Kina: i dalje “najveća globalna fabrika”


Usled aktuelne američko-kineske trgovinske “bitke carinskim nametima”, neki proizvođači žele da napuste Kinu i zamene je za Vijetnam. Ipak, uprkos svojim nastojanjima, smatraju da je to za sada neizvodljivo, donosi Wall Street Journal.

SCMP

Globalne kompanije užurbano traže alternativna uporišta, samo da bi naknadno shvatile kako se čak i tako obećavajuće zemlje poput Vijetnama ne uklapaju u ideju zamene Kine za neku drugu azijsku destinaciju.

Usled zategnutih odnosa između Sjedinjenih Država i Kine, koji su eskalirali u prilično neprijatan trgovinski okršaj, trebalo bi da dođe trenutak da nastupi – Vijetnam. Ipak, umesto toga, postaje sve je jasnije da će proći godine – ako ikada i dođe taj trenutak – pre no što ova zemlja jugoistočne Azije postane potpuno operativna da odmeni jedan deo kineskih biznisa. To važi i za druge „pretendente“ u funkciji proizvodnih destinacija u „prvom komšiluku“, koje bi spremno odmenile Kinu u ulozi „najveće svetske fabrike“.

Specijalizovani lanci snabdevanja zbog kojih je Kina postala proizvodna snaga za pametne telefone ili, recimo – aluminijumske merdevine, usisivače i trpezarijske stolove – nigde se nisu tako razvili kao u Vijetnamu. Fabrike sa bezbednosnim sertifikatima usmerenim na SAD i kapitalno intenzivne mašine nije tako lako pronaći.

A Vijetnam, čiji broj stanovnika nije ni desetina kineskog već ima problema sa radnom snagom, dok svetski proizvođači žure da svoju prodaju postave u toj zemlji, ne bi li tako izbegli američke „ratne“ tarife.

“Početak (savremene) kineske proizvodnje ima 15-godišnji istorijat – šta god poželite, neko će vam to napraviti”, rekao je Ving Šu, operativni direktor Omnidex grupe, koja se u sklopu pensilvanijske korporacije Meklenehen bavi proizvodnjom velikih industrijskih pumpi.

Omnideks je nešto od svoje proizvodnje pomerio u Vijetnam, ali se ispostavilo da su, za više od 80 delova za jednu pumpu koja se koristi u rudarstvu, vijetnamske fabrike uspele da otpočnu rad na samo 20 komponenti, jer se kalupi moraju stvoriti ispočetka, od nule.

 „Ne možete tek tako da izmestite posao u Vijetnam i očekujete da ćete tamo pronaći ono što tražite“, rekla je.

Poslovni lideri kažu da se pripremaju za dugu borbu začetu između dve najveće svetske ekonomije. Malo je kompanija koje odista planiraju da uopšte napuste Kinu, premda one koje su snažno grupisale proizvodnju u zemlji hitno žele da je diverzifikuju (tj. da jedan deo ipak izmeste iz Kine u neku obližnju zemlju).

Neke kompanije premeštaju delove svojih proizvodnih linija u zemlje jugoistočne Azije ili negde drugde, a nastavljaju da proizvode u Kini za kinesko i tržište van Sjedinjenih Država, strategiju koju nazivaju „Kina + 1“. Drugi igrači sa ugovorenim ogromnim narudžbinama nadaju se da će nagnati svoje kineske dobavljače da izmeste svoje poslovne operacije iz Kine u Vijetnam.

Kao rezultat toga, tvrde rukovodioci kompanije, počinje da se oblikuje jedan novi globalni proizvodni pejzaž. Proizvodnja koja napušta Kinu postaje sve prisutnija među zemljama u razvoju, dok mali deo nje kreće ka SAD „na krilima“ automatizacije. Sveže prekomponovan redosled lanca snabdevanja verovatno će unekoliko umanjiti „Kinesku izvoznu pitu“, mada će taj udeo još uvek biti značajan.

Stvaranje novih industrijskih klastera neće se dogoditi preko noći. Vijetnam nudi jeftinu radnu snagu, ali njegovih 100 miliona stanovnika je malo u poređenju sa 1,3 milijarde žitelja Kine, a njegovi putevi i luke već su „zapušeni“ trenutnim brodskim saobraćajem. Indija ima radnu snagu ali joj nedostaju viši nivoi određenih veština, dok je regulativa za inostrane proizvođače relativno restriktivna.

„Pitanje koje svi postavljaju je: „Pa, kuda da odemo? “Rekao je Gijang Le, strateški analitičar konsultantske firme Control Risks sa sedištem u Singapuru. “Odgovor nije očigledan.”

GoPro Inc, proizvođač kamera sa sedištem u Kaliforniji premešta većinu svoje američke proizvodnje u Gvadalaharu u Meksiku, zadržavajući svoje poslovanje u Kini za druga tržišta. Universal Electronics Inc., sa sedištem u Arizoni koja se bavi proizvodnjom kućnih „pametnih tehnologija“, ima novog partnera na Filipinima a takođe proširuje poslovanje na Monterej (onaj u Meksiku, a ne Kaliforniji).

Techtronic Industries Co. Ltd. iz Hong Konga, firma koja proizvodi Huver usisivače, postaviće svoje novo postrojenje u Vijetnam, uz dodavanje kapaciteta svojim operacijama u Misisipiju. Ova kompanija je saopštila da će jedan deo proizvodnje zadržati u Kini još najmanje deceniju.

Kineski model tokom poslednjih 20 godina uspevao je iz razloga što su dobavljači bili bliski jedni drugima, čineći proizvodnju bržom, jeftinijom i efikasnijom. Sada, kako operacije postaju sve fragmentarnije tj. usitnjenije, izbija pretnja od povećanja troškova proizvodnje, produžavanja rokova isporuke i izloženosti kompanija višestrukim poreskim režimima, uz pitanje o radnim uslovima za zaposlene.

Kompanije počinju da se fokusiraju na zamršena pravila koja regulišu koliko proizvoda treba da se proizvede u nekoj zemlji, recimo u Vijetnamu, da bi se taj artikl smatrao „proizvedenim u Vijetnamu“, rekao je Villi Ših (Willy C. Shih), ekonomista specijalizovan za proizvodnu oblast sa Harvardske poslovne škole. “Era benignog trgovinskog okruženja je okončana”, rekao je Ših.

WSJ

Ovaj je potres bio ona prilika koju je Vijetnam čekao. Intenzivna proizvodnja patika i džempera je ovde premeštena pre nekoliko godina, kao odgovor na skok kineskih zarada. Južnokorejski gigant Samsung Electronics Co. je uložio milijarde dolara u svoje vijetnamske pogone. Hanoj je željan daljeg širenja elektronske i inženjerske industrije koja je visoko u lancu vrednosti (to jest, sa visokom profitnom marginom).

Industrijski parkovi su preplavljeni onima koji su u potrazi za „zgodnom“ proizvodnom lokacijom. BW Industrial Development, uz podršku američke privatne kompanije Warburg Pincus je prošle godine ​​započeo izgradnju „fabrika za iznajmljivanje“ – rezervacije za ove proizvodne prostore urađene su do decembra. Šef marketinga Majkl Čen rekao je da neki od trenutnih „stanara“ to jest zakupaca žure, i to veoma: od trenutka posete lokaciji pa do potpisivanja ugovora prođe tek nedelju dana.

Vijetnamska firma Hanel PT, koja proizvodi elektroniku za protivpožarne alarme i senzore kretanja, kaže da pregovara o svom dosad najvećem postignutom sporazumu, u vrednosti koja iznosi polovinu njegovih trenutnih ugovora. Ovaj 20-godišnji proizvođač računa na to da će velike japanske kompanije postati njegovi klijenti, rekao je direktor Tran Thu Trang, ali su američke firme tek nedavno stupile u kontakt s njim.

WSJ

Seditex Co., sa sedištem u Ho Ši Minu, koji povezuje strane firme sa lokalnim fabrikama, počeo je da prima 20 zahteva nedeljno nakon što su cene povećane prošlog septembra, u odnosu na 20 mesečno. Strane kompanije su želele da više saznaju o izradi različitih proizvoda, uključujući ruksake, klješta, Bluetooth zvučnike, navlake za čamce, točkiće za kofere i plakare za odeću.

Osnivač Frank Vossen rekao je da se kompanije koje su navikle da posluju u Kini teško prilagođavaju na Vijetnam. „U Vijetnamu nema gotovih rešenja, i to je trenutno stanje stvari“, rekao je on.

Radnike je već teško naći. Lokalni vijetnamski izvoznik cevi i creva preplavljen je narudžbinama za proizvode koji podležu američkim tarifama, ali uspeo je da zaposli tek trideset od 100 radnika koji su mu potrebni. Japanski proizvođač nameštaja marke Muji rekao je da od januara ima kašnjenje u proizvodnji – usled nestašice radne snage.

Jotaro Kanamori, menadžer za planiranje tokijske firme Generation Pass Co. Ltd., rekao je da ta firma sada iznajmljuje fabriku umesto da se oslanja na rad pod ugovorom. On se trudi da svojim vijetnamskim dobavljačima objasni zašto donja strana ploče od stola mora biti isto tako dobro napravljena kao i gornja.

WSJ

Proizvodni pomak prema Vijetnamu traje već duže vremena. Sredinom devedesetih godina prošlog veka počela je prodaja obuće iz vijetnamskih fabrika kao što je Nike Inc. Kako su minimalne zarade u Kini rasle, sve se više narudžbina za odeću, igračke i obuću premeštalo na jeftinije destinacije – one u Bangladešu, Mjanmaru i Vijetnamu.

Japanska multinacionalna kompanija Canon Inc je 2012. počela da pravi štampače u severnom Vijetnamu. Ali, lanci snabdevanja za proizvode poput štampača i foto-aparata su ogromni, i stoga je teško nanovo ih stvoriti ni iz čega. Od Kanonove mreže koju je činilo 175 dobavljača u Vijetnamu, samo njih 20 su lokalne kompanije, rekao je viši menadžer Dao Thi Thu Huyen. Uglavnom proizvode plastične komponente i ambalažu.

Skoro sve elektronske komponente dolaze iz Japana, Kine i Tajvana, rekla je ona.

Tempo kojim su kompanije selile svoje proizvodne linije iz Kine u Vijetnam počeo je da dobija na ubrzanju prošle godine, pošto su rukovodioci koji su odmeravali potencijal zemlje odlučili da se povuku.

Kristofer Deveroz (Christopher Devereux) je početkom 2000-tih osnovao kompaniju nazvanu ChinaSavvy, koja je preuzimala narudžbine zapadnih firmi za složene metalne proizvode, radeći i sa fabrikama u Kini kako bi ih pripremili za ono što se nekada zvalo „tipovanjem na kineske (niske) cene“. Krajem 2018. godine, nakon što su Sjedinjene Države uvele tarife, njegovi klijenti su počeli da postavljaju pitanja: Koliko brzo možete da se iselite iz Kine (u Vijetnam)?

WSJ

Deveroz je pregledao desetine fabrika u Vijetnamu – ponekad bi posetio i šest pogona u jednom danu – a onda je preoblikovao tj rebrendirao svoju kompaniju „Omnidex“ kako bi istakao svoj globalni profil.

Premeštanje proizvodnje svojih rudarskih pumpi iz Kine u Vijetnam iziskuje od pensilvanijske korporacije McLanahan još neke poteze. Pumpe se sastoje od preko osamdeset delova, koji se moraju precizno izliti kako ne bi došlo do curenja usled loših livova. Deveroz je prvi testirao vode praveći sitne delove u fabrikama u blizini Ho Ši Mina. Čak ni to nije bilo lako, rekao je menadžer ove kompanije u Vijetnamu, Truong Khac Long.

DuPont-ova boja u prahu za plastifikaciju metala bila je krupan zalogaj. U Vijetnamu nije postojalo toliko kvalifikovanih radionica koje bi se mogle angažovati, a one koje proizvode za domaće tržište nisu uvek imale stručnjake za kontrolu kvaliteta. Stoga su inženjeri iz Kine morali da neprekidno putuju do Vijetnama i natrag: u Vijetnamu su morali da kontrolišu dobavljače, koji su pravili uzorke iznova i iznova – ne bi li postigli identičan kvalitet i osobine.

Rukovodioci su odlučili da se proizvodnja većih delova ne može pomerati. Stoga bi se ova pumpa proizvodila u dve zemlje, pa bi proizvođač bio u nemogućnosti da u potpunosti izbegne tarife.

Do proleća 2019. godine, Peter Zhao, koji je bio zadužen za proizvodnju artikala za kompaniju ECM Industries sa sedištem u Viskonsinu, je još i gajio nekakvu nadu – sve do ovog proleća – ali sada ne gaji ikakve iluzije da će se trgovinski rat završiti u skorije vreme. Zato se okrenuo Guglu, kako bi potražio agente u jugoistočnoj Aziji, a onda i kontaktirao posrednika iz Vijetnama, angažovanog za kompaniju Seditex.

WSJ

Zhao ih je uputio na vijetnamsku fabriku s iskustvom u izradi multimetara, koji mere napon, a koji se trenutno proizvode u Kini. Agenti Seditexa su pregledali njihove nabavne mreže, ali nisu uspeli da izaberu jednu koja bi im odgovarala. Najbolje se tu snašla firma pod nazivom Viettronics, specijalizovana za proizvodnju televizora i drugih kućnih uređaja.

U njihovoj kancelariji, ekspert za istraživanje i razvoj u Viettronicsu demontirao je multimetar za uzorke koje je Peter Zhao poslao. Njegov zaključak je bio sledeći: Kompanija bi mogla pronaći lokalne dobavljače za plastična kućišta i kablove instrumenata, mogla bi i da sastavlja multimetre u svojoj fabrici – međutim, neke od ključnih komponenti, poput integrisanog kola, trebalo bi i dalje uvoziti (iz Kine).

Za njega je to bio problem. Bio je naviknut da u Kini kupuje/nabavlja gotovo sve, otkad se proizvodnja multimetara pre desetak godina preselila tamo sa Tajvana. Vremenom su kineske fabrike kreirale sopstveni model, podešenu i prilagođenu verziju, koja se oslanjala na kapacitete njihovih dobro razvijenih mreža za snabdevanje.

Zhao se nije bavio rešavanjem dizajnerskih pitanja ili pronalaženjem komponenti, već se fokusirao isključivo na gotov proizvod i konačnu cenu. Intenzivno je komunicirao s glavnim dobavljačem mada ne i sa dobavljačima na nižim nivoima, održavajući nekako ovu ne previše izglednu operaciju.

Wikipedia

Po njegovim rečima, da bi proizvodnju preselio u Vijetnam, moraće da od nule razvije prekogranični lanac snabdevanja, da identifikuje fabrike u Kini za one komponente koje Vijetnamci ne mogu da prave, uz pregovore i usaglašavanja o standardima kvaliteta, kompatibilnosti i cenama. “Nisam imao ni snage a ni budžeta za takvu varijantu”, rekao je on.

On, međutim, i dalje razmišlja o pronalaženju partnera kako bi se ključne kineske komponente mogle upakovati u finalni proizvod  – u plastične poklopce izrađene u Vijetnamu, uz sklapanje multimetara u vijetnamskoj fabrici. Uprkos najlepšim željama, on izražava brigu da će, ukoliko nešto pođe po zlu, njegovi kineski i vijetnamski dobavljači početi da se međusobno optužuju.

Kina je, osim toga, izuzimajući svoje raspoložive stručne resurse, gotovo 30 puta veća od Vijetnama (9.6 milliona km², dok se Vijetnam prostire na 331, 210km²). Stoga je više nego lako uočiti ko ima prednost u logistici, transportu i širenju sigurne mreže dobavljača.

“Ovo je posao skopčan s rizicima”, rekao je Zhao. “Možda neće sasvim profunkcionisati, a i troškovi bi mogli biti previsoki.”

 

Wall Street Journal

Ima li Kina demokratiju? (1/2)


Demokratija, je, zapravo, primereno ime za sistem koji odaje utisak da se jednakim zakonima što važe za sve obezbeđuju jednaka prava za sve, ali izgleda da se njeni ishodi uopšte ne slažu sa njenim nazivom. Monarhija, naprotiv, ima neprijatan prizvuk, ali je najpraktičniji oblik vladanja u kojem je moguće živeti. Jer, lakše je naći jednog jedinog izvrsnog čoveka nego li mnogo njih.“ (Kasije Dion, 200 AD)

Iako uveren u suštinsku dobrotu ljudske prirode, Konfučije je bio njen najrealističniji kritičar. Znajući da su vrlina, hrabrost i kompetencija bili retka pojava, on je prvenstveno tragao za vladarima koji su “izvrsni pojedinci (muškarci)”. Ali koliko je taj prioritet kompatibilan sa demokratijom i koliko je validnih tumačenja demokratije?

Jedinstvena demokratija Švajcarske i posvećenost Singapura jedinstvenim ljudima-liderima ukazuju na to da različite demokratije mogu biti podjednako legitimne kao i da, pored toga, demokratija sama po sebi ne pruža legitimitet. Američka „Čajanka“ (Tea Party) ili, recimo, italijanski birači, sebe smatraju demokratama a svoje države nezakonitima, institucijama uljeza čijem se autoritetu mogu suprotstaviti, ignorisati ga ili izbegavati. Ovim brojnim interpretacijama demokratije moramo pridodati i konfuziju koja vlada između partija i frakcija.

Džordž Vašington je 1796. upozoravao: “Stranke oduvek služe za ometanje javnog većanja kao i osujećivanje javne administracije. Ona (demokratija) uznemirava zajednicu neosnovanim ljubomorama i lažnim uzbunama, izazivajući neprijateljstvo jednog dela stanovništva prema drugom, podstičući povremene nemire i pobune. Ona otvara vrata stranom uticaju i korupciji koja pronalazi olakšan pristup samoj vladi putem kanala partijskih strasti. Stoga politika i volja jedne zemlje podležu politici i volji druge”. Upravo je frakcionaški rivalitet u Kongresu 1861. godine odveo Ameriku u građanski rat da bi, tek nakon ogromnog krvoprolića, 1877. bio potpisan Kompromis, kojim su neslaganja rešena putem pregovora.

Danas je Amerika kapitalistička država neprijateljski nastrojena prema komunističkim partijama, ali tolerantna prema kapitalističkim frakcijama poput republikanaca i demokrata, uprkos katastrofama koje su počinili i činjenice da ponovo stvaraju više problema nego što ih rešavaju. Kina je jednopartijska socijalistička država, neprijateljski nastrojena prema kapitalističkim partijama i netolerantna prema frakcijama.

Evo i pouka iz prošlosti: istorijski uslovi za gro naših promišljanja na temu političkih sistema i (većine) zapadnih demokratija podsećaju na Rim iz 60. pne., kada su, kako je to Robin Dejvermen primetio sa dozom humora, trojica aristokrata-političara – Julije Cezar, ratni heroj Pompej i bogataš Marko Licinijus Kras – iza kulisa i potajno formirali prvi rimski trijumvirat koji je dominirao nad izabranim poslanicima u Senatu. Ovi oligarsi su postigli da najniža klasa Rimskog carstva, bezemljaši (proletarii) ne promene ništa i da opštenarodne mase i dalje ostanu društveno nevidljive, osim ako nisu podigle neku pobunu ili izgubile život u nekom od beskrajnih građanskih ratova koje su vodile njihove elite (Nakon smrti Marka Licinija Krasa, člana Prvog trijumvirata uz Gaja Julija Cezara i Pompeja Velikog, došlo je do građanskog rata između Cezara i Pompeja). Dve hiljade godina kasnije, na opštim izborima u Velikoj Britaniji 1784. godine, sin Prvog Erla od Četema i Hester Grenvil, sestra prethodnog premijera Džordža Grenvila, i sin Prvog barona Holandije i Ledi Kerolajn Lenok, kćerka Drugog vojvode od Ričmonda, ponudili su biračima da oni budu ti koji će na izborima izabrati vojvodu.

Danas, u mnogim evropskim zemljama (čak i egalitarnoj Švedskoj), ‘demokratija’ je samo „glazura“ premazana povrh moćnih feudalnih aristokratija koje i dalje kontrolišu svoje ekonomije. Američki glasači su nedavno imali prilike da vide kako je supruga bivšeg predsednika ušla u trku sa bratom bivšeg predsednika, a potom poražena od milijardera koji je svoju kćerku i zeta postavio na važne državne funkcije i time obezbedio da će, kako je rekao Džon Djui, “politika Sjedinjenih Država ostati u senci koju krupan biznis baca na društvo sve dotle dok moć obitava u privatnim rukama zarad privatnog profita i kroz privatnu kontrolu banaka, zemljišta i industrije, ojačanih komandama poteklim iz štampe i drugih sredstava propagande”.

Većina zapadnih političara vezanih brakom ili bogatstvom je, kao i sve nasledne klase, izgubilo simpatije sa širokim narodnim masama koje čine njihovi sugrađani u meri u kojoj, kako su to uočili američki politikolozi Martin Gilens i Bendžamin Pejdž, “preference prosečnog Amerikanca izgleda da imaju gotovo nulti, statistički beznačajan uticaj na javnu politiku” (iz knjige Teorije testiranja američke politike: Elite, interesne grupe i prosečni građani (Testing Theories of American Politics: Elites, Interest Groups, and Average Citizens).

Kina dve hiljade godina nije imala klasu profesionalnih političara, vojnih vladara, nasleđenog bogatstva ili oligarha. Ovo odsustvo feudalne prošlosti – i to više od nedavnih eksperimenata sa demokratijom – jeste ono što odvaja naša očekivanja od onoga šta vlast i vladavina predstavljaju od kineskog pogleda na vladanje zemljom.

Formalna demokratija je u potpunosti odsutna iz Kine sve do 1935. godine, kada se pojavila na bojnom polju, kada je, u vreme očaja, Mao izabran od strane pripadnika svojih trupa. Kineski državnik, jedan od najistaknutijih rukovodilaca Kineske revolucije, Džou Enlaj (Zhou Enlai, kineski 周恩来, današnja transkripcija Džou Enlaj a ranije i Ču En-laj, Ču Enlaj itd), koji je u tom trenutku bio Maov nadređeni mu je rekao: “Potreban nam je naš najbolji vojni lider, a s obzirom da je Mao naš najbolji strateg nominujem ga za predsedavajućeg Vojne komisije”. Julija Cezara, admirala Nelzona i predsednika Vašingtona imenovale su njihove vlade, ali je Mao verovatno bio jedini vojni lider koji je bio biran a ne nametnut. Mao je, zauzvrat, predložio da pripadnici trupa između sebe biraju sopstvene podoficire jer, kako je rekao, oni znaju svoje prijatelje intimno i izbliza, a njihovi životi zavise od izbora koji će sami napraviti, tako da su oni najkvalifikovaniji da ih biraju. Kina je od tada u trci, kako bi dostigla do što veće „uhodane“ i afirmisane demokratije.

Prvi britanski nacionalni izbori zasnovani na opštem pravu glasa i principu „jedan čovek-jedan glas“ održani su 1948. godine, u Kini 1953. godine, dok je u Americi ovakvo biranje uvedeno tek nakon što je prošao Zakon o glasačkim pravima – 1965. Kina je bila jedinstvena po tome što na njihovim izborima učestvuju čak i kvalifikovani stranci, kao što se to 1953. prisećao Kveker Vilijem Suel (Quaker William Sewell), profesor na hrišćanskom univerzitetu Đen Dah u Sečuanu:

“Kao član sindikata, imao sam pravo glasa, a izbor vlade u Kini je indirektan. Mi koji smo predavali u Đen Dahu glasali smo za naš lokalni narodni kongres. Tada bi lokalni kongresi, između svojih članova, izabrali Kongres Dulijang-a koji se sastojao od članova iz njihovih redova, kao i od kongresa velikih gradova i mnogih okruga, na kojima bi bio izabran Narodni pokrajinski parlament u Sečuanu. Konačno se pojavio Nacionalni narodni kongres, čiji bi svaki član bio na prvom mestu izabran u lokalno telo. Nacionalni kongres je donosio zakone, birao predsedavajućeg i imenovao premijera kao i članove državnog veća. U našoj „hemičarskoj grupi“ razgovarali smo o tipu muškaraca i žena koji bi nas najbolje predstavljali, a onda bismo istakli 5-6 imena.

Svaka grupa u našoj sekciji Đen Dah učinila je isto. Sva imena bi tada bila ispisana na tabli, tako da svi mogu videti ko je bio predložen. Imena koja bi bila istaknuta kao favoriti od strane nekoliko grupa „procedila“ bi se i od njih bi bila sastavljena kratka lista. To je otprilike skoro deset aspiranata, a svaka od grupa koja glasa bila bi toliko slobodna da ponovo iznese bilo koje ime za koje smatra da ga ne treba izostaviti. One koji bi ušli na kratku listu su njihovi glasači i simpatizeri ubeđivali da svoja imena ne povlače sa liste sve do kraja glasanja. Ovo traje izvesno vreme, i tada zadobijate onaj pravi osećaj nesposobnosti da se izglasani drugovi izbore sa situacijom; tada veliki broj njih izjavi kako gaji sumnju u sebe i svoje sposobnosti da preduzmu takav odgovoran stranački posao. Grupa bi razgovarala o svakoj osobi. Oni koji su bili „nepoznati“ bili bi pozivani da posete različite grupe kako bi ih mogli pridanici istih upoznali i detaljnije ispitali. Shodno biračkoj proceduri unutar same KPK, od te kratke dobija se još kraća lista kandidata, koja se, nakon daljnje diskusije, smanjuje na željeni tj očekivani broj.

Zastave su se vijorile na dan izbora, dok su orkestri konstantnim ritmom svojih cimbala i bubnjeva činili da “glasački ugođaj” bude prijatno bučan. Glasački listići deljeni su na jednom kraju štanda, a učenici, svi pod zakletvom o diskreciji, bili su na raspolaganju da pomognu ukoliko, recimo, niste znali da čitate. Onda biste sami, ili u pratnji vašeg pomoćnika, seli za sto i glasali. Na spisku bi bila sadržana imena koja su dosad već postala poznata, ali je na dnu bilo prostora za dodavanje dodatnih imena ukoliko to želite. Oko onih za koje želite da budu izabrani postavljan je prsten, dok se u jednu kutiju stavi papir. U Engleskoj sam glasao za čoveka koga nisam poznavao, sa kojim nikada nisam razgovarao i koji je cirkularnim pismom zatražio moj glas… a koji je napokon izgubio od svog rivala s razlikom od preko 14.000 glasova. Osećao sam da je moj glas tamo u Engleskoj bio potpuno bezvredan. U Kini, na ovim izborima, barem sam imao tu srećnu iluziju da je moj glas bio od stvarnog značaja.”

Do osamdesetih godina, moćni porodični klanovi dominirali su na lokalnim izborima, a birači su u Pekingu redovno ulagali molbe ne bi li im poslali nekog ko je “sposoban sekretar/ica kako bi popravio/la stvari”; nedugo zatim, kineska je vlada pozvala Karterov centar da nadgleda izbore. Godine 2010., nakon što je premijer Ven Đijabao primetio da je “Iskustvo mnogih sela pokazalo da poljoprivrednici mogu uspešno odabrati članove mesnog ili oblasnog odbora, pa – ako ti ljudi mogu dobro upravljati selom, onda mogu upravljati opštinom i županijom. Ljude moramo ohrabriti da smelo eksperimentišu i testiraju demokratiju u praksi”, Centar je proširio svoje učešće.

Špijunski romani: ključ za razumevanje Britanije i Britanaca


Da biste razumeli Britaniju, čitajte britanske špijunske romane, piše londonski The Economist.

Samo je nekoliko zemalja koje u nekoj grani biznisa dominiraju onoliko koliko Britanija dominira u proizvodnji – špijunskih romana. Britanija je, zapravo, izmislila špijunski roman. Prvi špijunski roman u istoriji književnosti bio je „Kim“ kojeg je napisao Radjard Kipling (Rudyard Kipling), i gde je on maestralno opisao „Veliku igru“, britansko-rusko nadmetanje u prevlasti nad Azijom u 19. stoleću. Uz Kiplinga, nezaboravne su i avanturističke priče Džona Bakena (John Buchan). Britanija je konsolidovala svoje vođstvo u ovom žanru pojavom pisca Somerseta Moma (Somerset Maugham) i njegovih delimično autobiografskih momenata koje je opisivao u svojim pričama o piscu-agentu Ašendenu, kao i pojava pisca Grejema Grina (Graham Green) i njegovih špijunskih trilera. Britanija je stvorila dva najpoznatija špijuna na svetu: Džejmsa Bonda, neodoljivog ženskaroša, i intelektualno suverenog ali u braku nesrećnog, dežmekastog Le Kareovog agenta Džordža Smajlija (George Smiley), lika koji se ovog septembra ponovo pojavljuje u njegovoj novoj knjizi.

Grejem Grin

Grejem Grin

Šta je zaslužno za ovaj uspeh britanskog špijunskog romana? Jedan od razloga su i „pokretna vrata“ između tajnih službi i književnog establišmenta. Neki od lavova britanske književnosti radili su kao špijuni. Somerseta Moma je Britanija poslala u Švajcarsku da špijunira za Ujedinjeno Kraljevstvo, obezbeđujući mu da u toj alpskoj zemlji i zaista radi kao pisac objavljujući svoje romane. Grejem Grin je takođe radio za obaveštajne službe. Jan Fleming, tvorac Bonda, i Džon Le Kare (John le Carre), tvorac Smajlija (koji je velikim delom autentičan karakter), zarađivali su za život radeći kao špijuni. Stela Rimington, šefica britanske službe MI5 u periodu od 1992. do 1996. godine je po odlasku u penziju počela da piše špijunske romane. Kao da tajne službe nisu toliko ubojito oružje države kao što su to škole kreativnog pisanja.

Drugi razlog za britansku izuzetnost u oblasti triler-romana je u tome što je britanska stvarnost često čudnija i nestvarnija od mašte. Priča o “Kembridžkim špijunima” – Kimu Filbiju, Entoniju Blantu, Gaju Bardžizu (Kim Philby, Anthony Blunt, Guy Burgess) i ostalima toliko je neverovatna koliko to može biti. Prvi je bio sovjetska „krtica“ ubačena u vrh britanske službe MI6 (Filbi, koji je takođe radio za The Economist u Bejrutu); drugi je čak brižljivo skupljao slike britanske kraljice (Blant); prikrivanje; pomalo protiv bezbednosti Sovjetskog Saveza; živopisni karakteri veći i od svojih života, kao što je to bio kompulzivno promiskuitetni i nikada trezni Gaj Bardžiz.

Postoji i dublji razlog za uspeh Britanije. Špijunski roman je najistaknutija britanska prozna forma, posebno kratke priče i novele, na isti način na koji su vestern filmovi suštinski američki. Britanski najbolji špijunski novelisti su toliko dobri upravo zbog toga što koriste žanr kako bi istražili šta je to što Britaniju čini Britanijom: opsednutost tajnovitošću, prirodom establišmenta tj države i njenih struktura, agonijama propadanja britanske imperije i komplikovanim bagažom patriotizma.

Britanija je prepuna tajnovitih institucija, posebno javnim školama i „Oksbridž“ koledžima, u kojima svi neguju svoje privatne jezike i komunikaciju. Na Itonu, na primer, u kojem su se neko vreme školovali Fleming i Le Kare, dečaci obuku frakove i svoje nastavnike zovu “kljunovima” a njihova specifična imena “polovinama”. Volter Bedžet (Walter Bagehot) je (s odobravanjem) tvrdio da Britanija u svoj ustav treba da ukleše – dvoličnost. Ustav se zasniva na razlikama između “efikasne” tj. uspešne grane vlasti koja vlada iza scene, i “dostojanstvenog” ogranka, koji se pokazuje  narodu.

Britanci obično za javnost navuku maske ne bi li od drugih sakrili kakvi su uistinu. Navlače različite kostime za različite uloge u Bedžetovom „pozorištu države“, stiskajući usne kako bi sakrili svoje emocije. Džon Le Kare, čije je pravo ime Dejvid Kornvel (David Cornwel) naučio je da pri odlasku u školu navuče masku hrabrosti jer se toliko stideo svog oca, koji je bio profesionalni prevarant. Grin se naučio špijunskim veštinama kada je, kao učenik u školi Berkhemsted radio kao potkazivač za svog oca, koji je bio direktor ove škole.

Britanski establišment nije samo savršena mašina za proizvodnju tajni i laži. On takođe proizvodi slobodoumne, ali i one svojeglave, „slobodnjake“, koji postižu uspehe u tom tajnovitim političkom krilu koje se nalazi u senci. Izgleda da se tipovi establišmenta pojavljuju u dve varijante: prve čine prijemčivi komformisti, koji sve rade prema pravilima, i „slobodoumne odmetnike“ koji krše svako pravilo, ali ih ipak tolerišu zato što su članovi kluba. Prvi tip se šalje u Forin ofis (Foreign Office), a drugi u MI6. Najbolji špijunski romani su poput iskrivljenih ogledala na vašarima: preuveličavanjem jedne ili druge osobine čoveka iz establišmenta čitaocu je omogućeno da shvati idealni oblik.

Druga velika tema u britanskim špijunskim romanima je propadanje britanske geopolitičke dominacije. Kako ti ljudi, koji su “obučavani za Carstvo, obučeni da vladaju talasima”, kao što kaže jedan od Le Kareovih likova, žive u svetu u kome talasima vladaju druge sile a vođenje državničkih poslova redukovano na obezbeđivanje „goriva“ za državu blagostanja? Flemingovi romani prepuni su scena u kojima se lamentira nad “rastakanjem britanske imperije” i stanjem koje proizvodi zavisnost. “Ne samo da ste izgubili veliku imperiju”, rekao je Bondu japanski špijun Tajger Tanaka, “već ste izgledali kao da gotovo s nestrpljenjem dižete ruke od njega.” Le Kare je jednom opisao Britaniju kao zemlju u kojoj je “neuspeli socijalizam zamenjen neuspelim kapitalizmom“. Cirkus, kako je u svojim romanima Le Kare nazivao sedište britanske tajne službe, predstavlja fizičku manifestaciju opadanja nekadašnje imperije: skučeno i tesno, obezvređeno i skorojevićko, ustajalo od vlage koja se širi, tek samo jednu užurbanu popravku koja ga deli od potpunog sloma.

Zašto ostati lojalan zemlji koja je napravila takav nered i establišment ogrezao u licemerje? Le Kareovi izdajnici (poput kembridžkih špijuna koji su ih inspirisali), izdali su svoju zemlju ne zbog novca već zato što su svoj patriotizam preneli u Sovjetski Savez. Ipak, ono što najbolje britanske špijunske romane čini tako dobrima jeste to što se poigravaju  otrežnjujućim razočaranjem samo kako bi ga, na kraju – odbacili. I pored svih njenih grešaka, kako kažu, Britanija je najbolja kada se izdigne iz tog lošeg usuda. Bond je toliko zabrinut zbog svoje zemlje da se ponosi time što je “britanska hrana najbolja na svetu”. I pored svog zakletog evropejstva kojim odiše u Le Kareovom novom romanu, lik Smajlija je sušta slika i prilika britanskog džentlmena.

A špijunaža obezbeđuje Britaniji način da povrati svoju veličinu, ujedno ističući najsofisticiranije forme vođenja spoljne politike. Amerikanci imaju novac i blistavost, ali Britanci imaju mozak da ga mudro potroše i obuzdaju Amerikance da pređu preko vrha. Feliks Lajter (Felix Leiter), Bondov „kontrateg“ i pandan u CIA, priznaje da Bond igra “u većoj ligi” nego on. Smajli je suptilniji od njegovih “rođaka” u Americi. Tajna zapretena u srcu britanskog špijunskog romana obitava u ideji da je Britanija daleko bolja nego što se to čini. Pisci očajavaju zbog pada imperije i licemerja vladajućih struktura, samo da bi napokon zaključili da su Britanci pametniji i civilizovaniji od bilo kog drugog. Utešna iluzija, zavijena u priču o otrežnjujućem razočaranju: od Britanaca, uostalom, i ne možete dobiti više od toga.

The Economist

Kolin Krauč: Mitovi ruše narode i države


Kolin Krauč je ugledni engleski sociolog i politikolog. Nekadašnji je predavač Londonske škole ekonomije i bivši šef odeljenja političkih nauka pri Evropskom univerzitetskom institutu. Krauč je tvorac termina/pojma post-demokratije, a u ovom intervjuu kritikuje svoje sugrađane zbog “katastrofalnog kolektivnog izbora” da izađu iz Evropske unije. Razgovor vodio Alexander Görlach.

U svojoj knjizi Postdemokratija iz 2004. bavite se uzrocima propadanja političkog poretka u zapadnim zemljama. Da li su u tom smislu uspon Donalda Trumpa i Brexit bili očekivani?

U toj knjizi tvrdim da se demokratija pretvorila u neku vrstu igre kojom upravljaju ekonomske i političke elite. Sa slabljenjem osećaja klasnog i verskog pripadanja ljudi su izgubili i politički identitet. Globalizacija je donošenje ključnih odluka prenela na međunarodni nivo, izvan domašaja demokratije koja je ostala vezana uz nacionalnu državu. Današnji uspon desnice širom sveta delimično potvrđuje moju analizu, jer se većina tih grupa poziva na obespravljenost ljudi.

Ipak, u izvesnoj meri sam iznenađen, jer u doba pisanja te knjige nisam shvatao da dok su mnoge istorijske osnove političkog identiteta nestajale, nacionalni identitet je jačao zahvaljujući globalizaciji, imigraciji, izbegličkoj krizi i islamističkom terorizmu. Nastali su novi pokreti zasnovani na mržnji i izolacionizmu, što danas naravno nije održivo, pa su oni utoliko jalovi i veoma opasni.

Jedna od ideja prilikom stvaranja EU bila je da se nacionalna država prevaziđe tako što će se izgraditi nadnacionalni poredak, uz istovremeno jačanje regiona i njihovih posebnosti u svim delovima Evrope. Očekivalo bi se da su regionalni identiteti, na primer katalonski ili bavarski, jače izraženi nego neki apstraktni i isfabrikovani nacionalni narativi. Zašto to nije tako?

U različitim delovima Evrope vladari su kroz istoriju lojalnost stanovništva usmeravali pre svega na teritorije kojima oni vladaju. Pritom su koristili mitove o “naciji” i njenim neprijateljima. Vladari skandinavskih zemalja, Engleske, velikih delova Francuske, Poljske i teritorija koje će postati Holandija bili su u tome veoma uspešni. Ali uvek je bilo izuzetaka i u nekim regijama su opstali lokalni identiteti: u Škotskoj, Kataloniji, Baskiji, Bavarskoj i donekle u Velsu i Bretanji, kao i u mnogi regionima i gradovima u Italiji.

Proces proizvodnje nacionalnih identiteta i pružanja otpora tom procesu na lokalnom nivou odvijao se krajnje arbitrarno. On može biti delotvoran, uz podršku jakih političkih sila kroz duge istorijske periode, a ponekad i uz pomoć velikih mitova. U tom procesu nema mesta racionalnosti.

To znači da se nacionalni narativi uvek grade na mitskim spekulacijama, kao što je Albion kralja Artura ili postojbina Nibelunga? Očigledno je da desničarski pokreti koriste takve motive koji se uvek iznova oživljavaju, na primer u nemačkom kontekstu kao Abendland ili Okcident. Drugi primer je anglosaksonski mit koji je dospeo u Ameriku sa prvim puritanskim doseljenicima i tamo procvetao. To je mit koji podrazumeva da su Englezi i kasnije Amerikanci izabrani narod u biblijskom smislu.

Da, mitska komponenta je uvek prisutna u nacionalnim narativima jer je potrebno izgraditi predstavu o nacionalnoj posebnosti, što je gotovo uvek iluzija, naročito u Evropi, posle svih istorijskih seoba i mešanja naroda. Nacija se ne može definisati ni geografski, jer su se nacionalne granice menjale kroz vekove – čak i u Britaniji, koja polaže pravo na poseban “ostrvski” status, današnja nacionalna granica je utvrđena tek 1922. Više se može postići jezikom, mada ima dosta odstupanja i od nacionalne jezičke posebnosti, a lingvističko jedinstvo se često nameće političkim sredstvima.

Kada su Česi i Slovaci želeli Čehoslovačku nezavisnu od Austrougarske, trudili su se da naglase sličnosti češkog i slovačkog jezika; danas, u zasebnim nacionalnim državama, naglašavaju razlike. Nacije su politički konstrukti. To ne znači da ljudi ne veruju u njih – često to čine veoma zdušno, što može biti i opasno – ali u vreme kao što je naše, kada se nacionalne podele stavljaju u službu ciničnih političkih ciljeva, korisno je podsetiti se na to da su nacije kao takve veštačke tvorevine.

Takvi narativi donekle polažu pravo na potvrđivanje legitimnosti sistema upravljanja. Današnji kritičari demokratije često naglašavaju da politici u EU nedostaje upravo ta vrsta legitimnosti. Zar EU, kao i liberalna demokratija uopšte, ne bi trebalo da razvije i artikuliše neki sopstveni narativ?

Da, tako je. U Evropi imamo toliko zajedničke kulture i istorije – mada je u toj istoriji bilo dosta ratova i sukoba. Ali za to je potrebna podrška političkih lidera spremnih da kažu da današnje probleme možemo rešiti jedino ako nastupamo zajedno, kao Evropa. Umesto toga, oni podležu iskušenju da se ogrnu nacionalnim zastavama i okrive druge za sve što ne valja u njihovim zemljama.

Kao britanski državljanin već godinama sam u prilici da to svakodnevno gledam i zbog toga je moja zemlja završila na ovom besmislenom kursu. Ali takođe je važno da evropske institucije učine sebe relevantnima i privlačnima za građane. Jacques Delors je to umeo, ali veoma mali broj njegovih naslednika razmišlja o tome. Možda je jedina korist od brexita to što će sada naučiti tu lekciju.

Da li su najavljeni opšti izbori u Britaniji trijumf demokratije ili tek jedna od posledica problematičnog referenduma?

Ni jedno ni drugo; to je uobičajena politička manipulacija. Premijerka Theresa May koja je tvrdila da neće ići na prevremene izbore, primetila je dve stvari. Prvo, prednost koju ima u anketama javnog mnjenja u odnosu na lidera laburista Jeremy Corbina postala je veoma velika. Drugo, EU joj je jasno stavila do znanja da ne može biti pregovora o novim odnosima Britanije i EU pre kraja “brakorazvodne parnice”. To znači da bi se u vreme održavanja sledećih redovnih izbora, u maju 2020, osećale samo negativne posledice napuštanja EU. Želela je da izbegne izlazak pred glasače u takvom odnosu snaga.

Retorika koju je koristila u pozivanju na vanredne izbore bila je krajnje nedemokratska, slična maniru turskog predsednika Erdogana. Rekla je da se posle ovih izbora moraju prekinuti rasprave o brexitu u parlamentu i da za vreme izbora ne mogu očekivati od nje da govori o tome šta će pokušati da postigne pregovorima. Na dan kada su najavljeni vanredni izbori, list koji joj je najlojalniji, Dejli mejl, objavio je naslovnu stranu jutarnjeg izdanja sa samo dve reči iznad velike slike gospođe May: Dole saboteri. To je atmosfera u današnjoj Engleskoj.

Da li očekujete rezultat koji bi mogao da spreči brexit?

Ne. Brexit može biti zaustavljen jedino ukoliko na kraju pregovora vlada zaključi da su posledice izlaska neprihvatljivo teške i predloži javnosti da odluku promeni na novom referendumu. To bi mogla da uradi i Theresa May, jer ona očigledno želi da brexit donese dobre rezultate. Ipak, mislim da je to malo verovatno.

Trijumfalni optimizam zagovornika brexita proističe iz vere da je moguće uspešno rekonstruisati britanski komonvelt kao trgovinsku zonu u čijem centru će biti Britanija. Ti ljudi su u zabludi. Romantično krilo Konzervativne partije pati od duboke nostalgije za starom imperijom, kao i deo stanovništva, bez obzira na klasnu pripadnost. Bojim se da će nas tek potpuni krah osloboditi od te tlapnje.

 

Save Liberal Democracy, 21.04.2017.
Social Europe, 19.05.2017.
Peščanik.net, 31.05.2017.

Bela knjiga o budućnosti Evrope


Četiri su pravca buduće EU od ukupno pet, koliko ih je Žan-Klod Junker upravo predložio.

Uoči važnog sastanka Evropskog saveta održanog  9. i 10. marta, francuski, nemački, španski i italijanski lideri imali su neformalni mini-samit u Versaju, gde su odobrili ideju “Evrope u više brzina”.

Bio je to jedan od pet mogućih pravaca koje je predložio predsednik Evropske komisije Žan-Klod Junker u svojoj “Beloj knjizi” o budućnosti Evrope. Ipak,  među urednicima nekih važnijih evropskih medija preovladava stav da ni to nije dovoljno za oživljavanje Evropske unije – koja 25. marta slavi 60 godina postojanja, od trenutka kada je potpisan Rimski sporazum.

Mini-samit u Versaju nije ustanovio nikakvu jasnu i pozitivnu praksu  kako bi se smirile tenzije prisutne među EU članicama, tvrdi Erik Bonse za Tagescajtung (Tageszeitung):

Stvari se za evropske političare kreću punom brzinom. Za nedelju dana, oni nameravaju da proslave 60 godina otkako su u Rimu potpisani osnivački ugovori koji su bili ključni za građenje EU. Međutim, raspoloženje među dvadeset i osam članica teško da je slavljeničko. Mnogi su ljuti jer Angela Merkel gura u prvi plan što hitnije rezrešenje aktuelne rasprave o “Evropi u više brzina”. Oni se, naime, osećaju isključenima upravo zbog ovakvog njenog “podizanja lestvice”.

Kritika ne dolazi samo iz pravca grupe zemalja Višegradske grupe. Finska i Austrija takođe imaju velike rezerve. Čak je i Komisija EU nezadovoljna raspravom o budućnosti EU. EK je pre dve nedelje predstavila pet scenarija za reformu EU, ali oni u proteklim razgovorima nisu zauzeli neko značajnije mesto. Izgleda da je samo treća opcija, prema kojoj bi Nemačka i nekoliko partnera krenuli napred punom brzinom dok bi “sporije” zemlje članice ostavili iza sebe, imala kakvu-takvu privlačnost za Merkelovu. Na mini-samitu u Versaju, Španija i Italija su takođe izrazile simpatije za ovu opciju. Kada je u pitanju stanje evra ili situacija oko poreza i taksi, nekoliko EU članica želi isključivo vožnju u “brzoj traci”. Niko, međutim, ne zna kakav će biti pravac Evrope nakon Bregzita – pa čak ni Angela Merkel. Iz tog razloga postoji još dosta toga što bi trebalo uraditi pre početka samita u Rimu. I eto – umesto radosti i prijatne atmosfere, u vazduhu se i dalje oseća prisustvo skoro nepremostivih problema.

Poljski publicista Jakub Majmurek objašnjava da bi “dvobrzinskom Evropom mogla biti raspršena iluzija da sve EU članice žele čvršću i bliskiju integraciju. Podela između onih koji bi pripadali centralnom jezgru i ostatka EU kao nikad dosad podeliće EU članice a jaz će se nepremostivo produbljivati”. Ovo je trend koji će ostaviti nemale posledice po Poljsku, piše uvodničar poljskog izdaja Njuzvika.

Njuzvik Poljska, Varšava

Zemlje koje se trenutno integrišu (ukoliko se uvede “Evropa u dve brzine”) biće daleko manje sklone da ulaze u savez s onim zemljama koje su manje imućne – takva je, recimo, Poljska – a to će ih postepeno gurati dalje od centra. U dvobrzinskoj Evropi ne samo da će biti teško pristupiti Evropskim sredstvima već takođe i zalagati se za sopstvene interese. Izvan glavnog kruga integracije (kojem pripadaju one ‘brže’ članice EU), možemo slobodno da zaboravimo naš san, naime, da će Poljska biti u toj grupi pa samim tim sa još nekoliko zemalja iz ‘tvrdog jezgra’ imati i centralnu ulogu u oblikovanju politike EU o energiji, odbrani i politici prema Istoku. Ovo sve više zabrinjava, jer – u slučaju daljih tenzija između SAD i Rusije – moramo posedovati evropsku solidarnost kako bismo obezbedili energetsku i vojnu bezbednost.

Koliko će Bregzit uticati na ostatak EU? Da li će on dovesti do raspada, ili će nakon njega započeti novi pritisak na evropsku koheziju “, pita se uvodničar torinskog dnevnika La Stampa, Stefano Stefanini.

La Stampa, Torino

“Versajska četvorka” nema nikakvih sumnji  u to da bi Unija trebalo da i dalje prati liniju ideje o “dvobrzinskoj Evropi”. Ovo nije nova ideja. […] Uniformni odgovor 27 članica EU koji su dale 23. juna prošle godine u vezi britanskog referenduma [tj. Bregzita] ne bi trebalo da nas dovede u zabunu: on je odbrambene prirode i suštinski vođen zaštitom nacionalnih interesa. Jedinstvo je pre formalno nego stvarno; ono je nepostojeće kada je u pitanju budućnost EU; svako ima svoje prioritete. Jedna Evropska unija po principu  à la carte može predstavljati svrsishodnu taktiku, i vežba u postizanju konsenzusa, ali mi i dalje nemamo pojma kuda EU ide. Postoje četiri pravca od ukupno pet koje je predložio Junker u svojoj “Beloj knjizi” o budućnosti Evrope.

“Ova Bela knjiga je prilično sumorna”, iznosi Dagens Nyheter.

“Znaci unutrašnjeg konflikta i starenje stanovništva su evidentni, dok je globalni uticaj Evrope sve manji. “Pet scenarija predloženih kako bi se izbegla Evropa u dve brzine teško da će rešiti problem, tvrdi se u komentaru urednika, uz podsećanje da “EU à la carte” već postoji jer nisu sve države članice usvojile jedinstvenu valutu. Naprotiv, postoji rizik da bi se, usled brojnih predloženih smerova budućeg kretanja Evropske unije, izgubile važne vrednosti onda kada EU direktive postanu svojevrsno uplitanje kroz različita pravila i angažovanja. Osim toga, postoji verovatnoća da će manje članice EU izgubiti svoj uticaj ukoliko bude usvojen koncept EU na više (tj. barem dva) koloseka.

 

13. 03. 2017 (Alternatives économiques)

Vox Europ 

Laslo Bok: Posao je zakon


“Posao je zakon!” Ovo je jedan od uvida Uvidi Lasla Boka, višeg potpredsednika kadrovskog (HR) odeljenja u kompaniji Google Inc. Njegovi saveti su transformisati život i pogled na poslovno liderstvo mnogih.

07

„U životu, tokom procesa rada provodimo više vremena nego u bilo čemu drugom. Iskustvo pri radu ne treba da bude toliko obeshrabujuće i bezlično.“ Oslanjajući se na najnovija istraživanja u bihejvioralnoj ekonomiji i duboko razumevanje ljudske psihologije, knjiga „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„ („Posao je zakon! Uvidi iz Google-a koji će transformisati vaš život i vođstvo“) pruža poučne primere iz više različitih grana industrije – uključujući cenjene kompanije koje su užasna mesta za rad i slabo poznate kompanije koje postižu neverovatne rezultate tako što cene i slušaju svoje zaposlene. Laslo Bok (Laszlo Bock) nas vodi unutar jednog od najuspešnijih poslovanja svih vremena otkrivajući zašto se Google stalno ocenjuje kao jedno od najboljih mesta za rad na svetu i sažima 15 godina intenzivnog istraživanja i razvoja radne snage u principe koji se lako sprovode u dela, bilo da ste tim koji se sastoji od jedne osobe ili tim od više hiljada ljudi.

Google je uradio mnogo stvari na pravi način, kako u svojim proizvodima tako i u načinu na koji vodi kompaniju i stvara svoju kulturu; ova knjiga je prilično detaljan opis načina na koji je stvorio impresivnu kulturu, a napisala ju je osoba koja to dobro poznaje – direktor ljudskih resursa u kompaniji. Knjiga „Work Rules!“pokazuje kako se postiže ravnoteža između kreativnosti i strukture što dovodi do opipljivog uspeha, kako u kvalitetu života tako i u udelu na tržištu.

Suštinu knjige „Work Rules!“, ubedljivog i iznenađujuće zabavnog manifesta, sačinjavaju lekcije među kojima su: – oduzmite menadžerima autoritet nad zaposlenima; – učite od svojih najboljih zaposlenih – i od najlošijih; – zapošljavajte samo ljude koji su pametniji od vas, bez obzira na to koliko vam treba da ih pronađete; – plaćajte nejednako (tako je poštenije!) – ne verujte svojim instinktima: koristite podatke za predviđanje i oblikovanje budućnosti; – uvek budite otvoreni – budite transparentni i prihvatite povratne informacije; – ako ste zadovoljni količinom slobode koju ste dali svojim zaposlenima, niste dovoljno postigli.

Inženjeri Silikonske doline su poznati po tome koliko problema prave menadžmentu. Google je čak išao dotle da se u jednom trenutku rešio svih menadžerskih radnih mesta, ali je ubrzo shvatio da je novonastali haos gori od menadžmenta. Pošto i dalje nisu bili zadovoljni starim sistemom, sproveli su brojne eksperimente kako bi utvrdili šta čini dobrog menadžera. Pratili su rezultate menadžera u više projekata i otkrili da najbolji među njima imaju sledećih 8 karakteristika: 1. dobri su kao treneri; 2. osposobljavaju tim i ne vrše mikromenadžment; 3. pokazuju interesovanje i brigu za uspeh i lično blagostanje članova tima; 4. produktivni su i orijentisani na rezultate; 5. snalaze se u komunikaciji – slušaju i dele informacije; 6. pomažu pri razvoju karijere; 7. imaju jasnu viziju i strategiju za tim; 8. imaju ključne tehničke veštine koje pomažu pri savetovanju tima. Obratite pažnju na to da su tehničke veštine najmanje bitne. Laslo Bok, direktor za ljudske operacije u kompaniji Google govori o ovome i o još mnogo tema u svojoj knjizi „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„. Njegovi opštiji zakoni poslovanja su: 1. dajte značenje svom poslu; 2. verujte svojim ljudima; 3. zapošljavajte samo ljude koji su bolji od vas; 4. nemojte mešati razvoj i rezultate menadžmenta; 5. fokusirajte se na dva repa (na one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate); 6. budite štedljivi i velikodušni; 7. plaćajte nejednako (plaćajte više onima s najboljim rezultatima); 8. malo pogurajte stvari (male promene mnogo znače); 9. upravljajte rastućim očekivanjima; 10. Uživajte! A zatim se vratite na broj 1 i krenite ispočetka.

08

Bok se pridružio kompaniji Google 2006. godine kada je imala 6.000 zaposlenih. Danas ih ima više od 50.000. Njegova pozicija je direktor ljudskih operacija, nasuprot uobičajenim ljudskim resursima, i vodeći čitaoce kroz različite prakse zapošljavanja i upravljanja talentima koje je Google isprobao tokom njegovog mandata, g. Bok objašnjava kako je kompanija stigla do pozicije na kojoj se danas nalazi.

Otkada se Bok pridružio kompaniji, Google je odbacio mnoge tradicionalne puteve za pronalaženje kandidata. On je izjavio da oglasne table za poslove poput Monster.com „generišu veliki broj kandidata, ali iznenađujuće malo njih biva zaposleno.“ Kompanije za zapošljavanje su takođe nepopularne u Mauntin Vjuu: one kompanijama obično pružaju specijaliste, a Google želi generaliste. Kompanija više želi one koji su „pametni i radoznali od onih koji zapravo znaju šta rade.“ Drugim rečima, žele nekoga ko će isprobati nešto novo.

G. Bok je više puta istakao da je teže dobiti posao u kompaniji Google nego upisati se na Harvard. Ipak, uprkos činjenici da se svake godine oko dva miliona kandidata prijavi za nekoliko hiljada radnih mesta, Google troši dvostruko veći procenat svog budžeta na zapošljavanje od prosečne kompanije.

Možda deluje nelogično toliko investirati u zapošljavanje kada se najbolji i najpametniji guraju da uđu na vrata vaše kompanije. Ali ovo je jedna od najboljih lekcija g. Boka: Izvan fakultetskih kampusa, najbolji i najpametniji obično ne traže posao. Najboljima dobro ide tamo gde su sada; velike su šanse da uživaju u onome što rade i da dobijaju odgovarajuću zaradu. Iz tog razloga Google pokušava da pronađe takve najbolje ljude – one koji pasivno traže posao i koji ne razmišljaju o tome da se prijave za posao u kompaniji Google (ili bilo gde drugde) – i razvija ih, ponekad i po nekoliko godina. To rade pomoću internog tima za zapošljavanje i baze podataka kandidata (gHire) koji pretražuje internet i prati potencijalne najbolje kandidate. Nakon toga se regruteri kompanije Google povezuju s tim kandidatima putem telefonskih poziva i e-pošte i čine sve kako bi ih zaposlili, uključujući i pristanak da zaposle cele timove i otvore nove prostore, kao što je bio slučaj u Aarhus-u, u Danskoj gde je Google otkrio grupu vrhunskih inženjera.06

Izvršni direktori treba da uzmu u obzir činjenicu da iako Google troši više od većine na zapošljavanje, on takođe troši daleko manje na obuku. Vrhunskim pojedincima je potrebno manje obuke. A lekcija za talente je: posmatrajte način na koji ste zaposleni: to je pokazatelj mentalnog sklopa kompanije i talenta s kojim ćete raditi.

Regruteri u vrhunskim kompanijama koji su obično preplavljeni biografijama, često ograničavaju izvore iz kojih zapošljavaju i puteve iz kojih uzimaju prijave. Bok kaže da je to pogrešno: ispravna praksa je povećati pristup; samo primenite pametnije filtere. U slučaju kompanije Google to podrazumeva upotrebu internog alata pod nazivom qDroid koji ispitivačima pruža prethodno formulisana pitanja. Pored primene najvažnijeg testa simulacije rada, Google svojim ispitivačima izričito preporučuje da procene kognitivnu sposobnost, savesnost (da li će kandidat ispratiti posao do završetka) i vođstvo. Treba istaći i da je Bok napisao da kompanija trenutno više voli da „izabere bistrog, marljivog studenta koji je diplomirao kao najbolji u svojoj generaciji na državnom univerzitetu, nego prosečnog ili čak natprosečnog diplomca s prestižnog univerziteta (tzv. Ajvi liga)“ jer Google više ceni istrajnost i prevazilaženje poteškoća.

U svojoj knjizi, Bok takođe analizira dve krajnosti, one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate. U tradicionalnom menadžmentu, uz uske nivoe naknada, oni koji ostvaruju najbolje rezultate treba uvek da napuste posao posle velikog uspeha, kako bi maksimizirali svoju vrednost putem konkurentnih tržišnih sila. Dobro zapažanje je da su „najtalentovaniji ljudi na planeti sve više fizički mobilni, sve više povezani putem tehnologije i – što je važno – imaju sve veće šanse da ih otkriju poslodavci.“ U kompaniji Google, oni se nagrađuju mnogo više u skladu s njihovim doprinosom. U tradicionalnom menadžmentu, oni koji postižu najlošije rezultate bivaju otpušteni, a neuspeh nikada nije prihvatljiv. U kompaniji Google rizik se ohrabruje, a neuspeh iz kojeg se puno toga nauči se nagrađuje.

Bok takođe ističe da je potrebno razdvojiti analizu rezultata od razgovora o kompenzaciji. „Tradicionalni sistemi upravljanja rezultatima prave veliku grešku. Oni kombinuju dve stvari koje treba da budu potpuno odvojene: procenu rezultata i razvoj zaposlenih. Evaluacija je potrebna za distribuciju ograničenih resursa, kao što su povećanja plate ili bonus dolari. Razvoj je isto tako potreban, kako bi zaposleni mogli da napreduju i da se usavršavaju.“ Ako želite da zaposleni napreduju, nemojte istovremeno razgovarati o ove dve stvari. U pogledu razvoja treba da postoji konstantna interakcija između vas i vaših članova tima, umesto da to bude iznenađenje na kraju godine.“00

Stranica za stranicom Bukove knjige ističe nekonvencionalne i uspešne pristupe koje kompanija Google preduzima kod svojih zaposlenih: počevši od velike investicije unapred u zapošljavanje, do smanjivanja nadležnosti menadžera, do Googlegeist anketa i interesnih klubova. Pored toga, Bok i njegov tim ulažu ogroman napor da bi kvantifikovali trenutne prakse i testirali nove. To je HR na način kompanije Google i velikih podataka, nešto što je omogućilo ovom timu inženjera da se proširi sa dva radnika u Silikonskoj dolini na pedeset hiljada širom sveta.

„Ako su vaši ciljevi dovoljno ambiciozni i dovoljno ludi, čak i neuspeh može da bude prilično dobro ostvarenje.“

“Mikromenadžment je pogrešan menadžment… Ljudi vrše mikromenadžment da bi smanjili svoje anksioznosti u vezi sa organizacionim rezultatima: oni se bolje osećaju ako neprestano usmeravaju i kontrolišu postupke drugih – u suštini, ovo otkriva njihovu emocionalnu nesigurnost. To mikromenadžerima daje iluziju kontrole (ili korisnosti). Drugi motiv je nedostatak poverenja u sposobnosti zaposlenih – mikromenadžeri smatraju da njihove kolege neće uspešno dovršiti neki zadatak ili ispuniti odgovornost, čak i kada kažu da hoće.“

“Jednostavno govoreći, zato što je veliki broj profesionalaca skoro uvek uspešan u svom poslu, oni se retko suočavaju sa neuspehom. A zato što su retko imali neuspehe, nisu nikad ni saznali kako da nauče nešto iz neuspeha… Oni postaju defanzivni, blokiraju kritiku i prebacuju „krivicu“ na sve druge, samo ne na sebe. Ukratko, njihova sposobnost učenja se isključuje tačno u trenutku kada im je najpotrebnija.“

„Koliko ljudi biste zamenili za najboljeg zaposlenog? Ako je taj broj veći od pet, onda verovatno ne plaćate dovoljno vašeg najboljeg zaposlenog. Ako je više od deset, onda ga skoro sigurno ne plaćate dovoljno.“

10

Rad ima mnogo manje smisla i mnogo je manje prijatan nego što je to potrebno zato što dobronamerni lideri, na podsvesnom nivou, ne veruju da su ljudi dobri. Organizacije kreiraju ogromne birokratije kako bi kontrolisale svoje zaposlene. Ove strukture kontrole su priznanje da ljudima nije moguće verovati. Ili u najboljem slučaju ukazuju na to da se nečija priroda u osnovi može kontrolisati i usmeravati od strane prosvećene figure koja ima mudrost da zna šta je najbolje.“

„Izgradnja izuzetnog tima ili institucije počinje sa osnivačem. Međutim, biti osnivač ne znači pokretanje nove kompanije. Svako može da bude osnivač i kreator kulture u sopstvenom timu, bez obzira na to da li ste prvi zaposleni ili ste se pridružili kompaniji koja postoji već decenijama.“

„Tako da smo izveli eksperiment. Tokom određenog vremenskog perioda, u našoj kontrolnoj grupi Guglera, zaposleni koji su bili nominovani za novčane nagrade su nastavili da ih primaju. U našim eksperimentalnim grupama, nominovani dobitnici su dobijali putovanja, žurke za timove i poklone iste vrednosti kao i nagrade koje bi inače dobili. Umesto dodela javnih akcija, slali smo timove na Havaje. Umesto manjih nagrada, obezbedili smo putovanja u odmarališta, priredili smo raskošne timske večere ili smo obezbedili Google TV uređaje za kuću. Rezultat je bio zapanjujući. Bez obzira na to što su nam rekli da bi više voleli novac u odnosu na iskustva, eksperimentalna grupa je bila zadovoljnija. Mnogo zadovoljnija. Oni su smatrali da su njihove nagrade 28 procenata zabavnije, 28 procenata upečatljivije i 15 procenata promišljenije. Ovo je ostalo nepromenjeno bez obzira na to da li je nagrada bila putovanje u Diznilend (većina odraslih se ipak još uvek osećaju kao deca) ili individualni vaučeri da sami nešto urade. I oni su ostali zadovoljniji tokom dužeg perioda u odnosu na Guglere koji su dobili novac. Kada su ponovo bili anketirani pet meseci kasnije, nivo zadovoljstva po pitanju nagrada onih koji su primili novac opao je za 25 procenata. Eksperimentalna grupa je bila još više zadovoljna sa svojom nagradom, u odnosu na trenutak kada su je dobili. Sreća koju donosi novac je prolazna, ali sećanja traju zauvek.“ – Laslo Bok, „Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead“

Laslo Bok je viši potpredsednik ljudskih operacija u kompaniji Google, Inc, gde radi od 2006. godine. Pre nego što se pridružio kompaniji Google, Bok je obavljao izvršne uloge u kompaniji General Electric, bio je konsultant u oblasti menadžmenta u kompaniji McKinsey & Company i obavljao je različite uloge u startup kompanijama i neprofitnim organizacijama, a bavio se i glumom. Tokom vremena provedenog u kompaniji Google, ova kompanija je proglašena za Najbolju kompaniju za rad preko 30 puta širom sveta i dobila je preko 100 priznanja kao najbolji poslodavac. U 2010. godini, Bok je proglašen za „Najboljeg direktora ljudskih resursa godine“ u izboru magazina HR.

2015. godine, Bok je objavio svoju prvu knjigu, bestseler po listi koju su objavili The New York Times i Wall Street Journal, Work Rules!, praktični vodič koji ima za cilj da pomogne ljudima da nađu smisao u poslu kojim se bave, kao i da unaprede svoj život i vođstvo.

Profit Magazin

Šta najbolji rukovodioci znaju i rade


Desetogodišnja studija otkriva šta najbolji rukovodioci znaju i rade, donosi Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review)

01

Uprkos ogromnom uticaju koji rukovodioci mogu da imaju na svoje organizacije, stope neuspeha i dalje su visoke. Recepti za najbolji način rukovođenja i dalje ne uspevaju da pruže zadovoljavajuće rezultate. Zato smo se zapitali: Ako bismo pažljivo proučavali izvršioce koji su bili uspešni na najodgovornijim funkcijama, da li bismo mogli da identifikujemo specifičnosti koje ih razlikuju od drugih, i određuju njihov uspeh?

outputKao deo naše desetogodišnje longitudinalne studije o promenama rukovodilaca, koja je obuhvatila više od 2.700 intervjua sa poslovnim liderima, primenili smo rigoroznu statističku analizu (uključujući više od 90 regresivnih analiza) da bismo izolovali sposobnosti najuspešnijih rukovodilaca. Izolovali smo sedam faktora performansi koje su u korelaciji sa pozitivnim učinkom organizacija, kao i liderskim sposobnostima koristeći sposobnosti IBM i njegovog alata za analizu sadržaja i podataka “Big date”, Votson (Watson), kao i istorijski pregled uspešnosti poslovanja ovih lidera i njihove personalne izveštaje.

Ovih sedam faktora dovelo je do otkrića četiri obrasca koji se ponavljaju kod izuzetnih rukovodilaca. Šta odvaja “najbolje od najboljih” od svih ostalih je dosledan prikaz majstorstva u četiri povezane dimenzije, dok “dobri” rukovodioci imaju samo dve ili tri od ove četiri bitne karakteristike. Rukovodioci koji su – mereno na osnovu ove četiri dimenzije – pokazali najblistavije rezultate ostvarili su najveće lične uspehe i uspehe za svoje organizacije.

05Oni poznaju sve nivoe posla unutar svoje organizacije

Izuzetni rukovodioci imaju veliko znanje o tome kako treba uklopiti delove organizacije tako da se stvori nova vrednost i obezbede rezultati. Mnogi lideri dolaze na mesto CEO pošto su izbrusili svoja znanja i veštine na funkcijama kao što su marketing i finansije i previše se oslanjaju na instinkte i kognitivne predrasude koje oblikuju njihov uspon u timskim disciplinama. Lideri koji vode jedan aspekt poslovanja unutar multi-poslovnog poduhvata često favorizuju taj posao u okviru većeg portfelja. Izuzetni rukovodioci prkose takvim predispozicijama kako bi integrisali celokupnu organizaciju u dobro sinhronizovanu mašinu. Rukovodioci razvijaju širinu razumevanja svog posla tako što proširuju svoja iskustva na celu organizaciju, uz preuzimanjee zadataka u svim disciplinama.

Oni se takođe fokusiraju na jačanje šavova i “spojki” unutar svoje poslovne organizacije, kako bi smanjili slabu koordinaciju i fragmentaciju, istovremeno maksimizirajući one zadatke koje organizacija mora da iznese na način koji će biti kompetitivan. Jedan klijent se godinama borio da bi uspeo da ispuni očekivanja kupaca. U uporednim listama, takvi rukovodioci su uglavnom bili na ili blizu dna liste.

Kada kvartalne prognoze ponovo ne bi bile dostignute, odeljenje prodaje bi se povuklo da bi popravilo problem sa cenama, marketing prema kupcima bi se fokusirao na bolji sadržaj a dobavljački lanac bi nastojao da bude ispred najnovijih promena na tržištu. Kada bi svi njihovi napori i bili dobro usmereni – ali kao neusklađeni ponovo učinili da se sve ponovo „raspadne“ u maloprodaji – zadovoljstvo kupaca nikada nije moglo da bude poboljšano. Tu je na čelu bilo odeljenje za istraživanje i razvoj (R&D) koje je primorano da za sve funkcije sistemski reši problem. Zajedno, oni su otkrili sva tvrdoglavo nametnuta pitanja koordinacije i kontradiktornih prioriteta između funkcija koje treba sinhronizovati, u cilju ispunjavanja očekivanja kupaca. Godinu dana kasnije, zadovoljstvo njihovih kupaca je poboljšano za 40%.

03Oni su veliki donosioci odluka

Izuzetni rukovodioci imaju sposobnost da jasno izraze svoje stavove, uključe ideje drugih, analiziraju podatke da bi stekli bolje uvide, sposobni su da procene alternative, sposobni su da donesu krajnju odluku i saopštavaju tu odluku jasno. Ova veština uliva znatno veće poverenje i daje fokus onima koje ovi rukovodioci predvode. Oni su dobri u određivanju prioriteta, jer postavljanje prioriteta predstavlja jasnu selekciju između različitih kompromisa. Fokusiranje na nekoliko prioriteta pomaže ovim rukovodiocima da obezbede uspešno izvršenje, i tako izbegnu pretrpavanje organizacije ciljevima koji jedni druge isključuju. Oni, takođe, obezbeđuju sistem praćenja odgovornosti koji je kristalno jasan  jednostavan za praćenje.

U srcu veštine odlučivanja leži ravnoteža između instinkta i analitike. Na jednom kraju kontinuuma su lideri koji “veruju u svoju petlju”. Oni kombinuju iskustvo i emocije u razvijenu intuiciju. Na drugom kraju kontinuuma je lider koji se oslanja na iscrpno istraživanje podataka da bi dobio jasan pregled situaicje pred donošenje odluka ili problema sa kojima se suočavaju. Izuzetni rukovodioci funkcionišu fluidno duž celog ovog koridora, i prepoznaju gde su njihove predispozicije da budu previše impulsivni ili paralizovani analizom ..

Donošenje dobrih odluka je izgleda relativno veoma retka veština. U jednom ispitivanju firme za analitiku McKinsey, istraživanju stavova 2.207 rukovodilaca, samo 28% njih je reklo da je kvalitet strateških odluka u njihovim kompanijama generalno dobro, 60% smatra kako su loše odluke bile jednako česte kao i dobre, a preostalih 12% misli da su dobre odluke veoma retke. Ovo je u skladu sa našim nalazima. Sklonost ka lošem odlučivanju se obično intenzivira sa slabim sistemima za donošenje odluka u organizacijama. Dakle, čak i u slučaju lidera čiji bi instinkti inače bili efikasni, njihova sposobnost bi u takvom slučaju bila ugrožena.

04Oni poznaju industriju

Izuzetni rukovodioci održavaju solidno znanje o stalnim promenama konteksta u kojem se njihova industrija nalazi. Njihova prirodna kontekstualna inteligencija leži na raskrsnici uvida u to kako se njihova organizacija jedinstveno takmiči i zarađuje, i, ono što je najvažnije za klijente ka kojima su usmereni ─ čak i kada klijenti sami sebe ne poznaju.

Sposobnost da se primene znanja o sopstvenom biznisu u uslovima stalnih konkurentskih pretnji zahteva sposobnost rukovodilaca da uoče i razumeju  trendove i mogućnosti koje se pojavljuju za njihov biznis na horizontu. Suviše često se dešava da su lideri  sputani odlučivanjem o različitim mogućnostima investiranja, ili se osećaju uhvaćenim na cedilu kada profit njihovih kompanija bude manji od očekivanog. U nedostatku razumevanja kako isporučiti dodatnu vrednost na tržištu, oni se odlučuju za suboptimalne investicije. Još tipičnije, oni refleksno smanjuju troškove na svim nivoima organizacije, što ograničava njihovu sposobnost za manevrisanje u areni u kojoj konkurencija jača.

Lideri koji su dobili najviše bodova na ovoj veštini su opisani kao oni koji poseduju urođenu radoznalost i duboko poznavanje poslovnog konteksta koji primenjuju na šire ekonomske, tehnološke trendove i potrebe kupaca. Naoružani sa jasnim i informisanim stavovima, ovakvi rukovodioci lakše odgovaraju na pretnje i ranije reaguju na prilike. Rukovodioci razvijaju kontekst tako što se upoznaju sa spoljnim faktorima koji određuju milje u kojima funkcionišu njihove organizacije, ali ostaju zainteresovani i za srodne industrije, i traže podatke koji dovode u pitanje predrasude koje su najčešće utemeljene u njihovim kompanijama.

At a crossroads.

At a crossroads.

Oni stvaraju duboko, uzajamno poverenje

Svaka organizacija ima direktore za koje svako želi da radi. Ovi rukovodioci formiraju duboke veze sa pretpostavljenima, kolegama i razmišljaju, proučavaju i pokušavaju da izađu u susret potrebama svih ključnih aktera. Oni komuniciraju na interesantne načine i idu dalje od površne razmene reči da bi stvorili uzajamno korisna prijateljstva zasnovana na poverenju. Njihovo nasleđe postaje pozitivan ugled unutar organizacije koja konstantno isporučuje rezultate sve dok istinski brine za one koji ih isporučuju.

Za nas nije bilo iznenađenje da od četiri dimenzije, relacioni neuspeh najbrže dovodi do propasti drugorazrednih rukovodilaca. Dok izuzetni rukovodioci vode svoje timove sa skromnošću i sigurnošću i ljubazno produženom rukom ka drugima, rukovodioci drugog reda su skloni da upravljaju percepcijama, stvarajući iluziju o saradnji, maskirajući sebične motive. Rukovodioci razvijaju veze u velikoj meri tako što ulažu u svoju emotivnu i socijalnu inteligenciju, aktivno traži informacija o tome kako ih drugi doživljavaju, i pokušavajući da nauče da žive sa svojim nedostacima i stvaraju poverenje sa drugima.

02Ima mnogo istraživanja o značaju odnosa vezanih za donošenje odluka. Jedna studija je pokazala da su strahovi direktora da se pokažu nesposobnima, ispod prosečnim, ili ranjivim na političke napade rivala sa 60% učestvuju kao uzroci loših odnosa u upravljačkim timovima. Druga studija podržava naše nalaze da među visokim stopama neuspeha u tranziciji rukovodilaca, loši odnosi imaju neproporcionalno veći udeo u donošenju loših odluka, od drugih faktora.

Sva četiri atributa mogu se naučiti, a nikada nije prerano početi sa razvijanjem ovih veština. Razmotrite gde u vašoj trenutnoj ulozi imate najveću šansu za više uticaja, i koja vas od ova četiri dimenzije možda sputava. Brzo ćete naći da su one veoma povezane. Da bi ste saznali više o poslu svoje kompanije, to može zahtevati izgradnju odnosa u drugim odeljenjima. Donošenje preciznijih investicionih odluka može od vas zahtevati da naučite više o promenljivom kontekstu vaše industrije. Izaberite jedno mesto odakle ćete početi da povećavate svoj uticaj, i bićete iznenađeni koliko brzo i drugi vide razliku.

Harvard Business Review