Tag Archives: prkose

Šta najbolji rukovodioci znaju i rade

Desetogodišnja studija otkriva šta najbolji rukovodioci znaju i rade, donosi Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review)

01

Uprkos ogromnom uticaju koji rukovodioci mogu da imaju na svoje organizacije, stope neuspeha i dalje su visoke. Recepti za najbolji način rukovođenja i dalje ne uspevaju da pruže zadovoljavajuće rezultate. Zato smo se zapitali: Ako bismo pažljivo proučavali izvršioce koji su bili uspešni na najodgovornijim funkcijama, da li bismo mogli da identifikujemo specifičnosti koje ih razlikuju od drugih, i određuju njihov uspeh?

outputKao deo naše desetogodišnje longitudinalne studije o promenama rukovodilaca, koja je obuhvatila više od 2.700 intervjua sa poslovnim liderima, primenili smo rigoroznu statističku analizu (uključujući više od 90 regresivnih analiza) da bismo izolovali sposobnosti najuspešnijih rukovodilaca. Izolovali smo sedam faktora performansi koje su u korelaciji sa pozitivnim učinkom organizacija, kao i liderskim sposobnostima koristeći sposobnosti IBM i njegovog alata za analizu sadržaja i podataka “Big date”, Votson (Watson), kao i istorijski pregled uspešnosti poslovanja ovih lidera i njihove personalne izveštaje.

Ovih sedam faktora dovelo je do otkrića četiri obrasca koji se ponavljaju kod izuzetnih rukovodilaca. Šta odvaja “najbolje od najboljih” od svih ostalih je dosledan prikaz majstorstva u četiri povezane dimenzije, dok “dobri” rukovodioci imaju samo dve ili tri od ove četiri bitne karakteristike. Rukovodioci koji su – mereno na osnovu ove četiri dimenzije – pokazali najblistavije rezultate ostvarili su najveće lične uspehe i uspehe za svoje organizacije.

05Oni poznaju sve nivoe posla unutar svoje organizacije

Izuzetni rukovodioci imaju veliko znanje o tome kako treba uklopiti delove organizacije tako da se stvori nova vrednost i obezbede rezultati. Mnogi lideri dolaze na mesto CEO pošto su izbrusili svoja znanja i veštine na funkcijama kao što su marketing i finansije i previše se oslanjaju na instinkte i kognitivne predrasude koje oblikuju njihov uspon u timskim disciplinama. Lideri koji vode jedan aspekt poslovanja unutar multi-poslovnog poduhvata često favorizuju taj posao u okviru većeg portfelja. Izuzetni rukovodioci prkose takvim predispozicijama kako bi integrisali celokupnu organizaciju u dobro sinhronizovanu mašinu. Rukovodioci razvijaju širinu razumevanja svog posla tako što proširuju svoja iskustva na celu organizaciju, uz preuzimanjee zadataka u svim disciplinama.

Oni se takođe fokusiraju na jačanje šavova i “spojki” unutar svoje poslovne organizacije, kako bi smanjili slabu koordinaciju i fragmentaciju, istovremeno maksimizirajući one zadatke koje organizacija mora da iznese na način koji će biti kompetitivan. Jedan klijent se godinama borio da bi uspeo da ispuni očekivanja kupaca. U uporednim listama, takvi rukovodioci su uglavnom bili na ili blizu dna liste.

Kada kvartalne prognoze ponovo ne bi bile dostignute, odeljenje prodaje bi se povuklo da bi popravilo problem sa cenama, marketing prema kupcima bi se fokusirao na bolji sadržaj a dobavljački lanac bi nastojao da bude ispred najnovijih promena na tržištu. Kada bi svi njihovi napori i bili dobro usmereni – ali kao neusklađeni ponovo učinili da se sve ponovo „raspadne“ u maloprodaji – zadovoljstvo kupaca nikada nije moglo da bude poboljšano. Tu je na čelu bilo odeljenje za istraživanje i razvoj (R&D) koje je primorano da za sve funkcije sistemski reši problem. Zajedno, oni su otkrili sva tvrdoglavo nametnuta pitanja koordinacije i kontradiktornih prioriteta između funkcija koje treba sinhronizovati, u cilju ispunjavanja očekivanja kupaca. Godinu dana kasnije, zadovoljstvo njihovih kupaca je poboljšano za 40%.

03Oni su veliki donosioci odluka

Izuzetni rukovodioci imaju sposobnost da jasno izraze svoje stavove, uključe ideje drugih, analiziraju podatke da bi stekli bolje uvide, sposobni su da procene alternative, sposobni su da donesu krajnju odluku i saopštavaju tu odluku jasno. Ova veština uliva znatno veće poverenje i daje fokus onima koje ovi rukovodioci predvode. Oni su dobri u određivanju prioriteta, jer postavljanje prioriteta predstavlja jasnu selekciju između različitih kompromisa. Fokusiranje na nekoliko prioriteta pomaže ovim rukovodiocima da obezbede uspešno izvršenje, i tako izbegnu pretrpavanje organizacije ciljevima koji jedni druge isključuju. Oni, takođe, obezbeđuju sistem praćenja odgovornosti koji je kristalno jasan  jednostavan za praćenje.

U srcu veštine odlučivanja leži ravnoteža između instinkta i analitike. Na jednom kraju kontinuuma su lideri koji “veruju u svoju petlju”. Oni kombinuju iskustvo i emocije u razvijenu intuiciju. Na drugom kraju kontinuuma je lider koji se oslanja na iscrpno istraživanje podataka da bi dobio jasan pregled situaicje pred donošenje odluka ili problema sa kojima se suočavaju. Izuzetni rukovodioci funkcionišu fluidno duž celog ovog koridora, i prepoznaju gde su njihove predispozicije da budu previše impulsivni ili paralizovani analizom ..

Donošenje dobrih odluka je izgleda relativno veoma retka veština. U jednom ispitivanju firme za analitiku McKinsey, istraživanju stavova 2.207 rukovodilaca, samo 28% njih je reklo da je kvalitet strateških odluka u njihovim kompanijama generalno dobro, 60% smatra kako su loše odluke bile jednako česte kao i dobre, a preostalih 12% misli da su dobre odluke veoma retke. Ovo je u skladu sa našim nalazima. Sklonost ka lošem odlučivanju se obično intenzivira sa slabim sistemima za donošenje odluka u organizacijama. Dakle, čak i u slučaju lidera čiji bi instinkti inače bili efikasni, njihova sposobnost bi u takvom slučaju bila ugrožena.

04Oni poznaju industriju

Izuzetni rukovodioci održavaju solidno znanje o stalnim promenama konteksta u kojem se njihova industrija nalazi. Njihova prirodna kontekstualna inteligencija leži na raskrsnici uvida u to kako se njihova organizacija jedinstveno takmiči i zarađuje, i, ono što je najvažnije za klijente ka kojima su usmereni ─ čak i kada klijenti sami sebe ne poznaju.

Sposobnost da se primene znanja o sopstvenom biznisu u uslovima stalnih konkurentskih pretnji zahteva sposobnost rukovodilaca da uoče i razumeju  trendove i mogućnosti koje se pojavljuju za njihov biznis na horizontu. Suviše često se dešava da su lideri  sputani odlučivanjem o različitim mogućnostima investiranja, ili se osećaju uhvaćenim na cedilu kada profit njihovih kompanija bude manji od očekivanog. U nedostatku razumevanja kako isporučiti dodatnu vrednost na tržištu, oni se odlučuju za suboptimalne investicije. Još tipičnije, oni refleksno smanjuju troškove na svim nivoima organizacije, što ograničava njihovu sposobnost za manevrisanje u areni u kojoj konkurencija jača.

Lideri koji su dobili najviše bodova na ovoj veštini su opisani kao oni koji poseduju urođenu radoznalost i duboko poznavanje poslovnog konteksta koji primenjuju na šire ekonomske, tehnološke trendove i potrebe kupaca. Naoružani sa jasnim i informisanim stavovima, ovakvi rukovodioci lakše odgovaraju na pretnje i ranije reaguju na prilike. Rukovodioci razvijaju kontekst tako što se upoznaju sa spoljnim faktorima koji određuju milje u kojima funkcionišu njihove organizacije, ali ostaju zainteresovani i za srodne industrije, i traže podatke koji dovode u pitanje predrasude koje su najčešće utemeljene u njihovim kompanijama.

At a crossroads.

At a crossroads.

Oni stvaraju duboko, uzajamno poverenje

Svaka organizacija ima direktore za koje svako želi da radi. Ovi rukovodioci formiraju duboke veze sa pretpostavljenima, kolegama i razmišljaju, proučavaju i pokušavaju da izađu u susret potrebama svih ključnih aktera. Oni komuniciraju na interesantne načine i idu dalje od površne razmene reči da bi stvorili uzajamno korisna prijateljstva zasnovana na poverenju. Njihovo nasleđe postaje pozitivan ugled unutar organizacije koja konstantno isporučuje rezultate sve dok istinski brine za one koji ih isporučuju.

Za nas nije bilo iznenađenje da od četiri dimenzije, relacioni neuspeh najbrže dovodi do propasti drugorazrednih rukovodilaca. Dok izuzetni rukovodioci vode svoje timove sa skromnošću i sigurnošću i ljubazno produženom rukom ka drugima, rukovodioci drugog reda su skloni da upravljaju percepcijama, stvarajući iluziju o saradnji, maskirajući sebične motive. Rukovodioci razvijaju veze u velikoj meri tako što ulažu u svoju emotivnu i socijalnu inteligenciju, aktivno traži informacija o tome kako ih drugi doživljavaju, i pokušavajući da nauče da žive sa svojim nedostacima i stvaraju poverenje sa drugima.

02Ima mnogo istraživanja o značaju odnosa vezanih za donošenje odluka. Jedna studija je pokazala da su strahovi direktora da se pokažu nesposobnima, ispod prosečnim, ili ranjivim na političke napade rivala sa 60% učestvuju kao uzroci loših odnosa u upravljačkim timovima. Druga studija podržava naše nalaze da među visokim stopama neuspeha u tranziciji rukovodilaca, loši odnosi imaju neproporcionalno veći udeo u donošenju loših odluka, od drugih faktora.

Sva četiri atributa mogu se naučiti, a nikada nije prerano početi sa razvijanjem ovih veština. Razmotrite gde u vašoj trenutnoj ulozi imate najveću šansu za više uticaja, i koja vas od ova četiri dimenzije možda sputava. Brzo ćete naći da su one veoma povezane. Da bi ste saznali više o poslu svoje kompanije, to može zahtevati izgradnju odnosa u drugim odeljenjima. Donošenje preciznijih investicionih odluka može od vas zahtevati da naučite više o promenljivom kontekstu vaše industrije. Izaberite jedno mesto odakle ćete početi da povećavate svoj uticaj, i bićete iznenađeni koliko brzo i drugi vide razliku.

Harvard Business Review

Fizičari danas: ambicioznost bez pokrića, ili…

…ili je ambicioznost koja je majka velikih i ingenioznih stvari: čak i da ne uspete u dokazivanju svoje teorije, nešto će od vašeg nauma i ideja ipak ostati u glavama drugih naučnika, pokrećući stvari ka konačnom razrešenju. Nauka je razbarušena rabota, carstvo naseljeno likovima spremnim da rizikuju sve kako bi, nažalost srozali svoju dotadašnju dobru reputaciju. O rizicima preuranjenog objavljivanja naučnih rezultata piše Fajnenšel tajms.

(Foto: FABRICE COFFRINI/AFP/GettyImages)

Velike ideje u fizici poseduju neku samo njoj specifičnu romansu, glamur koji neke druge naučne oblasti ne mogu da zadobiju. Tamna materija, navodno, čini najveći deo materije u svemiru, premda i dalje ostaje nevidljiva našem oku i savremenim instrumentima, a njena suštinska privlačnost istovremeno je u njenoj sveprisutnosti i nevidljivosti.

Ti kvaliteti su ovu naučnu disciplinu uzdigli gotovo do statusa božanskog – još jedna asocijacija, pri pomenu na fiziku, kao što je već dobro poznato, jeste Higsov bozon, takođe prozvan i Božjom česticom, čije je postojanje konačno potvrđeno 2012. godine. Ovi monumentalni misaoni koncepti lako su osvojili ljudsku maštu upravo zbog toga što nas primoravaju da razmišljamo o našem mestu u kosmičkom poretku stvari, gomilajući hektare i hektare novinske hartije i globalne medijske pokrivenosti. Fizika, naročito fizika fundamentalnih čestica, neprestano je u žiži javnog mnjenja i svetskih medija, iako nisu sva “reklamirana” otkrića doživela svoje zvezdane trenutke: “nalaz” da neutrini putuju brže od svetlosti, koji je pretio da obori kamen temeljac fizike, je povučen; ispostavilo se kako su “gravitacioni odjeci” Velikog praska”, za koji se iskreno verovalo da je gotovo izvestan dokaz za aktuelnu teoriju nastanka Vasione, tek samo “buka” izazvana galaktičkom prašinom.

Sada neki naučnici tvrde da bi lestvicu za nove proboje i koncepte u domenu fizike trebalo daleko više podići. Jan Konrad (Jan Konrad), profesor fizike astročestica na Kraljevskom Univerzitetu za tehnologiju u Stockholmu je ovog meseca u naučnom časopisu Nature tvrdio kako bi trebalo preispitati valjanost sve prisutnije prakse otvorenog puštanja u javnost zamisli i koncepata koji su tek u svojoj ranoj fazi – kako bi se naznačili zanimljivi rezultati, koji bi se, potom, mogli proveravati u saradnji sa ostalim naučnicima. Statistička strogost bi trebalo da je neprestano na “dnevnom redu”, a fizičari ne bi trebalo da objavljuju izvanredne rezultate jednog eksperimenta pre nego što se sprovedu paralelni eksperimenti, koji bi potvrdili ili demantovali određene sumnje i naznake.

Takvi predlozi bi mogli da nauku učine netaknutim zabranom, nedodirljivim onima koji nisu “izabrani”, ali bi se pojavio i rizik da se ona autsajderima učini sterilnom – uključujući i poreske obveznike koji nauku, u velikoj meri, i finansiraju. Nauka je “razbarušena”, strastvena rabota koju naseljavaju likovi spremni da rizikuju sve ne bi li postigli svoj cilj – ugrožavajući, ujedno, i svoju dobru reputaciju. Pogled na neke opovrgnute “dokaze” može biti dosta bolan, prethodno zagovarani “rezultati” se obaraju i sve to nanosi dosta bola vrhunskim naučnicima koji su se usudili da u javnost izađu sa nekompletnim proverama. Time pada i javni ugled naučnika koji se usudio da kroči u ovu “kulu u oblacima”, iako je sigurno poštenije predstaviti nauku takvu kakva zaista jeste: ona je pre jedan neprestano zamršeni proces nego gotova stvar. Stoga, i naučnici koji požure s objavljivanjem svojih rezultata nisu prevaranti, već samo željni da objave Novu Stvar.

Antonio Ereditato

Profesor Antonio Ereditato je proživeo svu buku i bes tog procesa. On je nekada vodio eksperiment “Opera” sa sedištem u podzemnoj laboratoriji Grand Sasso u Italiji, koja je beležila dolazak-prolazak neutrina generisan u CERN-u u Ženevi, udaljenom 732km . Neutrini su praktično čestice bez mase koje mogu da putuju brzinom svetlosti, ali ne i brže od toga – to je fizička granica koju je 1905. prvi put postavio Albert Ajnštajn (Albert Einstein) u svojoj specijalnoj teoriji relativnosti. Profesor Ereditato izračunao je da neutrini koji u njegovu laboratoriju dolaze iz laboratorije u Cernu prkose Ajnštajnu jer, “putuju brže od svetlosti”. On je svoje uvide u podatke proveravao u više navrata – i u dobroj ih veri objavio 2011, postavši udarna vest širom sveta.

Šta bi bilo da je Ereditato imao samo malo više strpljenja? ‘Ajnštajn je opet bio u pravu’ je, nažalost, naslov kojeg mediji i naslovne strane, kao ni čitaoci, nisu mogli da olako progutaju.

Postojala je samo jedna mana: njegovi nalazi nisu bili verodostojni. Važni projekti često se vode po principu paralelnog eksperimentisanja u potrazi za istim rezultatom, ali koristeći različite tehnologije, u cilju dobijanja validnih, utemeljenih podataka – a Opera je imala svoj projekat paralelnog eksperimentisanja pod nazivom Ikar, koji je nešto kasnije pokazao da se neutrini i dalje nezgodno drže Ajnštajnovih postavki iz 1905. godine. Sumnja je pala na “labave kablove za sinhronizaciju satova u CERN-u i laboratoriji Gran Sasso”, a profesor Ereditato je ubrzo potom podneo ostavku.

Šta bi se desilo da je imao samo malo više strpljenja? “Ajnštajn opet bio u pravu” bio je u tom trenutku naslov kojeg je bilo teško prodati kao naslovnu vest. Pa ipak, bez ove drame mnogi ljudi ne bi, zapravo, ni znali šta je neutrino, niti bi znali da naučnici naporno rade u podzemnim laboratorijama, u kojima se teorije stare stolećima testiraju do svojih krajnjih granica. Ovi skorašnji izveštaji o neslavnoj “neutrino sagi” podsetio je čitaoce širom sveta da je nauka jedna dinamična potera za istinom; a to je, zapravo, jedna nadasve važna – možda i najvažnija – poruka koju jedan pedantan i besprekoran naučni dokaz ne bi uspeo da prenese čitaocu. Kraće rečeno, jedino nas je neslavan kraj ovog ekperimenta iznova podsetio na količinu neizvesnosti s kojom su vrhunski naučnici svakodnevno suočeni.

Naučnici su prošle godine javili da su “čuli” odjeke Velikog praska, i to u obliku gravitacionih talasa. O ovom eksperimentu “Biceps 2” se tada dosta pisalo; podaci iz satelita Planck, kako se kasnije pokazalo, predstavljali su lažnu uzbunu. Galaktička prašina je bila “krivac” za stvaranje lažnog signala (ili, bolje rečeno, lažno protumačenog signala), mogućnost koja je uzgred, u jednom trenutku, bila i pomenuta pre nego što su dodatne provere oborile ovaj “dokaz”. pa ipak, i pored neslavnog “izletanja” u javnost, ignorisati projekat Biceps 2, kada su svi fizičari jedino mogli da pričaju o tome, bio bi “propust na dužnosti”. Uostalom, moglo bi se postaviti pitanje: Zašto isključiti nas laike i autsajdere iz drame? Ovako, s nama, je daleko uzbudljivije, i zabavnije.

06Džon Pendri

Od naučnika se iziskuje velika hrabrost da bi se uopšte usudio da objavi neki neobičan rezultat, kao što je pre dve godine u intervjuu učinio ser Džon Pendri (John Pendri). I pored svega – i pored prisutnih rizika po reputaciju – ipak je ovo način koji, takođe, i pokreće nauku i naučnike da idu dalje. Londonski Imperijal koledž (Imperial College) na kojem Pendri predaje je u akademskim krugovima bio najpoznatiji po izmišljanju ogrtača za nevidljivost (sačinjenog od materijala koji savija svetlost oko objekta), mada je najveća opasnost po reputaciju bilo objavljivanje matematičkog izvoda koji “dokazuje” savršeni objektiv. Takav objektiv nikada potom nije viđen; pa ipak, uprkos svom skepticizmu i povikama na njega, Pendri je ipak dokazao kako je ovo, teoretski, moguće.

“Kada uočite neku anomaliju, nešto što iskače iz uobičajenih naučnih zakona, obrazaca i teorija, možda to može biti tek zrnce prašine u ozbiljnoj naučnoj diskusiji, a zapravo je božji dar”, kaže Pendri. “Jer, to će zrno prašine ili poboljšati vaše razumevanje ili će dovesti do nečeg novog.” Drukčije rečeno: ipak objavi – i primi na sebe svo prokletstvo sveta.

Anjana Ahuja, Financial Times