AI: 4+4 ključne uloge veštačke inteligencije u preduzetništvu i prodaji


Funkcionisanje “bez napora” je suština veštačke inteligencije, bilo da se koristi u međuljudskim relacijama, načinu raspolaganja radnim vremenom, korisničkom servisu ili menadžmentu tj upravljanju portfoliom. Magazin “Preduzetnik” (Entrepreneur) objavio je dve sretne priče o 4 elementa koja veštačku inteligenciju danas čine neizostavnim sastojkom poslovanja, kao i 4 načina na koji AI može doprineti boljoj prodaji.

Veštačka inteligencija (AI) je polje koje danas zadobija  sve više i više pažnje. Uprkos ovoj činjenici, međutim, i dalje postoje pogrešni stavovi o AI.

U ne malom broju slučajeva,  inovacije koje je uveo AI zadobijaju negativnu konotaciju i smatraju se skoro pa lošim. Ova zabluda proizilazi iz sadržaja koji proističu iz holivudskih filmova i filmskih industrija drugih zemalja koje vole da prikazuju AI kroz antiutopijsku optiku: kao robote koji će nas izbaciti sa naših poslova, zameniti naše prijatelje i porodice i, najzad, uništiti čitavu ljudsku rasu. Taj prikaz nije tačan i možda je čak i pomalo patetičan.

Umesto toga, dobra vest je da AI nije nužno negativna tehnološka novina; postoje oblasti primene koje obećavaju da će posao učiniti boljim i manje stresnim iskustvom. Razmislite o sledećim oblastima dokaza kako je AI postao moćan alat, a ne  upozoravajuća pretnja iz sfere naučne fantastike.

1. Veštačka inteligencija u oblasti ljudskih resursa

Odgovornosti kadrovskih odeljenja uključuju nadzor nad regrutovanjem, obukom i razvojem, nadoknade i beneficije, usaglašenost i niz drugih srodnih obaveza.

Zapošljavanje radnika, koje može biti izazovno i stresno, posebno je područje gdje HR može imati koristi od veštačke inteligencije. Kada na hiljade aplikacija dođu na tek jedno otvaranje radnog mesta, HR osoblju može biti (i zapravo već jeste) posebno teško da solidno prouče sve podnosioce zahteva do u detalje, kako bi videli je li njihov potencijal prekoračuje granice njihovih podnesaka za zaposlenje.

Ali primena AI tehnologije van svake sumnje štedi vreme i čini posao manje mučnim. Ako je AI program dizajniran da preispita i razdvoji aplikacije na osnovu utvrđenih kriterijuma, zaposleni u HR-u mogu obaviti preostali posao kada se smanji ukupan broj pristiglih aplikacija. Ovo štedi vreme i smanjuje radna opterećenja.

2. Veštačka inteligencija u upravljanju radnim vremenom

Vreme i dobar tajming  predstavljaju jedan  od najvažnijih faktora koji stoji iza uspeha svake kompanije. Ona, zapravo, čini 42 odsto razlike između neuspeha i uspeha. Nije, dakle, iznenađenje što mnoge kompanije traže način integrisanja veštačke inteligencije u upravljanje vremenom kao i poboljšaju njihovih izgleda za davanje precizne prognoze na osnovu raspoloživih i istorijskih podataka.

Cilj veštačke inteligencije je, stoga, da pomogne takvim organizacijama da naprave najbolja vremenska predviđanja, maksimiziraju resurse onda kada su im najviše potrebni i pomažući im da minimiziraju gubitak vremena. Potpuna implementacija veštačke inteligencije  u ovom ključnom području imaće veliki pozitivan uticaj na vaš posao.

3. Veštačka inteligencija u korisničkoj službi

Reputacija bilo kog biznisa može se napraviti ili oštetiti reputacijom službe za kupce. To je ono što servis za korisnike čini tako važnim delom poslovanja. Ipak, s obzirom na ogroman broj poziva, svakodnevne žalbe i upiti mogu biti dugotrajni i opterećujući.

Danas, vaše preduzeće više ne mora da prelazi tradicionalni put koji obično prelazi svaki biznis; Umesto toga, poboljšana je AI efikasnost, kojom je moguće ukloniti taj teret i stres. Tipičan primer poboljšanja performansi usluga klijenata je četbot (chatbots) tj softverski posrednik (agent),  korisnički chatbot. Sa čet botom, (softverom za komunikaciju sa kupcima), možete jednostavno i efikasno upravljati svojim klijentima, pošto ova tehnologija omogućava ostvarivanje smislenih razgovora sa velikim brojem klijenata.

Rezultat je poboljšanje reputacije kompanije, pošto ljudi po običaju cene brzu reakciju na svoje zahteve od odeljenja za korisničke usluge kompanije.

4. AI u upravljanju portfeljima

Upravljanje portfeljem je još jedna oblast primene sa direktnim uticajem na preduzetništvo. Ako ste zainteresovani za upravljanje investicijama, možete računati na takve aplikacije AI kao savetnike za pružanje pouzdanih finansijskih saveta. Ove aplikacije mogu pomoći pri upravljanju portfeljima sa malim ljudskim faktorom inputa – i često sa manjim troškovima provizije.

Ove aplikacije rade koristeći algoritme dizajnirane da kreiraju finansijski portfolio koji odgovara ciljevima koje je postavio investitor. Veštačka inteligencija, takođe, ustanovljava klijentovu toleranciju na rizike kao deo svog koncepta za pravi „portfolio miks“. Prema Robu Berdžeru, koji piše za magazin Forbs, “robo-savetnici… čine da investiranje bude bez muke i napora”.

A raditi stvari “bez napora” i jeste poenta uvođenja veštačke inteligencije – bez obzira na oblast na koju se primenjuje.

4 načina na koje AI poboljšava prodaju

Ne možete zameniti ljudsku interakciju, ali je možete dopuniti ovim savetima.

Postoje dve jasno podeljene i u tabore razvrstane strane kada je u pitanju veštačka inteligencija (AI): oni koji su uzbuđeni zbog njenih mogućnosti, i oni uplašeni njenim potencijalom. Voleli je mi ili je mrzeli, AI je već prisutan u našem svakodnevnom životu.

Od pozivanja Siri da izvrši Google pretragu i zatraži od Alekse (Alexa) da vrti vašu omiljenu pesmu, AI se svakodnevno koristi. Ima nekoliko primena, kako na ličnom tako i poslovnom planu. Facebook Messenger chatbotovi su samo jedan primer kako brzo AI koriste kompanije za pojednostavljivanje usluga za klijente i svakodnevne zadatke. Veštačka inteligencija, takođe, ima potencijal da poboljša generisanje vaših B2B lidova tj kvalifikovanih kontakata (u marketingu, generisanje lida podrazumeva iniciranje interesovanja potrošača ili ispitivanje proizvoda ili usluga nekog biznisa; Lidovi se mogu kreirati za svrhe kao što su izgradnja liste, akvizicija listova e-biltena ili prodaja. Metode generisanja lidova obično potpadaju pod okrilje oglašavanja, ali mogu uključiti i nenaplative izvore – rezultate organske net pretrage ili upućivanje od postojećih kupaca. Pojašnjenja radi – jer B2B marketing nije nimalo jednostavna rabota – generisanje lidova je kreiranje procesa i aktivnosti koje omogućavajuju dolazak do kvalifikovanih kontakata, tj (potom i, nadaju se prodavci) potencijalnih kupaca.

Evo (za početak) barem četiri dobra razloga za primenu AI u prodaji

1. Pruža tačnije informacije o mogućim klijentima

Potencijalni lidovi tj kvalifikovani kontakti  potiču iz različitih kanala – LinkedIn, Google, itd. – kada unesete AI u proces, on može da potvrdi vaše podatke u odnosu na nekoliko izvora, pomažući vam da sakupite što tačnije podatke.

Kada kontaktirate potencijalne klijenta na osnovu tačnih i validnih podataka iz prve faze procesa istraživanja, drastično poboljšavate i vašu ukupnu uspešnost u prodaji. Ne zovete isključene telefonske brojeve, mrtve adrese e-pošte, niti kontaktirate ljude koji su promenili pozicije ili kompanije. Vaš uspeh i blizak odnos se nadovezuju kada već od samog početka radite radite sa tačnim podacima.

2. Poboljšava produktivnost

AI je u stanju da radi i bude aktivan 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji i 365 dana godišnje. Nikada se ne razboli niti je na bolovanju, nije mu potrebna pauza usred dana, ne traži vam nedelju dana potrebnih za odmor i nikada ne napušta kancelariju.

AI ne može da zameni vrednost koju zaposleni isporučuje u smislu izgradnje odnosa i veština komuniciranja među ljudima „od krvi i mesa“, ali može biti ogromna pomoć u stvaranju većeg poslovnog potencijala i povišavanja interesovanja – na čemu radi neprekidno i bez prestanka –  dok vaš prodajni tim nije na poslu, čime se poboljšava ukupna produktivnost. Zaposleni mogu svakodnevno da budu efikasni, zahvaljujući ultra-kvalifikovanim lidovima – zahvaljujući veštačkoj inteligenciji.

3. Omogućava da se automatizovane poruke čine humanijim

Automatizovani marketing nije ništa novo – od automatskog objavljivanja društvenih medija do epidemiranja „dripovanja“ e-pošte (automatizovana imejl kampanja), postoji puno alata za automatizaciju, dostupnih za pomoć pri generisanju potencijalnih lidova. AI ide korak više, što vam omogućava da pokažete specifične marketinške poruke relevantne za specifične potrebe lidova. Ove ciljane poruke povećavaju stopu konverzije jer vam šalju automatizovani marketing, za koji je verovatnije da će ih konvertovati na osnovu podataka koje AI može identifikovati. Prodajni proces počinje dolaskom do kvalifikovanog kontakta (Lead Generation), koji bi dalje trebalo da se usmerava prema realizaciji prodaje (ili tzv. konverziji). Proces usmeravanja prema zatvaranju prodaje se naziva Sales Funneling ili Sales Pipeline.

Prodajni “levak” (funnel) ili prodajni “cevovod” (pipeline) predstavljaju termine koji bi trebalo da opišu mogućnost da se sama prodaja svede na uspostavljanje i vođenje prodaje na nivou definisanja poslovnih procesa i procedura. Ideja koja “leži” iza ovakve postavke prodajnog procesa je u činjenici da, ukoliko postoji osoba koja je potencijalno zainteresovana za kupovinu, takva se osoba može “prirodno” usmeravati ka samom zatvaranju prodaje, gde nema “iskakanja iz levka kada je počelo sipanje”, ili “neće pući cev proverenog cevovoda”.

U svetu prodaje i automatizovanog kao i AI marketinga, „pipeline“ predstavlja popis svih aktivnih prodajnih prilika u jednom trenutku. Bez obzira generiše li se u nekom CRM softveru, ili ga vodimo u Excell-u ili ručno ispisujemo na listu papira.

Prodavac bi trebalo da odvoji vreme kako bi kreirao personalizovanu e-poštu i napiše je u određenom tonu, a u zavisnosti od nekoliko faktora. Jedan od najvećih nedostataka kada je reč o stvarima poput automatske e-pošte, bilo je to što je bila previše generična. Danas je AI u stanju da vašoj automatizaciji u oglašavanju utisne više ljudskosti.

“AI stvara „nadljudske“ prodavce. Njih mašine ne mogu zameniti, naprotiv: mašina ih sigurno može učiniti pametnijima i snažnijima, ukazuje Olin Hajd (Olin Hyde), izvršni direktor i osnivač LeadCrunch-a, vodeće B2B kompanije koja se oslanja na AI i mašinsko učenje. Da podsetimo, B2B znači „Business to business“, tj elektronsko poslovanje koje se odnosi na korišćenje Interneta i veb tehnologija za kupovinu, prodaju, jeftiniju, bržu i bolju saradnju poslovnih subjekata.

4. Smanjuje propuštene mogućnosti

Potrebno je šest do osam „kontakata“ ili koraka, kako bi se ostvario održivi prodajni potencijal, a poželjno je da se kontaktiraju lidovi, kao i vreme odziva tokom kojeg svi ulaze u igru. B2B lidovi moraju biti brzo praćeni, a AI može pojednostaviti proces.

Evo podataka iz jedne ranije  studije Harvardskog poslovnog pregleda (Harvard Business Review) o odzivu interesenata/potencijalnih kupaca:

Prosečno vreme prvog odziva koji B2B firme imaju od svojih potencijalnih kupaca je bilo 42 sata

Samo je 37% kompanija odgovorilo na njihove zahteve u roku od sat vremena.

16 odsto kompanija je odgovorilo u roku od jednog do 24 sata

24 procenta preduzeća odazvalo se tek nakon više od 24 sata

23% kompanija nikada nije odgovorilo.

Veštačka inteligencija  vam dozvoljava da odmah dosegnete do kvalifikovanih kupaca i pratite prodajne tj „linije“ klijenata u svom pajplajnu – do onih koji pokazuju interesovanje za kupovinu vaše usluge ili proizvoda, i to precizno, eliminišući propuštene mogućnosti. Zamislite da  je u vašem „prodajnom levku“ tj uzorku kvalifikovanih kupaca otpočel akcija u 3 ujutro, što je signal za visok nivo interesovanja – a vi biste morali da čekate barem šest sati (do 9 ujutro) dok vaš prodajni tim ne stigne u kancelariju… ili, naprosto možete implementirati AI kako biste ih kontaktirali odmah, što u velikoj meri povećava verovatnoću realizacije prodaje (konverzija, ili, narodski, sretan termin, „prelomiti“; kada interesent za neki proizvod/uslugu „prelomi“ i konačno se odluči da ga kupi).

Jonathan Long 

 

Prva greška osnivača startup firmi


Osnivači se suočavaju sa brojnim odlukama kada grade start-up firme: tu su odluke o nastupu na tržištu, odluke o proizvodima, odluke o finansiranju, i još mnogo toga. Glavno iskušenje je pretpostaviti ove izbore odlukama o tome kako izgraditi svoj osnivački tim. Ovo je razumljivo, ali i opasno. Istraživanje koje Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review, HBR) priprema u oblasti nauka o menadžmentu (Management Science), identifikovalo je jednu od najvećih zamki koje vrebaju sve startapere: podeli osnivačkog kapitala, to jest, načina na koji osnivači raspodeljuju vlasništvo među sobom u trenutku osnivanja svojih kompanija.

01

Od 2008. godine, HBR je proučavao raspodelu vlasničkog kapitala koje je realizovalo više od 3.700 osnivača u preko 1.300 američkih i kanadskih start-up firmi. Ovo se nadovezuje na rad jednog od potpisnika ovog teksta, Noama Vasermana (Noam Wasserman) tokom više od petnaest godina, koji je pokazao da čak i najbolje ideje mogu izgubiti na snazi kada osnivački tim zanemari da pažljivo razmotri početne, krucijelne odluke o ekipi: njihove međusobne odnose, uloge, i nagrade koje će osnivače motivisati da naprave tim koji dobija.

Kaže se da je tim uspeo u raspodeli osnivačkog kapitala tek kada su svi osnivači podjednako – nezadovoljni. Nažalost, osnivačke muke teže da postanu još gore i teže uplivom “naknadne pameti”; procenat osnivača koji kažu da su nezadovoljni raspodelom kapitala u svojoj firmi povećava se 2.5 puta kako, vremenom, njihovi startapovi sazrevaju. Povećanje nezadovoljstva unutar osnivačkog tima je glavni pokazatelj koliko destruktivan obrt novca može biti na poslovnom horizontu. Dokaz A: Facebook. Kao što je dokumentovano u filmu The Social Network, Mark Zakerberg (Mark Zuckerberg) je početni kapital, podeljen između njega i brazilskog internetpreduzetnika Eduarda Saverina postao jabuka razdora kako se kompanija razvila. Pokušaj Marka da prisvoji Eduardov osnivački kapital ih je doveo do suda – što je možda dobro za osvajanje Oskara, ali ne i za posao, a kamoli za lične odnose.

Kada i kako podeliti vlasnički kapital

Različiti timovi imaju različite načine podele vlasničkog kapitala: Neki to rade unapred, dok ostali čekaju da se međusobno upoznaju; neki prolaze kroz proces pažljivih pregovora, drugi se međusobno na brzinu rukuju i naprosto pomire sa stanjem stvari. Što je najvažnije, neki dele “pravičnu podelu”: podjednake udele među svim osnivačima, dok drugi dolaze do zaključka da je fer ishod, u stvari, rascep usled nejednakosti, koja odražava razlike između osnivača.

Robin Čejs, koosnivač startup firme Zipcar, rent-a-car kompanije za iznajmljivanje vozila na kratki rok, čula je od svog prijatelja ružnu priču o tome kako su pregovori oko osnivačkog kapitala rasturili jedan perspektivan start-up koji je bio tek u povoju. Želeći da izbegne ovakav ishod, Robin je predložila da ona i Antje Danielson, koja je bila drugi koosnivač Zipkara, osnivački kapital podele 50/50 i to odmah po začeću kompanije, i to samo što su se zvanično upoznale. Obe su se brzo rukovali i prihvatio podjednake udele u novoosnovanoj firmi. Robin se oteo uzdah olakšanja jer su njih dve uspele da izbegnu visoke tenzije koje često prate pregovore o tome koliki je čiji vlasnički udeo.

Preduzetništvo na dugi rok

U startup kompaniji SmartTix, Inc., koja je kreator sistema napredne prodaje karata za sportske događaje, osnivači su usvojili veoma osoben model za podelu vlasničkog kapitala. Osnivački tim ove firme verovao je u koncept da je “najbolje odložiti [podelu kapitala], jer su stvari još uvek nepoznate i menjaju se u hodu.” Kada su konačno podelili kapital, imali su vrlo promišljen pristup, a u strahu od posledica koje mogu uslediti ukoliko bi bilo koji koosnivač smatrao da proces podele kapitala nije bilo fer. U svojim međusobnim diskusijama, tim se bavio doprinosima svakog od osnivača, bez mešanja s mogućnostima, sklonostima i očekivanjima njihovih budućih doprinosa zajedničkoj firmi. Oni su, napokon, odlučili da osnivački kapital podele na nejednake delove, uz osnivača-direktora čiji je udeo bio više nego dvostruk u odnosu na koosnivača sa najmanjim udelom.

Kada se osnivački kapital podeli već na samom početku života startup kompanije, koosnivači se tada suočavaju sa velikim dozama neizvesnosti – u pitanju su njihove poslovne strategije i poslovni modeli, njihove eventualne uloge u timu, neizvesnosti da li će svaki osnivač biti u potpunosti posvećen zajedničkom startapu, kao i mnoge druge nepoznanice koje će postajati sve jasnije kako se vremenom budu bolje upoznali. Stvari su još neizvesnije za one koosnivače koji nikada nisu radili zajedno. Zaobilaženje ozbiljnog dijaloga o tome šta svaki od osnivača želi ili zaslužuje može biti lakše na kratki rok, ali je malo verovatno da će biti prava stvar kada se radi o dugoročnom zdravlju kompanije.

Skočiti i zaplivati ili oprezno opipavati?

Robin Čejs iz Zipkara je ubrzo postala veoma razočarana svojom odlukom “brzog rukovanja” s poslovnom ortakinjom Antje. Ona nikada ranije nije radila s njom, napravila je neke hrabre pretpostavke o tome kako bi bilo dobro raditi zajedno, čije će veštine biti najvrednije u datom trenutku na određenom zadatku, uz nivo posvećenosti poslovanju. Bacila se na izgradnju startup firme, stvarajući svoj poslovni plan, gradeći partnerstva s auto-kompanijama koje će biti ključni igrači u tom poslu, vozeći od jednog do drugog parkinga u potrazi za onim dragocenim parking mestima koja su njenoj firmi  povoju bila očajnički potrebna. A šta je, za to vreme, radila njena poslovna partnerka? Nije napustila svoj redovni posao, doprinoseći poslu sa “klupe za rezervne igrače” – a i to u najboljem slučaju. Robin je ubrzo shvatila opasnosti tog ishitrenog rukovanja pri zaključivanju partnerstva. Njena užurbano sklopljena pogodba ugrozila je dugoročnu efikasnost poslovnog tima, izazivajući u njoj “ogromnu količinu ljutnje u narednih godinu i po dana.”

Istraživanja HBR-a bacaju svetlo upravo na ono što je Robin naučila na teži način. Proučavan je odnos među osnivačima u fazi raspodele kapitala: koliko vremena koosnivači provode razmatrajući podelu svog kapitala?

Tom su prilikom našli statistički značajne razlike između koosnivača koji su svoje podele uradili brzo – zanemarujući da uspostave ozbiljan dijalog vezan kako za lične dileme tako i za očekivanja od svakog koosnivača ponaosob – i onih koji imaju duži i intenzivniji dijalog. Robin je prebrzo prošla kroz tu diskusiju, propuštajući priliku da otkrije šta je to što joj može ozbiljno zasmetati kod Antje, da li je njena poslovna partnerka uživala u svom postojećem poslu, čak, da li je uopšte bila spremna da se priključi Zipkaru puno radon vreme, i još mnogo toga. Podaci HBR.org studije daju saznanja da se timovi koji na početku više pregovaraju češće odlučuju na nejednaku raspodelu osnivačkog kapitala: što teže pregovarate, veća je verovatnoća da ćete otkriti značajne razlike između vas i ostalih poslovnih partnera. Uopšteno govoreći, može se zaključiti da, ukoliko koosnivači nisu čuli nešto iznenađujuće jedni o drugima tokom međusobnog dijaloga, onda je veoma verovatno da još uvek nisu imali dovoljno ozbiljne diskusije.

Izazovi porodičnog biznisa

Podaci takođe ukazuju na to da je raspodela osnivačkog fonda između članova porodice poseban izazov. Suosnivači – rođaci ili članovi najuže porodice – obično veruju da se međusobno već toliko dobro intimno poznaju, pa zato i ne moraju da se mnogo udubljuju u međusobne relacije. Međutim, čest je slučaj da se kod kuće veoma različito ponašamo nego u kancelariji, ali se veoma razlikujemo i pod ekstremnim stresom, koji je neminovni pratilac života svake start-up firme. Ukoliko nikada niste bili koosnivač i partner u osnivanju firme, verovatno ćete biti iznenađeni kako se član vaše porodice ili rođak ponaša kao suosnivač, i to često u negativnom svetlu. Ukratko, porodica i rođaci uglavnom zaobilaze detaljnije diskusije vezane za osnivački kapital – i to na sopstvenu štetu, mada je statistički veća verovatnoća da tako i urade – odnosno ne urade – ono što je potrebno.

Podela osnivačkog kapitala je mikrokosmos koji savršeno odražava sve relacije unutar startup firme (ili bilo koje druge firme). U analizama ponašanja koosnivača, studije pokazuju da osnivački timovi koji uključuju rodbinu provode znatno manje vremena u pregovorima oko podele kapitala. Rezultati, takođe, pokazuju da je daleko verovatnije da će upravo u porodičnom biznisu doći do ravnomerne podele osnivačkog kapitala. I zaista, nalazi istraživanja pokazuju da su brojne osnivačke grupe koje brinu o prikazivanju “spoljnih” manifestacija jednakosti: ne samo što svako od koosnivača porodičnog biznisa dobije isti udeo u kapitalu, već svi dobijaju i potpuno istu platu. Na taj način niko ne može naknadno reći da nije bilo “fer.” Ova logika često nadmašuje alternativnu logiku da “fer” podela treba da uzima u obzir da različiti osnivači imaju različit doprinos firmi, da poseduju različite veštine, da svi koosnivači ne troše istu količinu vremena za obavljanje posla, ili da previše lako odustaju od bavljenja svim poslovima značajnim za jednu startup firmu.

Raspodela kapitala rezultira dugoročnim ishodima.

Učesnici u osnivačkom kapitalu, međutim, imaju tendenciju da razmišljaju kako je “naš kapital podeljen jedino između nas; i, zato, ne utičemo na bilo koga drugog u poslovanju.” Međutim, ovaj “prvi dogovor” među koosnivačima može ujedno biti i prvi znak problema koji će se isprečiti u budućnosti. Kako potencijalni investitori gledaju na startup firme u kojima svi koosnivači imaju podjednak udeo? Podaci pokazuju da su – manje nego oduševljeni. Čak i nakon što se postigne statističko kontrolisanje mnoštva faktora, podaci i dalje pokazuju istu, osnovnu poruku: kompanije koje imaju ravnomernu podelu osnivačkog kapitala imaju više poteškoća oko finansiranja sa strane, posebno kada je u pitanju rizični, odnosno ulagački (venčer) kapital. Potencijalni venčer investitori mogli bi, očigledno, sugerisati osnivačima da nastupe ka ulagačima sa različitom raspodelom kapitala, ali takav potez neretko izaziva dosta sukoba, povećavajući među koosnivačima unutarnja previranja i ostavke.

03

Imajući u vidu da potencijalni venčer kapitalisti ulažu, po statistici, u manje od jedne na svakih sto kompanija koje od njih traže sredstva, razumljivo je da traže razloge kako bi rekli “ne”. Podjednaka raspodela osnivačkog uloga može poslati zabrinjavajuće signale o (ne)sposobnosti tima da pregovara sa drugima kao i da se među sobom bave teškim pitanjima. Ono što je zanimljivo je i to da ovo HBR istraživanje pokazuje da je, zapravo, pojednaka raspodela kapitala više simptom nego uzrok problema. Nije podjednaka raspodela sama po sebi ono što odvraća investiture da ulože svoj novac u razvoj startup firme, već je to pojednaka raspodela kao simptom većih problema sa start-up kompanijom.

02Organski rast, u skladu s mogućnostima

Bolne lekcije koje je na svojoj koži iskusila Robin Čejs, nekadašnja izvršna direktorka rent-a-kar kompanije Zipcar, rezultirale su jednim nadasve korisnim uvidom za sve buduće startapere: Treba usvojiti “organski” a ne statični način razmišljanja prilikom raspodele osnivačkog uloga. Raspodela je dobra onda kada svaki koosnivač mora da zaradi svoj vlasnički udeo tako što će biti konstantno i aktivno uključen u startup poslovanje, uz obavezno diskutovanje o problemima u hodu i postizanje dogovora oko unapred definisanih poslovnih prekretnica i izazova – ovo su neki od načina za postizanje dinamičnog pristupa koji zagovara Robin. Pa ipak, pri raspodeli kapitala između koosnivača, takvi ugovori su još uvek pre izuzetak nego pravilo, jer i dalje postoje brojne prepreke kako bi se prihvatili teški razgovori o usvajanju ovakvih mehanizama.

Ovakvi dogovori među koosnivačima su, u suštini, ekvivalent tek venčanom bračnom paru koji se nikako da izađe na kraj s usvajanjem predbračnog ugovora. Uprkos tome što je većina ljudi svesna visoke stope razvoda među bračnim parovima, nismo u stanju da sebe nagnamo na razgovor o usvajanju predbračnog ugovora s verenikom (ili verenicom). Isto važi i za diskusiju o “predbračnom ugovoru” u momentu raspodele ulagačkih udela. Blagovremeno postizanje zadovoljavajućeg dogovora, koji naglašava negativne scenarije koji se mogu pojaviti u budućnosti, uz odgovarajuće mehanizme i postupke kako do toga ne bi došlo, mogu pomoći osnivačima da izbegnu uobičajene osnivačke glavobolje i povećaju šanse da njihov startup uspe.

[Noam Vaserman (Noam Wasserman) je dugogodišnji profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) i autor bestselera “Osnivačke dileme: predviđanje i izbegavanje zamki koje mogu srušiti startup preduzeće” (The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup), takođe i direktor  i zasnivač Centralne osnivačke inicijative (Founder Central initiative) na Univerzitetu Južna Kalifornija.

Tomas Helman (Thomas Hellman) je profesor preduzetništva i inovacija u Saïd poslovnoj školi (Saïd School of Business) pri Univerzitetu Oksford, akademski je direktor svog Centra za razvoj preduzetništva (Entrepreneurship Centre) i dugogodišnji istraživač-profesor preduzetništva i preduzetničkih finansija]

Noam Wasserman, Thomas Hellmann, 23 feb, 2016 Harvard Business Review

Šta najbolji rukovodioci znaju i rade


Desetogodišnja studija otkriva šta najbolji rukovodioci znaju i rade, donosi Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review)

01

Uprkos ogromnom uticaju koji rukovodioci mogu da imaju na svoje organizacije, stope neuspeha i dalje su visoke. Recepti za najbolji način rukovođenja i dalje ne uspevaju da pruže zadovoljavajuće rezultate. Zato smo se zapitali: Ako bismo pažljivo proučavali izvršioce koji su bili uspešni na najodgovornijim funkcijama, da li bismo mogli da identifikujemo specifičnosti koje ih razlikuju od drugih, i određuju njihov uspeh?

outputKao deo naše desetogodišnje longitudinalne studije o promenama rukovodilaca, koja je obuhvatila više od 2.700 intervjua sa poslovnim liderima, primenili smo rigoroznu statističku analizu (uključujući više od 90 regresivnih analiza) da bismo izolovali sposobnosti najuspešnijih rukovodilaca. Izolovali smo sedam faktora performansi koje su u korelaciji sa pozitivnim učinkom organizacija, kao i liderskim sposobnostima koristeći sposobnosti IBM i njegovog alata za analizu sadržaja i podataka “Big date”, Votson (Watson), kao i istorijski pregled uspešnosti poslovanja ovih lidera i njihove personalne izveštaje.

Ovih sedam faktora dovelo je do otkrića četiri obrasca koji se ponavljaju kod izuzetnih rukovodilaca. Šta odvaja “najbolje od najboljih” od svih ostalih je dosledan prikaz majstorstva u četiri povezane dimenzije, dok “dobri” rukovodioci imaju samo dve ili tri od ove četiri bitne karakteristike. Rukovodioci koji su – mereno na osnovu ove četiri dimenzije – pokazali najblistavije rezultate ostvarili su najveće lične uspehe i uspehe za svoje organizacije.

05Oni poznaju sve nivoe posla unutar svoje organizacije

Izuzetni rukovodioci imaju veliko znanje o tome kako treba uklopiti delove organizacije tako da se stvori nova vrednost i obezbede rezultati. Mnogi lideri dolaze na mesto CEO pošto su izbrusili svoja znanja i veštine na funkcijama kao što su marketing i finansije i previše se oslanjaju na instinkte i kognitivne predrasude koje oblikuju njihov uspon u timskim disciplinama. Lideri koji vode jedan aspekt poslovanja unutar multi-poslovnog poduhvata često favorizuju taj posao u okviru većeg portfelja. Izuzetni rukovodioci prkose takvim predispozicijama kako bi integrisali celokupnu organizaciju u dobro sinhronizovanu mašinu. Rukovodioci razvijaju širinu razumevanja svog posla tako što proširuju svoja iskustva na celu organizaciju, uz preuzimanjee zadataka u svim disciplinama.

Oni se takođe fokusiraju na jačanje šavova i “spojki” unutar svoje poslovne organizacije, kako bi smanjili slabu koordinaciju i fragmentaciju, istovremeno maksimizirajući one zadatke koje organizacija mora da iznese na način koji će biti kompetitivan. Jedan klijent se godinama borio da bi uspeo da ispuni očekivanja kupaca. U uporednim listama, takvi rukovodioci su uglavnom bili na ili blizu dna liste.

Kada kvartalne prognoze ponovo ne bi bile dostignute, odeljenje prodaje bi se povuklo da bi popravilo problem sa cenama, marketing prema kupcima bi se fokusirao na bolji sadržaj a dobavljački lanac bi nastojao da bude ispred najnovijih promena na tržištu. Kada bi svi njihovi napori i bili dobro usmereni – ali kao neusklađeni ponovo učinili da se sve ponovo „raspadne“ u maloprodaji – zadovoljstvo kupaca nikada nije moglo da bude poboljšano. Tu je na čelu bilo odeljenje za istraživanje i razvoj (R&D) koje je primorano da za sve funkcije sistemski reši problem. Zajedno, oni su otkrili sva tvrdoglavo nametnuta pitanja koordinacije i kontradiktornih prioriteta između funkcija koje treba sinhronizovati, u cilju ispunjavanja očekivanja kupaca. Godinu dana kasnije, zadovoljstvo njihovih kupaca je poboljšano za 40%.

03Oni su veliki donosioci odluka

Izuzetni rukovodioci imaju sposobnost da jasno izraze svoje stavove, uključe ideje drugih, analiziraju podatke da bi stekli bolje uvide, sposobni su da procene alternative, sposobni su da donesu krajnju odluku i saopštavaju tu odluku jasno. Ova veština uliva znatno veće poverenje i daje fokus onima koje ovi rukovodioci predvode. Oni su dobri u određivanju prioriteta, jer postavljanje prioriteta predstavlja jasnu selekciju između različitih kompromisa. Fokusiranje na nekoliko prioriteta pomaže ovim rukovodiocima da obezbede uspešno izvršenje, i tako izbegnu pretrpavanje organizacije ciljevima koji jedni druge isključuju. Oni, takođe, obezbeđuju sistem praćenja odgovornosti koji je kristalno jasan  jednostavan za praćenje.

U srcu veštine odlučivanja leži ravnoteža između instinkta i analitike. Na jednom kraju kontinuuma su lideri koji “veruju u svoju petlju”. Oni kombinuju iskustvo i emocije u razvijenu intuiciju. Na drugom kraju kontinuuma je lider koji se oslanja na iscrpno istraživanje podataka da bi dobio jasan pregled situaicje pred donošenje odluka ili problema sa kojima se suočavaju. Izuzetni rukovodioci funkcionišu fluidno duž celog ovog koridora, i prepoznaju gde su njihove predispozicije da budu previše impulsivni ili paralizovani analizom ..

Donošenje dobrih odluka je izgleda relativno veoma retka veština. U jednom ispitivanju firme za analitiku McKinsey, istraživanju stavova 2.207 rukovodilaca, samo 28% njih je reklo da je kvalitet strateških odluka u njihovim kompanijama generalno dobro, 60% smatra kako su loše odluke bile jednako česte kao i dobre, a preostalih 12% misli da su dobre odluke veoma retke. Ovo je u skladu sa našim nalazima. Sklonost ka lošem odlučivanju se obično intenzivira sa slabim sistemima za donošenje odluka u organizacijama. Dakle, čak i u slučaju lidera čiji bi instinkti inače bili efikasni, njihova sposobnost bi u takvom slučaju bila ugrožena.

04Oni poznaju industriju

Izuzetni rukovodioci održavaju solidno znanje o stalnim promenama konteksta u kojem se njihova industrija nalazi. Njihova prirodna kontekstualna inteligencija leži na raskrsnici uvida u to kako se njihova organizacija jedinstveno takmiči i zarađuje, i, ono što je najvažnije za klijente ka kojima su usmereni ─ čak i kada klijenti sami sebe ne poznaju.

Sposobnost da se primene znanja o sopstvenom biznisu u uslovima stalnih konkurentskih pretnji zahteva sposobnost rukovodilaca da uoče i razumeju  trendove i mogućnosti koje se pojavljuju za njihov biznis na horizontu. Suviše često se dešava da su lideri  sputani odlučivanjem o različitim mogućnostima investiranja, ili se osećaju uhvaćenim na cedilu kada profit njihovih kompanija bude manji od očekivanog. U nedostatku razumevanja kako isporučiti dodatnu vrednost na tržištu, oni se odlučuju za suboptimalne investicije. Još tipičnije, oni refleksno smanjuju troškove na svim nivoima organizacije, što ograničava njihovu sposobnost za manevrisanje u areni u kojoj konkurencija jača.

Lideri koji su dobili najviše bodova na ovoj veštini su opisani kao oni koji poseduju urođenu radoznalost i duboko poznavanje poslovnog konteksta koji primenjuju na šire ekonomske, tehnološke trendove i potrebe kupaca. Naoružani sa jasnim i informisanim stavovima, ovakvi rukovodioci lakše odgovaraju na pretnje i ranije reaguju na prilike. Rukovodioci razvijaju kontekst tako što se upoznaju sa spoljnim faktorima koji određuju milje u kojima funkcionišu njihove organizacije, ali ostaju zainteresovani i za srodne industrije, i traže podatke koji dovode u pitanje predrasude koje su najčešće utemeljene u njihovim kompanijama.

At a crossroads.

At a crossroads.

Oni stvaraju duboko, uzajamno poverenje

Svaka organizacija ima direktore za koje svako želi da radi. Ovi rukovodioci formiraju duboke veze sa pretpostavljenima, kolegama i razmišljaju, proučavaju i pokušavaju da izađu u susret potrebama svih ključnih aktera. Oni komuniciraju na interesantne načine i idu dalje od površne razmene reči da bi stvorili uzajamno korisna prijateljstva zasnovana na poverenju. Njihovo nasleđe postaje pozitivan ugled unutar organizacije koja konstantno isporučuje rezultate sve dok istinski brine za one koji ih isporučuju.

Za nas nije bilo iznenađenje da od četiri dimenzije, relacioni neuspeh najbrže dovodi do propasti drugorazrednih rukovodilaca. Dok izuzetni rukovodioci vode svoje timove sa skromnošću i sigurnošću i ljubazno produženom rukom ka drugima, rukovodioci drugog reda su skloni da upravljaju percepcijama, stvarajući iluziju o saradnji, maskirajući sebične motive. Rukovodioci razvijaju veze u velikoj meri tako što ulažu u svoju emotivnu i socijalnu inteligenciju, aktivno traži informacija o tome kako ih drugi doživljavaju, i pokušavajući da nauče da žive sa svojim nedostacima i stvaraju poverenje sa drugima.

02Ima mnogo istraživanja o značaju odnosa vezanih za donošenje odluka. Jedna studija je pokazala da su strahovi direktora da se pokažu nesposobnima, ispod prosečnim, ili ranjivim na političke napade rivala sa 60% učestvuju kao uzroci loših odnosa u upravljačkim timovima. Druga studija podržava naše nalaze da među visokim stopama neuspeha u tranziciji rukovodilaca, loši odnosi imaju neproporcionalno veći udeo u donošenju loših odluka, od drugih faktora.

Sva četiri atributa mogu se naučiti, a nikada nije prerano početi sa razvijanjem ovih veština. Razmotrite gde u vašoj trenutnoj ulozi imate najveću šansu za više uticaja, i koja vas od ova četiri dimenzije možda sputava. Brzo ćete naći da su one veoma povezane. Da bi ste saznali više o poslu svoje kompanije, to može zahtevati izgradnju odnosa u drugim odeljenjima. Donošenje preciznijih investicionih odluka može od vas zahtevati da naučite više o promenljivom kontekstu vaše industrije. Izaberite jedno mesto odakle ćete početi da povećavate svoj uticaj, i bićete iznenađeni koliko brzo i drugi vide razliku.

 

Harvard Business Review

 

Ulazak mladih u biznis pre studija? Da!


Kada su naše dve ćerke završile srednju školu, moja supruga i ja napravili smo dogovor: platili bismo im školovanje, ali prvo uz uslov da svaka od njih pokrene sopstveni biznis u roku od najmanje godinu dana. Preduzetnički duh i sposobnosti zadobijene kroz jednogodišnje iskustvo na podizanju sopstvene firme bi, po našem mišljenju, trebalo da su više nego važan gradivni element za njihovo dalje obrazovanje. Hteli smo da njih dve spoznaju kako to ovaj svet funkcioniše, i to pre nego što spoznaju šta je to što žele od koledža., piše za Harvard Business Review guru projektnog menadžmenta Ray Sheen.

Bila je to ozbiljna lekcija koju je trebalo naučiti. Nismo ih poslali na jednogodišnji put po Evropi ili drugde, kako to već rade naši sveži diplomci na Zapadu – bili smo daleko voljniji da im “pomognemo” da zavrnu rukave i shvate šta je sve potrebno da bi se jedan posao vodio. Nažalost, tipičan zapadnjački visokoobrazovni kurikulum ne pokriva tu temu, premda smo žena i ja smatrali kako je poželjno i potrebno da naše ćerke komuniciraju sa ljudima na način kako firme i poslovni ljudi trguju i dogovaraju se među sobom. Ćerke su sada u 30-im godinama, i kada danas sagledaju tu fazu u svojim životima, zdušno se slažu kako im je ovo iskustvo pomoglo da postanu pametnije u svom poslovanju i zadovoljnije svojim karijerama.

Pokrenuti i voditi svoj biznis može izgledati zastrašujuće za jednog 18-godišnjaka, iako smo moja supruga i ja osetili da smo u stanju da im u tom procesu budemo mentori i pomažemo im svakodnevnim savetima. S njima smo, uostalom, dotad već 15 godina prorađivali njihove domaće zadatke, pa se njih dve nisu prestrašile idejom da im pomognemo uvođenjem u jedno drugačije iskustvo učenja. Nekada sam kao inženjer radio u Dženeral Elektriku (GE), a moja struka uključivala  je upravljanje projektima, inventarom i finansijama, od kojih je našoj deci svaki segment pojedinačno bio od velike pomoći. Osim toga, od njih dve nismo očekivali da započnu da prave neki novi Fejsbuk ili Tumblr (iako su osnivači tih kompanija, u trenutku kada su počeli da postaju ono što su danas, bili mladi koliko i naše dve tinejdžerke). One bi, po našem mišljenju, trebalo da nauče sve što je potrebno kako bi isplanirali svoje aktivnosti, upravljali svojim vremenom, u interakciji sa klijentima i dobavljačima, upravljali finansijama, i tako dalje. I, što je možda najvažnije, mislili smo da će im poslovno iskustvo pomoći da shvate ključno pitanje za sve nas: Šta je to što želim da radim u životu? – i to pre nego što budu stavljeni pred neminovnost izbora pravog fakulteta i konačno odrastu.

Naučiti kako se vodi biznis je nešto što bi svi trebalo da učine. Previše je lako izgraditi (ali i upropastiti) karijeru u nekoj kompaniji ili na nekom položaju ili u timu saradnika, i to bez da ikada doznamo kako, zapravo, jedna kompanija funkcioniše u celini, a ne samo u segmentu u kojem smo mi bli aktivni. Koliko zaposleni u pojedinačnim odeljenjima zaista razumeju šta je sve potrebno kako bi se dobro vodili finansijski ili, recimo, sektor ljudskih resursa, i obrnuto? Biti preduzetnik, ili biti prinuđen na vođenje poslova na održiv način tokom određenog vremenskog perioda predstavlja poučno iskustvo. Ne mogu, uostalom, ni zamisliti bolji način za proširenje sopstvenih vidika i unapređivanje svojih sposobnosti.

Ja, naravno, ne zagovaram da sad svi treba da napustimo svoja radna mesta kako bismo započeli sopstvene biznise. Ali, verujem da bi ljudi trebalo da steknu i neka iskustva u različitim segmentima poslovne organizacije – interakcija sa kupcima, upravljanje finansijama, kako se baviti pitanjima ljudskih resursa – kako bi smo svi stekli dužno poštovanje za ono što druge kolege rade, kao i kako preduzeća uopšte funkcionišu. Ne morate da započinjete sopstveni biznis – možete da radite sa strane ili da volontirate uz  svoj glavni posao. Pre petnaestak godina sam osnovao malu građevinsku firmu kako bih 30 jutara ledine (12 hektara) podelio na manje parcele, a na njima potom gradio objekte za prodaju. Ovo praktično iskustvo me je naučio kako da radim i sarađujem s lokalnim vladinim agencijama – nešto što ne bih nikada saznao da sam samo obavljao svoj svakodnevni posao konsultanta za razvoj proizvoda.

Postoje i drugi, vremenski i resursno manje intenzivni načini za sticanje perspektive i predstave o vašoj poslovnoj organizaciji ili biznisu. Možda se pridružite “multifunkcionalnom” timu gde ćete sarađivati s ljudima iz proizvodnje ili nabavne službe. Ili ćete možda tražiti mogućnosti za prodaju svojih usluga u zajednici. Na primer, ukoliko nikada niste radili u sektoru prijema kupaca, sigurno bi vašem poslovnom iskustvu jako koristila neka ponuda da radite na recepciji nekog malog muzeja ili legata u vašem kraju, ili da putem telefonskih poziva prikupljate sredstva u lokalne dobrotvorne svrhe. Ukoliko želite da steknete više iskustva u istovremenom upravljanju većim brojem zainteresovanih strana, razmislite malo o ponudi da budete trener u timu vašeg deteta. I, naravno, uvek možete pomisliti da pokrenete neki biznis sa strane. Taj poslić ne mora da bude nešto veliko. Upotrebite svoje strasti i uočite postoji li iole neki način da ih unovčite.

02

Bilo je to upravo ono što su naše ćerke uradile. I one su, nalik pametnim preduzetnicima, započele biznis za koji su imale interesovanja. Moja starija ćerka, Heder, vodila je posao pravljenja zanimljivih rokovnika, podsetnika i spomenara, držeći časove na koje su dolazili oni koji su želeli da nauče kako da kreiraju personalno prilagođene, posebne beležnice.  Takođe je vodila i poslić digitalizacije starih fotografija, koje bi u obliku digitalnih kopija preuređivala kako bi izgledale bolje. Moja mlađa ćerka, Rakel, pridružila se Heder u pravljenju spomenara, takođe dajući i časove klavira za desetak učenika iz našeg kraja.

Nijedna nije napravila gomilu novca od tih svojih početničkih poslovnih poduhvata, ali poenta i nije bila u novcu. Stekavši ova iskustva, obe su naučile kako da javno nastupaju tokom poslovnih susreta, kako izgleda interakcija sa kupcem, kako se prodaje i raspolaže zalihama, kako upravljati finansijama i kako kreirati sopstveni marketing.

Obe su se suočavale s dosta prepreka ali smo ih moja supruga i ja, u ulozi njihovih mentora, obučili kako da se nose s  uobičajenim, svakodnevnim poslovnim izazovima kao što je upravljanje vremenom i teškim klijentima, optimizacija novčanih tokova i slično. Najvrednija stvar koju su stekle, kako nam danas kažu, jeste što im se pružila prilika da smisle šta je to što bi želele da rade u svojim životima. Iskusile su svaki mogući aspekt osnovnog vođenja biznisa, a potom shvatile šta je to u čemu su, radeći, mogle da uživaju.

Obe ćerke su završile fakultete, a moja mlađa ćerka je takođe dobila i master diplomu, iako još uvek vode sopstvene biznise. Rakel je proširila svoj muzički studio na oko 40 polaznika za klavir i violinu. Ona i Heder takođe zajedno nastupaju kao duet svirajući na Keltskim harfama i već su snimili nekoliko diskova sa svojom muzikom. Heder je, zahvajujući svom izvrsnom poznavanju američke istorije, pokrenula biznis proizvodnje i prodaje istorijskog znamenja, znački, bedževa i kokardi. U stvari, ona je jedna od vodećih svetskih stručnjaka na tu temu. Njene kokarde se redovno naručuju i nose, a koriste se i u istorijskim filmovima.

Moguće je da vas roditelji neće upitati da ste raspoloženi da pokrenete neki svoj poslić pre nego što odete ​​na koledž (i završite ga), ali bih se usudio da ohrabrim svakoga, bez obzira na starost, da što pre zapliva poslovnim vodama. U najmanju ruku ćete zadobiti znanja koja se ne tiču vase struke, doživljavajući svet biznisa drukčijim očima i iz različitog ugla. Uopšte ne morate da napustite svoj posao – samo obogatite i povećajte iskustvo radeći “uzgredne poslove” ili volontirajući. Koristite svoje afinitete, talente i strasti kao putokaz, stvarajući “portfolio ličnih iskustava i poduhvata” koji vas duboko uzbuđuju.

 

 

Rej Šin, Harvard Business Review (hbr.org) Jan 22, 2016

 

Prekovremeni rad: mač sa dve oštrice


Menadžeri žele da njihovi zaposleni imaju što duži radni dan, da im odgovaraju na mejlove u svako doba dana i noći, iziskujući od njih da dobrovoljno poklanjaju svo svoje slobodno vreme i kad god se za to “ukaže potreba”: noći, vikende, u vreme godišnjih odmora – i to bez prigovora. Njima podređeni u ovoj jednačini imaju malu ili nikakvu kontrolu; slapovi prezaposlenosti i predugih sati provedenih na radnom mestu slivaju se s vrha organizacione piramide sve do dna. Ili je, barem, ovo jedna od omiljenih predstava i izreka o onima koji preterano rade. Po ovoj verziji, radimo prekovremeno jer su nam tako naložili naši šefovi. Ovakva je verzija nedavno najviše obrađivana u Njujork Tajmsu, koji je radio serijal priča o Džefu Bezosu i njegovoj kompaniji za onlajn trgovinu, Amazon. Evo šta o prekovremenom radu piče Sara Grin Karmajkl za Harvardski poslovni pregled (Harvard Business review).

01

Ali, ovde postoje i druga objašnjenja. Postoji još jedno, koje kaže da smo svi mi, uključujući i visoke rukovodioce, u osnovi uvučeni u “vrtloge” ekonomske tj. novčane stimulacije za prekovremeni rad, zavedeni i zadojeni korporativnom kulturom i tehnologijom koje čine da nam kancelarija bude na samo jedan klik mišem udaljena od mesta na kojem smo (gde god da smo). Po ovoj verziji, nema nikog ko nam, zapravo, diktira bilo kakve radne norme; svi mi samo reagujemo na makroekonomske snage, koje su izvan naše kontrole.

Tu je, zatim, verzija koja se tiče naše psihologije. Po jednoj takvoj verziji, imamo previše radnih sati usled “miksa” unutrašnjih pobuda kao što je ambicija, mačoizam, pohlepa, osećaj anksioznosti, krivica, užitak, ponos, obilje kratkoročnih nagrada, želja za dokazivanjem da smo važni i bitni, ili usled preširoko razvijenog osećaja dužnosti. Neke od ovih pobuda su negativne (krivica, anksioznost), ali su mnoge od njih pozitivne. U stvari, više je bilo istraživača koji su, zapravo, otkrili da je rad manje stresan od naših privatnih života. Za neke od nas, možda čak i većinu, rad može biti utočište, mesto na kojem osećamo samopouzdanje – da sve držimo pod kontrolom.

U osnovi, ako mislite na priču o prekomernom naprezanju na poslu kao u Mobi Diku – prvo objašnjenje bi se slikovito fokusiralo na kapetana Ahaba i njegov brod Pikvod (Pequod); drugo objašnjenje krije se u samom moru; a poslednje, treće, ukazuje na kita. I mada je osvrt na siže ovog romana bolji kada se posmatra iz svih tih različitih perspektiva nego da osvetljava samo jedan izvor, ništa od tih objašnjenja neće vam ukazivati da li je Mobi Dik dobra knjiga ili je tek samo 700 strana dugačka “rolna papira”… Tako je i sa ovim objašnjenjima o uzrocima našeg prekovremenog poslovnog naprezanja.

Dakle, pre nego što se upitamo “Ko je kriv?” za naš prekomerni rad, stoji jedno u osnovi bitnije pitanje: “Funkcioniše li prekovremeni rad na pravi način?” Da li previše posla deluje na nas onako kako pretpostavljamo – dovodeći do nas do većeg i boljeg učinka? Da li prekomernim radom zaista obavimo više posla?

06

Zaista su brojna istraživanja koja ukazuju na to da, bez obzira na razloge za prekovremeni rad, premor koji nas neminovno sustiže ne doprinosi našem boljem učinku. Za početak, ne izgleda da prekovremeno automatski rezultira i većim učinkom. U studiji Erin Rejd (Erin Reid), profesorke organizacionog ponašanja u Poslovnoj školi Questrom pri Univerzitetu u Bostonu, menadžeri nisu mogli da iskažu niti odrede eventualne razlike između zaposlenih koji su radili 80 sati sedmično i onih koji su se samo pretvarali da rade više. I dok su menadžeri uredno kažnjavali radnike koji su na transparentan i očigledan način radili manje, profesorka Rejd nije bila u stanju da iz podataka i iskaza menadžerskog sloja pronađe bilo kakav dokaz ili obrazac koji bi potvrđivao da su ti radnici u stvari imali manji učinak, ili bilo koji nagoveštaj da su prezaposleni postizali više.

Postoje značajni dokazi koji ukazuju da premor usled posla nije tek samo neutralni fenomen – upravo nas iscrpljenost pogađa, a samim tim i kompanije za koje radimo. Brojne studije Marijane Virtanen (Marianna Virtanen) i njenih kolega iz finskog Instituta za medicinu rada (kao i druge studije) utvrdile su da prekomeran rad i njim prouzrokovan stres mogu dovesti do raznih zdravstvenih problema, uključujući i poremećaj sna, depresiju, alkoholizam, dijabetes, lošije pamćenje i bolesti srca.

Ovi poremećaji, naravno, nastaju našom sopstvenom zaslugom. Ali, ovi poremećaji, isto tako, indukuju i užasne krajnje konsekvence po kompaniju za koju tako prilježno i odano radimo; ovo se odražava u statistikama o prekomernim odsustvovanjima s posla, fiziološkim posuvraćenjima i rastu troškova zdravstvenog osiguranja. Čak bi i najokrutniji poslodavac, kome nije nimalo stalo do dobrobiti svojih zaposlenih, trebalo da pažljivije baci pogled na prisustvo realnih, bilansnih troškova (i štete!) nastalih prilikom prijavljivanja njegovih zaposlenih za rad u suludim, prekomernim radnim satnicama.

Ako se vaš posao oslanja na međuljudsku komunikaciju, ukoliko ste pozvani da presuđujete u problematičnim situacijama, ako uspevate da pročitate tuđa lica ili ste primorani da upravljate svojim emotivnim reakcijama – što je, sve zajedno, prilično nalik onome što se od savremenog kancelarijskog posla zahteva – i tu ima još loših vesti. Istraživači su otkrili da premor (uz prateći stres i iscrpljenost) može vaš posao učiniti još napornijim nego da se niste ni prihvatali prekovremenog rada.

03

Čak i ako uživamo u svom poslu i dobrovoljno radimo prekovremeno, najverovatnije da, naprosto, češće pravimo greške kada smo umorni – a većina nas se lakše umara nego što mislimo. Samo 1-3% populacije u stanju je da noću odspava tek pet ili šest sati, a da pritom ujutro na poslu nema komplikacije koje bi se odražavaju na radne performanse. Pored toga, na svakih 100 ispitanika koji misle da pripadaju ovoj “besanoj eliti”, samo je onih petoro koji zaista mogu da “guraju” bez sna. Istraživanje o razornom učinku nesanice samo po sebi jasno ukazuje na glupost celonoćnih bdenja nad “radnim zadacima”.

Preteranim radom i provođenjem neumerenog broja sati na poslu samo ćemo lakše izgubiti iz vida širu sliku o našim radnim ciljevima i zadacima. Istraživanje sugeriše da što duže izgaramo na poslu, tim je pre verovatnije da ćemo se dezorijentisati, gubeći iz vida suštinu… a sve zbog toga jer nam je premorenost otupila “radnu oštricu”.

Sve u svemu, priča o premorenosti je bukvalno priča o sve manjim koristima od prekovremenog rada, ako ih uopšte i ima: uprežući sebe u konstantni prekovremeni režim rada, samo ćemo sve nesmotrenije obavljati poslove za koje je potrebno biti odmoran, usredsređen i koncentrisan.

Ovo je nešto što se u biznisu prvi put pokazalo još davno: U 19. veku, kada je organizovana radna snaga prvi put primorala vlasnike fabrika na ograničavanje radne satnice na najviše deset (a potom i osam) sati dnevno. tada je menadžment bio iznenađen saznanjem da se učinak radnika, zapravo, povećava – kao i da se smanjio broj skupih propusta i nezgoda na poslu. Ovo je eksperiment koji Lesli Perlou (Leslie Perlow) i Džesika Porter (Jessica Porter) sa Harvardske poslovne škole neumorno ponavljaju jedan vek kasnije svima čiji je posao u industriji znanja. Ovaj uvid iz pretprošlog stoleća i dalje važi za proveren i istinit: Predvidljivo, unapred određeno, svim zaposlenima nužno potrebno slobodno vreme (kao i noći a i vikendi), čine da konsultantski timovi budu postanu produktivniji od onih koji su “udarali prekovremeno”.

Ovo, međutim, ne znači da nikada ne možemo imati (pre)dugačak radni dan – jedino što takvi dani i takve radne navike ne smeju prerasti u naviku niti postati naša rutina. Većina istraživanja o radnoj efikasnosti sugeriše da zaposleni mogu provesti nedelju ili dve sa 60 radnih sati sedmično, da bi tek onda počela prava fiziološka kriza. Ovo je, međutim, daleko drugačije od konstantne, hronične navike preteranog rada.

Pa, zbog čega se onda odlučujemo na ovakav režim rada i života? Zašto nismo u stanju da “uštopujemo loptu”?
Možda se, naprosto, radi o neznanju. Možda većina ljudi, jednostavno, ne zna koliko je, objektivno govoreći, prekomerni rad loš po zdravlje i opšti učinak.

A možda je u pitanju i nama urođeni skepticizam. Možda su i upoznati s rezultatima ovih istraživanja, ali ih, jednostavno, ne uzimaju u obzir (ili su izabrali da deluju uprkos njima).

Ili je u pitanju nešto jače. Možda – kada se iskombinuju finansijski podsticaji, druge kolege kao “autoriteti” s kojima se treba poduhvatiti i “stati im na crtu”, kao i duboko usađene psihološke potrebe – proizvode koktel koji je, naprosto previše opojan da bismo ga tek tako mogli da ga prevaziđemo.

 

HBR