštine najmanje bitne. Laslo Bok, direktor za ljudske operacije u kompaniji Google govori o ovome i o još mnogo tema u svojoj knjizi „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„. Njegovi opštiji zakoni poslovanja su: 1. dajte značenje svom poslu; 2. verujte svojim ljudima; 3. zapošljavajte samo ljude koji su bolji od vas; 4. nemojte mešati razvoj i rezultate menadžmenta; 5. fokusirajte se na dva repa (na one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate); 6. budite štedljivi i velikodušni; 7. plaćajte nejednako (plaćajte više onima s najboljim rezultatima); 8. malo pogurajte stvari (male promene mnogo znače); 9. upravljajte rastućim očekivanjima; 10. Uživajte! A zatim se vratite na broj 1 i krenite ispočetka.

08

Bok se pridružio kompaniji Google 2006. godine kada je imala 6.000 zaposlenih. Danas ih ima više od 50.000. Njegova pozicija je direktor ljudskih operacija, nasuprot uobičajenim ljudskim resursima, i vodeći čitaoce kroz različite prakse zapošljavanja i upravljanja talentima koje je Google isprobao tokom njegovog mandata, g. Bok objašnjava kako je kompanija stigla do pozicije na kojoj se danas nalazi.

Otkada se Bok pridružio kompaniji, Google je odbacio mnoge tradicionalne puteve za pronalaženje kandidata. On je izjavio da oglasne table za poslove poput Monster.com „generišu veliki broj kandidata, ali iznenađujuće malo njih biva zaposleno.“ Kompanije za zapošljavanje su takođe nepopularne u Mauntin Vjuu: one kompanijama obično pružaju specijaliste, a Google želi generaliste. Kompanija više želi one koji su „pametni i radoznali od onih koji zapravo znaju šta rade.“ Drugim rečima, žele nekoga ko će isprobati nešto novo.

G. Bok je više puta istakao da je teže dobiti posao u kompaniji Google nego upisati se na Harvard. Ipak, uprkos činjenici da se svake godine oko dva miliona kandidata prijavi za nekoliko hiljada radnih mesta, Google troši dvostruko veći procenat svog budžeta na zapošljavanje od prosečne kompanije.

Možda deluje nelogično toliko investirati u zapošljavanje kada se najbolji i najpametniji guraju da uđu na vrata vaše kompanije. Ali ovo je jedna od najboljih lekcija g. Boka: Izvan fakultetskih kampusa, najbolji i najpametniji obično ne traže posao. Najboljima dobro ide tamo gde su sada; velike su šanse da uživaju u onome što rade i da dobijaju odgovarajuću zaradu. Iz tog razloga Google pokušava da pronađe takve najbolje ljude – one koji pasivno traže posao i koji ne razmišljaju o tome da se prijave za posao u kompaniji Google (ili bilo gde drugde) – i razvija ih, ponekad i po nekoliko godina. To rade pomoću internog tima za zapošljavanje i baze podataka kandidata (gHire) koji pretražuje internet i prati potencijalne najbolje kandidate. Nakon toga se regruteri kompanije Google povezuju s tim kandidatima putem telefonskih poziva i e-pošte i čine sve kako bi ih zaposlili, uključujući i pristanak da zaposle cele timove i otvore nove prostore, kao što je bio slučaj u Aarhus-u, u Danskoj gde je Google otkrio grupu vrhunskih inženjera.06

Izvršni direktori treba da uzmu u obzir činjenicu da iako Google troši više od većine na zapošljavanje, on takođe troši daleko manje na obuku. Vrhunskim pojedincima je potrebno manje obuke. A lekcija za talente je: posmatrajte način na koji ste zaposleni: to je pokazatelj mentalnog sklopa kompanije i talenta s kojim ćete raditi.

Regruteri u vrhunskim kompanijama koji su obično preplavljeni biografijama, često ograničavaju izvore iz kojih zapošljavaju i puteve iz kojih uzimaju prijave. Bok kaže da je to pogrešno: ispravna praksa je povećati pristup; samo primenite pametnije filtere. U slučaju kompanije Google to podrazumeva upotrebu internog alata pod nazivom qDroid koji ispitivačima pruža prethodno formulisana pitanja. Pored primene najvažnijeg testa simulacije rada, Google svojim ispitivačima izričito preporučuje da procene kognitivnu sposobnost, savesnost (da li će kandidat ispratiti posao do završetka) i vođstvo. Treba istaći i da je Bok napisao da kompanija trenutno više voli da „izabere bistrog, marljivog studenta koji je diplomirao kao najbolji u svojoj generaciji na državnom univerzitetu, nego prosečnog ili čak natprosečnog diplomca s prestižnog univerziteta (tzv. Ajvi liga)“ jer Google više ceni istrajnost i prevazilaženje poteškoća.

U svojoj knjizi, Bok takođe analizira dve krajnosti, one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate. U tradicionalnom menadžmentu, uz uske nivoe naknada, oni koji ostvaruju najbolje rezultate treba uvek da napuste posao posle velikog uspeha, kako bi maksimizirali svoju vrednost putem konkurentnih tržišnih sila. Dobro zapažanje je da su „najtalentovaniji ljudi na planeti sve više fizički mobilni, sve više povezani putem tehnologije i – što je važno – imaju sve veće šanse da ih otkriju poslodavci.“ U kompaniji Google, oni se nagrađuju mnogo više u skladu s njihovim doprinosom. U tradicionalnom menadžmentu, oni koji postižu najlošije rezultate bivaju otpušteni, a neuspeh nikada nije prihvatljiv. U kompaniji Google rizik se ohrabruje, a neuspeh iz kojeg se puno toga nauči se nagrađuje.

Bok takođe ističe da je potrebno razdvojiti analizu rezultata od razgovora o kompenzaciji. „Tradicionalni sistemi upravljanja rezultatima prave veliku grešku. Oni kombinuju dve stvari koje treba da budu potpuno odvojene: procenu rezultata i razvoj zaposlenih. Evaluacija je potrebna za distribuciju ograničenih resursa, kao što su povećanja plate ili bonus dolari. Razvoj je isto tako potreban, kako bi zaposleni mogli da napreduju i da se usavršavaju.“ Ako želite da zaposleni napreduju, nemojte istovremeno razgovarati o ove dve stvari. U pogledu razvoja treba da postoji konstantna interakcija između vas i vaših članova tima, umesto da to bude iznenađenje na kraju godine.“00

Stranica za stranicom Bukove knjige ističe nekonvencionalne i uspešne pristupe koje kompanija Google preduzima kod svojih zaposlenih: počevši od velike investicije unapred u zapošljavanje, do smanjivanja nadležnosti menadžera, do Googlegeist anketa i interesnih klubova. Pored toga, Bok i njegov tim ulažu ogroman napor da bi kvantifikovali trenutne prakse i testirali nove. To je HR na način kompanije Google i velikih podataka, nešto što je omogućilo ovom timu inženjera da se proširi sa dva radnika u Silikonskoj dolini na pedeset hiljada širom sveta.

„Ako su vaši ciljevi dovoljno ambiciozni i dovoljno ludi, čak i neuspeh može da bude prilično dobro ostvarenje.“

“Mikromenadžment je pogrešan menadžment… Ljudi vrše mikromenadžment da bi smanjili svoje anksioznosti u vezi sa organizacionim rezultatima: oni se bolje osećaju ako neprestano usmeravaju i kontrolišu postupke drugih – u suštini, ovo otkriva njihovu emocionalnu nesigurnost. To mikromenadžerima daje iluziju kontrole (ili korisnosti). Drugi motiv je nedostatak poverenja u sposobnosti zaposlenih – mikromenadžeri smatraju da njihove kolege neće uspešno dovršiti neki zadatak ili ispuniti odgovornost, čak i kada kažu da hoće.“

“Jednostavno govoreći, zato što je veliki broj profesionalaca skoro uvek uspešan u svom poslu, oni se retko suočavaju sa neuspehom. A zato što su retko imali neuspehe, nisu nikad ni saznali kako da nauče nešto iz neuspeha… Oni postaju defanzivni, blokiraju kritiku i prebacuju „krivicu“ na sve druge, samo ne na sebe. Ukratko, njihova sposobnost učenja se isključuje tačno u trenutku kada im je najpotrebnija.“

„Koliko ljudi biste zamenili za najboljeg zaposlenog? Ako je taj broj veći od pet, onda verovatno ne plaćate dovoljno vašeg najboljeg zaposlenog. Ako je više od deset, onda ga skoro sigurno ne plaćate dovoljno.“

10

„Rad ima mnogo manje smisla i mnogo je manje prijatan nego što je to potrebno zato što dobronamerni lideri, na podsvesnom nivou, ne veruju da su ljudi dobri. Organizacije kreiraju ogromne birokratije kako bi kontrolisale svoje zaposlene. Ove strukture kontrole su priznanje da ljudima nije moguće verovati. Ili u najboljem slučaju ukazuju na to da se nečija priroda u osnovi može kontrolisati i usmeravati od strane prosvećene figure koja ima mudrost da zna šta je najbolje.“

„Izgradnja izuzetnog tima ili institucije počinje sa osnivačem. Međutim, biti osnivač ne znači pokretanje nove kompanije. Svako može da bude osnivač i kreator kulture u sopstvenom timu, bez obzira na to da li ste prvi zaposleni ili ste se pridružili kompaniji koja postoji već decenijama.“

„Tako da smo izveli eksperiment. Tokom određenog vremenskog perioda, u našoj kontrolnoj grupi Guglera, zaposleni koji su bili nominovani za novčane nagrade su nastavili da ih primaju. U našim eksperimentalnim grupama, nominovani dobitnici su dobijali putovanja, žurke za timove i poklone iste vrednosti kao i nagrade koje bi inače dobili. Umesto dodela javnih akcija, slali smo timove na Havaje. Umesto manjih nagrada, obezbedili smo putovanja u odmarališta, priredili smo raskošne timske večere ili smo obezbedili Google TV uređaje za kuću. Rezultat je bio zapanjujući. Bez obzira na to što su nam rekli da bi više voleli novac u odnosu na iskustva, eksperimentalna grupa je bila zadovoljnija. Mnogo zadovoljnija. Oni su smatrali da su njihove nagrade 28 procenata zabavnije, 28 procenata upečatljivije i 15 procenata promišljenije. Ovo je ostalo nepromenjeno bez obzira na to da li je nagrada bila putovanje u Diznilend (većina odraslih se ipak još uvek osećaju kao deca) ili individualni vaučeri da sami nešto urade. I oni su ostali zadovoljniji tokom dužeg perioda u odnosu na Guglere koji su dobili novac. Kada su ponovo bili anketirani pet meseci kasnije, nivo zadovoljstva po pitanju nagrada onih koji su primili novac opao je za 25 procenata. Eksperimentalna grupa je bila još više zadovoljna sa svojom nagradom, u odnosu na trenutak kada su je dobili. Sreća koju donosi novac je prolazna, ali sećanja traju zauvek.“ – Laslo Bok, „Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead“

Laslo Bok je viši potpredsednik ljudskih operacija u kompaniji Google, Inc, gde radi od 2006. godine. Pre nego što se pridružio kompaniji Google, Bok je obavljao izvršne uloge u kompaniji General Electric, bio je konsultant u oblasti menadžmenta u kompaniji McKinsey & Company i obavljao je različite uloge u startup kompanijama i neprofitnim organizacijama, a bavio se i glumom. Tokom vremena provedenog u kompaniji Google, ova kompanija je proglašena za Najbolju kompaniju za rad preko 30 puta širom sveta i dobila je preko 100 priznanja kao najbolji poslodavac. U 2010. godini, Bok je proglašen za „Najboljeg direktora ljudskih resursa godine“ u izboru magazina HR.

2015. godine, Bok je objavio svoju prvu knjigu, bestseler po listi koju su objavili The New York Times i Wall Street Journal, Work Rules!, praktični vodič koji ima za cilj da pomogne ljudima da nađu smisao u poslu kojim se bave, kao i da unaprede svoj život i vođstvo.

Profit Magazin

Huang Ping: “Srbija je kapija za naš ulazak na tržišta centralne i istočne Evrope”

Sledi intervju sa Huang Pingom, direktorom Instituta za evropske studije Kineske akademije nauka

01

Postoji teoretska mogućnost za uključivanje Dunava u projekat „Novog puta svile”

Domaći mediji ovih dana izveštavaju o razvojnim šansama koje se Srbiji ukazuju od saradnje sa Kinom. Direktor Instituta za evropske studije Kineske akademije društvenih nauka, a ranije prvi čovek Instituta za američke studije Huang Ping, koji ovih dana boravi u Beogradu, podseća da je reč o aranžmanu na obostranu korist.

„Srbija je kapija za naš ulazak na tržišta zemalja u centralnoj i istočnoj Evropi. Po pitanju poslovanja, ovde nije reč samo i kineskim investicijama u Srbiju nego o konceptu u kojem su obe strane na dobitku. Dosta je prostora za investicije u oblasti infrastrukture, energetike, informacionih tehnologija, kulturne razmene…”, ocenjuje Huang u razgovoru za „Politiku”.

Pominjete investicije u infrastrukturu. Ovde postoji konsenzus da bi dugoročno najkorisniji projekat za ceo region bila izgradnja železničke pruge Beograd–Budimpešta. Kada će taj projekat početi da se ostvaruje?

Nama je izgradnja te pruge veoma važna, ali kada su u pitanju datumi njene izgradnje moramo da budemo realistični. Najvažniji je kvalitet infrastrukture i u tom smislu nisam poklonik brzinskih rešavanja tako važnih pitanja. Nakon što se završi poseta našeg predsednika Si Đinpinga Srbiji biće poznati konkretniji datumi za ostvarenje ovog projekta.

Kada govorimo o kineskom „Novom putu svile”, u ovdašnjim stručnim krugovima su se pojavile spekulacije da bi i reka Dunav mogla da se uključi u taj projekat. Koliko je to realno?

Teoretski je moguće. Prošle godine smo imali konferenciju na kojoj su učestvovale zemlje koje se nalaze na Dunavu. Ja sam sugerisao da je potrebno napraviti studiju izvodljivosti, koja bi nam dala precizan odgovor koliko je isplativo uključivanje ove reke u naše projekte. Jasno je, na primer, da postoji veliki potencijal za oblast transporta.

Budući da ste ekspert za SAD moram da Vas pitam za mišljenje o odnosima Pekinga i Vašingtona. Nedavno mi je Vaš kolega, vodeći američki ekspert za Kinu Dejvid Lempton rekao da mu se čini da se odnosi dvaju zemalja približavaju prekretnici, ali da se još nisu „survali niz liticu”…

Hvala vam što ste pomenuli Lemptona, on je moj dugogodišnji kolega i uzgred budi rečeno, voleo bih da ga vidim u sledećoj američkoj administraciji, ko god da pobedi na predsedničkim izborima.

Što se tiče odnosa sa Amerikom, oni su još od doba Niksona funkcionisali u jednom okviru koji je predsednik Si Đinping sumirao kao „ne” konfrontaciji ili bilo kakvom vojnom sukobu, u paketu sa ekonomskom saradnjom.

Tako je bilo proteklih četrdesetak godina i naše ekonomije su postale izuzetno međuzavisne. Do preokreta je došlo lansiranjem američke strategije o „azijskom stožeru”. Posle Bušovog rata protiv terorizma predstavljena je ova strategija čiji je fokus bio na Aziji.

Pre nje naši odnosi sa državama regiona, od Japana do Južne Koreje, bili su veoma dobri. Hilari Klinton, tada na mestu državne sekretarke, proglasila je u autorskom članku za „Forin polisi” (Foreign Policy) 21. vek američkim vekom na Pacifiku.

Takođe je došlo do ubrzanog kineskog ekonomskog uspona koji se poklopio sa godinama u kojima je Vašington pod vođstvom Džordža Buša vodio rat protiv terorizma. Tokom istorije, na primer za vreme Drugog svetskog rata, Kina i SAD su bili na istoj strani protiv fašista.

Kao svojevrstan paket aranžman uz „azijski stožer” ide i američka inicijativa o trgovinskom sporazumu, takozvano „Transpacifičko partnerstvo”….

Ta inicijativa koja pretenduje da bude ekskluzivni klub u odnosu na Svetsku trgovinsku organizaciju u suštini je više poruka onima koji su isključeni iz nje nego njenim članovima. A Kina nije uključena.

Kada je Barak Obama postao predsednik ocenili ste da mu „nedostaje međunarodno iskustvo”. Iz Vašeg izlaganja naslućuje se da se Vaša neslaganja sa Amerikom vezuju većim delom za njegove mandate u Beloj kući…

Na početku je Obamin pristup Kini bio na tragu njegovih prethodnika i saglasili smo se oko mnogih pitanja. Ipak, njegovo predsednikovanje, maltene odmah po dolasku u Belu kuću, obeležilo je izbijanje svetske ekonomske krize.

I on je morao najpre da se bori za američku ekonomiju što je i logično. Zbog toga je promenio neke postojeće spoljnopolitičke strategije. Povukao je važne međunarodne poteze na primer u Evropi, Bliskom istoku, u odnosima sa Kubom i Iranom.

03

Takođe je osnažio vojno savezništvo sa Japanom, Južnom Korejom… Ali, odnos sa Kinom za proteklih osam godina, ako zanemarimo veliku saradnju naših građana, na najvišem državnom nivou obeležilo je – strateško nepoverenje.

Približavaju se američki predsednički izbori, a dogodine je i 19. kongres kineske Komunističke partije na kojem se takođe očekuju krupne kadrovske promene. Šta će to značiti za dalje odnose Vašingtona i Pekinga? Koji kandidat Vam je bliskiji – Hilari Klinton ili Donald Tramp?

U svakom slučaju mnogo je predvidljiviji spoljnopolitički kurs koji će definisati naš partijski kongres, dok američki izbori mogu da donesu iznenađenje.

Kao ekspert mogu da kažem da nam je poznat pravac Hilari Klinton i politika demokrata u Aziji, kojoj su put utrle Klintonova i Obamina administracija. S druge strane i republikanski pristup nije potpuna nepoznanica u odnosima prema Pekingu.

Setite se samo Niksona, Regana i starijeg i mlađeg Buša. Ipak, kada je u pitanju Donald Tramp nije lako odgonetnuti kakva će biti njegova politika prema nama ukoliko postane predsednik.

Dakle, Klintonova ili Tramp?

Iskreno, zaista je teško reći. Ne poznajemo Trampa, a Klintonova kao predsednica mogla bi da bude drugačija od Klintonove kao prve dame ili državne sekretarke.

Svojevremeno ste izjavili da je „prerano rangirati Kinu kao drugu svetsku silu, budući da ima samo jedan ekonomski pokazatelj bolji od Japana”. Skoro je časopis „Forin afers” (Foreign Affairs) objavio studiju u kojoj navodi da Kina nikada neće preteći SAD na mestu najveće svetske sile. Šta danas mislite o tome?

Da bi došla do tog nivoa, Kini su neophodne najmanje dve, tri decenije. Iako je činjenica da je naša ekonomija u svetskim okvirima velika, i da je naš rast zavidan, neophodno je vreme da se sprovedu korenite reforme, da zemlja zaista ojača. U poređenju sa recimo SAD, Japanom ili Evropskom unijom za nas ima još prostora za razvoj koji bi osetio svaki naš građanin.

Politika, 19. jul 2016.

 

Erik Šmit: Preduzetnici rizikuju sve kako bi svet promenili nabolje

Predsednik Alfabeta (Alphabet) Erik Šmit (Eric Schmidt) juče je izjavio da je „umoran od apatije društva prema promenama“, dodavši da su „preduzetnici lek za tu bolest“.

10

“Postajem sve uvereniji kako moramo proizvesti što više preduzetnika – ne samo ovde u Americi već posvuda”, rekao je Šmit. “I to u svakoj industriji, širom sveta.” Kasnije je još dodao: “Ja sam lično umoran od igre nultog zbira (zero sum game), da neko mora da izgubi kako bi neko drugi dobio, ili obratno, sit sam stvaranja konkurencije tamo gde je nema, kao i kreiranja situacije u kojoj bi svako mogao da kaže „Oh, pa, ništa se tu ne može promeniti”. Mislim da ima puno dokaza da se jako puno stvari menja nabolje, i da sve postaje mnogo, mnogo bolje.”

Šmit je na godišnjem skupu akcionara uzeo reč kako bi diskutovao o oblastima koje obećavaju dalji kompanijski rast a to su inovacije i dalji razvojni programi: od laboratorijski uzgajane govedine, kao sjajne alternative koja bi odmenila ekološki štetno uzgajanje govečeta, do autonomnih vozila bez vozača koja su, po njegovom mišljenju, već predugo bila samo prototipovi u razvoju.

Treba se podsetiti da je Erik Šmit iz svog džepa dao milion dolara kako bi pomogao tehnološkim startap firmama  koje, kako je rekao, „nastoje da rešavaju ključne probleme“.

Šmit je posebno apostrofirao neke od uglednih kompanija kao što su Starbaks (Starbucks) i SAP, koje su, naravno, stvorili – preduzetnici.

“To su ljudi koji, na neki način, veruju da svet mogu učiniti drukčijim i boljim”, rekao je Šmit. „A oni su spremni da posvete svoje živote, svoje vreme, da sve svoje stave na kocku i rizikuju gro svog kapitala kako bi, zajedno s drugim preduzetnicima koji su poput njih, stvarali bukvalno milione radnih mesta i, konačno, i milijarde dolara svog bogatstva.”

03

Ne samo što preduzetnici osnažuju svaku privredu i ekonomiju – oni se, takođe, bave rešavanjem najvećih društvenih problema, ukazao je Šmit, koji je jedan od vodećih ličnosti Gugla. On je, u svom obraćanju akcionarima, odgovarajući na njihova pitanja, kao primere naveo „Američki sistem međudržavnih auto-puteva, projekat identifikacije ljudskog genoma i spuštanje čoveka na Mesec, koji su istorijski primeri revolucionarnosti preduzetnika“, a uz njih, kao ne manje bitne, pomenuo je „otkriće i masovnu proizvodnju ličnih računara kao i Internet revoluciju“.

“Preduzetnici su – kao posebna vrsta ljudi – već sami po sebi oni koji će neminovno smisliti nova i bolja rešenja u hemiji, medicini, transportu ili informatici”, rekao je on. “Nažalost, mi kao da smo po pravilu uvek raspoloženi da pominjemo i glorifikujemo i mislimo samo na neke preduzetne pojedince. Međutim, tu se zapravo radi o ‘ekosistemima ljudi’: posebnim, preduzetnim osobama koje su sposobne da, na kraju dana, sklope veličanstvenu priču i to samo iz njenih delića.”

On se požalio da je društvo tokom protekle decenije bile manje sklono za postizanjem saglasja i konsenzusa o glavnim univerzalnim izazova koji hitno zahtevaju revolucionarna rešenja. Bio neko preduzetnik ili ne, kako je Šmit obrazložio – svako od nas trebalo bi da prepozna i prihvati moćan impuls zajedničkog, globalnog činjenja dobra u ime opšteg napretka.

“A ja, što moram da naglasim, iako nisam preduzetnik, imam ogromno poštovanje prema njima”, rekao je Šmit, pozivajući akcionare, kao i donatore, političke igrače i sve građane da deluju u cilju opšteg svetskog napretka. “Čini mi se da je suštinsko pitanje i problem u nedostatku mašte kao i u nedostatku radoznalosti, izostanku stalnog postavljanja najboljeg pitanja na svetu: ‘Šta je to što bi trebalo da svi činimo?’ Ako nas sećanje vrati unazad, podsetićemo se velikih reči Džona Kenedija (John F. Kennedy): ‘Šta je to što vi možete da učinite za svoju zemlju?’ “

Šmit je izložio svoja zapažanja na prvom godišnjem sastanku akcionara Alfabeta otkad je ona postala krovna tj. matična kompanija pod kojom se nalazi i Google. Deoničari su glasali protiv svih šest predloga stavljenih na sto ispred njih, uključujući i zahteve koje bi obavezivali članove Guglovog upravnog odbora da podnose izveštaje o operacijama lobiranja u kojima ova kompanija učestvuje, ističući i nedostatak transparentnosti, posebno kada se radi o visini plata i rodnoj ravnopravnosti zaposlenih.

Akcionari su, takođe, postavljali pitanja vezana za izostanak besplatnih podsticaja i poklona koje bi Alfabet trebalo da nudi polaznicima kompanijskih kurseva i pripravnicima (što je kompanija odmah uvažila, otklonivši nedostatak), preporučujući još intenzivniju primenu „zelenih“ rešenja u sklopu energetske samoodrživosti kompanije, kao i zaštitu ptica od vetro-generatora. Jedan od akcionara se tokom panela obratio šefici finansija Ruth Porat sa “lejdi CFO“, dok je Majkl Pasof, direktor Proksi Impakta (Michael Passof, Proxy Impact), doveo u pitanje odluke i ponašanje upravnog odbora Alfabeta, kritikujući ga zbog „nedostatka transparentnosti“ vezanih uskraćivanje podataka o rodnoj i platnoj strukturi ove kompanije.

I dok tokom Q&A sesije članovi Upravnog odbora Alfabeta odgovarali na pitanja akcionara – koji su kao sporne isticali upravo kompanijske „ideale“ i prioritete u procesima donošenja odluka, barem je Erik Šmit uspeo da akcionarima jasno stavi do znanja kako i koliko ceni – preduzetnike.

Čitav akcionarski panel Alfabeta možeter pogledati  u nastavku:

Entrepreneur.com

Gorila i algoritam

Da li će Big Data i algoritmi zameniti strategiju (u podtekstu: i kreativnost) pita se Lazar Džamić, direktor strateškog planiranja u londonskoj agenciji Kitcatt Nohr Digitas.

Pre nekoliko nedelja, imao sam zadovoljstvo da govorim na ‘Noisy Thinking’ skupu, regularnom džem-sešnu za strateške planere u organizaciji londonskog APG-a (Account Planning Group). Ako ne znate šta je APG, možete da prestanete da čitate ovaj tekst jer vam neće biti ni zanimljiv, niti od kakve vajde…

Premisa skupa je jednostavna: odaberi kontroverznu temu, pozovi vodeće eksperte za nju sa različitim tačkama gledanja, daj im samo 10 minuta da prezentiraju, podeli im bejzbol palice – i uživaj u tuči! Otuda i ono ‘bučno’ u nazivu.

Ovaj put, malo su se preračunali. Svi mi na podijumu smo mislili isto, samo svako sa svojim razlozima. Tema je bila velika da veća ne može: da li će Big Data i algoritmi da zamene strategiju (u podtekstu: i kreativnost). Drugim rečima, da li će u svetu mašinskog učenja, veštačke inteligencije koja polako počinje da podseća na prirodnu i beskrajnog univerzuma podataka i signala koje svi mi ostavljamo za sobom u digitalnom i realnom prostoru, uloga stratega postati suvišna.

Ako mašine/sistem znaju ko je potrošač, gde je (i u medijskom i u fizičkom smislu), na šta troši svoje medijsko vreme, šta u tom trenutku gleda ili šta mu treba, kakva mu je prethodna istorija ponašanja i potrošačke navike u kategoriji, dakle, njegov univerzalni potrošački profil – kome treba strateg?

Pitanje je relevantno jer se sada ne odnosi samo na pretraživanje, već i na brending. Na razne kreativne formate – sadržaje i oglase – koji se sada planiraju na isti način na koji je to nekada bio slučaj samo sa pretraživanjem. Ako znamo ko su ljudi i šta im treba, ako se isporuka kreativnih sadržaja odvija u digitalnom prostoru, zašto i strategija pristupa njima ne bi bila automatizovana?

Tako bar ide argument mnogih koji, iz razloga lične promocije ili potrebe da imaju nešto da prodaju, navlače na sebe beli čaršav i zaskaču industriju po ćoškovima uz glasno ‘Bu!’. I vama je kucnuo sudnji čas – kažu oni – uobraženi i naduvani metroseksualni kvaziintelektualci koji na sve nas sa statističkim mozgom gledate sa prezirom!

Kulminacija ovog stava se desila na prošlogodišnjim Kanskim Lavovima, gde je jedan od urednika magazina Contagious to ispljunuo pravo u lice svetskoj kreativnoj eliti – i nije bio izazvan na dvoboj. U sali se osetila opipljiva nervoza. Miris opasne istine je pomalo visio u vazduhu…

Hm, ne baš, ako mene pitate.

Ja sam čovek koji – a i moj tim – jede podatke za doručak. Naravno, mi smo u Guglu, a to je univerzum podataka. Uprkos tome, mi smo i dalje ubeđeni da algoritmi bazirani na obilju podataka neće još dugo vremena zameniti ni stratege ni kreativce. Tačnije, ne sve…

Hoću da vam stavim u perspektivu u kojoj meri bi se od mene očekivalo da budem na strani ‘algoritmista’. Prošle godine, 2015te, Gugl je imao 11.9 trilijardi (hiljada milijardi) pretraživanja i signala u svom sistemu. Ako bi svaki od signala bio zvezda, to bi bilo 119 Mlečnih Puteva. Samo u jednoj godini!

U roku od jednog sata, na Jutjubu se globalno pogleda oko 250 miliona videa. Jutjub je drugi najveći pretraživač na svetu. Opcije za targetiranje su beskrajne…

Dakle, zašto moj tim i ja i dalje smatramo da to obilje podataka neće zameniti stratege ni kreativce?

Zato što ljudi nisu samo ono što jesu, već i ono što bi želeli da budu – ili što ne znaju da jesu. Zato što ekstremno ograničeni rezervoar naše pažnje ne može da se privuče samo stvarima koje nam trebaju, već i onima – pre svega onima – koje su nam interesantne. Zato što su analitičke sposobnosti čak i najpametnijih sistema trenutno samo na nivou takozvane ‘slabe veštačke inteligencije’ (weak AI) i da na pojavu ‘jake AI’ treba čekati još najmanje 20-50 godina.

Algoritmi su sjajni za ‘žetvu’ namera na kraju kupovnog ciklusa, kada je potrošač na tržištu sa jasnom namerom da nešto kupi, ili u potrazi za specifičnim sadržajem. Kada je ta potreba već poznata i definisana. Ali nisu baš sjajni za definisanje teritorija, pristupa i ideja koje su nove, neobične i – samim time – interesantne. Za građenje ‘mentalne dostupnosti’ (u frazi prof. Bajrona Šarpa, ‘novog Kotlera’, koji je jedan od Kotlerovih najvećih protivnika) na početku ciklusa, gde se borba vodi ne kroz definisanu nameru, već kroz kreiranje poželjnih asocijacija izmedju brenda i specifičnog osećanja ili raspoloženja.

Algoritmi nisu kreativni. Oni ne operišu emocijama. Ne borave na teritoriji ‘Ej, jesi video ono…!?’ kao u nedavnom novom ispoljavanju strategije za Persil, gde američki zatvorenici sažaljevaju modernu decu jer provode manje vremena napolju nego oni! Dirt is good u novoj verziji. Kako je to neko nedavno izjavio na jednom drugom APG skupu, nijedan algoritam na svetu vam ne bi predložio gorilu koji svira bubnjeve u oglasu za čokoladu.

Algoritmi ne kreiraju buzz. Ili bar ne još. Imaju mnogo svetla, ali nemaju toplotu – što je moja i misija moga tima u Guglu: da se potopimo u to obilno ‘svetlo’ podataka i da onda, kao živi ljudski transformatori (ili Transformersi, ako vam je više drago), te informacije pretvorimo u emotivne ljudske uvide koji će biti počeci uzbudljivih kreativnih teritorija…

Zato stratezi i kreativci i dalje mogu mirno da spavaju. Makar neki. Jer, postoje dve stvari o kojima moraju da brinu, iz ugla obilja podataka i automatizacije.

Prvo, ne postoji više samo jedna strategija. Po nekim procenama, 40-60% ukupnog oglašavanja su dosadni, funkcionalni i nekreativni oglasi bazirani na raznim akcijama ili funkcionalnim porukama. Vrlo mali procenat oglašavanja su stvari koje se vide u Kanu.

Te i takve poruke se i mogu i treba da automatizuju. Ne treba im strateg, samo juniorski kreativni tim i algoritmički medijski plan. Takvi projekti su uvreda za ozbiljne stratege i kreativce. Putuj igumane – nikome neće biti žao ako roboti preuzmu tu funkciju.

Međutim, ako vaša agencija sedi uglavnom u tom prostoru, ako se pozicionirala kao fabrika kobasica koja industrijski liferuje klišeizirane poruke, imate razloga da se plašite – barem na razvijenim tržištima. Kreirajte dodatnu vrednost za vaše klijente što pre.

Druga stvar za razmišljanje je ova: marketing je danas previše veliki za jednu osobu, čak i za jednu agenciju. Baš zbog obilja podataka i informacija o potrošačima, kao i zbog broja potencijalnih marketing kanala i novih tehnologija, potrebno je promeniti proces u agencijama.

Stari način formiranja strategije, koji ja nazivam pristupom ‘mokrog peškira’, bi bio da strateg ode u svoju kulu od slonovače, potopi se u istraživanje potrošača, muči se danima i nedeljama sa mokrim peškirom na bolnoj glavi, i na kraju se pojavi sa oreolom svetlosti oko sebe i kreativnom timu objavi svoje ukazanje: propoziciju i famozni ‘brif’!

Taj segmentirani, linearni proces više ne funkcioniše najbolje. Zato što su i strategija, kao i kreativnost, postali preveliki za jednog čoveka. To nas je navelo da i u svom timu i u ZOO uvedemo grupni pristup kreiranju ideja.

Prvo, kada dobijemo klijentov brif, odmah uradimo sesiju ‘dekantiranja’. Kao i sa vinom, brif mora da sazri i to radimo u sesiji na kojoj su prisutni svi članovi projektnog tima: strateg, kreativac, kreativni tehnolog, rukovodilac projekta i projektni menadžer.

Vrlo brzo, za pola sata, u razgovoru, otkriju se mnogi novi uglovi i teritorije, pravci i ispoljavanja za strategiju, istraživanje i same ideje…

Drugi korak je to da se i strategija i ideje, dok se formiraju, stalno dele. Čim bilo ko od nas nađe nešto interesantno ili dobije zanimljivu ideju, deli se. Ovaj princip se zove fishfooding i dogfooding i preuzet je od softverskih inženjera. Ne čeka se da se formira nekakva idealna završna strategija ili ideja; proces je mnogo više agilan i saradnički. Više je mozgova umešano, šira je asocijativna mapa ideja i pristupa, dublje se i šire, zanimljivije, misli. Jedni drugima hranimo kreativnost…

Zastareli, nefleksiblni procesi i biznis modeli su mnogo veća pretnja agencijama, makar onima na kreativnijoj strani, nego algoritmi. Makar dok veštačka inteligencija ne pređe kritičnu masu i ne počne da nas pobeđuje ne samo u šahu i go-u, već i u slikarstvu, kinematografiji ili muzici.

Ali, tada će nam marketing biti najmanji problem za rešavanje.

B92

Kineski poslovni putnici preuzeli vođstvo od SAD

11

U poslednjih nekoliko godina Kina je postala predvodnik svetskih trendova na nekoliko frontova – tako je i sa poslovnim putovanjima. Ona je sada jedna od vodećih ekonomija, najveće tržište za trgovinu luksuznim proizvodima i najveće tržište za e-trgovinu. Kina je takođe zemlja iz koje dolazi najveći broj turista i na prvom mestu je po potrošnji svojih turista.

Prema podacima Global Business Travel Association (GBTA) Kina je pretekla SAD i sada je, doduše sa malom razlikom, vodeće tržište poslovnih putovanja. GBTA procenjuje da je na poslovna putovanja u Kini prošle godine potrošeno $ 291,2 milijardi u odnosu na $ 290,2 milijardi u Americi. Međutim, kinesko tržište će rasti za 10,1% i 9,8% u 2016. i 2017. godini.

Rast potrošnje na poslovna putovanja u Kini nije neočekivan, piše the Economist. Kineski od države podržani domaći giganti imaju internacionalne ambicije, što je dovelo do mnoštva njihovih akvizicija i IPO, predvođenih Alibabom, najvećom svetskom elektronskom trgovinskom firmom. Ali, strani interes za Kinu se pomalo ohladio i sami poslovni ljudi možda primećuju da se njihove kolege od Kine sve više okreću ka Indiji, Bliskom istoku i Africi.

U stvari, kaže the Economist kineska biznis putovanja usporavaju. GBTA procenjuje da je 95% od kineskih poslovnih putovanja unutar zemlje, jer se mnoge kineske firme okreću manjim gradovima u unutrašnjosti u kojima raste kupovna moć, delom i zahvaljujući i velikom obimu infrastrukturnih radova koji od 2011. podrazumevaju i izgradnju 82 aerodroma.

06

Prema GBTA u Kini se gradi 70% od svih svetskih cevovoda za gradnju hotela u azijsko-pacifičkom regionu.
“Mislim da prisustvujemo promeni igre “, rekao je Majkl McCormick (Michael McCormick) izvršni direktor i COO u GBTA, USA Today. “To je značajna prekretnica i promena u redosledu od vremena kada naša organizacija prati poslovna putovanja.”

Američke kompanije pokušavaju da maksimiziraju profit na ovim rastućim tržištima. Hilton ove godine otvara novi hotel u Kini. IHG, hotelijerska kompanija čiji brendovi uključuju Holiday Inn, otvorila više od 30 različitih hotelskih kapaciteta u Kini prošle godine.

Proizvođači aviona kao što su Boing takođe vide priliku za dobar posao, jer je kineskoj avio-industriji potreban veći broj aviona da bi mogli da prevezu sve veći broj svojih poslovnih putnika širom zemlje, piše Fortune.

Prema podacima koje su u istraživanju pružili kineski rukovodioci kompanija, njihovi budžeti za poslovna putovanja i prezentaciju su porasli mereno godinu na godinu za 4,79 odsto, što je više za 3,1 odsto u odnosu na troškove predviđene za 2014.

07

Avio-kompanije i hoteli su već notirali ove podatke, i nameravaju da u partnerstvu sa kineskim prevoznicima profitiraju na tom rastu. Delta Airlines je pokrenula nonstop letove iz Los Anđelesa do Šangaja ovog leta, a Marriot očekuje da skoro udvostruči broj svojih hotela u Kini u narednih pet godina.

Mnogi prodavci u ovoj industriji već su proširili portfolio svojih usluga i proizvoda u Kini, a ostali će uskoro slediti taj primer. Za stručnjake u marketingu, to znači da pažljivo prate ključne trendove i paze da njihov tim pronađe prave mogućnosti na najvećem svetskom tržištu poslovnih putovanja. Evo tri trenda koje bi ljudi u marketingu trebalo posebno da prate u narednih nekoliko godina:

1. Kina je okrenuta samoj sebi: Iznenađujuće, Global Business Travel Association je utvrdila da se 95 odsto kineskih poslovnih putovanja ostvaruje na domaćem tržištu. Poređenja radi, u SAD je 80 odsto poslovnih putovanja na domaćim relacijama. Kompanije koji žele da se prošire u ovom regionu, moraju pojačano da se fokusiraju na regionalna putovanja.

05

2. MICE je u porastu: Sastanci, inicijative, konferencije i događaji u Kini se oporavljaju nakon izvesnog perioda u kojem su bili u padu. Trideset dva odsto kompanija je učestvovalo u MICE aktivnostima u proteklih godinu dana, što je porast od 17 procenata u odnosu na 2014. i 19 procenata u 2015. Taj skok predstavlja glavni faktor unutar rasta tržišta poslovnih putovanja u regionu, i marketingaši moraju da ugrade ove elemente u svoje marketing planove.

3. Raste dobra pozicioniranost kineskih hotelskih brendova širom sveta: utakmica na tržištu hotela u Kini je žestoka, a jeftine i luksuzne opcije su preplavile tržište da bi proširile svoje uporište. Dalian Wanda je svoj lanac hotela u Kini Wanda Hotels and Resorts proširio u svetu i sada ga ima od Londona i Madrida do Čikaga i australijiske zlatne obale, dok su Home Inn i Jin Jiang dva od mnogih kineskih brendova čije se pojačano prisustvo beleži u jugoistočnoj Aziji.

Za direktore marketinga, partnerstva i promocije sa kineskim brendovima predstavljaju novi put koji istražuju i koji može da dovede do stvaranja uzajamno korisnih odnosa.

UnionPay, brend bankarskih kartica banka sa većim udelom na tržištu od Visa i MasterCard zajedno, učestvuje sa 90 odsto na tržištu svih bankarskih kartica u Kini. Uz kontinuiranu popularnost ovog brenda među kineskim putnim brendovima, kompanije bi trebalo da razmotre da ovaj način plaćanja u svojim biznisima u Kini, piše Corporate Ink.

Veštačka inteligencija za svakodnevnu upotrebu: uskoro i na vašem pragu

Kako su četiri programera – bez skoro ikakvog znanja o Japancima – dizajnirali softver za čitanje japanskog rukopisa.

Danas na tržištu postoji obilje applikacija koje podražavaju stvaran svet na način veštačke inteligencije. Ovakve aplikacije niču na neočekivanim mestima – nastaju i pre nego što biste pomislili da takvo šta postoji.

Dok trijumf u igranju igre Go može biti impresivna stvar, i inteligencija današnjih mašina se takođe razvija do tačke gde je može koristiti više ljudi kako bi radilo više stvari. Tako su četiri inženjera, bez gotovo ikakvog znanja japanskog, uspela da za samo nekoliko meseci stvore program koji prepoznaje piktografski rukopis ovog jezika.

Programeri iz informatičke kompanije Reactive Inc. objavili su aplikaciju koja prepoznaje japanski sa 98,66 odsto tačnosti. Ovaj tokijski start-up koji je pokrenut pre samo 18 meseci samo je deo rastuće, globalne zajednice programera i investitora koji predano rade na iskorišćavanju snage neuronskih mreža kako bi AI doveli do što praktičnije svrhe, a ne samo za odgovaranje na trivijalna pitanja ili kao takmaca u šahu i ostalim društvenim igrama.

“Do pre samo nekoliko godina morali biste da budete genije za to”, rekao je Dejvid Malkin (David Malkin) koji ima doktorat iz oblasti učenja mašina (deep learning), ali koji jedva da u nizu može da sastavi dve japanske rečenice. “Sada možete biti prosečno inteligentan momak a ipak da ste u stanju da kreirate zaista korisne stvari. Mašta će ubuduće biti ta koja će se sve više upotrebljavati za rešavanje poslovnih iskušenja na terenu.”

Neuronske mreže sposobne su da “vide” primenom slojevitih filtera koji iziskuju sve kompleksnije funkcije, umnogome na način na koji funkcioniše ljudski korteks za funkcije vida i oka.

Veštačka inteligencija nekada je bila ekskluzivno “igralište” kojim su dominirali jedan Google Inc. ili Facebook Inc. kao i drugi lideri u oblasti tehnološke industrije. Svaki start-up koji se danas bavi razvojem mašinskog učenja može pristupiti platformi baziranoj na IT oblaku, pri čemu im kompanije kao što su Microsoft Corp., NVIDIA Corp. i Amazon.com Inc. prodaju svoje AI platforme kao koristan razvojni alat.

Tehnologija koju je razvio startap Reactive pokazuje kako su čak i mali timovi sposobni da veoma uspešno osmisle složene aplikacije sa tek malo znanja u datoj oblasti. Onaj teži deo posla sastojao bi se u smišljanju strategije kako da zaradite novac s takvom dobrom idejom. U tom smislu, Reactive namerava da pomogne japanskim školama da  poboljšaju svoje testove – jedna naizgled prozaična “vežba” koja bi mogla da promeni pravila igre u zemlji u kojoj se testovi još uvek pišu olovkom na papiru.

Malkin i njegove kolege, Džo Bulard, Filip Remi i Filip Iri, dva magistra i doktor informatike, postižu zavidno brz napredak u razvoju “neuro-softvera”. Bulard je početkom ove godine njihov AI program pokazao grupi entuzijasta tokom druženja u japanskom sedištu kompanije Google, koji je funkcionisao besprekorno – sve dok mu jezička ograničenja nisu stala na put.

“Samo da znaš da ne varam, koji je vaš omiljeni lik?” upitao je Bulard prisutne u prostoriji. Neko je rekao da je to “ba”, jedan fonetski karakter. Soba je odzvanjala smehom dok se Bulard očajnički trudio da napiše ovaj simbol.

I dok se prepoznavanje rukopisa može smatrati za učenje mašina, učenje japanskog je potpuno druga “igra”. To je zbog toga što jezik uključuje simboličke znakove kao što je recimo Kanđi (Kanji), koji se sastoji od elemenata koji se mogu čitati nezavisno, što nam otežava da konačno doznamo gde se jedan simbol završava a drugi počinje.  U svakodnevnom japanskom pisanju postoji više od 2.000 široko rasprostranjenih piktograma sastavljenih od nekoliko desetina klasičnih poteza. Trik je pozabaviti se uvek samo jednim slikovnim znakom, bez vezivanja za ostale.

Softverski algoritam za japanski jezik koji je razvila startup firma Reactive ispituje neuronske mreže za uparivanje i spajanje s ostalim simbolima u rečenici, dodajući svakom obrađivanom simbolu i drugi, pridruženi znak, ponavljajući ga u procesu prepoznavanja sve dok u ovoj finoj obradi ne dobije konačan rezultat koji je visoke verovatnoće tačnosti. Pre nego što ga je pustio u javnost, ovaj startup je svoj algoritamski model za prepoznavanje japanskog „izbrusio“ i testirao na oko 1,8 miliona karaktera.

“Činjenica da je ova tehnologija iskorak u domenu ekspertize pruža veliku prednost u brzini i skalabilnosti kada su u pitanju poslovne aplikacije”, rekao je Seishi Okamoto, projektni direktor u Fujitsu Laboratories Ltd., gde se razvija softver za čitanje kineskog. “Mašine uče da prepoznaju kineske piktograme i to takvim tempom da su već uhvatile korak sa ljudskim sposobnostima a verovatno će ih uskoro i pomračiti.”

I dok je ova tehnologija koju je razvio startap Reactive javno prikazana jedino tokom susreta poput onog u japanskom Guglu, ovi podaci nisu potvrđeni kao važeći, niti su ocenjeni od bilo koje nezavisne strane.

Za razliku od tipičnog programa izgrađenog oko krutih pravila, AI učenje mašina  modelovano je po uzoru na to kako ljudi obrađuju informacije. S obzirom da je dovoljno podataka ulaz (input), a skup željenih rezultata je izlazni set podataka (output), neuronske mreže uče da shvataju šta je to što je u sredini, između inputa i outputa. Ovo im omogućava da pronađu rešenja koja su dosad opterećivala tradicionalne pristupe, kao što je tumačenje govora i jezika ili, recimo, ili prepoznavanje i označavanje slika.

“Postoji nekoliko faktora koji su ovde u igri: računarstvo visokih performansi u suštini postaje jedna vrsta robe-sirovine, obezbeđena je dostupnost svuda prisutnim i gargantuovski obimnim bazama podataka a tu je i ogroman napredak u razvoju bazičnih naučnih disciplina, čija dostignuća čine računare bržima i pametnijima”, rekao je Jošua Bengio, profesor informatike na Univerzitetu u Montrealu koji je i jedan od autora nekih ključnih studija iz ove oblasti. “Demokratizacija informatičkih alata i omasovljavanje računarskih tehnologija takođe olakšava većem broju korisnika – a ne više samo vrhunskim profesionalcima – da razvijaju nove aplikacije i proizvode.“

Sve ovo će verovatno ubrzati evoluciju tehnologije za veštačku inteligenciju. Investicije u AI startup firme zahvataju raznolike oblasti – od obrazovanja i maloprodaje, do poljoprivrede. U 2015. godini ova ulaganja dostigla su 310 miliona evra, što je povećanje od gotovo sedam puta u zadnjih pet godina, prema istraživanju  njujorške firme za data-analitiku CB Insights.

Jednom kada bude izgrađena, neuronska mreža ne mora da bude ograničena samo na aplikacije za prepoznavanje jezika. U svoje slobodno vreme, četiri inženjera iz “Reaktiva” je 5.000 fotografija žena i ženske odeće preuzete sa Google Images, “provuklo” kroz svoju aplikaciju za vizuelno prepoznavanje. Dali su računaru jednu sliku prilično oskudno odevene dame da je prokomentariše: “Seksi odeća,” bio je odgovor softvera.

Pavel Alpeyev, Bloomberg

Kineske investicije u EU: nebu pod oblake

 

U početku, reforme Denga Sjaopinga (Deng Xiaoping), kao i njegova politika otvaranja Kine prema svetu bili su podstaknuti normalizacijom američko-kineskih odnosa. Tokom 80-ih godina prošlog stoleća, trgovina i investicije između Kine i Evrope su se, takođe, vinule nebu pod oblake.

Danas, Evropa je ta – a ne Sjedinjene Države – koja je Pekingu najvažniji partner u naučno-tehnološkom razvoju i investicijama.

03Tokom poslednje tri decenije, evropske multinacionalne kompanije smeštene u Kini sprovode ogromna bilateralna ulaganja; ona su  značajno doprinela obostranom ekonomskom razvoju – kako Kine tako i Evropske unije.

Tokom 2014. godine, kineske su se investicije u EU skoro utrostručile dok je bilateralna trgovina premašila 615 milijardi američkih dolara. Istovremeno, oko šest miliona “poslovnih putnika” putovalo je na relaciji EU – Kina. Ali, ovo je, kako je izričito navedeno, samo početak.

Kineske investicije u Evropi

Čak i pre krize 2008, ovi su novčani tokovi rasli zadivljujućom stopom, utrostručivši se sa manje od milijardu dolara godišnje u periodu 2004-2008 na oko tri milijarde u periodu 2009-2010.

Kako je kriza u evrozoni uzimala maha, kineske su se investicije ponovo uvećavale i to trostruko: na 10 milijardi dolara tokom 2011. godine, dok su tokom 2014, kineski investitori udvostručili svoj novac u Evropi, na rekordnih 18 milijardi dolara.

07Kineski kapital doslovce je poplavio glavne pokretačke ekonomije EU: od britanskog tržišta nekretninama, preko investicija u razvoj nemačkih naprednih tehnologija, do francuske industrije i italijanskog energetskog sektora.

Velika Britanija je destinacija br.1 za kineske investicije koje su britansku ekonomiju “ojačale” 5,1 milijardi dolara svežeg novca. Iza Britanaca su Italijani, koji su velikodušno “dopustili” da 3,5 milijarde dolara iz Kine bude uloženo u Apeninsko poluostrvo. Što se tiče strukture ulaganja, kineski kapital kreće se od prirodnih resursa i trgovine ka širokom spektru industrija i kupoprodaje imovine i kompanija širom Evrope.

Na fiskalno konzervativnom severu Evrope, kineski investitori fokusirani su na napredne tehnologije i inovacije. Na bolesnom jugu Evrope, interes kineskih investitora povećan je u domenu privatizacije, naročito u Portugalu, Grčkoj, Italiji i Španiji. U Centralnoj i Istočnoj Evropi, Kina je razvila svoj novi Put svile, koji u Evropi ide od grčkih luka, preko Balkana, sve do vodećih evropskih privreda.

Gledano prema globalnim standardima, nivo kineskih investicija je i dalje relativno nizak, mada je zadnjih godina prisutan snažan trend praktične realizacije kineskih finansijskih potencijala u Evropi.

05

Evropska centralna banka i evro

Trenutak promene dogodio se kada je 2014. evro počeo da pada, da bi odluka ECB-a o kvantitativnom popuštanju krajem januara te godine drastično promenila status kvo.

U prvoj polovini 2014. godine, evro je i dalje bio iznad 1,30 američka dolara. Ali, kada je američki dolar sredinom leta 2014. započeo svoj uspon, evro je, uporedo s ovim trendom, započeo svoj pad. Sve donedavno je taj trend takođe bio podstican kvantitativnim popuštanjem koje je sprovodila Evropska centralna banka (ECB), kao i rastom zabrinutosti zbog grčkog duga i problematičnog bankarskog sektora Španije.

Usled simbioze između kineskog juana i američkog dolara, evro je pretrpeo sličnu eroziju svoje vrednosti u odnosu na juan.

06U maju 2014. godine, evro je i dalje vredeo više od 8.50 juana. Ali, nakon što je ECB prihvatila svoju novu politiku kvantitativnog popuštanja (QE), juan je ojačao u odnosu na evro (6,57 juana za evro) – padajući za gotovo 25 procenata u jedva godinu dana.

Slabljenje evra i kineske investicije u Evropi dešavali su se usred jagme i otimačine ko će prvi s Kinom potpisati regionalne sporazume o slobodnoj trgovini – uključujući i Vašington, koji je sa svoje strane požurivao Evropljane da što pre i pošto-poto potpišu sporazum o Transpacifičkom partnerstvu (TPP) sa SAD.

Ovi sporazumi su intenzivirali napore za uspostavljanjem investicionog pakta Kina-EU, uprkos nizu trgovinskih sporova.

Početkom 2014, Kina i EU su imale prvu rundu razgovora o sklapanju ovog pakta. Za Brisel, ovaj sporazum osigurava da Evropa zadobije dugoročnu stabilnu poziciju na kineskom tržištu. Za Peking, sve se vrti oko ubrzavanja tako potrebnog privrednog rasta, unapređenja ljudskog kapitala i podrške tekućim reformama.

04

Osnovni scenario

S obzirom da sva glavna tržišta očekuju da će FED povećavati svoju referentnu kamatnu stopu i u narednim mesecima, Evropska centralna banka će zadržati svoju stopu blizu nule i nastaviti kvantitativno popuštanje, dok će juan verovatno nastaviti da jača prema evru.

Po ovom osnovnom scenariju, kineske investicije u Evropi će najverovatnije jačati i širiti se.

Postoje, takođe, i negativni scenariji, po kojima bi moglo doći do zaustavljanja ili usporavanja kineskih direktnih investicija u Evropi na kratki rok, recimo u slučaju izlaska Grčke iz evrozone.

Ali, na dugi rok, kineske investicije došle su u Evropu da bi u njoj ostale.

 

Dan Steinbock, EU Observer

Doktor Den Steinbok (Dan Steinbock), direktor istraživačkog programa u Kineskoj školi za međunarodno poslovanje u Indiji, i Američkog instituta (SAD), kao i gostujući saradnik Šangajskog instituta za međunarodne studije (Kina) i EU Centra (Singapur).

 

 

 

McKinsey Institut: Kako rešiti evropsku ekonomsku zagonetku?

06

Na koji bi način kreatori politika mogli da preduzmu neophodne reforme u ekonomskom oživljavanju Starog kontinenta i povratku poverenja svojih birača? Institut McKinsey Global širi dobre ideje i prakse, predstavljajući moguća rešenja i putokaze. Sa tim ciljem pred sobom, ovaj tekst izradili su Paskal Lami (Pascal Lamy), počasni predsednik Instituta Žak Delor i nekadašnji direktor Svetske trgovinska organizacije, i Erik Labaj (Eric Labaye), direktor Mekinsijeve pariske kancelarije i predsedavajući Mekinsi Globalnog Instituta.

03Evropski lideri u rukama drže dugačku listu kriznih mera i kratkoročnih problema s kojima su se uhvatili u koštac: od tekuće izbegličke krize, do opasnosti da predstojećim glasanjem Britanija istupi iz Evropske unije. I, dok je fokus na dnevne probleme sasvim razumljiv, važno je da evropski lideri ne izgube iz vida i dugoročne prioritete za evropsku ekonomiju. Obnova jačeg privrednog rasta krajnje je neophodna kako bi se ispunile aspiracije evropskih građana, a time i povratilo poverenje u zajedničku budućnost evropskih naroda.

U vreme kada je privredni rast Kine i nekih brzorastućih tržišta u fazi usporavanja, Evropa bi trebalo da je u poziciji da iskoristi prednosti ovog “zatišja” u globalnoj ekonomiji. Nakon dugog niza godina trome ekonomije, nastale 2008. godine, uz oštar pad cena nafte počev od 2014. godine – u kombinaciji sa povoljnim kursom evra i programom kvantitativnog popuštanja kojim je Evropska centralna banka obezbedila Evropi retku priliku za nove ekonomske mogućnosti – stekao se utisak da se EU pomerila s mrtve tačke rešavanja velikih izazova. Korporativna ulaganja, u velikoj meri ugušena finansijskom krizom od 2008. godine, konačno su odskora doprla do nekog svog profita i pozitivnih bilansa.

02Još uvek, međutim, nedostaje sinhronizovana zajednička akcija kojom bi kreatori politika morali da iskoriste ovaj “lansirni prozor” i povoljnu situaciju za osnaživanje sopstvene konkurentnosti na svetskim tržištima – kako bi stvorili uslove za održivi i brži privredni rast. Evropska javnost odavno je željna izlaska iz ovog začaranog kruga loših ekonomskih performansi koje frustriraju građane. Istraživanje i kombinovana analiza McKinsey globalnog instituta (MGI), koji je 2014. anketirao 16.000 Evropljana u osam zemalja pokazala je jasnu spremnost na teške kompromise, uključujući duže radne nedelje i veći broj radnih sati ili prihvatanje nekih promena u sistemu socijalne zaštite, a u zamenu za poboljšanje prihoda i bolje javne usluge kao što su zdravstvo i obrazovanje.

Nije nikakva tajna šta treba učiniti da bi se ovo postiglo. Ukoliko Evropa želi da obnovi svoju privredu, to će zahtevati kombinaciju pan-evropskih koraka fokusiranih na podsticanje investicija i otvaranje novih radnih mesta kao i, na nacionalnom nivou, sprovođenje ključnih strukturalnih reformskih mera. U njih su uključene mere koje je Mekinsi naveo u junu 2015. U svom izveštaju pod nazivom “Prilika za iskorišćavanje evropskih mogućnosti” (A window of opportunity for Europe): sveobuhvatno mobilisanje radne snage, uključujući kreiranje fleksibilnog tržišta rada; povećanje produktivnosti, uključujući i stimulisanje konkurencije na jedinstvenom tržištu; investiranje u privredni rast, uključujući obrazovanje i inovacije; i, konačno, poboljšanje konkurentnosti EU. Ova kombinacija mogla bi da stvori održiv godišnji rast BDP-a od čak tri odsto – što je više nego dvostruko od trenutnog učinka u evrozoni (videti graf ispod).

01

Evropa mora da deluje sada, a ne samo da igra njoj pripadajuću nominalnu ulogu u današnjoj globalnoj ekonomiji, ali i zato što će starenje njenog stanovništva biti značajna kočnica za dalji ekonomski rast. Do 2050. godine, evropska radna snaga mogla bi da se smanji za 42 miliona, odnosno za 12 odsto, obarajući time i njen rast a i prosperitet, osim ukoliko se ne bi dogodio nagli porast produktivnosti koji bi taj nedostatak nadoknadio, ili ako se nastavi značajnije povećanje kvota za useljavanje imigranata.

11Već se godinama diskutuje i staje u odbranu onih politika koje bi mogle da dovedu do revitalizacije evropskog kontinenta – a u više navrata ovo je pitanje bilo pokretano od strane različitih evropskih institucija, uključujući Evropsku centralnu banku i Evropsku komisiju – kao i na sastancima ministara i šefova država svih 28 članica EU. Pa ipak, prelazak sa teorijske diskusije na praktičnu primenu i dalje u pojedinim zemljama ide veoma teško. Neke zemlje su napravile značajne reformske poteze, uključujući Španiju. Međutim, političke prepreke za sprovođenje dubokih reformi nastavljaju da opterećuju kontinent; mnogi lideri strahuju da bi sprovođenje korenitih ekonomskih promena, koje bi se pokazale uspešnim na duži rok, oslabilo njihove svoje kratkoročne izglede, interese i šanse na izborima.

I dok su naslovi u medijima često sumorni, Evropa je, u stvari, daleko od toga da postane istrošena sila. Evropska unija generiše 25 odsto globalnog BDP-a, dok su neke njene članice svetski priznati lideri u sprovođenju ključnih socijalnih i ekonomskih mera – takve performanse poseduje nemačka trgovinska konkurentnost, britanska snaga u sektoru uslužnih delatnosti, francuska saobraćajno–transportna infrastruktura, ili danska energetska efikasnost. Posmatrano iz korporativne perspektive Evropa je, takođe, živa i zdrava: na listi Fortune Global 500 prisutno je više evropskih kompanija (142) od američkih (128).

10Potreba za novim idejama i svežim ulagačkim sredstvima kao neizostavnim uslovima u prevazilaženju ovog fundamentalnog izazova s kojim se nosi evropska politička ekonomija predstavlja iskru koja je pokrenula ideju za zasnivanje Mekinsijeve nagrade za najbolju ekonomsku studiju (MGI Essay Prize). U Mekinsi Institutu izražavaju nadu da ovakva vrsta priznanja može generisati podsticaj i inspiraciju za neke sasvim nove, originalne pristupe u rešavanju zagonetki sprovođenja evropskih ekonomskih reformi, koje ne samo da će biti prihvatljive glasačima već će takođe povratiti poverenje u evropske integracije. To je posebno važno i iz razloga što se Evropa bori kako bi održala jedinstvo i oduprla se rastućem javnom nezadovoljstvu, kao i političkoj fragmentaciji. Ova će se nagrada fokusirati na tu vrlo realnu – i često potcenjenu – snagu Evrope, kao i na mogućnosti za održavanje i jačanje njene globalne uloge. Iznaći i dopreti do tih mogućnosti  i potencijala koje EU ima biće od suštinskog značaja, ukoliko Stari kontinent želi da obnovi veru svojih građana u više evropske ideale.

Za više informacija o Mekinsijevoj nagradi  “Prilika za Evropu” posetite vebsajt: essayforeurope.com.

Eric Labaye, Pascal Lamy, Mckinsey.com

Šta najbolji rukovodioci znaju i rade

Desetogodišnja studija otkriva šta najbolji rukovodioci znaju i rade, donosi Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review)

01

Uprkos ogromnom uticaju koji rukovodioci mogu da imaju na svoje organizacije, stope neuspeha i dalje su visoke. Recepti za najbolji način rukovođenja i dalje ne uspevaju da pruže zadovoljavajuće rezultate. Zato smo se zapitali: Ako bismo pažljivo proučavali izvršioce koji su bili uspešni na najodgovornijim funkcijama, da li bismo mogli da identifikujemo specifičnosti koje ih razlikuju od drugih, i određuju njihov uspeh?

outputKao deo naše desetogodišnje longitudinalne studije o promenama rukovodilaca, koja je obuhvatila više od 2.700 intervjua sa poslovnim liderima, primenili smo rigoroznu statističku analizu (uključujući više od 90 regresivnih analiza) da bismo izolovali sposobnosti najuspešnijih rukovodilaca. Izolovali smo sedam faktora performansi koje su u korelaciji sa pozitivnim učinkom organizacija, kao i liderskim sposobnostima koristeći sposobnosti IBM i njegovog alata za analizu sadržaja i podataka “Big date”, Votson (Watson), kao i istorijski pregled uspešnosti poslovanja ovih lidera i njihove personalne izveštaje.

Ovih sedam faktora dovelo je do otkrića četiri obrasca koji se ponavljaju kod izuzetnih rukovodilaca. Šta odvaja “najbolje od najboljih” od svih ostalih je dosledan prikaz majstorstva u četiri povezane dimenzije, dok “dobri” rukovodioci imaju samo dve ili tri od ove četiri bitne karakteristike. Rukovodioci koji su – mereno na osnovu ove četiri dimenzije – pokazali najblistavije rezultate ostvarili su najveće lične uspehe i uspehe za svoje organizacije.

05Oni poznaju sve nivoe posla unutar svoje organizacije

Izuzetni rukovodioci imaju veliko znanje o tome kako treba uklopiti delove organizacije tako da se stvori nova vrednost i obezbede rezultati. Mnogi lideri dolaze na mesto CEO pošto su izbrusili svoja znanja i veštine na funkcijama kao što su marketing i finansije i previše se oslanjaju na instinkte i kognitivne predrasude koje oblikuju njihov uspon u timskim disciplinama. Lideri koji vode jedan aspekt poslovanja unutar multi-poslovnog poduhvata često favorizuju taj posao u okviru većeg portfelja. Izuzetni rukovodioci prkose takvim predispozicijama kako bi integrisali celokupnu organizaciju u dobro sinhronizovanu mašinu. Rukovodioci razvijaju širinu razumevanja svog posla tako što proširuju svoja iskustva na celu organizaciju, uz preuzimanjee zadataka u svim disciplinama.

Oni se takođe fokusiraju na jačanje šavova i “spojki” unutar svoje poslovne organizacije, kako bi smanjili slabu koordinaciju i fragmentaciju, istovremeno maksimizirajući one zadatke koje organizacija mora da iznese na način koji će biti kompetitivan. Jedan klijent se godinama borio da bi uspeo da ispuni očekivanja kupaca. U uporednim listama, takvi rukovodioci su uglavnom bili na ili blizu dna liste.

Kada kvartalne prognoze ponovo ne bi bile dostignute, odeljenje prodaje bi se povuklo da bi popravilo problem sa cenama, marketing prema kupcima bi se fokusirao na bolji sadržaj a dobavljački lanac bi nastojao da bude ispred najnovijih promena na tržištu. Kada bi svi njihovi napori i bili dobro usmereni – ali kao neusklađeni ponovo učinili da se sve ponovo „raspadne“ u maloprodaji – zadovoljstvo kupaca nikada nije moglo da bude poboljšano. Tu je na čelu bilo odeljenje za istraživanje i razvoj (R&D) koje je primorano da za sve funkcije sistemski reši problem. Zajedno, oni su otkrili sva tvrdoglavo nametnuta pitanja koordinacije i kontradiktornih prioriteta između funkcija koje treba sinhronizovati, u cilju ispunjavanja očekivanja kupaca. Godinu dana kasnije, zadovoljstvo njihovih kupaca je poboljšano za 40%.

03Oni su veliki donosioci odluka

Izuzetni rukovodioci imaju sposobnost da jasno izraze svoje stavove, uključe ideje drugih, analiziraju podatke da bi stekli bolje uvide, sposobni su da procene alternative, sposobni su da donesu krajnju odluku i saopštavaju tu odluku jasno. Ova veština uliva znatno veće poverenje i daje fokus onima koje ovi rukovodioci predvode. Oni su dobri u određivanju prioriteta, jer postavljanje prioriteta predstavlja jasnu selekciju između različitih kompromisa. Fokusiranje na nekoliko prioriteta pomaže ovim rukovodiocima da obezbede uspešno izvršenje, i tako izbegnu pretrpavanje organizacije ciljevima koji jedni druge isključuju. Oni, takođe, obezbeđuju sistem praćenja odgovornosti koji je kristalno jasan  jednostavan za praćenje.

U srcu veštine odlučivanja leži ravnoteža između instinkta i analitike. Na jednom kraju kontinuuma su lideri koji “veruju u svoju petlju”. Oni kombinuju iskustvo i emocije u razvijenu intuiciju. Na drugom kraju kontinuuma je lider koji se oslanja na iscrpno istraživanje podataka da bi dobio jasan pregled situaicje pred donošenje odluka ili problema sa kojima se suočavaju. Izuzetni rukovodioci funkcionišu fluidno duž celog ovog koridora, i prepoznaju gde su njihove predispozicije da budu previše impulsivni ili paralizovani analizom ..

Donošenje dobrih odluka je izgleda relativno veoma retka veština. U jednom ispitivanju firme za analitiku McKinsey, istraživanju stavova 2.207 rukovodilaca, samo 28% njih je reklo da je kvalitet strateških odluka u njihovim kompanijama generalno dobro, 60% smatra kako su loše odluke bile jednako česte kao i dobre, a preostalih 12% misli da su dobre odluke veoma retke. Ovo je u skladu sa našim nalazima. Sklonost ka lošem odlučivanju se obično intenzivira sa slabim sistemima za donošenje odluka u organizacijama. Dakle, čak i u slučaju lidera čiji bi instinkti inače bili efikasni, njihova sposobnost bi u takvom slučaju bila ugrožena.

04Oni poznaju industriju

Izuzetni rukovodioci održavaju solidno znanje o stalnim promenama konteksta u kojem se njihova industrija nalazi. Njihova prirodna kontekstualna inteligencija leži na raskrsnici uvida u to kako se njihova organizacija jedinstveno takmiči i zarađuje, i, ono što je najvažnije za klijente ka kojima su usmereni ─ čak i kada klijenti sami sebe ne poznaju.

Sposobnost da se primene znanja o sopstvenom biznisu u uslovima stalnih konkurentskih pretnji zahteva sposobnost rukovodilaca da uoče i razumeju  trendove i mogućnosti koje se pojavljuju za njihov biznis na horizontu. Suviše često se dešava da su lideri  sputani odlučivanjem o različitim mogućnostima investiranja, ili se osećaju uhvaćenim na cedilu kada profit njihovih kompanija bude manji od očekivanog. U nedostatku razumevanja kako isporučiti dodatnu vrednost na tržištu, oni se odlučuju za suboptimalne investicije. Još tipičnije, oni refleksno smanjuju troškove na svim nivoima organizacije, što ograničava njihovu sposobnost za manevrisanje u areni u kojoj konkurencija jača.

Lideri koji su dobili najviše bodova na ovoj veštini su opisani kao oni koji poseduju urođenu radoznalost i duboko poznavanje poslovnog konteksta koji primenjuju na šire ekonomske, tehnološke trendove i potrebe kupaca. Naoružani sa jasnim i informisanim stavovima, ovakvi rukovodioci lakše odgovaraju na pretnje i ranije reaguju na prilike. Rukovodioci razvijaju kontekst tako što se upoznaju sa spoljnim faktorima koji određuju milje u kojima funkcionišu njihove organizacije, ali ostaju zainteresovani i za srodne industrije, i traže podatke koji dovode u pitanje predrasude koje su najčešće utemeljene u njihovim kompanijama.

At a crossroads.

At a crossroads.

Oni stvaraju duboko, uzajamno poverenje

Svaka organizacija ima direktore za koje svako želi da radi. Ovi rukovodioci formiraju duboke veze sa pretpostavljenima, kolegama i razmišljaju, proučavaju i pokušavaju da izađu u susret potrebama svih ključnih aktera. Oni komuniciraju na interesantne načine i idu dalje od površne razmene reči da bi stvorili uzajamno korisna prijateljstva zasnovana na poverenju. Njihovo nasleđe postaje pozitivan ugled unutar organizacije koja konstantno isporučuje rezultate sve dok istinski brine za one koji ih isporučuju.

Za nas nije bilo iznenađenje da od četiri dimenzije, relacioni neuspeh najbrže dovodi do propasti drugorazrednih rukovodilaca. Dok izuzetni rukovodioci vode svoje timove sa skromnošću i sigurnošću i ljubazno produženom rukom ka drugima, rukovodioci drugog reda su skloni da upravljaju percepcijama, stvarajući iluziju o saradnji, maskirajući sebične motive. Rukovodioci razvijaju veze u velikoj meri tako što ulažu u svoju emotivnu i socijalnu inteligenciju, aktivno traži informacija o tome kako ih drugi doživljavaju, i pokušavajući da nauče da žive sa svojim nedostacima i stvaraju poverenje sa drugima.

02Ima mnogo istraživanja o značaju odnosa vezanih za donošenje odluka. Jedna studija je pokazala da su strahovi direktora da se pokažu nesposobnima, ispod prosečnim, ili ranjivim na političke napade rivala sa 60% učestvuju kao uzroci loših odnosa u upravljačkim timovima. Druga studija podržava naše nalaze da među visokim stopama neuspeha u tranziciji rukovodilaca, loši odnosi imaju neproporcionalno veći udeo u donošenju loših odluka, od drugih faktora.

Sva četiri atributa mogu se naučiti, a nikada nije prerano početi sa razvijanjem ovih veština. Razmotrite gde u vašoj trenutnoj ulozi imate najveću šansu za više uticaja, i koja vas od ova četiri dimenzije možda sputava. Brzo ćete naći da su one veoma povezane. Da bi ste saznali više o poslu svoje kompanije, to može zahtevati izgradnju odnosa u drugim odeljenjima. Donošenje preciznijih investicionih odluka može od vas zahtevati da naučite više o promenljivom kontekstu vaše industrije. Izaberite jedno mesto odakle ćete početi da povećavate svoj uticaj, i bićete iznenađeni koliko brzo i drugi vide razliku.

Harvard Business Review

Liderstvo u 3 reči: Lideri menjaju stvari

LeadersPromena, međutim, nikada nije laka, piše Stjuart Krejner (Stuart Crainer) sa Londonske škole za ekonomiju (London School of Economics). On je proučavao dinamiku koja stoji iza uspešnih pokušaja promena

‘Liderstvo proizvodi promenu. To je njegova primarna funkcija, ‘primećuje Džon Koter (John Kotter) sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School). Bivši izvršni direktor i autor Leri Bosidi (Larry Bossidy) kaže ovako: ” Posao lidera je da pomogne da svi vide da poslovna platforma gori, bilo da je plamen očigledan ili ne. Proces promena počinje kada ljudi odluče da plamen shvate ozbiljno i upravljaju na osnovu činjenica, a to znači brutalno razumevanje stvarnosti. Treba da otkrijemo šta je realnost, tako da znate šta treba promeniti.”

Lideri su retko regrutovani da bi održavali status kvo. Kada jesu, to je često recept za katastrofu. Verovatno najbolji primer za to je zapošljavanje Dejvida Mojsa (David Moyes) da nastavi stopama ser Aleksa Fergusona (Alex Ferguson) koji je imao izuzetno uspešnu karijeru kao menadžer fudbalskog kluba Mančester Junajted (Manchester United). Mojs je bio kandidat kontinuiteta, neko po liku nalik na Fergusona – namršten, škotskog temperamenta, žestoko predan zadatku i intenzivan. Od trenutka kada je preuzeo posao, Mojs je uhvaćen na ničijoj zemlji u pokušaju da stavi svoju pečat na klub uz održavanje stvari onakvima kakve su bile. Prošlost je pobedila.

Promene su sastavni deo opisa posla bilo kojeg lidera, ali su pune teških momenata. Usko smo sarađivali sa menadžerima koji nisu uspeli da ostanu na kursu promena. Svi su bili pametni, ambiciozni, vredni i očigledni izbori za visoka rukovodeća radna mesta.

Prvi je postao direktor jedne velike profesionalne organizacije. Želeo je da tu instituciju prevede u dvadeset prvi vek i razvio pametnu strategiju za tako nešto. Svaki put kada smo posetili njegovu kancelariju, on bi prošao kroz prezentaciju svoje strategije. U tome je bio veoma ubedljiv. Ali to je, nažalost, bila samo još jedna PowerPoint prezentacija; u stvarnosti, on je potpuno potcenio nespremnost ljudi da dobrovoljno prihvate promenu. Koliko god jedna strategija bila briljantna, ljudima u organizaciji je potrebno vreme da nauče da veruju u novog generalnog direktora i da shvate strategiju kao mogućnost, a ne pretnju. Direktor je nastavljao bez obaziranja, iritirao ljude, pokušavajući da ubrza stvari i onda je ostajao odmahujući glavom i ništa se nije događalo.

Uspeo je da se održi šest meseci.

09U drugoj firmi radili smo sa direktorom koji je bio izuzetno impresivan. Znao je organizaciju iznutra, radio širom sveta za nju i izgledao kao u potpunosti dopadljiva ličnost. Dotle je sve izgledalo dobro. On je tada izneo sličnu ambicioznu strategiju i počeo da je primenjuje. Takođe je napisao knjigu o tome šta znači biti direktor. Čini nam se da ga ona nije učinila omiljenim među ljudima. Opet se, da iskoristimo pomešanih nekoliko metafora, perje letelo a on je popio korporativnu prašinu.

07Promena nikada nije laka. Nikada. Istraživanja vrlo često pominju veoma visoku stopu neuspeha skopčanu sa pokušajima promena. I, nema naznaka da stopa neuspeha opada. Ali, istina je da je promena ono što lideri rade. Zaista, rukovodstvo bi moglo biti jezgrovito definisano kao katalizator promena. Liderstvo omogućava promene i menjanje stvari je u središtu svakog razumevanja rukovođenja. Dok se menadžment bavi maksimiziranjem efikasnosti onoga što postoji, rukovodstvo se bavi time da donese snažne skokove u načinima na koje preduzeće posluje tako što će menjati ono za šta se mislilo da je urađeno.

12Harvardski profesor Rouzbet Mos Kanter (Rosabeth Moss Kanter) je proučavala lidere koji uspevaju da se nose sa promenama – koje je označila ‘majstorima promene“ – i takođe je do detalja istraživala ono liderstvo koje je dovodilo do promena. Kanter kaže da je “najvažnija stvar koju lider može doneti organizaciji u fazi promena “strast, predanost, i poverenje u druge”.

Na osnovu studija nekoliko preokreta, ona ukazuje na to da su informacije i odnosi ključni elementi. Lider preokreta mora olakšati psihološku promenu stavova i ponašanja pre nego što organizacioni oporavak može da započne. Ona identifikuje četiri osnovne komponente u procesu preokreta: promovisanje 1. dijaloga, stvaranje 2. poštovanja, što bi olakšalo 3. saradnju i inspirisalo 4. inicijativu.

11Kanter takođe napominje da se dobar lider za unošenje promena uvek sectu da nagradi zaslužne, prepozna i pozdravi dostignuća ljudi uključenih u proces transformacije. Neka svako bude heroj, kaže ona. Jer, kako ističe, “ne postoji ograničenje u tome koliko ljudima možete priznavati njihov doprinos, i ono je vrlo često besplatno. Priznanje donosi ciklusu promena njegov logični zaključak, ali i motiviše ljude da ponovo pokušaju da učestvuju u promenama. “Priznavanje (tuđeg učešća u uspehu) može biti veliki ili mali problem zavisno od toga šta od njega napravite. Izvršni trener Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), koji obučava buduće lidere, na jednostavan način objašnjava ovu poentu – ako kažete hvala to je verovatno najefikasniji oblik priznanja. Gotovo je neverovatno koliko su niska očekivanja u tom pogledu [pogledajte samo Hotornovo (Hawthorne) istraživanje iz 1930. godine, gde je proizvodnja započeta jednostavno zato što su zaposleni smatrali da njihovi supervizori obraćaju pažnju na njihove potrebe]. Priznanje je ulazna tačka.

Kako Rosbet Mos Kanter sugeriše, sprovođenje promena nikada ne može biti jednostavno nasilno gonjenje ljudi u određenom pravcu. Ljudi moraju da žele da idu u tom pravcu; oni moraju da žele da se menjaju.

20To je ono što Majkl Džeret (Michael Jarrett) profesor na INSEAD, naziva “spremnošću za promene”. ‘Spremnost za promene se odnosi na filozofski nivo – biti otvoren i spreman da prihvatiš promenu; ali to se takođe odnosi i na praktični nivo”, kaže on. ‘Spremnost se odnosi na one organizacije koje su razvile niz osnovnih dinamičkih i unutarnjih sposobnosti koje im omogućavaju da se prilagode kada se suoče sa spoljnim zahtevima. To je preteča onih organizacija koje stiču stratešku agilnost. U suštini, uspešna promena je funkcija onoga koliko dobro unutrašnje mogućnosti organizacije – njihovi kapaciteti za upravljanje, kultura, procesi, resursi i ljudi – odgovaraju zahtevima njihovog spoljnog okruženja, tržišta.”

21Promena je proces međusobnog uklapanja. Lider mora da ima apetit za promene. Organizacija treba da bude spremna za promene – a, ukoliko nije, lider mora da neguje svoju spremnost za promene. I organizacija mora da se menja na pravi način kako bi zadovoljila zahteve i potrebe svog vremena, svog tržišta, svog realnog okruženja. Da li si ste spremni?

(Stjuart Krejner je koosnivač Thinkers50. Njegova najnovija knjiga je „Na šta mislimo kada govorimo o liderstvu“ (What We Mean When We Talk About Leadership) u koautorstvu sa Desom Derlouom (Des Dearlove), Infinite Ideas 2015)

 

London School of Economics