Evropski populisti: uklizavanje u glavne političke tokove (1/2)


Njih i njihove ideje preuzele su već tradicionalno etablirane stranke

Ledeno januarsko jutro, uz blještava svetla i sjajne iz šik-kafiće koji osvetljavaju uredne ulice Hässleholma. Kancelarija za zapošljavanje otvara svoja vrata ljudima koji čeka – to jest – samo jednom čoveku. Izlozi radnji izlepljeni su pozivima domaćinima da svoju jutarnju kafu ispiju u društvu s imigrantima, uz pitanje: “Šta ćete učiniti da bi Švedska postala otvorenija?” Na prvi pogled, ovaj mali grad ispunjava svaki stereotip o zemlji: prosperitetan, udoban i liberalan. Ali, prošle godine postao je centar političke oluje.

Najuticajniji švedski političari odbijali su da na bilo koji način sarađuju sa švedskim demokratama (SD), desničarskom populističkom partijom sa ekstremističkim korenima, od kada je ova stranka osnovana (pre tri decenije, 1988.). Bivši premijer i tada još uvek lider „Umerenjaka“ (Moderates) iz desnog centra Fredrik Rajnfelt opisao je vođstvo SD-a kao “rasističko i kruto ksenofobično”. Ali, pre godinu dana, Umerenjaci su iskoristili podršku SD-a kako bi u Hasleholmu srušili lokalnu partiju levog centra i izabrali regionalnog lidera SD-a Patrika Jönssona, potpredsednika novog Gradskog odbora. U novembru 2017. ovaj odbor je usvojio SD-ov predlog budžeta, koji je smanjio troškove za imigrantsko obrazovanje i socijalnu zaštitu i, umesto toga, izgradio novi bazen za meštane. “Mi samo želimo da zatvorimo gradska vrata”, najavio je gospodin Jonson. Per Ohlsson, kolumnista u lokalnom listu“Južna Švedska“ (Sydsvenskan) izrazio je uznemirenost: “Sve više imam osećaj da je liberalna demokratija nešto što smo predugo uzimali zdravo za gotovo.”

Neki evropski političari su 2017-tu doživeli kao godinu zaustavljanja rasta populizma širom Starog kontinenta. Nakon 2016. godine, u kojoj je podrška strankama poput SD-a potukla sve rekorde, a Engleska i Vels glasali za Brexit, ankete pokazuju aktuelnu popularnost populista (vidi grafikon). Marin Le Pen iz Nacionalnog fronta (FN) je na francuskim predsedničkim izborima porazio Emanuel Makron; njena partija je loše prošla i na naknadnim izborima za Narodnu skupštinu. Alternativa za Nemačku (AfD) je po prvi put ušla u Bundestag, ali ne do stepena koji zaista ugrožava umerenu politiku.

Međutim, kontinuirani rast populizma je nešto što se meri decenijama, iz dekade u dekadu a ne iz godine u godinu. Finansijska kriza i veliki priliv izbeglica doprineli su njegovom rastu, ali je evro-populizam postepeno rastao još od 80-tih. Prema novoj studiji Jaše Munka (Yasha Mounk) sa Harvarda i istraživača sa Toni Bler Instituta, populistički glas u državama EU je 2000-te u proseku bio 8,5% . Prošle 2017. godine, on je bio 24,1%. Ovo kvantitativno povećanje za gotovo tru puta proizvodi kvalitativne promene u politici našeg kontinenta. Kao što pokazuje slučaj švedskog Hasleholma, populisti više nisu, sami po sebi naravno, predmet izbegavanja od strane demokratskog mejnstrima; njih sve češće pozivaju u koalicije, kooptirane i kopirane.

Definisanje populizma je u znatnoj meri subjektivne prirode, mada političke nauke pružaju neke smernice. Žan-Verner Miler (Jan-Verner Muller) sa Prinstonskog Univerziteta izdvaja svoju ekskluzivnu tvrdnju da predstavlja “moralno čiste i potpuno jedinstvene ljude”, koje su izdale “elite za koje se smatra da su korumpirane ili na neki drugi način moralno inferiorne”. Populizam napada sudije, novinare i birokrate za koje smatra da „nisu na strani naroda“. Populizam govori jezikom tihih većina, nacionalnog poniženja, posrnulih sistema; “Mi smo ljudi” (nemački anti-islamski pokret PEGIDA), “Povrati kontrolu” (Bregzitovci), “Ovo je naša zemlja” (Nacionalni front, FN) – dok za to vreme, na nekom drugom mestu preko Atlantika, slušamo kako da “Ameriku ponovo učinimo velikom”.

Kas Mad (Cas Mudde) sa Univerziteta u Džordžiji ističe da je populizam “tanka” ideologija. „Domaćini“ unutar kojih će da se “izlegnu” te ideje mogu biti kako s levice tako i sa desnice, pa čak i stvarati sopstvene hibride, poput talijanskog Pokreta pet zvezdica (M5S) koji je na čelu italijanskih sondaža javnog mnjenja u periodu do opštih izbora u martu. Takođe ga mogu praktikovati političari čije stranke nisu javno populističke. Takvi političari mogu se „pretplatiti“ na više ili manje monolitne i ekskluzivne “vizije” naroda; mogu braniti manjinske grupe, pravosuđe i slobodu štampe u većoj ili manjoj meri; mogu, takođe, više ili manje, izabrati iskrenost u vezi sa političkim kompromisima kao i odlučivati ko je pogodan da postane neki naredni “žrtveni jarac”. Njihove partije mogu, polako ali sigurno, tokom dužeg vremenskog perioda “dopuzati” do svojih „domaćina“ u kojima će se začeti. Ili do čitavih društava.

Uzmite, recimo, Mađarsku. Partija Fidesz koju predvodi autoritarni premijer Viktor Orban izrasla je iz antikomunističkog pokreta, vladajući Mađarskom kao prilično konvencionalna konzervativna partija na raskršću dva stoleća. Ali, delimično pod pritiskom Jobbika, ekstremne desničarske partije koja je osnovana 2003. godine – i sve više navodeći “volju naroda”, Orban je preuzeo demonizaciju imigranata i manjina (naročito muslimana), napadajući sudstvo i obespravljenost kao izvor razmirica. On zahteva da mu, na parlamentarnim izborima koji će se održati u aprilu, glasači daju mandat kako bi porazio američkog milijardera Džordža Soroša, rođenog u Mađarskoj, koji je osnovao Centralno-evropski univerzitet u Budimpešti i koji, po Orbanovim tvrdnjama, ima tajni plan da zemlju preplavi muslimanima.

Većina politikologa sada smatra da je Fideszu potpuno preuzeo populistički „autfit“. Preplitanje glavnih partija sa populističkom politikom i populističkim stilom retorike i vladanja bi se na nekom drugom mestu odvijali na suptilnije načine. Opcije otvorene za švedske Umerenjake ilustruju upravo ovakvu dinamiku koja je sada na delu.

Spori rast SD-a nije bio dovoljan da bi formirao vladu kao što su to učinili Fidesz, Siriza (krajnje leva grčka stranka) ili poljska partija Zakona i pravde u Poljskoj. Međutim, do 2014. godine bilo je dovoljno veliko da otežanim ustanovama uspostavi stabilne koalicije na strani levog ili desnog centra, kako je to već dugo bilo po navici.

Švedski Umerenjaci su se možda pridružili jednoj širokoj vladi desnog i levog centra. Takve vlade postale su daleko zastupljenije širom Starog kontinenta, pošto je rast populističkih partija, zajedno sa jednom širom političkom fragmentacijom, učinio da više ideološki koherentnih koalicija teže uspeju. Danas su Nemačka, Italija, Holandija i Španija ponudile varijacije na ovu temu „smućkanog“ političkog centra. Neke od njih nude formalne koalicije, neke slabije sporazume o toleranciji. Takvi aranžmani su neugodni za ambiciozne političare. Oni takođe ubrizgavaju polet populističkoj retorici, dokazujući da je politička klasa uistinu jedan bućkuriš u kojem su se svi akteri našli „umućkani“.

Druge dve opcije koje su dostupne Umerenjacima bile su: 1. kooptirati populiste, ili 2. pokušati ukrasti njihove birače. Prošlog marta je Anna Kinberg Batra, Rajnfeltova naslednica na poziciji lidera, naginjala ka kooptiranju, najavljujući da bi septembarskih izbora mogla pokušati da formira vladu sa podrškom SD-a. Ovo je proizvelo žučne rasprave koje su napokon dovele do njene ostavke. Ulf Kristersson, novi lider, pomerio je stranku prema drugoj opciji: “U Švedskoj govorimo švedski”, istakao je u on u svojoj božićnoj poruci. Ali, slobodnjačka vlada podržana SD-om je i dalje moguća opcija.

Ovakve mogućnosti više znače za normalizaciju stranaka kao što je SD. Austrija, Bugarska, Danska, Finska, Letonija, Holandija i Norveška – sve su se one dosad suočavale sa situacijom u kojoj su glavne partije koje upravljaju zemljom imale formalnu ili neformalnu podršku populističkih partija. U Slovačkoj vlada sledi sličan aranžman. Od 2000-te do danas, broj evropskih vlada sa populistima u svojim kabinetima narastao je sa sedam na četrnaest. Njihovim redovima cbi se uskoro mogli pridružiti i Češka i Danska: danska desničarska partija Venstre kaže da bi mogla pozvati desničarsku populističku „Dansku narodnu partiju“ (DPP), koja sada podržava vladu, da postane punopravni partner nakon narednih izbora, koji treba da se održe najkasnije do jula 2019. godine.

Levica je u potrazi za novim savezima. Prošle godine su nemački socijaldemokrati (SPD) po prvi put izašli na opšte izbore, ne isključujući koaliciju sa partijom Die Linke, levičarskom populističkom partijom koja svoje poreklo vuče od istočno-nemačkih komunista. Slično tome, španski socijalisti levog centra, Podemos, flertovali su sporazumom sa Podemosom, pokretom koji je izrastao iz protesta protiv mera štednje, uvedenih po izbijanju svetske finansijske krize 2008.

Ovo ukazuje na to da će populistička plima nastaviti da raste. Kroz analizu 296 evropskih izbora nakon 1945. godine, Joost van Spanje s Univerziteta u Amsterdamu je utvrdio da, opšte uzev, prihvatanje nekada izopštenih partija u glavne političke tokove nema tendenciju smanjenja podrške birača (mejnstrim partijama).

The Economist

 

Pad Evrope kao globalni problem


01

U svojoj pesmi “Čekajući varvare” iz 1898. godine, nenadmašni grčki pesnik Konstatin Kavafi opisuje političku zajednicu koja izmišlja ili preuveličava misteriozne pretnje iz inostranstva kako bi održala svoje strukture moći sklone raspadu. Ova ravnodušnost vladajućih elita, neuverljivost javnih ceremonija i prodorne slutnje o sudnjem danu prikazane u Kavafijevom remek-delu treba da u 2016. posluže kao poziv na buđenje za Evropu.

Bilo da je u pitanju terorizam, imigracija, domaći politički ekstremizam, jedinstvo evrozone, nezaposlenost ili opšte mesto –  loš ekonomski rast – ili, čak, evropske odbrambene snage, nacionalne vlade i aparat EU u Briselu – Evropljani deluju kao da nisu dorasli brojnim izazovima koji dolaze iz svih smerova. Ovo bi trebalo da brine ne samo Evropljane, već i njihove prijatelje i partnere u Americi i Aziji.

Malaksalost je daleko opsežnija i dublja nego što su okviri same EU, koja nije kriva za sve što se dešava – ili ne dešava – u Evropi. To je delom i pitanje relativnog globalnog pada Evrope, što otežava upravljanje događajima, čak i u njenom susedstvu. Jednim svojim delom, koren problema nalazi se i u domenu kulturnih, ekonomskih, političkih i tehnoloških promena u zapadnim društvima u celini. Ovo remeti poznate obrasce života, podrivajući poverenje građana u njihove vladare i slabeći sposobnost vlada da odlučno deluju.

Ipak, EU je u fokusu ovih briga. Njene neadekvatne reakcije na krize koje se događaju jedna za drugom, proizvode nelagodan utisak da, naime, uprkos tome što je pripadnica kluba bogatih demokratija, sa 28 država članica i više od 500 miliona stanovnika, EU je izgleda osuđena da uvek bude manja od zbira svojih delova.02Apeli za buđenje političkih lidera u cilju stvaranja EU koja će efikasnije i tešnje sarađivati a takvih je bilo dosta u 2015. godini – često su se završavali, kako se ispostavilo, kao prazna, ceremonijalna obećanja u slavu jednog ideala.

Skromni napori unutar EU da se uspostavi međusobna saradnja članica u sferi odbrane dobro ilustruju ovaj problem. Niko drugi do Žan-Klod Junker, predsednik Evropske komisije, u oktobru je rekao da “Ako pogledate zajedničke evropske odbrambene politike, gomila pilića bi bila jedinstvenija odbrambena borbena jedinica.”

To ne znači da je EU na ivici raspada. I kao što je zajednica to pokazala tokom krize u evrozoni – kao što ponovo pokazuje u slučaju hitnih pitanja kao što su izbeglička i migrantska kriza – evropski lideri imaju isproban i proveren metod za suočavanje sa hitnim problemima. Oni pronalaze privremena rešenja, jedva zadovoljavajuća i osmišljena uglavnom kako bi služila svrsi nekakvog daljeg držanja EU na svom putu.

U tom duhu su stvorena i tri izuzetno skupa paketa finansijskog spasavanja Grčke, ali je odbijeno da se hrabro krene u otpis grčkog duga. Evropljani su stvorili “polu-bankarsku uniju”, koja ima zajednički nadzor i zajednički mehanizam za rešavanje pitanja propalih banaka, ali koja nema zajedničko osiguranje depozita. U oba slučaja su nacionalni politički pritisci, pre svega u Nemačkoj, bili prepreka.

Baš kao je kriza u evrozoni podelila valutni savez između severnih i južnih Evropljana, tako izbeglička kriza deli EU na njene starije zapadnoevropske članice i novije istočne. Šengenski sistem putovanja bez granica, kamen temeljac evropskih integracija, već se fragmentira po liniji zapad-istok. Ako ne želimo da barijere koje su razdvajale dve polovine Evrope pre 1989. godine ponovo izrone, biće neophodno da se zapadni Evropljani odupru iskušenju da počnu da zamišljaju da bi im bilo bolje u zajednici u kojoj je, kao u vreme Hladnog rata, bilo 15 ili manje nacija.

Da bi se izbegla potpuna dezintegracija Šengena, EU polaže svoje nade, uz tri milijarde evra svog novca, u Tursku sa ciljem da ova zemlja zaustavi talas izbeglica i migranata sa Bliskog istoka, severne Afrike i šire. EU takođe predlaže uspostavljanje snažne granice i ustanovljavanje agencije koja bi čuvala obale.

Najozbiljnije pitanje za EU u narednoj 2016. će biti posledice i efekti koje će Stari kontinent zadesiti ukoliko nijedna od ove dve mere ne bude efikasna, a istovremeno evropski gradovi počnu da se suočavaju sa terorističkim napadima kao što je bio onaj u Parizu 13. novembra.

Srodan rizik ovome bio bi i to da, uprkos uspehu mejnstrim demokratskih stranaka u borbi sa krajnjom desnicom na francuskim lokalnim izborima 13. decembra, desničarski populisti uspeju da dopru još bliže tvrđavi evropske vlasti. Verovatno je da, međutim, još podmuklija pretnja demokratiji dolazi od spremnosti uglednih evropskih političara desnog centra da pozajme retoriku i politiku svojih ekstremnih rivala. Ova praksa nagriza javnu raspravu, obećavajući jednostavna rešenja za komplikovane probleme.

Više nego u bilo kom trenutku od svog osnivanja 1957. godine i potpisivanja Rimskog ugovora,  Evropska unija će u narednih 12 do 24 meseca biti ranjiva na niz strašnih udaraca i potresa.

Svi ovi izazovi su potencijalno fatalni za jedinstvo EU – uključujući tu i britanski referendum, koji treba da se održi do kraja 2017. godine, i pokaže kakvi su stavovi građana o ostajanju u ovom bloku – ali ne nužno i za opstanak EU kao takve.

Poput Kavafijeve imaginarne države, ili Svetog Rimskog Carstva, koje je trajalo 1000 godina pre nego što ga je Napoleon izbavio iz njegove bede 1806., EU se možda neće raspasti, već će skliznuti u produženi pad nalik topljenju glečera – dok njene političke i birokratske elite nastavljaju da verno služe konfederalne običaje i procedure lišene snage i smisla. To nije ishod kojeg bi bilo koji Evropljanin sa zrnom zdravog razuma mogao poželeti. Ali to više nije nezamisliv scenario.

 

Financial Times

toni.barber@ft.com

Liderstvo u 3 reči: Lideri menjaju stvari


LeadersPromena, međutim, nikada nije laka, piše Stjuart Krejner (Stuart Crainer) sa Londonske škole za ekonomiju (London School of Economics). On je proučavao dinamiku koja stoji iza uspešnih pokušaja promena

‘Liderstvo proizvodi promenu. To je njegova primarna funkcija, ‘primećuje Džon Koter (John Kotter) sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School). Bivši izvršni direktor i autor Leri Bosidi (Larry Bossidy) kaže ovako: ” Posao lidera je da pomogne da svi vide da poslovna platforma gori, bilo da je plamen očigledan ili ne. Proces promena počinje kada ljudi odluče da plamen shvate ozbiljno i upravljaju na osnovu činjenica, a to znači brutalno razumevanje stvarnosti. Treba da otkrijemo šta je realnost, tako da znate šta treba promeniti.”

Lideri su retko regrutovani da bi održavali status kvo. Kada jesu, to je često recept za katastrofu. Verovatno najbolji primer za to je zapošljavanje Dejvida Mojsa (David Moyes) da nastavi stopama ser Aleksa Fergusona (Alex Ferguson) koji je imao izuzetno uspešnu karijeru kao menadžer fudbalskog kluba Mančester Junajted (Manchester United). Mojs je bio kandidat kontinuiteta, neko po liku nalik na Fergusona – namršten, škotskog temperamenta, žestoko predan zadatku i intenzivan. Od trenutka kada je preuzeo posao, Mojs je uhvaćen na ničijoj zemlji u pokušaju da stavi svoju pečat na klub uz održavanje stvari onakvima kakve su bile. Prošlost je pobedila.

Promene su sastavni deo opisa posla bilo kojeg lidera, ali su pune teških momenata. Usko smo sarađivali sa menadžerima koji nisu uspeli da ostanu na kursu promena. Svi su bili pametni, ambiciozni, vredni i očigledni izbori za visoka rukovodeća radna mesta.

Prvi je postao direktor jedne velike profesionalne organizacije. Želeo je da tu instituciju prevede u dvadeset prvi vek i razvio pametnu strategiju za tako nešto. Svaki put kada smo posetili njegovu kancelariju, on bi prošao kroz prezentaciju svoje strategije. U tome je bio veoma ubedljiv. Ali to je, nažalost, bila samo još jedna PowerPoint prezentacija; u stvarnosti, on je potpuno potcenio nespremnost ljudi da dobrovoljno prihvate promenu. Koliko god jedna strategija bila briljantna, ljudima u organizaciji je potrebno vreme da nauče da veruju u novog generalnog direktora i da shvate strategiju kao mogućnost, a ne pretnju. Direktor je nastavljao bez obaziranja, iritirao ljude, pokušavajući da ubrza stvari i onda je ostajao odmahujući glavom i ništa se nije događalo.

Uspeo je da se održi šest meseci.

09U drugoj firmi radili smo sa direktorom koji je bio izuzetno impresivan. Znao je organizaciju iznutra, radio širom sveta za nju i izgledao kao u potpunosti dopadljiva ličnost. Dotle je sve izgledalo dobro. On je tada izneo sličnu ambicioznu strategiju i počeo da je primenjuje. Takođe je napisao knjigu o tome šta znači biti direktor. Čini nam se da ga ona nije učinila omiljenim među ljudima. Opet se, da iskoristimo pomešanih nekoliko metafora, perje letelo a on je popio korporativnu prašinu.

07Promena nikada nije laka. Nikada. Istraživanja vrlo često pominju veoma visoku stopu neuspeha skopčanu sa pokušajima promena. I, nema naznaka da stopa neuspeha opada. Ali, istina je da je promena ono što lideri rade. Zaista, rukovodstvo bi moglo biti jezgrovito definisano kao katalizator promena. Liderstvo omogućava promene i menjanje stvari je u središtu svakog razumevanja rukovođenja. Dok se menadžment bavi maksimiziranjem efikasnosti onoga što postoji, rukovodstvo se bavi time da donese snažne skokove u načinima na koje preduzeće posluje tako što će menjati ono za šta se mislilo da je urađeno.

12Harvardski profesor Rouzbet Mos Kanter (Rosabeth Moss Kanter) je proučavala lidere koji uspevaju da se nose sa promenama – koje je označila ‘majstorima promene“ – i takođe je do detalja istraživala ono liderstvo koje je dovodilo do promena. Kanter kaže da je “najvažnija stvar koju lider može doneti organizaciji u fazi promena strast, predanost, i poverenje u druge”.

Na osnovu studija nekoliko preokreta, ona ukazuje na to da su informacije i odnosi ključni elementi. Lider preokreta mora olakšati psihološku promenu stavova i ponašanja pre nego što organizacioni oporavak može da započne. Ona identifikuje četiri osnovne komponente u procesu preokreta: promovisanje 1. dijaloga, stvaranje 2. poštovanja, što bi olakšalo 3. saradnju i inspirisalo 4. inicijativu.

11Kanter takođe napominje da se dobar lider za unošenje promena uvek sectu da nagradi zaslužne, prepozna i pozdravi dostignuća ljudi uključenih u proces transformacije. Neka svako bude heroj, kaže ona. Jer, kako ističe, “ne postoji ograničenje u tome koliko ljudima možete priznavati njihov doprinos, i ono je vrlo često besplatno. Priznanje donosi ciklusu promena njegov logični zaključak, ali i motiviše ljude da ponovo pokušaju da učestvuju u promenama. “Priznavanje (tuđeg učešća u uspehu) može biti veliki ili mali problem zavisno od toga šta od njega napravite. Izvršni trener Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), koji obučava buduće lidere, na jednostavan način objašnjava ovu poentu – ako kažete hvala to je verovatno najefikasniji oblik priznanja. Gotovo je neverovatno koliko su niska očekivanja u tom pogledu [pogledajte samo Hotornovo (Hawthorne) istraživanje iz 1930. godine, gde je proizvodnja započeta jednostavno zato što su zaposleni smatrali da njihovi supervizori obraćaju pažnju na njihove potrebe]. Priznanje je ulazna tačka.

Kako Rosbet Mos Kanter sugeriše, sprovođenje promena nikada ne može biti jednostavno nasilno gonjenje ljudi u određenom pravcu. Ljudi moraju da žele da idu u tom pravcu; oni moraju da žele da se menjaju.

20To je ono što Majkl Džeret (Michael Jarrett) profesor na INSEAD, naziva “spremnošću za promene”. ‘Spremnost za promene se odnosi na filozofski nivo – biti otvoren i spreman da prihvatiš promenu; ali to se takođe odnosi i na praktični nivo”, kaže on. ‘Spremnost se odnosi na one organizacije koje su razvile niz osnovnih dinamičkih i unutarnjih sposobnosti koje im omogućavaju da se prilagode kada se suoče sa spoljnim zahtevima. To je preteča onih organizacija koje stiču stratešku agilnost. U suštini, uspešna promena je funkcija onoga koliko dobro unutrašnje mogućnosti organizacije – njihovi kapaciteti za upravljanje, kultura, procesi, resursi i ljudi – odgovaraju zahtevima njihovog spoljnog okruženja, tržišta.”

21Promena je proces međusobnog uklapanja. Lider mora da ima apetit za promene. Organizacija treba da bude spremna za promene – a, ukoliko nije, lider mora da neguje svoju spremnost za promene. I organizacija mora da se menja na pravi način kako bi zadovoljila zahteve i potrebe svog vremena, svog tržišta, svog realnog okruženja. Da li si ste spremni?

(Stjuart Krejner je koosnivač Thinkers50. Njegova najnovija knjiga je „Na šta mislimo kada govorimo o liderstvu“ (What We Mean When We Talk About Leadership) u koautorstvu sa Desom Derlouom (Des Dearlove), Infinite Ideas 2015)

 

London School of Economics

Čuvaj se Silikonska dolino, Evropa dolazi


Uzbuđenje preduzetništva leži u tome što ovde nema takve stvari koju bi smo nazvali igrom na terenu na kojem su svi ravnopravni. Naša industrija je stvar neverovatnih izliva ambicije, ludih skokova vere, bezbrojnih Davida i Golijata i s vremena na vreme – pobeda, piše poznati start-up preduzetnik Niklas Zennstrom, direktor kompanije Atomico, međunarodne tehnološke investicione firme sa sedištem u Londonu, Atomico, i koosnivač komunikacijske softverske aplikacije Skajp (Skype).

01Niklas Zennstrom

Isto važi i za globalni pejzaž novih tehnologija. U Evropi, mnogi preduzetnici, političari i investitori – uključujući i mene, prvo u Skajpu (Skype) i onda u Atomiku (Atomico) – imaju za cilj da poboljšaju okruženje za sledeću generaciju osnivača ovakvih start-up preduzeća. Uveren sam da je sada najbolje vreme u istoriji da se bude evropski preduzetnik u oblasti tehnologija.

Sasvim je očigledno da Evropa neće nikada imati one osobine koje odlikuju Silikonsku dolinu, koja ostaje jedno od najznačajnijih mesta na planeti kad govorimo o novim tehnologijama. Niti će, što se toga tiče, moći da je zamene Kina, Japan, Brazil, ili bilo koja druga zemlja u kojima preduzetništvo cveta.

Ali, to što su naša igrališta nejednaka ne znači da se za jednu stranu može reći da ima prednost u odnosu na onu drugu. Baš kao što jedan okretan start-up može da pobedi giganta menjajući fokus i brzinu u svoju korist, isto tako vidimo da u određenim oblastima, evropski preduzetnici zapravo imaju prednost.

Prvu od ovih prednosti lako je zapaziti: to je vanredno brz i široko rasprostranjen razvoj evropskih tehnoloških čvorišta. Svaki od njih je domaćin širokom spektru različitih startapova, ali je takođe izrastao i u svetskog lidera u određenom sektoru, i često je povezan sa industrijama koje su istorijski jake u tim gradovima. Ako bih hteo da osnujem kompaniju koja se bavi igrama na mobilnim platformama moj prvi potez bi bio da rezervišem kartu u jednom pravcu do Helsinkija, ali ako bih se skoncentrisao na finansijski sektor, ostao bih tačno gde sam sada, u Londonu.

Ovi evropski gradovi su postali magneti za talente i kapital, ne slučajno, već zahvaljujući primerima koje su postavili preduzetnici-pioniri u ovim oblastima, koji su pokazali šta je sve moguće uraditi u branši za koju su se specijalizovali.
Zahvaljujući liderima kao što su Ilkka Paananen, osnivač gejming kompanije Supercell, nastala je generacija finskih privrednika koji sanjaju o tome da stvore ne neki novi Twitter već neki novi Supercell (koji je napravio Clash of Clans) ili Rovio (Angry Birds), i koji se ozbiljno bore da ostvare svoj san. Zvuči neobično ali je istinito – Švedska sada ima najveću koncentraciju kompanija na svetu, čija vrednost prelazi milijardu dolara, izvan Silikonske doline, ili 6.3 takve kompanije na milion ljudi.

o1Daniel Ek, Spotify

Druga prednost je suptilnija, ali ne manje značajna. Njeno poreklo nije u Evropi, već seže mnogo dalje. Teško je uopšte razumeti kolikom se brzinom internet proširio širom sveta, od Severne Amerike i Evrope do Azije, Bliskog Istoka, Afrike i Latinske Amerike. Kapacitet mobilne širokopojasne mreže je u porastu, dok su troškovi prenosa podataka u opadanju, čineći tako pristup mobilnim platformama pristupačnim za sve veći deo stanovništva. Istovremeno, smanjivanje cene smart telefona će uskoro staviti ovaj superkompjuter u 3 milijarde džepova. Ovi džepovi imaju i novac u njima. Prema podacima konsultantske firme Bain, Kina je postala najveće svetsko tržište za e-trgovinu još „davne“ 2013. godine.

Kombinacija ovih snaga dramatično povećava tržište za hiper-rast kompanija i menja način na koji se one takmiče. Kada se kompanije bore za korisnike na svakom kontinentu, pitanje „odakle si?“ odjednom postaje manje važno od pitanja „kuda si namerio?“. S obzirom na veličinu tržišta na kojima se jednoj kompaniji pruža mogućnost da uspe, pitanje domaćeg tržišta postaje znatno manje važno. Danas čak i veliki kineski titani kao što su Alibaba ili Tencent ulaze u međunarodne vode.

I ovde nailazimo na drugu prednost evropskih preduzetnika. Kada smo osnovali Skype, naš cilj nikada nije bio da izgradimo najbolji peer-to-peer komunikacijski servis u Švedskoj. Isto tako, Daniel Ek i Martin Lorentzon nisu imali nameru da naprave najbolji švedski muzički servis Spotify, niti su Ricardo Zacconi i njegovi suosnivači u King-u imali za cilj da stvore neverovatno dobre igre kojima bi se zanimali Šveđani. Bez luksuza ogromnog domaćeg tržišta, bili smo prinuđeni da mislimo u međunarodnim okvirima od prvog dana: da rešavamo globalne probleme, da radimo preskačući granice i da u tome budemo jako brzi.

Po prvi put imamo podatke koji mogu da podrže ovakve ciljeve. Ogromna većina internet kompanija – milijardera osnovana od 2003. godine morala je da izađe na međunarodno tržište da bi dostigla taj prag. Istraživanje Atomico-a pokazuje da je preduzetnicima iz zemalja sa populacijom manjom od 50 miliona ljudi trebalo u proseku oko 1,4 godina da se vinu na međunarodno tržište, što je više nego upola manje vremena potrebnog preduzetnicima u većim zemljama da učine to isto. I, što je zaista značajno, 15 kompanija sa vrednošću iznad milijardu dolara pojavilo se u tim manjim zemljama od 2013. godine na ovamo.

Ukratko, vidimo pojavu izuzetne grupe novih preduzeća: start-upove koji počinju u nekim od najmanjih domaćih tržišta na svetu, ali su u stanju, zahvaljujući svom izrazito međunarodnom pristupu, do dostignu globalne razmere u rekordnom roku.
Vremenom, to će postati značajan trend kao i istorijska koncentracija inovacija u Silikonskoj dolini, i igraće ključnu ulogu u evropskoj ekonomiji u decenijama koje dolaze.

Niklas Zennstrom, direktor kompanije Atomico, međunarodne tehnološke investicione firme sa sedištem u Londonu, i koosnivač Skajpa (Skype).