U svom poslednjem, 25. apdejtu situacije institut Mekinsi iznosi najnovije perspektive o pandemiji i njenom dvostrukom uticaju na živote i egzistenciju, kao i kako se poslovni subjekti mogu pripremiti za „sledeću novu normalu“.
Kompanijski rukovodioci u ovom trenutku gaje veće nade u izgledni oporavak ekonomija i privreda – ove njihove projekcije su pozitivnije nego što su bile dosad. Da li je kraj pandemije blizu, i da li je ovaj optimizam odraz napretka u rešavanju ?
Šest meseci nakon što je WHO proglasila COVID-19 globalnom pandemijom, odgovori dati u poslednjoj Mekinsijevoj globalnoj anketi ukazuju na pozitivan pomak u raspoloženju i procenama koji se tiču privrede i ekonomije – kako na nacionalnom tako i na inernacionalnom nivou. Više od polovine svih anketiranih donosilaca poslovnih odluka zastupa stav da će ekonomski uslovi u njihovim zemljama biti bolji u narednih šest meseci, dok 30 odsto njih kaže da će se stanje pogoršati. To je najmanji procenat pesimista koje je Mekinsi imao u svojim anketama, započetim aprila 2020.
Anketirani u gotovo u svim regionima sveta gaje više optimistističkih nego pesimističkih pogleda na stanje sopstvenih ekonomija i privreda. Sledi graf očekivanih ekonomsko-privrednih uslova u anketiranim zemljama u narednih šest meseci (procenat ispitanika je prema lokaciji poslovnih prostora-kancelarija):
(Graf iznad: Kina, uz Hong Kong i Tajvan, n=103; Indija, n=74; Severna Amerika, n=259; Azija i Pacifik, n=136; Evropa, n=402; Latinska Amerika, n=80; Ostala brzo rastuća tržišta – Srednji Istok, Severna Afrika, Južna Azija i Podsaharska Afrika, n=84;)
Analizirajući odgovore anketiranih rukovodilaca, Mekinsijevo istraživačko odeljenje je napravilo jedan dublji uvid u situaciju, bacivši svetlo na razumevanje onoga što je potrebno za postizanje optimističnog ishoda. Ishodi i prognoze proistekli iz ove ankete, naravno, zavise od dosadašnjeg napretka – uz mogućnosti za još pozitivnije ishode. Nauka je dosad mnogo naučila o prirodi epidemije. Razvijena je naprednija dijagnostika, uključujući brze testove, od kojih se njih nekoliko može obaviti za petnaestak minuta. Postupak i procedure koje se sprovode nad inficiranima uveliko napreduju. Farmaceutske kompanije su pokazale izuzetno izgledne kandidate za buduću pouzdanu vakcinu i terapiju. Imajući sve ovo u vidu, potencijalni kraj pandemije je stvar bliske budućnosti.
Još jedno sveže istraživanje otkriva razmere poremećaja u radnim praksama i ponašanjima uzrokovanih koronom. Trećina anketiranih kompanija je ubrzala digitalizaciju svojih lanaca snabdevanja, polovina njih je ubrzala digitalizaciju svojih prodajnih kanala, a dve trećine ih je brže usvojilo veštačku inteligenciju i automatizaciju. U toku su i mnoge druge promene u strukturi i poslovnim rutinama kojih će se radna snaga pridržavati ubuduće.
Menadžeri bi trebalo da analiziraju podatke o ovim promenama, ali i mnoge druge vezane za korona-situaciju, i da se uhvate u koštac sa dugoročnim planom strateškog planiranja. Suštinsko pitanje glasi: koji je pravi način razmišljanja o 2021. i godinama koje će uslediti? Da li bi kompanije trebalo da uklone svoje barikade ili je za takvo šta prerano?
Rukovodioci svuda razmišljaju kroz konture onoga što se već neko vreme naziva „novom normalom“. Najnoviji skup informacija prisutan je u Mekinsijevom istraživačkom segmentu „Sledeća nova normala: digitalna sfera oporavka” (The next normal: The recovery will be digital). Koristeći se svojim profesionalnim i ekspertskim znanjima, analitički sektor ove kompanije je odabrao, organizovao i predstavio svoj set podataka sabranih u jedan jasan vodič-knjigu na 172 stranice. To je prvi od pet predviđenih setova podataka (besplatnih za onlajn preuzimanje); podaci se tiču praćenja trendova u ovoj „narednoj novoj normali“; Mekinsi je ovaj multimedijalni prikaz kreirao u saradnji sa Si-En-Bi-Sijem.
Moguće je, takođe, steći uvid i u kompletnu zbirku Mekinsijevih sadržaja povezanih sa koronom, takođe i sadržajne vizuale iz njihovih „tabela dana“; sabranih je to, analiziranih i jasno prikazanih prvih stotinu članaka na temu korona virusa, poslovanja, privatnog života, kao i privrednog oporavka. Mekinsijeva „kutija s alatom“ pomaže poslovnim liderima da pravovremeno i adekvatno odgovore na trenutnu pandemiju.
Uz sve to, Mekinsijevi urednici biraju slike, grafove i „statističke pite“ koje čitaocima omogućavaju jednostavnu i lako uočljivu vizuelizaciju.
“Posao je zakon!” Ovo je jedan od uvida Uvidi Lasla Boka, višeg potpredsednika kadrovskog (HR) odeljenja u kompaniji Google Inc. Njegovi saveti su transformisati život i pogled na poslovno liderstvo mnogih.
„U životu, tokom procesa rada provodimo više vremena nego u bilo čemu drugom. Iskustvo pri radu ne treba da bude toliko obeshrabujuće i bezlično.“ Oslanjajući se na najnovija istraživanja u bihejvioralnoj ekonomiji i duboko razumevanje ljudske psihologije, knjiga „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„ („Posao je zakon! Uvidi iz Google-a koji će transformisati vaš život i vođstvo“) pruža poučne primere iz više različitih grana industrije – uključujući cenjene kompanije koje su užasna mesta za rad i slabo poznate kompanije koje postižu neverovatne rezultate tako što cene i slušaju svoje zaposlene. Laslo Bok (Laszlo Bock) nas vodi unutar jednog od najuspešnijih poslovanja svih vremena otkrivajući zašto se Google stalno ocenjuje kao jedno od najboljih mesta za rad na svetu i sažima 15 godina intenzivnog istraživanja i razvoja radne snage u principe koji se lako sprovode u dela, bilo da ste tim koji se sastoji od jedne osobe ili tim od više hiljada ljudi.
Google je uradio mnogo stvari na pravi način, kako u svojim proizvodima tako i u načinu na koji vodi kompaniju i stvara svoju kulturu; ova knjiga je prilično detaljan opis načina na koji je stvorio impresivnu kulturu, a napisala ju je osoba koja to dobro poznaje – direktor ljudskih resursa u kompaniji. Knjiga „Work Rules!“pokazuje kako se postiže ravnoteža između kreativnosti i strukture što dovodi do opipljivog uspeha, kako u kvalitetu života tako i u udelu na tržištu.
Suštinu knjige „Work Rules!“, ubedljivog i iznenađujuće zabavnog manifesta, sačinjavaju lekcije među kojima su: – oduzmite menadžerima autoritet nad zaposlenima; – učite od svojih najboljih zaposlenih – i od najlošijih; – zapošljavajte samo ljude koji su pametniji od vas, bez obzira na to koliko vam treba da ih pronađete; – plaćajte nejednako (tako je poštenije!) – ne verujte svojim instinktima: koristite podatke za predviđanje i oblikovanje budućnosti; – uvek budite otvoreni – budite transparentni i prihvatite povratne informacije; – ako ste zadovoljni količinom slobode koju ste dali svojim zaposlenima, niste dovoljno postigli.
InženjeriSilikonske doline su poznati po tome koliko problema prave menadžmentu. Google je čak išao dotle da se u jednom trenutku rešio svih menadžerskih radnih mesta, ali je ubrzo shvatio da je novonastali haos gori od menadžmenta. Pošto i dalje nisu bili zadovoljni starim sistemom, sproveli su brojne eksperimente kako bi utvrdili šta čini dobrog menadžera. Pratili su rezultate menadžera u više projekata i otkrili da najbolji među njima imaju sledećih 8 karakteristika: 1. dobri su kao treneri; 2. osposobljavaju tim i ne vrše mikromenadžment; 3. pokazuju interesovanje i brigu za uspeh i lično blagostanje članova tima; 4. produktivni su i orijentisani na rezultate; 5. snalaze se u komunikaciji – slušaju i dele informacije; 6. pomažu pri razvoju karijere; 7. imaju jasnu viziju i strategiju za tim; 8. imaju ključne tehničke veštine koje pomažu pri savetovanju tima. Obratite pažnju na to da su tehničke veštine najmanje bitne. Laslo Bok, direktor za ljudske operacije u kompaniji Google govori o ovome i o još mnogo tema u svojoj knjizi „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„. Njegovi opštiji zakoni poslovanja su: 1. dajte značenje svom poslu; 2. verujte svojim ljudima; 3. zapošljavajte samo ljude koji su bolji od vas; 4. nemojte mešati razvoj i rezultate menadžmenta; 5. fokusirajte se na dva repa (na one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate); 6. budite štedljivi i velikodušni; 7. plaćajte nejednako (plaćajte više onima s najboljim rezultatima); 8. malo pogurajte stvari (male promene mnogo znače); 9. upravljajte rastućim očekivanjima; 10. Uživajte! A zatim se vratite na broj 1 i krenite ispočetka.
Bok se pridružio kompaniji Google 2006. godine kada je imala 6.000 zaposlenih. Danas ih ima više od 50.000. Njegova pozicija je direktor ljudskih operacija, nasuprot uobičajenim ljudskim resursima, i vodeći čitaoce kroz različite prakse zapošljavanja i upravljanja talentima koje je Google isprobao tokom njegovog mandata, g. Bok objašnjava kako je kompanija stigla do pozicije na kojoj se danas nalazi.
Otkada se Bok pridružio kompaniji, Google je odbacio mnoge tradicionalne puteve za pronalaženje kandidata. On je izjavio da oglasne table za poslove poput Monster.com „generišu veliki broj kandidata, ali iznenađujuće malo njih biva zaposleno.“ Kompanije za zapošljavanje su takođe nepopularne u Mauntin Vjuu: one kompanijama obično pružaju specijaliste, a Google želi generaliste. Kompanija više želi one koji su „pametni i radoznali od onih koji zapravo znaju šta rade.“ Drugim rečima, žele nekoga ko će isprobati nešto novo.
G. Bok je više puta istakao da je teže dobiti posao u kompaniji Google nego upisati se na Harvard. Ipak, uprkos činjenici da se svake godine oko dva miliona kandidata prijavi za nekoliko hiljada radnih mesta, Google troši dvostruko veći procenat svog budžeta na zapošljavanje od prosečne kompanije.
Možda deluje nelogično toliko investirati u zapošljavanje kada se najbolji i najpametniji guraju da uđu na vrata vaše kompanije. Ali ovo je jedna od najboljih lekcija g. Boka: Izvan fakultetskih kampusa, najbolji i najpametniji obično ne traže posao. Najboljima dobro ide tamo gde su sada; velike su šanse da uživaju u onome što rade i da dobijaju odgovarajuću zaradu. Iz tog razloga Google pokušava da pronađe takve najbolje ljude – one koji pasivno traže posao i koji ne razmišljaju o tome da se prijave za posao u kompaniji Google (ili bilo gde drugde) – i razvija ih, ponekad i po nekoliko godina. To rade pomoću internog tima za zapošljavanje i baze podataka kandidata (gHire) koji pretražuje internet i prati potencijalne najbolje kandidate. Nakon toga se regruteri kompanije Google povezuju s tim kandidatima putem telefonskih poziva i e-pošte i čine sve kako bi ih zaposlili, uključujući i pristanak da zaposle cele timove i otvore nove prostore, kao što je bio slučaj u Aarhus-u, u Danskoj gde je Google otkrio grupu vrhunskih inženjera.
Izvršni direktori treba da uzmu u obzir činjenicu da iako Google troši više od većine na zapošljavanje, on takođe troši daleko manje na obuku. Vrhunskim pojedincima je potrebno manje obuke. A lekcija za talente je: posmatrajte način na koji ste zaposleni: to je pokazatelj mentalnog sklopa kompanije i talenta s kojim ćete raditi.
Regruteri u vrhunskim kompanijama koji su obično preplavljeni biografijama, često ograničavaju izvore iz kojih zapošljavaju i puteve iz kojih uzimaju prijave. Bok kaže da je to pogrešno: ispravna praksa je povećati pristup; samo primenite pametnije filtere. U slučaju kompanije Google to podrazumeva upotrebu internog alata pod nazivom qDroidkoji ispitivačima pruža prethodno formulisana pitanja. Pored primene najvažnijeg testa simulacije rada, Google svojim ispitivačima izričito preporučuje da procene kognitivnusposobnost, savesnost (da li će kandidat ispratiti posao do završetka) i vođstvo. Treba istaći i da je Bok napisao da kompanija trenutno više voli da „izabere bistrog, marljivog studenta koji je diplomirao kao najbolji u svojoj generaciji na državnom univerzitetu, nego prosečnog ili čak natprosečnog diplomca s prestižnog univerziteta (tzv. Ajvi liga)“ jer Google više ceni istrajnost i prevazilaženje poteškoća.
U svojoj knjizi, Bok takođe analizira dve krajnosti, one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate. U tradicionalnom menadžmentu, uz uske nivoe naknada, oni koji ostvaruju najbolje rezultate treba uvek da napuste posao posle velikog uspeha, kako bi maksimizirali svoju vrednost putem konkurentnih tržišnih sila. Dobro zapažanje je da su „najtalentovaniji ljudi na planeti sve više fizičkimobilni, sve više povezani putem tehnologije i – što je važno – imaju sve veće šanse da ih otkriju poslodavci.“ U kompaniji Google, oni se nagrađuju mnogo više u skladu s njihovim doprinosom. U tradicionalnom menadžmentu, oni koji postižu najlošije rezultate bivaju otpušteni, a neuspeh nikada nije prihvatljiv. U kompaniji Google rizik se ohrabruje, a neuspeh iz kojeg se puno toga nauči se nagrađuje.
Bok takođe ističe da je potrebno razdvojiti analizu rezultata od razgovora o kompenzaciji. „Tradicionalni sistemi upravljanja rezultatima prave veliku grešku. Oni kombinuju dve stvari koje treba da budu potpuno odvojene: procenu rezultata i razvoj zaposlenih. Evaluacija je potrebna za distribuciju ograničenih resursa, kao što su povećanja plate ili bonus dolari. Razvoj je isto tako potreban, kako bi zaposleni mogli da napreduju i da se usavršavaju.“ Ako želite da zaposleni napreduju, nemojte istovremeno razgovarati o ove dve stvari. U pogledu razvoja treba da postoji konstantna interakcija između vas i vaših članova tima, umesto da to bude iznenađenje na kraju godine.“
Stranica za stranicom Bukove knjige ističe nekonvencionalne i uspešne pristupe koje kompanija Google preduzima kod svojih zaposlenih: počevši od velike investicije unapred u zapošljavanje, do smanjivanja nadležnosti menadžera, do Googlegeist anketa i interesnih klubova. Pored toga, Bok i njegov tim ulažu ogroman napor da bi kvantifikovali trenutne prakse i testirali nove. To je HR na način kompanije Google i velikih podataka, nešto što je omogućilo ovom timu inženjera da se proširi sa dva radnika u Silikonskoj dolini na pedeset hiljada širom sveta.
„Ako su vaši ciljevi dovoljno ambiciozni i dovoljno ludi, čak i neuspeh može da bude prilično dobro ostvarenje.“
“Mikromenadžment je pogrešan menadžment… Ljudi vrše mikromenadžment da bi smanjili svoje anksioznosti u vezi sa organizacionim rezultatima: oni se bolje osećaju ako neprestano usmeravaju i kontrolišu postupke drugih – u suštini, ovo otkriva njihovu emocionalnu nesigurnost. To mikromenadžerima daje iluzijukontrole (ili korisnosti). Drugi motiv je nedostatak poverenja u sposobnosti zaposlenih – mikromenadžeri smatraju da njihove kolege neće uspešno dovršiti neki zadatak ili ispuniti odgovornost, čak i kada kažu da hoće.“
“Jednostavno govoreći, zato što je veliki broj profesionalaca skoro uvek uspešan u svom poslu, oni se retko suočavaju sa neuspehom. A zato što su retko imali neuspehe, nisu nikad ni saznali kako da nauče nešto iz neuspeha… Oni postaju defanzivni, blokiraju kritiku i prebacuju „krivicu“ na sve druge, samo ne na sebe. Ukratko, njihova sposobnost učenja se isključuje tačno u trenutku kada im je najpotrebnija.“
„Koliko ljudi biste zamenili za najboljeg zaposlenog? Ako je taj broj veći od pet, onda verovatno ne plaćate dovoljno vašeg najboljeg zaposlenog. Ako je više od deset, onda ga skoro sigurno ne plaćate dovoljno.“
„Rad ima mnogo manje smisla i mnogo je manje prijatan nego što je to potrebno zato što dobronamerni lideri, na podsvesnom nivou, ne veruju da su ljudi dobri. Organizacije kreiraju ogromne birokratije kako bi kontrolisale svoje zaposlene. Ove strukture kontrole su priznanje da ljudima nije moguće verovati. Ili u najboljem slučaju ukazuju na to da se nečija priroda u osnovi može kontrolisati i usmeravati od strane prosvećene figure koja ima mudrost da zna šta je najbolje.“
„Izgradnja izuzetnog tima ili institucije počinje sa osnivačem. Međutim, biti osnivač ne znači pokretanje nove kompanije. Svako može da bude osnivač i kreator kulture u sopstvenom timu, bez obzira na to da li ste prvi zaposleni ili ste se pridružili kompaniji koja postoji već decenijama.“
„Tako da smo izveli eksperiment. Tokom određenog vremenskog perioda, u našoj kontrolnoj grupi Guglera, zaposleni koji su bili nominovani za novčane nagrade su nastavili da ih primaju. U našim eksperimentalnim grupama, nominovani dobitnici su dobijali putovanja, žurke za timove i poklone iste vrednosti kao i nagrade koje bi inače dobili. Umesto dodela javnih akcija, slali smo timove na Havaje. Umesto manjih nagrada, obezbedili smo putovanja u odmarališta, priredili smo raskošne timske večere ili smo obezbedili Google TV uređaje za kuću. Rezultat je bio zapanjujući. Bez obzira na to što su nam rekli da bi više voleli novac u odnosu na iskustva, eksperimentalna grupa je bila zadovoljnija. Mnogo zadovoljnija. Oni su smatrali da su njihove nagrade 28 procenata zabavnije, 28 procenata upečatljivije i 15 procenata promišljenije. Ovo je ostalo nepromenjeno bez obzira na to da li je nagrada bila putovanje u Diznilend(većina odraslih se ipak još uvek osećaju kao deca) ili individualni vaučeri da sami nešto urade. I oni su ostali zadovoljniji tokom dužeg perioda u odnosu na Guglere koji su dobili novac. Kada su ponovo bili anketirani pet meseci kasnije, nivo zadovoljstva po pitanju nagrada onih koji su primili novac opao je za 25 procenata. Eksperimentalna grupa je bila još više zadovoljna sa svojom nagradom, u odnosu na trenutak kada su je dobili. Sreća koju donosi novac je prolazna, ali sećanja traju zauvek.“ – Laslo Bok, „Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead“
Laslo Bok je viši potpredsednik ljudskih operacija u kompaniji Google, Inc, gde radi od 2006. godine. Pre nego što se pridružio kompaniji Google, Bok je obavljao izvršne uloge u kompaniji General Electric, bio je konsultant u oblasti menadžmenta u kompaniji McKinsey & Company i obavljao je različite uloge u startup kompanijama i neprofitnim organizacijama, a bavio se i glumom. Tokom vremena provedenog u kompaniji Google, ova kompanija je proglašena za Najbolju kompaniju za rad preko 30 puta širom sveta i dobila je preko 100 priznanja kao najbolji poslodavac. U 2010. godini, Bok je proglašen za „Najboljeg direktora ljudskih resursa godine“ u izboru magazina HR.
2015. godine, Bok je objavio svoju prvu knjigu, bestseler po listi koju su objavili The New York Times i Wall Street Journal, Work Rules!, praktični vodič koji ima za cilj da pomogne ljudima da nađu smisao u poslu kojim se bave, kao i da unaprede svoj život i vođstvo.
Normalan restoranski vodič, pa čak ni Michelin, nikada ne bi mogao da održava takve visoke standarde kada bi Mišlenove čuvene zvezdice dobijalo samo nekoliko desetina restorana – ili možda samo njih nekoliko. Tržište i broj zainteresovanih bili bi isuviše mali da bi uspeli da pokrivaju svoje troškove. Mišlenovom vodiču je, međutim, od početka bilo stalo samo do jednog uskog sloja elite koja bi želela da dozna nešto više o, recimo, samo 12 najboljih restorana u Francuskoj, dok su njegovi urednici mogli računati na Mišlenovo odeljenje za marketing, koje pokriva njene troškove.
Plakat sa originalnom Mišlenovom maskotom iz 1898. u svojoj izvornoj inkarnaciji predstavlja, zapravo, odraz čoveka ondašnje više klase. Njegova čaša za šampanjac s napuklim staklom trebalo je da posmatraču ukaže kako Mišlenove gume punjene vazduhom “ispijaju svoje prepreke”.
Mišlenov vodič je “jedinstven među komercijalnim vodičima”, primećuje jedan novinar 1954. godine, “time što od gubitka novca pravi vrlinu, i to po stopi od nekoliko desetina hiljada dolara godišnje, postigavši tako reputaciju kao jedinstveno temeljit, probirljiv i nepotkupljiv.” Ovo je posebno tačno sada – kada nikom ne treba da kupi Michelin vodič, jer na blogu o gurmanskim jelima uvek može da pročita listu restorana po preporuci redakcije vodiča.
Mišlenov vodič bio je na udaru kritike jer, navodno, ne zapošljava dovoljno inspektora koji bi autoritativno ocenjivali u oblastima koje pokrivaju. Međutim, kada jedan tipičan savremeni turistički vodič nekom restoranu dodeljuje četiri zvezdice, to često znači da ga je neko od prezaposlenih inspektora na brzinu posetio pre nekoliko godina, dok je neko drugi, pak, nedavno proveo pet minuta u njemu – čisto kako bi proverio da li to mesto još uvek postoji. Ili, kao što je slučaj sa redakcijom vodiča Zagat, on se (možda previše) oslanja na kritike potrošača i istraživanja.
Možete verovati u model poslovanja koji gaji kompanija Yelp, iako mu većina milionera i svetski poznatih kuvara nije poklonilo poverenje. Samo Michelin može da priušti da tokom samo jedne godine pošalje osam inspektora u jedan restoran kako bi doneo konačnu odluku da li će mu dati i treću zvezdicu – a da pritom vlasnik restorana niti zna ko su inspektori, niti inspektori traže od restoratera, što je inače prilično uobičajeno, besplatne obroke ili “finansijske podsticaje”. Mišlenovi inspektori za gurmanluke – što su posvedočili i novinari koji su ih pratili u njihovim obilascima – sa smrtnom ozbiljnošću pristupaju identifikaciji svakog sastojka koji se nalazi u jelu na njihovom tanjiru, obično uz reči kako je “od presudne važnosti zaslužuje li neki restoran i treću zvezdicu”. Ili ih, možda, kao u slučaju Gordona Remzija, više ne zaslužuje.
Ovakav način trošenja novca san je svakog sladokusca i istinskog ljubitelja vrhunske hrane. Ovo je, međutim, moguće postići samo ukoliko ste kompanija poput Mišlena – koja je apsolutno ravnodušna na “monetizaciju” tj. unovčavanje svojih ocena i rangiranja.
Da li je Mišlenov vodič koristan?
Cilj braće Mišlen – da svojim vodičem obezbede budućnost automobila, a samim tim i budućnost svoje fabrike za proizvodnju automobilskih guma – bio je postignut još decenijama ranije. Ipak, ovaj proizvođač guma i dalje je ostao istrajan u svojoj nameri da nastavi sa štampanjem svojih crvenih i zelenih vodiča.
Ovo je delimično i zbog toga što je prodaja Mišlenovih mapa i putnih vodiča – mada ne i njegov Crveni restoranski vodič – postala (i ostala!) veoma profitabilna. Putni vodiči su tokom 20. veka postali sjajan posao, a BBC je 2007. kupio vodič Lonely Planet za čitavih 207 miliona dolara. Ovako je bilo sve do 2008. godine i Velike recesije, kada su vodiči počeli da se takmiče za naklonost svojih onlajn čitalaca. Onlajn rivali počeli su da razbijaju biznis model klasičnih oflajn putnih vodiča. Mišlenov viši potpredsednik za brendove i komunikaciju s javnošću je 2012. izjavio za magazin Ad Age da “Mišlen pokušava da se prilagodi ovoj novoj digitalnoj sferi i okruženju u kojem cirkuliše besplatni sadržaj.” Portparol Mišlena za Severnu Ameriku kaže da ova kompanija, kao i njeni konkurenti, prave mobilne putne aplikacije i da njihova prodaja ide bolje nego što su očekivali.
Ali, Michelin je kompanija za proizvodnju auto-guma. Da je jedini razlog za opstanak bio profit, Michelin bi verovatno već odavno prodao ove svoje poslovne vodiče, a ne bi – kako to čini već preko 100 godina – neprekidno subvencionisao svoj vodič za najbolje restorane.
Umesto toga, Michelin svoje mape, vodiče i recenzije deli besplatno u promotivne svrhe – kao što se vidi po podacima koje je dao šef marketinga ove francuske kompanije, zadržavajući potpunu odgovornost za pokrivanje svih troškova. Turizam i njihove svima poznate zvezdice retko se pominju u njihovim finansijskim izveštajima ili prilikom prezentacije svog biznisa potencijalnim investitorima. Dosad ostaje nepotvrđeno da li su Mišlenove mape i vodiči profitabilni, iako Tony Fouladpour, portparol odeljenja Michelin Travel and Leisure za Severnu Ameriku, upečatljivo “nije znao” da li proizvodi njegove divizije donose novac. “Smatra se da je ovo zaista (unosna) investicija“, bilo je jedino što je rekao.
Dakle, šta je to dobra investicija?
Prema Natali Mizik, profesorki marketinga na Univerzitetu u Vašingtonu, isplativost marketinških napora leži u povezivanju osnovne delatnosti kompanije sa “javnom percepcijom onoga što kompanija radi.” To je generalno dobra strategija, s obzirom da klijenti imaju tendenciju da povezuju promotivne aktivnosti firme sa brendom. To je razlog zašto je Red Bull, proizvođač energetskog napitka, sponzor ekstremnih sportskih događaja i živih prenosa ekstremnih sportova na Red Bull TV. I to je razlog zašto je za Mišlenove putne vodiče, kao i njihove najnovije GPS usluge veoma važna uloga dobrog advertajzinga, koji će kompanijski brend povezati sa relevantnim i kompletnim saznanjima vezanim za oblast putovanja.
“Karte i vodiči su pravi način približavanja našim klijentima“, rekao je Mišlenov šef marketinga u intervjuu za magazin Ad Age 2012. “Gume kupujete svake dve godine, pa vaša bliskost s našim brendom nije tako učestala. Ali, ovi vodiči izlaze jednom godišnje, pa se mogu redovno koristiti. Vodiči i mape su vrlo prijatan način za interakciju sa brendom.” Viki Lejn, vanredna profesorka marketinga na Univerzitetu u Koloradu, Denver, gleda na Michelin vodiče kao na pionirski primer content-marketinga (korisnog i relevantnog saržaja), kao savremena atraktivna reč koja treba da je dobra spona između kompanija i klijenata, u nadi da će tako privući kupce promovišući svoj brend objavljivanjem popularnih članaka, video-materijala, ili promo-sadržaja drugih medija.
Ipak, nešto je manje jasno da li ovo važi i za poznati francuski vodič za restorane. “Mislim da je ovo jedan od najneobičnijih slučajeva” kaže Mizikova. “Ukoliko se ne doživljava veza sa sadržajem vodiča – onda ni objavljivanje vodiča ne bi imalo ikakvog efekta.”
Mišlenovi rukovodioci čvrsto veruju da je povezanost između kompanije i Mišlenovih zvezdica nadasve koristan poslovni potez; Kompanija je ove godine utemeljila uslugu “Book a table” (Rezervišite sto), evropski ekvivalent onlajn servisu za rezervaciju stola u realnom vremenu OpenTable, kako bi upotpunila svoj servis za traženje restorana na računarskoj mreži. Michelin gume su vrhunski brend; možda je superiornost u oceni vrhunskih restorana dobar način da ova fabrika legitimiše više cene svojih guma.
Lejnova kaže kako njena istraživanja pokazuju da čak i nepovezani sadržaj može pozitivno doprineti osnovnoj delatnosti brenda, a da je baš firma Michelin fantastičan primer za to. Ona, međutim, priznaje da izvlačenje zaključaka ovim povodom ima problematičnu dvosmislenost, a većina stručnjaka savetuje da ne treba proizvoditi nepovezani promo-sadržaj ili usluga kojom bi se promovisao brend, a koja nema dodirnih tačaka s dotičnim.
Lako je videti zašto. Doktorka iz oblasti advertajzinga Mizik je marketinški profesionalac, ali i ona sama priznaje kako “nije u stanju da prepozna vezu između guma Michelin i Michelin vodiča za restorane”. Portparol Tony Fouladpour kaže da je ovo uobičajeno. “Iznenadili biste se koliko njih ne zna”, kaže on. “Sve vreme nam ljudi govore kako ” ‘Nismo znali da je to ista firma!’ “
Ovo nije razgovor koji ljudi obično imaju kada se radi o Mišlenovim restoranskim vodičima. Oni, umesto toga, ili slede njihove preporuke, prihvatajući ovu publikaciju s ushićenjem – ili se obrušavaju na vodič kritikujući ga zbog njegove navodne “uštogljenosti” koja je “tako svojstvena francuskim standardima”, uz sve to “negujući gomile gurmanskih snobova”, koji podržavaju trendseterski duh Mišlenovih vodiča.
Ipak, i pored svega, upravo će takva rasprava o primerenosti ovakve forme promocije brenda i marketinga korisnog sadržaja na kraju odlučiti o sudbini Mišlenovih zvezdica i najslavnijeg kulinarskog vodiča na svetu. Jer, ako šefovi marketinga i rukovodioci budu odlučili da vodič više ne doprinosi boljoj prodaji Michelin guma, Mišlenov vodič – ili neobične okolnosti koje su obezbeđivale napredak ne samo Mišlenove fabrike već i razvoja kulinarskih veština i turističke industrije – lako bi mogao nestati.
Mišlenovi kritičari, poznati kao “inspektori” postavljeni od strane ove kompanije, i ove 2016. godine nagrađuju oko 100 restorana širom sveta s jednom do tri svoje famozne zvezdice. Restorani koji primaju Mišlenovu zvezdicu po prvi put mogu očekivati poplavu gourmet-turista; gubitak Michelin zvezdice može da ozbiljno rasturi kako restorane tako i njihove vlasnike. Gordon Remzi (Gordon Ramsay), selebriti kuvar koji u svojoj emisiji Paklena Kuhinja (Hell’s Kitchen) mladim kuvarima nateruje suze na oči, plakao je kao dete kada je 2013. izgubio dve Mišlenove zvezdice.
Što je pomalo čudno, jer je Michelin kompanija koja proizvodi gume, dok njeni godišnji izveštaji ukazuju isključivo na troškove proizvodnje guma i rast na tržištu putničkih automobila. O najukusnijoj hrani u najboljim restoranima sveta – ni pomena.
Michelin je počeo da objavljuje svoj “Crveni vodič” (Red Guide) još 1900. godine, kada su i vozila a i gurmanska najprobranija jela bila “feš”, simbolizujući novi luksuz za turiste s najdubljim džepovima. Njegovi tvorci nadali su se da bi vodič koji nudi najrelevantnije informacije o hotelima, restoranima i putnoj mreži mogao da privuče ljude da više voze i da – kupuju još Mišlenovih guma.
Danas, nakon više od jednog veka, Michelin nastavlja da autoritativno sudi i ocenjuje restorane u cilju promovisanja imena kompanije. Ovo pomalo deluje kao kada bi Coca-Cola vodila dodelu Oskara, pošto su ceremoniju dodele filmskih nagrada stvorili 1920. i to sa jednim jedinim ciljem: da ljudi češće posećuju bioskope, a samim tim i da piju više koka-kole. Već je diskutabilno to da li ovaj vodič i dalje efikasno pomaže boljoj prodaji Michelin guma, iako je Mišlenovo posedovanje istog od ključnog značaja za renome i autoritet njegovih vodiča za restorane.
Koliko je čudno toliko je i istinito: da Mišlenov vodič nije bio marketinški trošak za jednu s ugostiteljstvom nepovezanu, veliku korporaciju, on nikada ne bi postigao nivo da ima konačnu reč u oblasti kulinarskog savršenstva.
Kreiranje tržišta
U prošlosti, pre oko sto godina, ljudi su nekako morali da se uvere da je automobil bio korisna sprava. Takva je bila situacija i 1895., kada su braća Edouard i Andre Michelin razvili novi dizajnauto-guma u svojoj kompaniji iz Klermon-Ferana (Clermont-Ferrand) u Francuskoj.
Braća su posedovala vrhunski proizvod: među prvima su imali vazduhom napunjene gume, koje su se mogle lako i brzo zameniti s obzirom da nisu bile prilepljene za felnu točka, kakav je bio običaj s punim gumama. Da bi dokazali svoju vrednost, braća su postala pokrovitelji auto-trka, koje su vozači sa Michelin gumama na bolidima često osvajali.
Ali, Francuska je 1895. imala samo oko 350 automobila. Oni su u tom trenutku “ostali igračke za bogataše… koji ne mogu da sa svojim kolima odlutaju dalje od najbližeg servisa za valjan servis i popravke”, piše Herbert Lottman u svojoj knjizi “Mišlenovi ljudi” (Michelin Men). “Svetska automobilska industrija u nastajanju lako može zapasti za oko iskusnim preduzetnicima u potrazi za realnim investicijama”
U takvom okruženju, povećanje broja vozača motivisanih za Michelin vodič bilo je važnije od sticanja prednosti u odnosu na druge proizvođače guma.
Prvi put objavljen 1900., vodič je na 399 strana sadržavao sve informacije potrebne vozačima za uspešan “obilazak” (touring) francuskih gradova. U vodič su bili uključeni samo oni restorani vezani za hotele; oni su samo bili navođeni ali bez rangiranja i pažljivog ocenjivanja kao što je to danas slučaj. Informacije o servisima gde se mogu namestiti Mišenove gume zauzimale su prve 33 stranice, dok su oglasi za proizvođače auto-delova zauzimali još 50 stranica. Mape i osnovne informacije o desetinama gradova činile su većinu vodiča.
Legenda na Mišlenovoj mapi u jednom od prvih vodiča prikazuje famoznu maskotu, “Mišelinka” – čoveka od auto-guma, kako puši u uglu: bila su to druga vremena. Slika je “Mapa za novu vrstu turista: Prvi Mišlenov vodič u Francuskoj” – Kori Olson, Imago Mundi.
Za vozače, ova je informacija bila od suštinskog značaja. Benzinske pumpe još nisu postojale, a vozačima je bilo potrebno da znaju koje apoteke su mogle da im prodaju nekoliko litara benzina. Vozačima je takođe bio preko potreban i “raspored vožnje Sunca”: raspored sati koji pokazuje u koliko časova Sunce zalazi i izlazi tokom godine, jer putevi u to vreme još uvek nisu imali rasvetu. Samo je deo auto servisa ostajao otvoren tokom cele godine, pa je za vozače bila ključna informacija koji se od njih zatvaraju krajem leta. Ovakvi detalji su činili da Mišlenov vodič suvereno odskoči od ostalih turing-vodiča tog vremena, prevashodno fokusiranih na železnicu jer su na početku prošlog stoleća ljudi uglavnom putovali vozom.
Napori braće Mišlen da olakšaju vožnju šoferima iz te epohe proširili su se i izvan vodiča. Onog momenta kada su zaposleni u kompaniji počeli da prave listu i ocenjuju hotele-restorane, počeli su i da pojašnjavaju hotelijerima kako bi trebalo da svojim gostima ponude besplatan parking. Oni su, takođe, lobirali kako bi se francuska vlada potrudila da postavi putokaze za vozače – Eduaru Mišlenu ponekad se pripisuje izmišljanje brojeva na putevima, jer je, navodno, ubedio tadašnje političare da povećaju oznake kraj autoputa. S vremena na vreme, zaposleni u kompaniji su sami postavljali znakove i putokaze.
Slično tome, glavni cilj Mišlenovih marketinških napora bili su upravljeni na promovisanje automobila kao načina življenja. “Automobilom, a ne više vozom u 5 ujutro” isticala je Mišlenova reklama iz 1924. godine. “Sa automobilom postoji više prilika za prijatne stvari u porodičnom životu.”
“Naša industrija guma je neposredno zainteresovana za kontinuirani uspon industrije automobila, od koje Michelin zavisi”, izrekao je Eduar Mišlen u jednom članku iz tog doba. U kreiranju vodiča, braća su se nadala da će bogatima pružati sve relevantne informacije, kao i podatke o infrastrukturi – cilj vodiča bio je ubediti elitu da počne da kupuje automobile, vozeći ih širom Francuske – kao i da kupuju Michelin gume.
…Čak i ako bi to značilo da će vodič stvoriti čitavu jednu sporednu industriju, koja bi popularizovala auto, automobilizam i vožnju na duge staze.
“Vredno putovanja”
Braća Mišlen nisu bila nimalo skromna. 1900. godine, u uvodu svog prvog vodiča, Andre je izjavio da će “Ova knjiga nadići svoje stoleće; toliko će potrajati.”
Predviđanje da će njegov promotivni vodič “izdržati” i više od 100 godina bila je hrabra. Ipak, tada je upadalo u oči da je vodič bio uglavnom potcenjen.
Mišlen je 1900. distribuirao na desetine hiljada besplatnih primeraka. Međutim, kada je 1920. kompanija počela da ga naplaćuje po ceni od oko dva dolara, još uvek se prodavao u tiražu od gotovo 100.000 primeraka godišnje. Od 1953. godine, njeni verni čitaoci dostavljali su Mišlenu i do 50.000 sugestija godišnje, šaljući svoje ocene i komentare kako bi unapredili njegovu tačnost i relevantnost. Neki od njih pisali su ih i slali svake nedelje.
Tokom ovog perioda, fokus se sa održavanja servisa guma preusmerio na klasičan vodič i auto-mapu. Michelin je 1926. počeo da izdaje regionalne vodiče, kasnije poznate kao “Zeleni vodiči”, koji podsećaju na tradicionalne, ili na one koje izdaje Lonely Planet Travel. U međuvremenu je počeo da se izdaje i “Crveni Vodič”, kao odgovor na interese čitalaca, bivajući usredsređen na kritike vezane za hotele i restorane, uz posebne vodiče za različite oblasti i gradove. Kompanija je zaposlila kritičare s punim radnim vremenom, poznatije kao “inspektori”, koji su na putu provodili i po više meseci, ocenjujući najbolje restorane. Dobri restorani dobijali bi svoje mesto i dužno priznanje u vodiču; Onaj koji bi dobio jednu Mišlenovu zvezdicu važio je za “veoma dobar restoran u svojoj kategoriji”, dok bi ugostiteljski objekat sa tri zvezdice u vodiču bivao okarakterisan kao “jedan od najboljih, vredan putovanja”.
Do 30-ih godina prošlog veka, Crveni vodiči već su uživali međunarodni ugled. Časopis Njujorker mu je pevao hvalospeve, opraštajući mu reklame za gume koje su izbijale sa svih strana, “jer su to uradili veselo i nenametljivo!” Magazin Tajm ga je 1952. nazvao “Biblijom za turiste”, a jedan proslavljeni francuski šef kuhinje izjavio je da “U Francuskoj postoji samo jedan vodič, Michelin”. Danas, 116 godina nakon prvog izdanja, Michelin i dalje – uz veliku i zasluženu pompu – objavljuje svoj Crveni vodič.
Kako je, dakle, kompanija za auto-gume postala – i zašto je ostala – glavni svetski arbitar za kulinarsku virtuoznost?
Jedan od preduslova dugovečnosti ovog vodiča bila je i sama dugovečnost ove kompanije za proizvodnju guma, što je već po sebi jedna izuzetna priča za sebe. Ova porodična kompanija prebrodila je dva Svetska rata i prošli vek krcat usponima i padovima, kako bi konačno postala jedna od najvećih svetskih proizvođača guma. Vodič iz 1945. jadao se “Koliko dobrih [francuskih] kuvara sedi po nemačkim logorima, čekajući povratak svojim kuhinjskim pećnicama.”
Ovaj 30-godišnji “mandat” braće Michelin obeležilo je partnerstvo između Eduara, inženjera koji je zabeležen u istoriji kao značajni inovator koji je unapredio tehnologiju guma, i Andre, marketinški genije. Pored vodiča Andre je plaćao novinama da objavljuju kolumne koje su opisivale uspon svojih veličanstvenih pneumatika, spretno igrajući za francuski nacionalizam (Michelin se takmičio u promotivnoj auto-trci u Nemačkoj da bi – kako je kompanija uveravala svoje francuske čitaoce – potukla Nemce), stvarajući zajednicu postavljanjem Mišlenovih servisa namenjenih vozačima i njihovim potrebama, izmislivši danas tako prepoznatljivu maskotu, čuvenog “Mišlenka” (Michelin Man), koja se danas nalazi i na Medison aveniji u Holu slavnih advertajzera.
Andreova profesija kao vladinog kartografa je takođe pomogla bratskom biznisu: Proveo je sedam godina unapređujući neke od najboljih putnih mapa na svetu, a na “Dan D”, savezničke trupe su osvojile Normandiju upravo zahvaljujući Mišlenovim vodičima, već tada poznatim širom sveta zbog njihovog kvaliteta. A tu je i činjenica da je Michelin francuska kompanija.
Što je još važnije, kritike, ocene i rangiranja restorana koji se pojavljuju u Mišlenovom vodiču mogu biti shvaćeni kao besramno elitistički jer su kupci guma na koje je Mišlen ciljao davne 1900. godine bili elita. Maskota, Mišlenko, danas podseća na maršmelou, kolačić od sleza. Ali, u trenutku kada je maskota stvorena, automobili i jesu bili igračke za bogate; Mišlenko je upravo nalikovao prosečnom Mišlenovom klijentu: Prežvakavao je svoje cigare držeći u ruci uske čaše za šampanjac, noseći cviker na glavi.
To je debata koja besni u mojoj kući. Moja partnerka mirišeknjige kad ih lista; kaže da joj “prave knjige” prizivaju sećanja nabiblioteku iz detinjstva koja je obećavala ulazak u svet znanja i uživanja u literaturi nadomak ruke. Za nju, najnovije avanture Bridget Jones u mekom povezu imaju svu evokativnu moć Prustove (Marcel Proust)madlene. Vlasnik sam e-čitačaKindle otkada je prvi put postao dostupan pre skoro deset godina; i… ne mogu da se setim kada sam poslednji put kupio fizički opipljivuknjigu.
Isto je i sa muzikom. Predao sam svoje CD-ove potomstvu čim sam proveo sate potrebne da ih učitam uiTunesi da ih prenesem na iPod; kolekcija vinila moje partnerke smeštena je na polici, neprikosnovena iako zanemarena. Ali u Vegasu, Panasonic je otkrio vaskrsli Technics SL-1200 gramofon koji je nestao u 2010. godini, a ipak je bio toliko vitalan za uspon superstarova DJ-va da londonski Muzejnauke ima dva takva gramofona u svojoj kolekciji.
Sklonost ka staroj školi analognih uređaja je rasprostranjena u snimanju muzike godinama; YouTubeje pun filmova koji prikazuju Dejva Grola (Dave Grohl) iz benda Foo Fighterskoji se hvali kako je spasao jedna prastari Neve miks pult. “I mada je oprema za snimanje koju koristi moj bend u potpunosti digitalna, nedavno smo kupili mali kompjuterski program koji podražava magnetofonsko snimanje koje su koristili Bitlsi u tonskim studijima Abbey Road za snimanje svojih vokala – i to je super. Potez kompanije Panasonicukazuje da strana slušanja u muzičkom biznisu sve više ide u prošlost, namamljena onim što kompanija naziva “jedinstveno toplim kvalitetom zvuka analognih vinil ploča.”
Takođe trebalo bi možda ponešto reći o “arhitekturi doživljaja” slušanja ploča u odnosu na skidanje tj.preuzimanje (dowloads) fajlova. Proveo sam happy hourslušajućilistunumera generisanih na Amazonu po imenu najbolje poppremijere ili nešto slično. Ne mogu da se setim naziva nijedne pesmekoju sam čuo, a još uvek se sećam svakog stiha na prvom albumu koji sam kupio – “Tonic for the Troops”Boba Geldofa i Boomtown Rats– i mislim da to nije samo stvar mogstarenja. David Bowie, koji je preminuo 10. januara ove godine, predvideo je davne 2002. da bi muzika mogla postati komunalni servis “kao tekuća voda ili struja.” To izgleda da sumarno definišestreamingmuzičkeservise kao što je Spotify.
Nije samo zvuk taj koji toliko vuče u prošlost. Slika takođe doživljava digitalni sudar, sa zamislima korporacije Polaroid, koja je smatrala da sveprisutnost pametnih mobilnih telefona sa ugrađenim fotoaparatima otvara prostor za “samoštampajući” fotoaparat od $99 po imenu Snap. Magazin Wired je to nazvao “najslađom, najzabavnijom igračkomna CES–u.” Čini se da su ljudi koji prave selfije (selfies) spremni da čekaju minut ili malo više da hemikalije urade svoj posao i izbace fotografiju koju možete držati u ruci.
Kodak, sa svoje strane, naziva svoju filmsku kameruSuper 8 “renesansom analognog”, a bar jednom marketinško odeljenje možda nije krivo zbog hiperbole. “Postoje trenuci u kojima digitalno jednostavno ne može da pruži ono što priželjkujemo jer nema onu neuporedivu dubinu i lepotu filma“. Oživljavanje dolazi posle više od tri decenije nakon što je Kodak napustio taj format.
Kada snimate nešto na filmu vi ne snimate kretanje, već pravite niz nepokretnih slika koje se prikazuju u 24 frejma u sekundi kroz sijalicu, i to stvara iluziju kretanja. Ta je iluzija povezana sa magijom snimanja filmova.
Za neke ljude, opterećivanje kičme držanjem fizičkiopipljiveknjige ili slušanje pucketanja igle kada dodirne vinil uvek će biti nezamenljiv doživljaj. Možda je za nas ostale, usavršeni brak između analognog i digitalnog, budućnost. Sony gramofon omogućava vam da „skinete“ vinile da bi ste stvorili audiofilski kvalitet digitalnih fajlova.Prototip Kodakove kamere poseduje zaseban LCDekran koji vam omogućava da gledate snimke dok ih snimate. I Polaroid planira skuplju verziju svog Snapa koji se može povezati na vaš telefonda bi postao prenosnifoto-štampač.
Što se mene tiče ja sam odan digitalnom – i ignorišem to što je moj omiljeni božićni poklon ove godine bio predivan New York Times putni vodič kojeg je otštampao Taschen, uvezan u tkaninu čije taktilno zadovoljstvo ne može da replicira nijedna publikacija skinuta na elektronskom čitaču Kindle.
Pažnja najvećeg broja porodica je, pre svega, usmerena ne na radna mesta već na – edukativne ustanove. Mekinsijev najnoviji osvrt na edukativne metode i procedure usvajanja gradiva pre svega bacaju akcenat na ispitivanje varijabli koje ulaze u konačne odluke o ponovnom otvaranju edukativnih ustanova. Takođe, istraživači ovog instituta su prošle sedmice svoju pažnju usmerili na upravljanje kompanijskim fondovima i gotovinom tokom krize, kao i na izazove budžetiranja zdravstvenih sistema.
