Kinesko istraživanje i razvoj: od jeftinih imitacija do vrhunskih inovacija


Većina nas koji svakodnevno koristimo proizvode izrađene u Kini svesni smo njene rastuće ekonomske moći kao “najveće svetske fabrike”. Kina, međutim, namerava da do sredine ovog stoleća postane razvijena zemlja, a sastavni deo ovih ambicija je njen intenzivan fokus na inovacije.

Tokom nekoliko poslednjih decenija, kineske kompanije su se razvile od pukih imitatora do maštovitih i efikasnih inovatora. Brus Mekern, pisac ovih redaka i saradnik think-thanka Hoover, Univerziteta Stenford i Univerziteta Oksford je sa svojim kolegom Džordžom Jipom istraživao ovaj fenomen pri čemu su njih dvojica identifikala tri ključne faze u razvoju Kine:

1.     Od “kopiranja” do “svrhovitog prilagođavanja”

2.     Od “sledbenika” do “nosilaca svetskih standarda”

3.     Od “potrage za novim resursima” do “potrage za novim saznanjima”

Kineske kompanije danas predstavljaju veliki izazov već odavno etabliranim multinacionalnim kompanijama sa Zapada, ušavši na tržišta razvijenog sveta kako bi na njemu postale insajderi. Pošto je u periodu 1979-80 bivši kineski lider Deng Ćjaoping sproveo tržišno orijentisane ekonomske reforme, pokretačke snage ove transformacije postale su 1. Potrošači, i 2. Prosvećivanje. Kineski kupci imali su brzorastuću potražnju za svim vrstama proizvoda s obzirom da je velika, raznolika populacija ove zemlje tada počela da stremi boljem životu i standardu. Ovakav trend je stimulisao brojne kompanije da razviju pristupačne proizvode za ovakvu vrstu potreba. I kultura preduzetništva u poslovnom sektoru uveliko je olakšana dalekovidošću vlade, uz snažnu motivaciju za postizanjem što veće nezavisnosti i ekonomskog razvoja.

Kineska vlada negovala je sistem razvoja inovacija širom zemlje, sistem koji se sada sastoji od nekih 100 naučnih i tehnoloških parkova, univerziteta i vladinih istraživačkih institucija koje pružaju podršku novim preduzećima. Kineska vlada je 2013. uložila u istraživanja i razvoj svojih preduzeća oko 190 milijardi dolara, što je tada bilo oko 40% novca koji su Sjedinjene Države u tom periodu potrošile na svoj R&D.

Novac koji Kina troši na istraživanje i razvoj predstavlja nešto preko od dva odsto njenog bruto domaćeg proizvoda, što je nešto više od R&D procenta tj udela u BDP-a zapadne Evrope. Tehnološki razvoj, kao vrhunski prioritet kineske vlade, praćen je preduzetničkim duhom i energijom kineskih preduzetnika.

02

Od “kopiranja” do “svrhovitog prilagođavanja”

U prvoj fazi svog planskog razvoja, kineske kompanije počele su da kopiraju proizvode i procese nastale u zapadnim kompanijama, ili da proizvode komponente za lance snabdevanja koje drže multinacionalne korporacije. Tada su kineski dobavljači, angažovani za multinacionalne kompanije bili prisiljeni od strane svojih poslovnih partnera da osvoje visoke standarde kvaliteta po niskoj ceni.

Dok je tražnja domaćih potrošača u početku bila mahom orijentisana ka veoma jeftinim proizvodima, kineski proizvođači su izuzetno brzo naučili kako da razviju proizvode koji su bili “dovoljno dobri”, kombinujući da oni odgovaraju svojoj svrsi ali i dalje sa niskim troškovima proizvodnje i plasmana. Na primer, jedan kineski startup stvorio je “Apple Peel”, komponentu koju kupac može da koristi sa svojim džepnim računarom nalik ajfonu (ali bez funkcije telefona), – takozvani iPod Touch – da bi ga pretvorio u mobilni telefon.

Za razliku od niskog nivoa konkurencije u poslovnom sektoru koji spada u kinesko državno vlasništvo, privatne kompanije bile su prisutne i aktivne u poslovnim sektorima koji su bili otvoreniji i konkurentniji. Samim tim, kineske (privatne) firme stekle su bolje razumevanje lokalnih klijenata, što im je vremenom omogućilo da se efikasno takmiče s multinacionalnim kompanijama koje su poslovale na kineskom tržištu.

Iako lokalna preduzeća nisu posedovala mogućnosti za istraživanja i razvoj poput stranih kompanija, ipak su uporno stremila ka što inovativnijim procesima, nastalim širokom tehnološkom mrežom i inovatorskim ekosistemom razvijenim od strane kineske vlade. Sa iskustvom stečenim u zadovoljavanju zahteva kupaca i radom sa intenzivno prisutnom konkurencijom, kineske firme bile su takođe u stanju da se prošire na druga tržišta i to sa svojim naprednijim generacijama proizvoda.

Primer za to je Joyoung, kompanija za kućne aparate sa sedištem u Hangžou, počela je kao izumitelj uređaja za sojino mleko kojeg su kasnije kopirale mnoge druge firme, uključujući tu i strane firme sa Zapada. Kompanija Đojang (Joyoung), sazdana na uspešnoj prodaji mašina za proizvodnju i obradu sojinog mleka vremenom je prerasla u velikog proizvođača malih kućnih aparata sa najširom mogućom paletom artikala. Ovo iskustvo, nastalo kaljenjem na jednom tako konkurentnom i brzo rastućem tržištu kakvo je kinesko, uvelo je kineske firme u drugu fazu njihove evolucije.

00

Od “sledbenika” do “svetskog standarda”

U ovoj fazi, kineske firme su ambiciozno zacrtale svoje ciljeve, a posebno postizanja globalnih standarda; za ovakav razvoj su naročito imale interesa one domaće kompanije koje su već bile aktivne na izvoznim tržištima, za šta je odlična ilustracija multinacionalna kompanija za kućne aparate i belu tehniku, Haier. Od samog početka, Haier je bio usmeren na inovacije, a sada je po profitu najveća svetska kompanija u sektoru kućnih aparata (već sedmu godinu zaredom), imajući pritom i najveći udeo na svetskom tržištu prodaje kućne tehnike (preko 10%). Legendarna je inovacija Hajerovih mašina za pranje, koje peru krompir – ali i odeću! – što je bio savršen poslovni odgovor na potrebe kineskih poljoprivrednika.

Mnoge  kineske kompanije već su postigle svetske standarde kvaliteta. Međutim, veoma je mali broj jakih domaćih brendova koji su priznati i izvan Kine. Ovo je jedan od razloga za treću fazu u njihovoj evoluciji.

Od “traženja nova resursa” do “traženja novih saznanja”

Oslanjajući se na sposobnosti razvijene na domaćem tržištu, zajedno sa novcem poniklim na njihovim uspesima, kineska preduzeća su sada krenula da osvajaju svetsko tržište.

Za razliku od prethodne generacije kineskog globalnog poslovanja, kada su kineske firme u inostranstvu mahom investirale u naftu i druge prirodne resurse, ova treća faza za vrhunski prioritet ima inoviranje kao i eksploataciju inovacija razvijenih kod kuće, kako bi ih primenila na potrošačka i industrijska tržišta Zapada.

Kineska preduzeća tragaju za brendovima kao i pristupom tržištu i tehnologijama koje bi mogle nedostajati njihovim matičnim portfolijima razvijenim kod kuće. Njihov ulazak (ili izlazak, kako god ga videli) na strana tržišta često se obavlja akvizicijama (pripajanjem), i u tom smislu njihove popularne mete su evropske firme a posebno nemačka preduzeća srednje veličine.

Druge kineske kompanije su instalirale svoje istraživačke i razvojne centre na teritoriju Sjedinjenih Američkih Država i Evrope, u kojima se nalaze njihovi ključni centri za inovacije (kao što je to Silicijumska dolina u Kaliforniji). Dobar primer za kineski R&D u inostranstvu je kineski proizvođač telekomunikacione opreme i pametnih telefona, Huawei. Tokom dugog niza godina svoje međunarodne ekspanzije, kompanija Huawei razvila je globalnu mrežu od 16 istraživačkih i razvojnih instituta i 36 zajedničkih tj kooperantskih centara za inovacije. Huawei i ZTE, još jedna velika telekom kompanija iz Kine, konstantno su, iz godine u godinu, među prvih 10 podnosilaca patenata u svetu.

08

Kineske lekcije u poslovnom menadžmentu

Kineske firme su takođe usvojile niz praksi vezanih za upravljanje poslovanjem koje na Zapadu nije toliko zastupljeno. Istraživanja su identifikovala 10 poslovnih oblasti u kojima Kinezi razvijaju svoj menadžment: u rasponu od dubinskih tehnika razumevanja klijenta i brzog donošenja odluka, preko brze izrade prototipova i učenja na greškama do podizanja “borbene gotovosti” i spremnosti da na opsežne resurse primenjuju svoja inovatorska rešenja. I dok ove oblasti nisu same po sebi naročito nove, one su u svakom slučaju izvor konkurentske prednosti u kineskom poslovnom okruženju, unutar kojeg ih strane kompanije ne primenjuju na dosledan način.

Mnogo je toga što inostrane kompanije mogu naučiti od Kine u ovom trenutku, kada ona postaje vodeće svetsko tržište. Stranci u ovoj zemlji mogli bi da dodatno razviju i unaprede neke poslovne sposobnosti koje su možda dosad zanemarivali, uključujući tu hrabro eksperimentisanje, brzu implementaciju, stvaranje novih kategorija proizvoda, kao i usredsređivanje na “lean value” poslovnu filozofiju: razvijati se što više, a sa što manje potrošenih sredstava – maksimizirati vrednost proizvoda po što manjoj ceni. Takođe, ne treba smetnuti s uma da su Kinezi u kratkom roku razvili izvanredne mešovite timove i svetske poslovne lidere.

Na horizontu se uočava cunami poslovnog suparništva, koji je iz Kine krenuo da preplavi razvijeni svet. Najbolji način na koji se zapadne multinacionalne kompanije mogu pripremiti za ovaj talas je da i same uzmu neposredno učešće unutar kineskog inovacionog ekosistema.

Originalni članak objavljen je na britanskom portalu The Conversation, gde možete pročitati originalni članak.

The Atlantic (Quartz Blog)

Veštačka inteligencija za svakodnevnu upotrebu: uskoro i na vašem pragu


Kako su četiri programera – bez skoro ikakvog znanja o Japancima – dizajnirali softver za čitanje japanskog rukopisa.

Danas na tržištu postoji obilje applikacija koje podražavaju stvaran svet na način veštačke inteligencije. Ovakve aplikacije niču na neočekivanim mestima – nastaju i pre nego što biste pomislili da takvo šta postoji.

Dok trijumf u igranju igre Go može biti impresivna stvar, i inteligencija današnjih mašina se takođe razvija do tačke gde je može koristiti više ljudi kako bi radilo više stvari. Tako su četiri inženjera, bez gotovo ikakvog znanja japanskog, uspela da za samo nekoliko meseci stvore program koji prepoznaje piktografski rukopis ovog jezika.

Programeri iz informatičke kompanije Reactive Inc. objavili su aplikaciju koja prepoznaje japanski sa 98,66 odsto tačnosti. Ovaj tokijski start-up koji je pokrenut pre samo 18 meseci samo je deo rastuće, globalne zajednice programera i investitora koji predano rade na iskorišćavanju snage neuronskih mreža kako bi AI doveli do što praktičnije svrhe, a ne samo za odgovaranje na trivijalna pitanja ili kao takmaca u šahu i ostalim društvenim igrama.

“Do pre samo nekoliko godina morali biste da budete genije za to”, rekao je Dejvid Malkin (David Malkin) koji ima doktorat iz oblasti učenja mašina (deep learning), ali koji jedva da u nizu može da sastavi dve japanske rečenice. “Sada možete biti prosečno inteligentan momak a ipak da ste u stanju da kreirate zaista korisne stvari. Mašta će ubuduće biti ta koja će se sve više upotrebljavati za rešavanje poslovnih iskušenja na terenu.”

Neuronske mreže sposobne su da “vide” primenom slojevitih filtera koji iziskuju sve kompleksnije funkcije, umnogome na način na koji funkcioniše ljudski korteks za funkcije vida i oka.

Veštačka inteligencija nekada je bila ekskluzivno “igralište” kojim su dominirali jedan Google Inc. ili Facebook Inc. kao i drugi lideri u oblasti tehnološke industrije. Svaki start-up koji se danas bavi razvojem mašinskog učenja može pristupiti platformi baziranoj na IT oblaku, pri čemu im kompanije kao što su Microsoft Corp., NVIDIA Corp. i Amazon.com Inc. prodaju svoje AI platforme kao koristan razvojni alat.

Tehnologija koju je razvio startap Reactive pokazuje kako su čak i mali timovi sposobni da veoma uspešno osmisle složene aplikacije sa tek malo znanja u datoj oblasti. Onaj teži deo posla sastojao bi se u smišljanju strategije kako da zaradite novac s takvom dobrom idejom. U tom smislu, Reactive namerava da pomogne japanskim školama da  poboljšaju svoje testove – jedna naizgled prozaična “vežba” koja bi mogla da promeni pravila igre u zemlji u kojoj se testovi još uvek pišu olovkom na papiru.

Malkin i njegove kolege, Džo Bulard, Filip Remi i Filip Iri, dva magistra i doktor informatike, postižu zavidno brz napredak u razvoju “neuro-softvera”. Bulard je početkom ove godine njihov AI program pokazao grupi entuzijasta tokom druženja u japanskom sedištu kompanije Google, koji je funkcionisao besprekorno – sve dok mu jezička ograničenja nisu stala na put.

“Samo da znaš da ne varam, koji je vaš omiljeni lik?” upitao je Bulard prisutne u prostoriji. Neko je rekao da je to “ba”, jedan fonetski karakter. Soba je odzvanjala smehom dok se Bulard očajnički trudio da napiše ovaj simbol.

I dok se prepoznavanje rukopisa može smatrati za učenje mašina, učenje japanskog je potpuno druga “igra”. To je zbog toga što jezik uključuje simboličke znakove kao što je recimo Kanđi (Kanji), koji se sastoji od elemenata koji se mogu čitati nezavisno, što nam otežava da konačno doznamo gde se jedan simbol završava a drugi počinje.  U svakodnevnom japanskom pisanju postoji više od 2.000 široko rasprostranjenih piktograma sastavljenih od nekoliko desetina klasičnih poteza. Trik je pozabaviti se uvek samo jednim slikovnim znakom, bez vezivanja za ostale.

Softverski algoritam za japanski jezik koji je razvila startup firma Reactive ispituje neuronske mreže za uparivanje i spajanje s ostalim simbolima u rečenici, dodajući svakom obrađivanom simbolu i drugi, pridruženi znak, ponavljajući ga u procesu prepoznavanja sve dok u ovoj finoj obradi ne dobije konačan rezultat koji je visoke verovatnoće tačnosti. Pre nego što ga je pustio u javnost, ovaj startup je svoj algoritamski model za prepoznavanje japanskog „izbrusio“ i testirao na oko 1,8 miliona karaktera.

“Činjenica da je ova tehnologija iskorak u domenu ekspertize pruža veliku prednost u brzini i skalabilnosti kada su u pitanju poslovne aplikacije”, rekao je Seishi Okamoto, projektni direktor u Fujitsu Laboratories Ltd., gde se razvija softver za čitanje kineskog. “Mašine uče da prepoznaju kineske piktograme i to takvim tempom da su već uhvatile korak sa ljudskim sposobnostima a verovatno će ih uskoro i pomračiti.”

I dok je ova tehnologija koju je razvio startap Reactive javno prikazana jedino tokom susreta poput onog u japanskom Guglu, ovi podaci nisu potvrđeni kao važeći, niti su ocenjeni od bilo koje nezavisne strane.

Za razliku od tipičnog programa izgrađenog oko krutih pravila, AI učenje mašina  modelovano je po uzoru na to kako ljudi obrađuju informacije. S obzirom da je dovoljno podataka ulaz (input), a skup željenih rezultata je izlazni set podataka (output), neuronske mreže uče da shvataju šta je to što je u sredini, između inputa i outputa. Ovo im omogućava da pronađu rešenja koja su dosad opterećivala tradicionalne pristupe, kao što je tumačenje govora i jezika ili, recimo, ili prepoznavanje i označavanje slika.

“Postoji nekoliko faktora koji su ovde u igri: računarstvo visokih performansi u suštini postaje jedna vrsta robe-sirovine, obezbeđena je dostupnost svuda prisutnim i gargantuovski obimnim bazama podataka a tu je i ogroman napredak u razvoju bazičnih naučnih disciplina, čija dostignuća čine računare bržima i pametnijima”, rekao je Jošua Bengio, profesor informatike na Univerzitetu u Montrealu koji je i jedan od autora nekih ključnih studija iz ove oblasti. “Demokratizacija informatičkih alata i omasovljavanje računarskih tehnologija takođe olakšava većem broju korisnika – a ne više samo vrhunskim profesionalcima – da razvijaju nove aplikacije i proizvode.

Sve ovo će verovatno ubrzati evoluciju tehnologije za veštačku inteligenciju. Investicije u AI startup firme zahvataju raznolike oblasti – od obrazovanja i maloprodaje, do poljoprivrede. U 2015. godini ova ulaganja dostigla su 310 miliona evra, što je povećanje od gotovo sedam puta u zadnjih pet godina, prema istraživanju  njujorške firme za data-analitiku CB Insights.

Jednom kada bude izgrađena, neuronska mreža ne mora da bude ograničena samo na aplikacije za prepoznavanje jezika. U svoje slobodno vreme, četiri inženjera iz “Reaktiva” je 5.000 fotografija žena i ženske odeće preuzete sa Google Images, “provuklo” kroz svoju aplikaciju za vizuelno prepoznavanje. Dali su računaru jednu sliku prilično oskudno odevene dame da je prokomentariše: “Seksi odeća,” bio je odgovor softvera.

Pavel Alpeyev, Bloomberg

Nemačka: spremna za Industriju 4.0 (1. deo)


Najveća ekonomija Evrope s pravom je zabrinuta da je digitalizacija pretnja njenom liderskom mestu u industriji, piše londonski nedeljnik The Economist

04

Od kada je osnovana 1923. godine, kompanija Trumpf, u porodičnom vlasništvu sa sedištem u blizini Štutgarta, imala je jedan glavni zadatak: da proizvodi stvari koje proizvode stvari. Počelo je sa motorizovanim ručnim makazama i drugim alatima za obradu limova. Zatim je Trumpf izmislio CNC mašine i bio među prvima koji su počeli da koriste laser za sečenje metala. To je vrhunski primer jedne firme iz industrijskog srca Nemačke koja je prerasla svoj brend (koji doslovno znači “proizvođač srednje veličine”), i danas ima godišnji promet od €2.7 milijardi ($3.2 milijarde dolara) i više od 10.000 zaposlenih širom sveta.

Trumpfovi koreni u obradi metala i drugih materijala u potpunoj su suprotnosti sa onim što on pokušava da ostvari u narednom periodu: da izgradi potpuno novi biznis u potpunosti zasnovan na softveru i velikom broju podataka. Njegova nedavno lansirana online ponuda pod imenom Axoom, povezuje mašine koje je proizveo Trumpf i drugi proizvođači, i koristi podatke koje pomoću ovih mašina prikuplja kako bi pomogao kupcima da organizuju svoju proizvodnju – na primer, da ih upozori kada im ponestaje materijala ili da ih naruči direktno od dobavljača. Slično kao pametni telefoni, Axoom će moći da pokrene “aplikacije” drugih snabdevača, kao što je softver koji zakazuje faze posla, ili da predvidi kada će mašini trebati rezervni deo.

Graph: The Economist

Graph 01: The Economist

Pokušaj kompanije da redefiniše sebe je simbol skoka koji proizvođači, u Nemačkoj i svuda drugde, sada moraju da naprave. Mnogo diskutovani i nadasve aktuelni “Internet stvari” (Internet of things, IoT) postaje realnost na podovima fabričkih hala: industrijske mašine i proizvodi koje oni prave sve su češće “napakovani” senzorima i povezani na internet.

Kao rezultat toga, pravila u mnogim industrijama, od građevinske opreme do automobila, menjaju se munjevitom brzinom: proizvodnja stvari prelazi u drugi plan, dok je poznavanje stvari sve važnije. U mnogim slučajevima uspešna preduzeća više neće biti ona koja najbolje proizvode, već ona koja prikupljaju najbolje podatke i kombinuju ih tako da mogu da ponude najbolje digitalne usluge. A najveći dobitnici od svih mogu biti oni koji kontrolišu “platformu”: sloj softvera koji kombinuje različite vrste uređaja, podataka i usluga, na osnovu kojih druge firme mogu da izgrade svoje ponude, baš kao što Trumpf pokušava da uradi sa Axoomom.

Ovladavanje ovom vrstom transformacije treba da bude na dnevnom redu bilo koje zemlje sa velikom industrijskom bazom (vidi grafikon 1). Nigde, međutim, taj osećaj hitnosti nije razvijeniji nego u Nemačkoj, gde je strah da digitalizacija ugrožava njenu poziciju kao vodeće industrijske nacije izuzetno jak, a nedavno mu je serija skandala sa Folksvagenovim (VW) softverom dala na pikantnosti. Prva polovina borbe da se savlada digitalni svet je – izgubljena, prema Timoteusu Hotgesu (Timotheus Hottges), šefu Deutsche Telekoma. “Sada je pitanje: kako osvojiti drugu polovinu?”

15

Problem ne leži u tome što su nemačke firme prestale sa inovacijama. U stvari, mnoge od njih su ispred svojih konkurenata u digitalizaciji svojih proizvoda, kao i svojih prodajnih kapaciteta. Preobražaj proizvoda i fabrika u “pametne” (smart factories) je, međutim, samo prva faza na putu digitalizacije, tvrdi u svom izveštaju nemačka Nacionalna akademija nauka i inženjerstva (Acatech) u nedavnom izveštaju. Sledeći korak bio bi korišćenje podataka dobijenih od povezanih uređaja i druge informacije kako bi se ponudile pametne usluge, i, samim tim, zaradio novac sa novim poslovnim modelima. Firme koje ne mogu da stvore takve ponude “mogu brzo da izgube sposobnost da se takmiče”, tvrdi izveštaj Acatech.

Pametne usluge ne moraju biti usko povezane sa glavnom upotrebom proizvoda. Napredni automobili, na primer, imaju digitalnu konjsku snagu 20 personalnih računara i generišu 25 gigabajta podataka na sat vožnje, procenjuje Gabrijel Zajbert (Gabriel Seiberth) iz kompanije Accenture, provajdera IT i konsultantskih usluga. Umesto da se koncentrišu samo na pravljenje vozila, tvrdi on, proizvođači treba da razmišljaju o tome kako da obezbede – i profitiraju – od zabavnih i e-commerce servisa koji mogu biti ponuđeni na ekranima unutar vozila. “Automobil će postati centralni deo digitalnog života jedne osobe”, kaže Zajbert.

03

Graph 02: The Economist

Takve poruke posebno odzvanjaju u Nemačkoj. Neki strahuju da bi njeni proizvođači, koji direktno ili indirektno zapošljavaju jednog od sedam radnika širom zemlje, mogli biti degradirani na niskorangirane obrađivače metala, dok bi američki tehnološki giganti pravili veći deo novca obezbeđivanjem softvera i zabave u kolima, a možda, kasnije, i projektujući same automobile.

Apple i Google pritiskaju  proizvođače automobila da instaliraju operativne sisteme koje su dizajnirali za sisteme zabave u kolima, koji u relanosti isisavaju veliki broj drugih podataka o automobilu i putnicima. Proizvođači su počeli da shvataju da, ako se odreknu ove teritorije, mogu rizikovati svoj “suverenitet nad podacima” koje generišu u svojim vozilima, po rečima Vilkoa Štarka (Wilco Andreas Stark), generalnog direktora za strategiju Dajmlera (Daimler). Oni bi mogli da završe kao Samsung, čiji je profit od pametnih telefona limitiran činjenicom da zavisi Androida, Googlovog mobilnog operativnog sistema.

Ne brinu samo nemački proizvođači o ovakvoj vrsti budućnosti, naprotiv. Američki tech-kolosi takođe pokušavaju da uspostave platforme za “pametne kuće”, koje prikupljaju podatke od uređaja, sistema grejanja i sl. “Onaj ko kontroliše platforme vladaće budućnošću”, tvrdi Henning Kagermann, šef Akateka (Acatech), koji je skovao termin Industrija 4.0″ (Industrie 4.0), zajednički napor nemačke industrije da napravi prelazak na digitalnu, internetom povezanu budućnost.

07

Uprkos takvim problemima, u Nemačkoj je na neki način industrija, izgleda, dobro pripremljena za uspon usluga i platformi. Šefovi ovih industrija nastoje da se izbore s ovim izazovom. Aksel Špringer (Axel Springer), izdavački gigant, počeo je trend među nemačkim firmama tako što neki od njegovih čelnih ljudi po nekoliko meseci žive u Silikonskoj dolini. Iskustvo je navelo firmu da investira u konsultantsku kuću, nazvanu Hy!, koja direktore „stare ekonomije“ upućuje u razumevanje startup-ova, pomažući im da planiraju svoju digitalnu transformaciju.

Neke firme su već reagovale na uvid da su digitalne platforme od ključnog značaja za njihovu budućnost. Jedan od njih je Trumpf. Drugi je Klokner (Klockner), trgovac metalom koji je stvorio platformu za povezivanje proizvođača čelika sa građevinskim firmama i drugim klijentima. Nemački inženjerski i proizvodni giganti su takođe, počeli da ozbiljno shvataju platforme: Boš (Bosch) sada nudi “IoT Suite” da pomogne drugim kompanijama u kreiranju novih usluga oko povezanih uređaja. Dojče Telekom se udružio sa drugim firmama ne bi li stvorio Kivikon (Qivicon), „pametnu“ kućnu platformu kojom želi da konkuriše Eplu (Apple) i Guglu (Google).

08I nemačka vlada pokušava da pomogne. Ona je preuzela vodeću ulogu u Industrie 4.0, stvarajući oko nje gustu strukturu koja povezuje sve: od strukovnih udruženja i ministarstava do sindikata i akademika. Samo u zemlji sa nemačkom korporativnom tradicijom bi pokušaj da se biznis napravi agilnijim i otvorenijim za promene mogao do te mere biti “napunjen” upravnim odborima, radnim grupama i savetodavnim odborima.

Prvi cilj ove birokratije je da proizvede šablone i probne testove za isprobavanje inovativnih digitalnih usluga, kao i da objavljuje zanimljive primere. Njen drugi cilj je da ubedi dve grupe u potrebu za promenom: male i srednje nemačke firme, kao i industrijske sindikate, koji, pod nemačkim modelom koupravljanja, učestvuju u mnogim odlukama menadžmenta. “Stvaranje situacije u kojoj je prihvatanje novog modela poslovanja „nova normala“ nemačke industrije predstavlja, verujemo, ključ”, kaže Matijas Mahnig (Matthias Machnig), visoki zvaničnik Ministarstva ekonomije koji predvodi napore države za sveobuhvatno uvođenje „Industrie 4.0“ u nemački poslovni sistem.

 

The Economist

 

Nemačka: spremna za Industriju 4.0 (2. deo)

Zombimobili: podjednako lepi i podjednako – dosadni (1/2)


“Sećaš se kad smo bili deca? Svaki automobil izgledao je tako različito, bio je tako jedinstven i poseban. Ovo sada su samo blede kopije. “- Džeri Sajnfeld (Jerry Seinfeld). Iz knjige “Umetnost živih mrtvaca” (Art of the Living dead), poglavlje XVI

01(Infographic: Medium.com)

Šta ako bih vam rekao da su, posle sto godina oštrog nadmetanja, proizvođači automobila konačno stvorili perfektan automobil? Da li biste poverovali da je evolucija dizajna kola kulminirala stvaranjem toliko savršenog automobila da su svi proizvođači odlučili da proizvode isti model? To bi bilo apsurdno, zar ne? Pa ipak, u 2013. to bi mogao biti zaključak koji biste mogli izvući ukoliko uporedite automobile kad ih stavite jedan do drugog. Nikada se automobili nisu manje razlikovali nego što je to danas slučaj. Ispod ovog teksta je slika na kojoj je 23 automobila 21 proizvođača. Recite – ali iskreno: da li ste u stanju da kažete koji je koji automobil?

Kako se to dogodilo?

Kupovina vozila izgleda ovako: prvo se odlučite za kategoriju. “Želim auto.” Onda odlučite koji brend volite. “Volim Hondu.” Onda odlučujete o pod-kategoriji. “Da li da uzmem „akord“ (Accord) ili „sivik“ (Civic)?” Onda birate boju. “Uzeću „akord“ u crvenoj boji.” Da li ste obratitli pažnju na to kako ni u jednom od koraka do donošenja krajnje odluke niste imali preveliki izbor?

Ovo nije slučajno.

Ljudi žele da misle kako mogu da biraju između ogromnog broja opcija, ali raznolikost ugrožava našu sposobnost da lako donosimo odluke. Auto-kompanije proizvode iluziju različitosti a pritom u realnosti nude veoma sužen broj opcija. To je razlog zašto dobijamo samo 5 opcija u izboru boja umesto izbora iz kataloga Pantone – najčuvenijeg modnog kataloga nijansi modernih boja. Odlučivanje između crvenog i belog je lako u odnosu na odlučivanje između “vatrenocrvenog” ili “višnja crvene”.

Auto kompanije shvataju da, ako žele da brzo dođete do odluke da kupite kola, ne smeju da vas preopterete velikim brojem odluka. Postoje milioni kombinacija vozila, brendova i opcija, ali razbijanjem izbora na manje sekvence i – samim tim, mini odluke – prodavac je u stanju da “uštopuje” našu neodlučnost. Široke kategorije (automobil, kamion, kombi) vode kupce ka bržem donošenju odluke o kupovini.

02.jpeg

Ponekad čak i najšire kategorije nisu dovoljne da u potpunosti eliminišu neodlučnost “prevrtljivih” kupaca. Da bi zadovoljili potrošače koji nisu mogli da se odluče između kamiona, automobila, kombija, ili SUV, autokompanije su stvorile novu kategoriju. Ona se zove krosover (crossover), ili “sredokraća”, ili prelazni oblik, to jest “svaštoliko vozilo” odnosno vozilo „srednjeg rešenja“. Ono je ultimativni i univerzalni oblik kod koga jedna-veličina-odgovara-svima. To je kamion, a da ipak nije kamion. To je automobil, a da nije automobil. To je SUV, a da nije sasvim SUV. To je vozilo sa više sedišta ali nije minibus. To je brzo, ali i štedljivo, i moćno, i prostrano, i sigurno vozilo. To je kao da su automobilske kompanije sabrale listu želja svakog tipa potrošača i napravili Frankeštajna sastavljajući sve to zajedno, u jednom vozilu.

Ako osmotrite spoljašnost ovog – ali zaista – Frankeštajna, možete mu prilepiti gotovo bilo koji brend koji vam padne na pamet. Ono ima zaobljene linije automobila. Ima robusnost jednog SUV vozila. Ima prošireni zadnji kraj karavana. Ima prostorno maksimizirani zadnji deo kao kombija. Nema prikolicu, ali dodajte komplet za vuču i vaš unutrašnji glas kamiondžije biće zadovoljen.

Tokom poslednje decenije, svaki proizvođač automobila je prigrlio ovu novu kategoriju i pokazalo se da su rezultati prodaje ovog frankeštajnovskog-srednjeg-rešenja-koncepta-vozila impresivni. Potrošači vole ovu mogućnost da se njihova neodlučnost zaustavi na kupovini vozila “srednjeg rešenja”.

Možete li da svakom od ovih vozila “srednjih rešenja” pridodate odgovarajući brend? Odgovori su na dnu ovog posta.

Krosover (vozilo “srednjeg rešenja”) nije majstorstvo dizajna proizvoda, već rezultat proboja u istraživanju tržišta. Auto kompanije nisu upale u ovo prosto, neraspoznatljivo dizajnersko rešenje (“plain vanila”) slučajno. Možete biti sigurni da svaki proizvođač više profitira sa ovim pristupom međusobnog kopiranja nego na modelima koji se izdvajaju i predstavljaju inovaciju. Kada konkurentske snage postignu ravnotežu, asortimani automobilskih kompanija nisu jednako ravnomerno raspoređeni po čitavoj dužini spektra. Umesto toga, oni postave svoju radnju odmah pored vrata najunosnije lokacije.

Stručnjaci za brendiranje insistiraju na tome da uspeh dolazi na osnovu promovisanja sopstvenih jedinstvenih atributa, ali u praksi razlikovanje je manje profitabilno od jednoobraznosti. U teoriji igara, to se zove Nešov ekvilibrijum, i on može da se vidi na svakoj raskrsnici na kojoj Burger King otvori svoju radnju preko puta Mekdonaldsa (McDonald’s), ili Kosko (Costco) otvori svoj megamarket vrata do vrata do Semovog kluba (Sem’s club). Konkurencija ne proizvodi različitost, već rezultira u ujednačavanju dok ne stignemo do 23 gotovo identične varijacije jednog te istog vozila.

03(Infograph crossover automobila: Medium.com)

Kompanije za brendiranje troše milione kako bi prepokrile ovu malu prljavu tajnu. Kao rezultat toga, naši mozgovi postali su toliko isprani porukama brendova da nismo sposobni da sagledamo realne osobine proizvoda koji kupujemo. Jedan od analitičara u ovoj industriji, Horas Dedje (Horace Dediu), opisuje automobile ove „srednje“ kategorije ovako, “Oni imaju isti gomilu automobila, iste veličine, iz iste štanc-mašine kao i svi ostali, i na isti način… To je isti proces, to je ista struktura troškova, to je isti kvalitet. Tako da, jednostavno, nemaju više čime da se razlikuju.”

Brendiranje je prečica, sećate se? Kada postanemo zavisni od brendova – prečica, nismo sposobni da razlikujemo proizvode na osnovu njihovih stvarnih osobina, i odlučujemo na osnovu argumenata. Mi ne tražimo više automobile sa najboljim motorom, nego logo koji je u kolektivnoj svesti povezan sa kvalitetom izrade. Zamislite da se sva vozila “srednjeg rešenja” na slikama drastično razlikuju. Odjednom odluka o kupovini dobija na komplikovanosti. Ako smatram sebe osobom koja voli “Tojotu”, ali volim izgled šasije “Kie”, neću moći da se odlučim. Ako sam u potrazi za luksuzom, ali Ford izgleda nekako luksuznije, opet sam se zaglavio. Ujednačavajući stilove svih brendova, odlučivanje o svakom od brendova postaje jednostavnije. Sve što treba da uradite je da izaberete svoj brend i kažete im koju od 5 boja želite. Ne možete kriviti automobilske kompanije što keširaju na masama kupaca bez mozga.

Mi volimo da mislimo o brendovima kao više ili manje preciznim karakterizacijama proizvoda koje ove kompanije proizvode. A to se završava time da brend postaje sve manje povezan sa proizvodom a sve više u vezi sa tipom ljudi koji ga kupuju. Tojota je izgradila svoju reputaciju na stvaranju pouzdanih vozila, ali danas je teško naći auto bilo koje marke koji traje manje od 150.000 milja. Brend više nije reprezent pouzdanosti, već reprezent grupe ljudi koji cene pouzdanost. Mercedes nije manifestacija luksuza, već simbol koji privlači ljude koji mogu da priušte da daju više novca da bi bili povezani sa idejom luksuza. Svi automobili sadrže strane komponente, ali kupovinom Forda ili Ševroleta (Chevi) omogućavate sebi da zalepite”American-made” nalepnicu na vašu ličnost.

‘Ekonomija tezge’ osvaja svet: slom klasičnog procesa rada


01Hilari Klinton, čiji je nedavni govor izazvao zabrinutost u vezi sa izvesnošću poslova u budućnosti. Foto: Robert F. Bukati / AP

Ne tako davno, jedini ljudi koji su se upuštali u “tezge” su bili muzičari. Za nas ostale, jednom kad prerastemo svoje školaračke snove kako ćemo postati rok-zvezde, konačno pronalazeći “prava” radna mesta koja nam svakog meseca obezbeđuju fiksnu platu, što nam je dozvolilo da imamo plaćene dane odmora, ujedno formirajući ono što je nekada bila osnova za planiranje stabilne budućnosti.

Danas, sve je više i više nas koji smo, umesto toga, izabrali da život provodimo u odrađivanju tezgi, povremenim “letećim” poslovima, a ne kao dosad – sa punim radnim vremenom. Za optimiste, ovakvo ustrojstvo nestajanja stalnih i prebacivanja na radni kolosek “fluidnih” poslova predstavlja “obećavajuću budućnost” time osnaženih preduzetnika kao i bezgranične inovacije. Za protivnike “tezgarenja”, ovo je situacija koja nagoveštava antiutopijsku budućnost obespravljenih radnika, koji su u stalnoj potrazi i lovu na svoju sledeću nadnicu i honorar po pojedinačnom poslu.

“Ekonomija tezge” je u Sjedinjenim Državama sada toliko izbačena u prvi plan da su ova fraza – “tezgarenje” – kao i pitanja vezana za nju – ušla u ranu fazu predsedničke predizborne trke. Početkom jula, kao jedan favorit u predizbornoj trci, Džeb Buš (Jeb Bush) je odradio veoma zapaženu vožnju preko Ubera, što je svojevrsni signal solidarnosti s ovom kompanijom, dok je predizborna kandidatkinja Hilari Klinton bila opreznija u davanju svoje podrške ovoj aplikaciji/kompaniji. U govoru tokom kojeg je izložila svoj ekonomski plan, ona je rekla da je “Ovo je on-demand privredni model, ili tzv “tezgarenje”: ekonomija koja stvara druge vidove uzbudljive ekonomije, pritom oslobađajući inovacije. Ali, to je takođe i postavljanje teških pitanja kao što je, recimo, zaštita na radu, ili kako će dobar posao izgledati u budućnosti.”

Današnjem “digitalno osnaženom tezgarenju” prethodile su “sajber-pijace” kao što su Elance i oDesk, preko kojih su kompjuterski programeri i dizajneri mogli da zarade za život u nadmetanju za dobijanje kratkoročnih radnih zadataka. Ipak, ekonomija tezge ne stvara samo jedan novi digitalni kanal za honorarni rad. On takođe generiše i niz novih ekonomskih aktivnosti. Više od milion “stvaralaca” prodaje svoj nakit, odeću i pribor kroz onlajn tržnicu koja se zove Etsi (Etsy). Platforma koja turistima obezbeđuje kratkoročni smeštaj, Airbnb, kao i Love Home Swap i onefinestay, zajedno imaju blizu milion članova.

02 prava

Ova eksplozija preduzetništva manjeg obima može učiniti da se upitamo: da li se, na neki čudan način, vraćamo privredi XVIII veka, koju je izvrsno opisao i definisao ekonomista Adam Smith u svojoj knjizi “Istraga o prirodi i uzroku bogatstva naroda”. Ekonomija koju je Smit u tom delu opisao jeste jedna prava izvorna tržišna ekonomija pojedinaca koji se bave međusobnom trgovinom.

Tokom narednih dva veka, međutim, pojava masovne proizvodnje i distribucije iznedrilo je moderne korporacije. Preduzetnici iz doba Adama Smita utabali su put do plaćenih radnika u XX veku.

Jedna drukčija tehnološka revolucija – digitalna revolucija – delimično je odgovorna za nedavni povratak na peer-to-peer razmenu. Većina novih on-demand usluga oslanja se na stanovništvo opremljeno računarima i smart telefone opremljene GPS-om. Osim toga, socijalni kapital kojeg smo digitalizovali na Fejsbuku i LinkdInu olakšava nam da poverujemo da polu-anonimni peer.

Da li digitalizacija i internet, kao i GPS – jednom rečju telekomunikacije – sugerišu na pomak ka školskom primeru tržišne privrede? Treba, doduše, priznati da su Uber, Airbnb, Etsy i TaskRabbit poprilično se razlikuju od radnih sistema kao što su Apple, BP ili Sainsbury’s. S obzirom da mi, zapravo, ne iznajmljujemo prostor od Airbnb-a, niti uzimamo iznajmljeni automobilu koji je u vlasništvua Uber, a ni ne kupujemo proizvode koje je napravio Etsy. Platforme vas, jednostavno, povezuje sa provajderom koji iznajmljuje stambeni prostor, s vozačem sopstvenog vozila koje je u funkciji taksija ili s prodavcem koji vodi virtuelnu prodavnicu.

Ali, ove platforme nipošto nisu samo puki prenosioci čuvene Smitove “nevidljive ruke tržišta”. Umesto toga, ova “nevidljiva ruka” igra ulogu koja olakšava ekonomsku razmenu, i pritom je nesumnjivo i te kako vidljiva. Uber, a ne individualni vozači, ustanovljavaju cene. Airbnb obučava svoje domaćine da obezbede što bolje gostoprimstvo. Etsy olakšava izgradnju trgovačke mreže i zajednice. Svi oni pružaju korisnički generisan feedback sistema, stvarajući visokokvalitetno potrošačko iskustvo. Upravo kao što bi neka radna organizacija izgrađivala svoj brend.

05

Izgleda, dakle, da smo izmislili novi institucionalni oblik – a to je peer-to-peer platforma – digitalno napajajući hibrid između organizovanja privredne aktivnost kroz tržište i unutar organizacije. I upravo zato što ove platforme obezbeđuju dodatne nivoe poverenja, brendiranje i ekspertizu na zahtev, potreba za specijalizacijom pre nego što se kvalifikujete da postanete snabdevač usluga (ili roba) je redukovana. Skoro svako ko ima iole nekog talenta može postati “honorarni” i povremeni “hotelijer” povezivanjem s platformom Airbnb, ili zanatlija trgovac “sa strane” kroz Etsy. Bilo koji razumno kompetentni vozač može se pretvoriti u delatnika koji učestvuje u komercijalnom saobraćaju tako što će se povezati na platforme kao što su Uber ili BlaBlaCar.

A provajderi tj. snabdevači uslugama ne moraju da se tim aktivnostima posvete tokom punog radnog dana: Možete pokupiti decu iz škole, a onda se “prešaltovati” na ulogu-posao Uberovog vozača. U “ekonomiji tezge”, linije između ličnog i profesionalnog sve su zamagljenije i bleđe.

Izvesno je da ima nečeg “osnažujućeg” u tome da ste sam svoj gazda. Uz ispravan način razmišljanja možete postići bolju ravnotežu između poslovnog i privatnog života. Ali, isto tako, postoji i nešto osnažujuće u stabilnoj plati i fiksnom radnom vremenu kao i benefitima koje vam obezbeđuje kompanija: naravno da je daleko teže planirati svoj život duži rok onda kada ne znate koliko ćete novca zaraditi dogodine.

S druge strane, pokretanje novog biznisa je uglavnom ustanovljen na principu „sve ili ništa”, koja zahteva značajne apetita za rizikovanje. Postoje prednosti nastale “potapanjem prstiju u preduzetničke vode”, eksperimentišući s nekoliko “tezgi sa strane”. Možda će ovo smanjenje barijera za preduzetništvo podstaći privredne i poslovne inovacije.

04

Ekonomista Toma Piketi (Thomas Piketty) govori nam da je glavni pokretač održive ekonomske nejednakosti tokom protekla dva veka bila koncentracija bogatstvom pokretanog “kapitala” u rukama nekolicine. Ovo izgleda manje verovatno ukoliko bi ekonomija budućnosti bila pokretana milionima mikro-preduzetnika koji poseduju svoje biznise, a ne mali broj velikih korporacija.

Međutim, najnovija generacija specijalizovanih radnih platformi takođe povećava i spektar veće socijalne nejednakosti. Sada imamo aplikacije kroz koje možete naći mesto za parkiranje (Luxe), kupiti i dobiti svoje namirnice (Instacart), pa čak i uzeti svoje piće (Drizly). Postoji rizik da bismo mogli da skliznemo u jednu vrstu društva u kome bi ekonomija na zahtev (on-demand economy) učinila da najveći broj nas skonča “služeći” šačicu privilegovanih.

U mnogim zemljama, ključni segmenti mreže socijalne sigurnosti vezani su za zapošljavanje s punim radnim vremenom sa kompanijom ili vladom. Iako su šire socio-ekonomske posledice “tezgarenja” još uvek nejasne, ono što je sasvim jasno jeste da treba ponovo razmisliti o uspostavljanju naše socijalne sigurnosne mreže (po uzoru na nordijski model), razdvajajući je od plaćenih radnih mesta i čineći je lako dostupnomm nezavisnim radnicima tj “frilenserima”, odnosno “tezgarošima”.

Arun Sundararajan je profesor u Poslovnoj školi Njujorškog univerziteta. Njegovu novu knjigu o crowd-kapitalizmu će 2016. objaviti američki univerzitetski izdavač MIT Press.

 

Arun Sundararajan, The Guardian

Investiciono bankarstvo: Napuštanje Volstrita (1/2)


Sveže iz Mreže: Veterani svetskog bankarstva su u “talasu cunamija” napustili velike banke kako bi otvorili sopstvene “finansijske butike” i “kioske” – savetodavne finansijske firme. Mogu li oni nadživeti bum spajanja i pripajanja (M & A)?

01

Osvrnuvši se na svojih šest godina mandata u Barklizu (Barclays), Hju “Skip” Mekgi (Hugh E. McGee) može da se seti samo jedne stvari koja mu nedostaje: korporativnih izleta sa Phil Mickelson-om, golferom superstarom koji je dugo pod pokroviteljstvom britanske banke.

McGee je okrenuo leđa životu na Volstritu u aprilu prošle godine, kada je podneo ostavku na mesto šefa američke investicione banke Barkliz. Bio je među najplaćenijim bankarima ove banke, zaradivši bonus od 13 miliona dolara u 2013. godini, ali više nije mogao da se nosi sa radom u ogromnoj “univerzalnoj” banci.

“Između poštovanja propisa i unutrašnje birokratije, shvatio sam da 80 odsto svog vremena provodim radeći nešto što nije u vezi sa klijentima, što zaista nije zabavno”, kaže McGee koji je bio glavni diler za sklapanje poslova u Liman Braders (Lehman Brothers) pre njegovog kolapsa.

Ipak, gospodin McGee (56), nije odustao od investicionog bankarstva: Umesto toga se vratio u rodni Teksas, da bio osnovao Intrepid Financial Partners, banku koja savetuje kompanije iz oblasti energetike.

Hugh McGee se pridružio drugim bankarima veteranima, uključujući i Sajmona Robeja (Simon Robey, ex-Morgan Stenli), Simonu Varšovi (Simon Warshaw), ex-UBS i Pola Taubmana (Paul Taubman), ex Morgan Stanley, koji su odlučili da napuste radna mesta na na Volstritu i londonskom Sitiju i pokrenu svoje butik firme.

Frustrirani novim propisima uvedenim posle krize – od kojih je većina koncipirana sa ciljem sprečavanja rizičnog trgovanja i kreditiranja i imaju manje veze sa savetovanjem o sklapanju poslova – oni su odlučili da odustanu od relativne sigurnosti rada u jednoj velikoj banci. Sa sobom su poneli veze sa klijentima negovane više od deceniju.

03

Ova nova generacija “butik banaka” na neki način podseća na ranija vremena. Mala partnerstva, gde je odabrana grupa viših bankara uglavnom posedovala firmu kojom upravlja, dominirala je Vol Stritom decenijama. Kritičari velikih univerzalnih banaka kažu da je ovo superioran model: oni će verovatno opreznije preuzimati rizike ako je u igri koža partnera.

Bankari tvrde da se bolje zabavljaju – i prave više para – bez okova velikih banaka. Klijenti kažu da pozdravljaju ono što bi trebalo da budu saveti koji su manje konfliktni, s obzirom da butici nemaju da prodaju druge proizvode.

Ova ružičasta slika može biti u velikoj meri povezana sa novim usponom pravljenja dilova. Globalni obim spajanja i akvizicija je na putu da nadmaši četiri triliona dolara u 2015, što je najviši nivo od finansijske krize. Unutar tog rastućeg tržišta, nezavisne firme šire svoj tržišni udeo. Prema Dealogic-u, maloj firmi specijalizovanoj za savetovanje, one su učestvovale sa 16 odsto u poslovima M&A tokom 2014. godine, što je dvostruko više nego 2008. godine.

Pitanje je da li će butici moći da nadžive bum M & A – i da li će preduzeća sa nekoliko desetina bankara biti u stanju da preuzmu više posla od velikih banaka, gde su mnogi od njih sticali zanat.

Butici će uvek biti u nepovoljnom položaju kada je reč o klijentima koji žele “one-stop shop” – banku koja može da pruži savete o zaključivanju poslova i u stanju su da finansijski zaokruže sredstva neophodna da se takav dil i sprovede. Dil koji “pregori”, ili dogovor koji se raspadne, može biti katastrofalan za male firme. Takođe, postoje rizici oslanjanja na samo nekoliko velikih poslova godišnje – pogotovo sa toliko mnogo novih butika koji se bore za ograničen broj transakcija.

“Vrednost butika kao retkosti je smanjena a njihova međusobna konkurencija je narasla sa širenjem drugih vrhunskih franšiza kao što su Centerview i Perella Weinberg, i uskoro PJT Partners“, kaže Ešli Serao, (Ashley Serrao), istraživač-analitičarka u Credit Suisse.

Veća kriška

Za sada, ipak, ovi izdanci uživaju u rastućoj plimi. Majkl Zaoui i njegov brat Joel  (Michael & Yoel Zaoui), braća koja su osnovala Zaoui & Co nakon napuštanja visoko pozicioniranih mesta u Morgan Stanliju i Goldman Saksu (Goldman Sachs), inkasirali su $22m za svoju firmu savetujući Dresser-Rand, američkog proizvođača opreme za naftna polja, u poslu njihove prodaje Siemensu prošle godine za $7.6mlrd. To je skoro 29 miliona dolara, koliko je Morgan Stenli zaradio radeći sa Dresser-Random. Međutim, sa samo nekolicinom mlađih bankara i pomoćnog osoblja, i bez akcionara, veći komad honorara otići će braći Zaoui.

Koncept savetodavnog butika datira još iz 1980-ih, kada su neki od najvećih imena Volstrita napustili vladajuće banke da bi osnovali svoje firme – često posle legendarnih raskida. Petar Peterson (Peter Peterson) i Stiven Svarcman (Stephen Schwarzman) su dali otkaz u Liman Bradersu nakon epske borbe za prevlast da pokrenu Blackstone Group 1985. Blackstone je počeo kao savetodavna firma za M & A pre nego što je evoluirao u fond za investiranje u akcije, formulu koja je učinila da obojica postanu milijarderi.

Nekoliko godina kasnije, Brus Vaserstein (Bruce Wasserstein) i Džozef Perela (Joseph Perella) napustili su First Boston i stvorili Wasserstein Perella. Perella, 73, kaže da započinjanje s novom firmom krajem 1980-im bilo lakše nego što je to danas.

“Nije bilo nikakvog cinculiranja” (gardening leafs), kaže on, misleći na praksu suspendovanja bankara sa platom na određeno vreme posle njihovog odlaska, ne bi li ih tako sprečili da nekome otkucaju neku poverljivu informaciju o dilu koji je bio u toku. “Vi bi ste samo prešli na drugu stranu ulice i počeli da poslujete. Klijent bi došao za vama. To je ono što ja zovem vertikalnim uspinjanjem. ”

Perella je napustio Wasserstein Perella kako bi se pridružio Morgan Stenliju 1993. godine nakon razlaza sa njegovom koosnivačem Brus Vasersteinom. Potom je bio koosnivač još jednog butika koji nosi njegovo ime 2006. godine, Perella Weinberg Partners, sa Peterom Veinbergom (Peter Weinberg) koji je tada bio u Goldman Saksu.

Način na koji butici targetuju klijente se nije mnogo promenio od 1980. godine do danas: njihovom savetu direktorima i glavnim rukovodiocima može se verovati jer je neumrljan unakrsnom prodajom kredita, derivata i proizvodima – imovinom koja je uobičajena za velike banke. “Kada smo počeli, želeli smo da ponovo stvorimo ono najbolje od starog Volstrita, gde su ljudi bili lojalni svojim klijentima i uvek u svom uglu”, kaže Perella.

Unakrsna prodaja se samo intenzivirala krajem 1990-ih, kada je “finansijski tržni centar” postao prethodnik budućeg modela. Sendi Vejl (Sandy Weill) uvezao je zajedno različite komercijalne banke, investicione banke, brokerske kuće i osiguravajuća društva da bi formirao Citigroup. JP Morgan Chase Manhattan i dogovorili da se spoje a Credit Suisse je progutao Donaldson, Lufkin & Jenrette 2000.Sve ovo je podsticano još od 1999. godine, kada je ukinit Glas -Stigalov zakon (Glass-Steagall) iz 1933, koji je držao investicione banke i komercijalne banke odvojenima kako bi se zaštitili deponenti. Elizabeth Warren, koautorka All Your Worth: The Ultimate Lifetime Money Plan i jedna od pet spoljnih i nezavisnih strucnjaka Kongresnog nadzornog veća za sprovođenje Programa spasavanja problematične i krizom ugrožene imovine (Troubled Asset Relief Program, TARP), izjavila je da je ukidanje tog Zakona 1999. direktno doprinelo razbuktavanju globalne finansijske krize iz 2008-2009. 

 

WSJ