Tag Archives: mogućnosti

Dizajn proizvoda i dizajn biznisa – sličnosti i razlike

Ukoliko želite da uspešno dizajnirate novo poslovanje, zaboravite na razmišljanje o produkt-dizajnu.

Dizajnirati novu formu biznisa nije isto što i dizajnirati lepo i korisno za kupce. Stoga, pri stvaranju nove poslovne niše, morate izvršiti sledeća četiri „podešavanja“:

Uprkos svim svojim obećanjima kao sigurnom putu ka uspešnim inovacijama, „dizajnersko razmišljanje“ nije uspelo da pomogne organizacijama u dizajniranju održivih novih usluga i preduzeća – to jest, onih koja zarađuju novac.

Kao reakciju, videli smo sve veća konceptualna stremljenja ka onome što se naziva dizajnom biznisa vođenog održivošću. U agencijama je poslovni dizajn kao disciplina doživeo nagli rast, a inovacione laboratorije zapošljavaju „potencijalne lidere (timova) za razvijanje održivosti biznisa“, i na tim su principima zasnovane i neke nove agencije (poput one koju ima Al Cotrill, pisac ovog članka za evropski startap portal Sifted.eu).

Zajednička tema je da se metodologije dizajnerskog razmišljanja zapravo ne skaliraju dobro u rasponu od dizajniranja fizičkih i digitalnih proizvoda do efikasnog dizajniranja održivih novih usluga i preduzeća.

Za održivost je potreban poslovni model – kombinacija predloga, modela realizacije produkta/proizvoda i komercijalnog modela – koji može zaraditi, i to na konkurentnom tržištu. Da biste to uradili, potreban je temeljni pomak u praksi. Kada pređete sa dizajniranja proizvoda za kupca na dizajniranje poslovnog modela koji može pobediti na tržištu (osvojiti jedan njegov deo), ne možete naprosto ponovo primeniti postojeće metode, strukture i kulturu.

Dakle, evo četiri načina kako bi se metode “dizajnerskog razmišljanja” mogle prilagoditi dizajnu u funkciji održivosti.

1. Definisati poslovni model pre dizajniranja usluge

Poslovni model je sistem stvaranja, isporuke i zaposedanja vrednosti. A priroda svakog sistema je da su međusobno povezani i lančano uvezani. Ukratko, ne možete dizajnirati jedan segment bez „efekta protoka“, jer se svaki od segmenata “uliva” i u druge segmente biznisa.

Ipak, prečesto u tradicionalnim metodama dizajna vidimo ’proizvod’ doveden na nivo definicije pre nego što smo razmotrili ostatak poslovnog modela – model usluge, operativni model, model distribucije, i model dobiti.

Kao primer, nedavno smo ušli u inovativni projekat – angažovani smo od strane jedne velike banke specijalizovane za fizička lica i male biznise kako bismo pomogli u postizanju „održivosti“ njihovog dizajna (na tekućem projektu smo zajedno s jednim od najboljih dizajnerskih produkt-studija iz Londona).

Dizajn-agencija se borila sa ključnom odlukom o modelu prihoda – da li će usluga zarađivati od akvizicija poteklim na bankarskim proizvodima, subvencionisanjem putem partnerskog oglašavanja ili samostalnim određivanjem cena (ili njihovom kombinacijom).

Ovo je imalo veliki uticaj na dizajn proizvoda. Ako je trebalo zaraditi novac samostalno formiranim cenama, onda je proizvod trebalo da stvori značajnu vrednost za podsticanje kupovine, što znači da bi trebalo biti bogat karakteristikama i izuzetno relevantan, a trebalo bi i da cilja na relativno usko tržište („tanko i duboko“). Međutim, ako je ovo bio samo kanal za akviziciju bankarskih proizvoda, onda bi mogao biti relativno lagan po karakteristikama, rešiti opštiji problem i ciljati širu publiku („plitku i široku“).

U jednom inovacionom projektu, produkt-dizajn je napredovao osam sedmica pre no što su rešene osnovne odluke o modelu prihoda.

Model prihoda definisao je pravac proizvoda. A ovo grananje dizajna proizvoda trebalo je da se dogodi na samom početku osmišljavanja, s obzirom na to da je sugerisalo fundamentalno različite pravce proizvoda i fokus istraživanja. Ipak, dizajn proizvoda napredovao je osam sedmica, a da se ovo pitanje nije rešilo.

A to nije bio jedini konflikt. Izbori kanala pokreću izbore poslovnog modela. Dizajn-agencija je želela da stvori samostalni brend. Ali, izgradnja održivog akvizicijskog modela verovatno je značila korišćenje bankarskih kanala. Banka ne bi pustila predlog na kanal ukoliko nije brendiran.  Da je, međutim, brendiran od strane banaka, šire tržište bi pomislilo da je usluga namenjena samo bankarskim klijentima, ograničavajući ukupno usvajanje i tržišni potencijal.

Jasno je da neki od dizajnerskih izbora nisu bili izvodljivi zajedno. A izbor ciljnog tržišta, kanali koje bismo mogli da koristimo, odgovarajući model prihoda, dizajn proizvoda i održivost bili su međusobno zavisni. U ovom slučaju, ciljno tržište (a samim tim i izbor proizvoda) bilo je rezultat izbora brenda, što je bio rezultat izbora kanala, što je, pak, bio rezultat troškova akvizicije kupaca i politike banke.

Zbog toga se mora celovito razmišljati o dizajnu poslovnog modela, i shvatiti da su svi njegovi segmenti u osnovi međusobno povezani. Ne postoji način da se dizajnira proizvod ili usluga, a da se u njega ne “umota“ i ostatak poslovnog modela. Umesto toga, morate da diverzifikujete na nivou poslovnog modela, istražite različite puteve i naizgled održive varijante koje su vam na raspolaganju. Zatim ih morate brzo onemogućiti kako bi suzili prostor rešenja pre nego što zaista započnete izgradnju dizajna proizvoda/usluge.

Ali, na kraju, jedina istinska mera „najboljeg dizajna“ biće njegova održivost, to jest, koji i kakav će dizajn  najverovatnije generisati najveći prinos.

2. Dizajnirajte unatrag, počev od održivosti

Razmišljanje o biznis-dizajnu (design thinking) uči nas da krenemo od kupca i da se prvo fokusiramo na poželjnost proizvoda/usluge. Ali, početna ideja – da inovacije treba da počnu od kupca, a ne kroz tabele ili neko tehnološko rešenje – gubi se “negde usput”. Negde na tom putu, to je značilo „poželjnost dizajna, a zatim od njega napravite poslovnu priliku“.

Problem je što je u poslovanju ekonomski faktor, to jest profit, granični uslov – „prepreka“, odnosno, zadatak koja se mora ispuniti. Jednostavno, ako ta vrsta „matematike para“ ne funkcioniše, ond1 ništa ne funkcioniše.

Da bi se nešto dizajniralo kao održivo, metode dizajniranja moraju da, u krajnjem rezultatu, privuku što veću pažnju.

Iako treba da „započnemo“ sa pronalaženjem nečega što kupci žele, te je stoga potražnja za “tim nečim magičnim” velika (odnosno, problema koji treba rešiti i nekom grubo rešenje), pa odatle moramo dizajnirati unatrag – od tačke održivosti. Odnosno, počev od prepreka koje treba prevazići, i uz pretpostavke kako to ostvariti, pitajući se šta je tačno ono što se iz dizajna može „pokupiti“ da bi se to postiglo. Kraće rečeno, pogledati sa drugog kraja, iz sasvim drukčije perspektive.

Obrnuta perspektiva omogućava nam pregled i uvid u pretpostavke koje iznosimo, gde su nepoznanice i koja su ograničenja koja upravljaju smerom našeg biznis-dizajna. Nameću se i pitanja na koja treba odgovoriti: koliko bi to trebalo biti „poželjno“? Kako bi trebalo da izgleda naš model usluge? Koju strukturu troškova možemo da apsorbujemo? Koja je zahtevana cena u okviru koje se projekat i razvoj proizvoda-usluge ostvaruje? Ovo može značiti da je neka usluga možda manje poželjna, a i da je za manji broj ljudi, ukoliko to znači da je struktura troškova bolja ili da je konkurencija manja.

U suštini, ceo proces dizajniranja treba da odluči „šta mora biti suštinski i realno dobro da bi ovo bilo profitabilno“. Baš kao i sve odluke donete u zarad postizanja ovog cilja.

Kraće rečeno: šta je “to nešto magično” u vašem biznisu i vašem proizvodu što bi privuklo kupca i trajno ga zadržalo?

3. Široko adresiranje izvodljivosti

Razmišljanje o biznis-dizajnu, odnosno o najboljem poslovnom konceptu nas uči da nešto treba biti „tehnološki izvodljivo“ da bi bilo uspešno.

Svakako je tehnologija često glavno ograničenje – posebno u korporacijama sa nasleđenim sistemima. Ali, u većini procesa vođenih dizajnom, izvodljivost je mnogo širi koncept od usredsređivanja na ono što je „tehnološko“. Tačka je to kada se zaista nameće pitanje: „možemo li ovo izvesti?“, i „koliko će to koštati?“.

To može značiti bilo šta, od „možemo li pristupiti tim kanalima?“, ili „Možemo li pristupiti tim resursima ili investicijama?“, pa do „hoće li nam kompanijski sporazumi na nivou usluga (ili politike rizika / politike arhitekture / propisa / poslovnog koda i kulture) omogućiti da pokrenemo ovaj novi model usluge?“.

Ako ste ikada radili na inovacijama, prepoznaćete sve ove “planersko-poslovno-kreativne bitke”, i dobro znate da bilo koja može biti smrtna pretnja za konačno postizanje cilja (a to je dobar proizvod ili usluga). Dakle, kada je reč o izvodljivosti, treba šire razmotriti ograničenja sistema u kojem dizajnirate.

U isto vreme, „izvodljivost“ (poput poželjnosti proizvoda/usluge) je često jedan raznovrsni spektar (rešenja). Mnoge stvari su ‘izvodljive’ ako ste spremni da platite za njih. Pomenuti bankarski projekat u kojem smo angažovani imao je poslovnu opravdanost, izglednost potkrepljenu istraživanjima i činjenicama koje su išle u prilog predloženom projektu, kao i plan za preduzimanje narednih koraka na osnovu njegove očekivane komercijalne koristi – oslanjajući se na pretpostavke o modelu usluga koje su prvenstveno digitalne. Ali, tu je bi i jedan, jedini problem: predloženi nivoi usluga u suprotnosti su sa ugovorima banke o nivou usluga. Njihovo „poravnavanje“ i usklađivanje uvećalo je model njihove usluge i poboljšalo projekcije o realnim troškovima, što je, zauzvrat, uvećalo ukupne finansije ove kompanije.

I, da ne bi završili u neprofitabilnom ćorsokaku, treba imati na umu da projektovanje održivosti znači proširivanje fokusa izvodljivosti, uz glavno pitanje „možemo li to učiniti“, i razumevanje finansijskih implikacija ovih potreba i obaveza.

4. Dizajniranje za distribuciju

Ne postoji jedan već dva aspekta poslovnog modela koji se suočavaju sa kupcima: „ponuda“ (ono što prodate, proizvod-usluga) i „distribucija“ (kako stvarate i postižete potražnju za tim). Ovo se približno mapira sa osnovnim pokretačima ekonomije i finansija jednog preduzeća: predviđanje neto dobiti, proisteklo iz celokupnog budućeg odnosa sa kupcem (CLV), uz trošak akvizicije kupaca (CAC), odnosno, njihovo pridobijanje.

Tradicionalne metodologije dizajna ga često tretiraju kao nešto što dođe “naknadno”, kao neku potonju primisao koja može ali i ne mora biti inkorporirana u poslovnu strategiju. Ali, da bismo dizajnirali održivo, upravo dizajn moramo postaviti kao prvu stvar ispred nas koju moramo ostvariti, postavljajući je ujedno i u sam centar.

Kako kaže Peter Thiel: „Loša distribucija – a ne proizvod – jeste glavni uzrok neuspeha.“

Troškovi akvizicije kupca su troškovi pridobijanja kupca za kupovinu proizvoda/usluge. Kao važna ekonomska jedinica, troškovi pribavljanja kupaca često su povezani sa trajno ustanovljene vrednosti potrošača (customer lifetime value, CLV ili CLTV). Pomoću CAC-a, bilo koja kompanija može proceniti koliko troši na sticanje svakog novog kupca. Troškovi pridobijanja kupaca (CAC) često su veća prepreka za bilo koji novi poduhvat. Pristup kupcima u velikoj meri i dovoljna konverzija istih je neverovatno skup poduhvat. Mnogi vodeći venčer ulagači su to isticali, uključujući Pitera Tila (Peter Thiel): „Loša distribucija – a ne proizvod – jeste glavni uzrok neuspeha“, kao i Marc Andreesen: „Mnogi preduzetnici koji stvaraju odlične proizvode jednostavno nemaju dobru strategiju distribucije… (Venčer kompanija) a16z je naivčina po svima onima koji su shvatili prodaju i marketing“.

Treba napomenuti da je CLV mera koja nam pokazuje koliko nam klijent donosi novca kroz vreme koje provede sarađujući sa nama (npr. očekujemo da klijent kod nas kupuje jednom u dva meseca i da jednog klijenta možemo u proseku zadržati 2 godine). Ukoliko nam je zarada od jedne kupovine klijenta $5, onda je CLV = $5 * 6 kupovina godišnje * 2 godine=$60. Ako si tek na početku i nemaš predstavu koliko će ti ostati klijent, možeš uzeti godinu dana kao period za koji ćeš računati Customer Lifetime Value.

CAC je mera koja nam pokazuje koliko nas košta (u novcu) da dovedemo novog klijenta. Ako smo uložili u marketing $100, a privukli dva klijenta koja su kupili proizvod, to znači da nam je CAC = $50. On nam daje do znanja koliko moramo da uložimo u marketing kampanje kako bismo dostigli cilj.

Dok sam vodio strateški tim u jednoj velikoj korporaciji, konsultanti bi nam uvek dolazili sa pričama o pretnji određenih „ometajućih“ startapa u toj industriji. Ali često je to bilo neutemeljeno, bez ikakvih podataka koji bi takav stav podržali, poput predloga ugrubo iscrtanog na nekoj cedulji – što je možda tek nešto više od predloga, a daleko manje od faktom potvrđenog stanja u toj poslovnoj niši – dakle, ničega izuzev veoma okvirnih kalkulacija – kada smo mogli videti da oni nikada neće preživeti svoj CAC (troškove koje vlasnik kompanije ima radi pridobijanja klijenta), i da bi zacelo i zasigurno mogli da popričekaju neki bolji trenutak.

Drugo, kao što ovde objašnjava Brian Balfour, proizvodi moraju biti dizajnirani za kanale, a ne obrnuto. Izbori vaših kanala će obezbediti informacije za dizajn određenog proizvoda/ usluge, a budući da obe stvari suštinski doprinose održivosti, nijedan od njih nije važniji od onog drugog. Uprkos fokusu na izgradnju revolucionarnih proizvoda, mnoga preduzeća su izgrađena na neizdiferenciranom proizvodu – ali sa prednošću (izvrsne) distribucije.

Dobra vest je da, pri dizajniranju modela dobre distribucije, možemo usvojiti vrlo slične metode i pri dizajniranju proizvoda ili usluge: počev od dubokog razumevanja ponašanja kupaca, pa do konstruisanja ciljnih okvira, koncepata, prototipova i validacije različitih modela.

Ali, dokle god se ne snađete u primeni modela dobre distribucije, vaše će planiranje-dizajniranje održivosti (proizvoda/usluge) biti neodređeno i volatilno.

Ukratko:

Pojednostavljivanje složene prakse u ove četiri jednostavne lekcije zapravo ne donosi “poslovnu pravdu”, iako su to primarno bitni pomaci za koje mislimo da su potrebni.

Jednostavno rečeno, metode, strukture, mogućnosti i poslovna kultura pogodni za dizajniranje nečeg lepog i korisnog za korisnika ne prevode se nužno u dizajn samog poslovanja i nastupa kompanije, gde treba da rešavate pitanja ekonomije, međusobne povezanosti delova, kao i šire dinamike konkurencije, ponašanja kupaca i tržišta.

Ukoliko to dobro uradite, potreban je, potom, i temeljni zaokret u praksi, metodologiji i kulturi inovacionih laboratorija i njihovih dizajnerskih agencija i partnera u produkt-dizajn studijima. Dizajn proizvoda / usluga pretvoriti u poslovni dizajn i prilagoditi praksu problemu, odvojeno od nasleđenih poslovnih kultura, metoda i mogućnosti. Ili, kako često kažemo, dizajn za suštinu (isplativog poslovanja).

Al Cotrill, Sifted.com

Možete li postati imuni na koronu?

Po svemu sudeći možete, barem na neko vreme. To otvara nove mogućnosti za testiranje i lečenje.

Pacijent koji se oporavio od korona virusa je u februaru donirao svoju krvnu plazmu hematološkom centru klinike u Hajnanu, Kina (Xinhua/Alamy Live News/ NYT)

S obzirom da je u trenutku pisanja ovog članka broj zaraženih koronom u svetu premašio 450 hiljada (danas, kada je objavljen ovaj prevod, ima ih već gotovo 770 hiljada), dok se više od milijardu njih izolovalo u svojim domovima, naučnici ulažu sve napore kako bi iznašli odgovor na jedno od najvažnijih pitanja pokrenutih aktuelnom pandemijom: Postaju li oni koji prežive infekciju imuni na korona virus?

Odgovor je „kvalifikovano da“, uz neke još uvek značajne nepoznanice. A ovo je važno iz nekoliko razloga.

Oni za koje je potvrđeno da su imuni mogu izaći iz svojih domova i pomoći u prikupljanju vanredne radne snage dok, na primer, vakcina ne postane konačno dostupna. Konkretno, zdravstveni radnici za koje se zna da su imuni mogli bi nastaviti da se brinu za teško obolele.

Rast imuniteta u zajednici takođe je način na koji se okončava epidemija: Biće sve manje i manje onih koji će se zaraziti, korona će izgubiti svoj „epidemijski plafon“, odnosno, epidemijska krivulja će prestati sa svojim usponom pa će, usled jenjavanja, čak i najosjetljiviji građani uspeti da ostanu izolovani od infektivne pretnje.

Imunitet, takođe, može doprineti što hitnijem pronalasku vakcine: Antitela prikupljena iz organizama oporavljenih bi se mogla  iskoristiti kao pomoć onima koji trenutno vode bitku protiv virusa Covid-19.

U utorak 17. marta, Uprava za hranu i lekove (Food and Drug Administration, FDA) odobrila je upotrebu krvne plazme oporavljenih pacijenata kako bi se otpočelo lečenje nekih težih slučajeva. Dan ranije, guverner Endrju Kuomo je najavio da će Njujork postati prva država koja je odobrila testiranje seruma ekstrahovanog od onih koji su se oporavili od Covid-19, kako bi se prvo upotrebio u procesu lečenja bolesnika s najozbiljnijim komplikacijama.

“Ovo je tek probno lečenje koje se primenjuje nad obolelima u ozbiljnom stanju, mada Ministarstvo zdravlja Njujorka radi na tome u saradnji s nekim od najboljih njujorških zdravstvenih agencija i mislimo da dosadašnji rezultati obećavaju”, rekao je Kuomo.

Prva odbrana organizma protiv infekcije korona virusom jeste antitelo zvano imunoglobulin M, čiji je zadatak da bude budan i pripravan u telu i upozori imuni sistem na uljeze poput virusa i bakterija.

U danima nakon infekcije, ljudski imuni sistem preobražava imunoglobulin M u drukčiju vrstu antitela, imunoglobulin G, kojeg su Priroda i ljudsko telo izvanredno dizajnirali da prepozna i neutrališe specifični virus.

Takozvano „prečišćavanje“ tela od virusa, odnosno njegova „rafinacija“ može trajati nedelju dana; sam proces i potentnost odnosno snaga konačnih antitela mogu varirati. Neke osobe stvaraju snažna neutralizujuća antitela na infekciju, dok druga na njega daju blaži odgovor.

MedPage Today

Antitela generisana kao odgovor na infekciju virusom – na primer, kao odgovor na poliomijelitis (dečja paraliza) ili na ospice – daju nam doživotni imunitet. Međutim, antitela na korona virus, koji je uzročnik običnoj prehladi traju samo jednu do tri godine – a to može biti slučaj i sa njihovim novim „rođakom“. Dakle, treba očekivati da ova (predstojeća) vakcina neće imati doživotno dejstvo, već će ciklično, nakon nekog perioda, morati da se primi nova.

Studija na makaki majmunima zaraženim novim korona virusom pokazala su da, jednom zaraženi, majmuni proizvode neutralizujuća antitela i odupiru se daljnjoj infekciji. Nije, međutim, jasno koliko će dugo majmuni ili ljudi zaraženi virusom ostati imuni na njega (odnosno neku njegovu modifikaciju, koja bi mogla postojati u budućnosti).

Većina ljudi inficiranih tokom epidemije SARS-a, bliskog rođaka novog tipa korona virusa, i koji se zove SARS-CoV-2, stekli su dugoročan imunitet u trajanju od osam do deset godina, kaže Vinit Menaheri, virusolog sa medicinskog odeljenja Univerziteta u Galvestonu, Teksas.

Oni koji su se oporavili od MERS-a, još jednog oblika korona virusa, iskusili su mnogo kraću imuno-zaštitu, rekao je Menaheri. Zaraženi najnovijim oblikom korona virusa mogu steći imunitet u trajanju od najmanje jedne do dve godine, dodavši da “Sve što je preko toga, ne možemo predvideti.”

Ipak, čak i ako bi zaštita sopstvenim antitelima bila kratkog daha, i ukoliko bi se ljudi ponovo zarazili, veoma je verovatno da bi drugi nalet korona virusa bio umnogome blaži od prvog, rekao je Florijan Kramer, mikrobiolog sa Medicinske škole u ​​Ajkenu, u sklopu prestižne njujorške bolnice Maunt Sinaj (Icahn School of Medicine, Mount Sinai).

Čak i nakon što telo prestane da proizvodi neutralizujuća antitela, jedan podskup ćelija imune memorije može efektivno reaktivirati svoj odgovor, kaže Kramer.

“Verovatno biste napravili dobar imunološki odgovor pre nego što ponovo dobijete simptome i možda bi zaista ‘otupeli oštricu’ i tok razvoja ove infektivne bolesti”, rekao je on.

Ključno je pitanje da li deca i odrasli koji imaju samo blage simptome i dalje proizvode dovoljno jak imunološki odgovor na virus, potreban u ovom periodu dok nam vakcina ne postane dostupna.

Dr Merion Kupmans, virološkinja sa Erazmus univerziteta u Roterdamu i njen tim su analizirali reakcije antitela kod 15 zaraženih pacijenata i zdravstvenih radnika.

Istraživači, takođe, koriste dosad dobijene uzorke krvi od oko 100 ljudi za koje se znalo da su zaraženi jednim od četiri tipa koronavirusa, identifikovanim kao uzročnici klasične prehlade.

Ukoliko ti uzorci pokažu i neki imuni odgovor na novi korona virus, rekla je Kupmansova, to bi moglo objasniti zašto neki ljudi – na primer, deca – imaju tek blage simptome. Oni u telu mogu proizvesti antitela na srodne viruse, koji su barem donekle efikasni u odnosu na novu verziju korone.

Najbrži način za procenu imuniteta je krvni test, kojim se traže zaštitna antitela u krvi ljudi koji su se oporavili. Ali – prvo morate da imate test.

Testovi na antitela koriste se u Singapuru, Kini i nekoliko drugih zemalja. Oni, međutim, tek počinju da dolaze na tržište većeg dela Zapada.

Riverside Healthcare

Pretprošle nedelje, dr. Kramer i njegove kolege razvili su jedan takav test na antitela čija bi se proizvodnja mogla povećati u roku od „nekoliko dana, ili do nekoliko nedelja“.

Ovaj tim je potvrdio test u krvnoj plazmi uzet kod tri pacijenta zaraženih virusom Covid-19. Istraživači traže njegovo što hitnije odobrenje od strane američke F.D.A.

Desetine drugih laboratorija takođe rade na vrtoglavo velikom broju probnih testova, mada se i oni uglavnom zasnivaju na tankim podacima koji još uvek nisu pregledani od strane naučne zajednice.

 „Bez obzira ko ih napravi, sve dok su (testovi) pouzdani oni su superkul sredstvo“, rekao je Kramer. Budući da je reč o novom korona virusu, test bi trebalo da “principijelno, odgovori sa ‘da’ ili ’ne’, kao što je to slučaj sa H.I.V. testom: možete ustanoviti ko je bio izložen, a ko nije. “

U sredu su zvaničnici engleske zdravstvene službe rekli da su kupili milione novorazvijenih testova na antitela i da su ih testirali na pacijentima koji će ih koristiti kod kuće. Građani koji su otkrili da su izloženi i sada imaju određeni imunitet na korona virus možda bi se mogli vratiti u normalan život, rekli su zvaničnici.

To bi bilo posebno korisno za zdravstvene radnike. Oni koji znaju da poseduju barem neki imunitet mogli bi biti postavljeni na prve linije: u službama hitne pomoći, štedeći time kolege koje nisu bile izložene.

“Ako ovo zaista bude trajalo još mesecima, recimo 18 meseci, kako neki predviđaju, imati zdravstvene radnike koji su imuni na virus bilo bi zaista, zaista korisno”, rekla je Angela Rasmusen, virološkinja sa Univerziteta Kolumbija u Njujorku.

Ali testovi poput ovih možda neće biti od velike koristi u dijagnozi zaraženosti korona virusom, jer je telu potrebno vreme kako bi počelo da proizvodi antitela.

Test Kramera otkriva odgovor na antitela već tri dana nakon pojave simptoma. S obzirom da ljudi možda neće pokazivati simptome čak 14 dana nakon infekcije, to je prekasno da bi test bio koristan kao dijagnostičko sredstvo.

Međutim, pronalaženje ljudi sa snažnim odgovorima svojih antitela možda će pomoći usmeravanju ka novim izlečenjima. U osnovi, antitela izvađena iz krvi oporavljenih pacijenata ubrizgavaju se onima koji su bolesni.

Nekoliko timova je već ulagalo napore u tom pravcu, nakon prvih kineskih izveštaja o uspehu ovog metoda. Kompanija sa sedištem u Pekingu, AnyGo Technology je pružila 50.000 testova Kineskom centru za kontrolu i prevenciju bolesti i bolnicama u Vuhanu, Pekingu i Šangaju, izjavio je njen osnivač, dr Le Sun.

Doktor Šangen Ženg, kineski vojni lekar je rekao da je njegov tim dosad radio na lečenju više od 10 pacijenata, dok se u Hubeju sada analiziraju podaci mnogo većeg broja pacijenata lečenih antitelima iz krvne plazme.

Ovaj pristup je zapravo “nešto veoma staromodno”, rekao je Kramer. Korišćen je za spasavanje američkih vojnika zaraženih hemoragičnim virusom Hantaan tokom Korejskog rata, kao i za lečenje Argentinaca zaraženih hemoragičnim virusom Junin.

Pre nego što se ovoj metodi omogući široka upotreba, naučnici moraju da razrade pitanja bezbednosti, kao što su osiguranje da krv uzeta od oporavljenih pacijenata ne sadrži druge viruse i toksine.

Neke farmaceutske kompanije (npr. Takeda i Regeneron) se nadaju da će ‘zaobići’ neka od tih pitanja razvijanjem antitela protiv korona virusa u laboratoriji.

Na kraju, samo će upotrebom ovih testova biti moguće preciznije prognozirati kada je dovoljan broj osoba iz populacije zaražen da bi, potom, zadobio imunitet – i kada je virus počeo da nestaje iz domaćina.

Kako se širi korona virus?

Čini se da se vrlo lako širi od osobe do osobe, posebno u domovima, bolnicama i drugim zatvorenim prostorima. Patogen se može prenositi putem sitnih respiratornih kapljica koje se zadržavaju u vazduhu prilikom kašljanja ili kijanja. Može se preneti i kada dodirujemo zagađenu površinu, a zatim dodirnemo lice.

Postoji li vakcina?

Još uvek ne. Prvo testiranje eksperimentalne vakcine na ljudima počelo je sredinom marta. Ovakav brzi razvoj potencijalne vakcine je bez presedana, ali čak i ako se pokaže da je bezbedan i efikasan, verovatno neće biti dostupna narednih 12 do 18 meseci.

Šta izbijanje ove pandemije čini tako različitim od ranijih slučajeva širenja pandemije?

Za razliku od gripa, za sada nema jasne procedure izlečenja kao što nema ni vakcine, dok se o ovom virusu još uvek malo toga zna. Čini se da je smrtonosniji od gripa, ali brojke su po ovom pitanju i dalje nejasne. Virus naročito pogađa starije osobe i one koji već pate od neke bolesti – dakle, ne pogađa samo one koji pate od respiratornih bolesti.

Šta da radim ako osetim da sam bolestan?

Ako ste bili izloženi korona virusu ili mislite da ste inficirani i imate temperaturu ili simptome poput kašlja ili otežanog disanja, pozovite lekara. Oni će vam dati savet da li treba da se testirate, kako se testirati i gde potražiti lekarski tretman – bez potencijalne infekcije ili izlaganja drugima.

Kako da se testiram?

Ako ste bolesni i sumnjate da ste bili izloženi novom obliku korona virusa, američki C.D.C. preporučuje da pozovete svog lekara i opišete mu svoje simptome. Oni će, na osnovu toga, odlučiti treba li da se testirate. Imajte na umu da postoji šansa – na primer, zbog nedostatka setova za testiranje ili usled toga što imate netipične simptome – da možda nećete moći da se testirate.

Šta ako se neko u mojoj porodici razboli?

Ako članu porodice ne treba hospitalizacija i o njemu se možete brinuti kod kuće, trebalo bi da mu pomognete u nabavci osnovnih potrepština i nadgledati dalji razvoj simptoma, a da se pritom držite na što većoj udaljenosti, u skladu sa smernicama C.D.C. Ukoliko imate dovoljno prostora, bolesni član porodice treba da ostane u odvojenoj sobi i koristi zasebno kupatilo. Ako su na raspolaganju maske, onda i bolesna osoba i negovatelj treba da ih nose u trenutku kada negovatelj ulazi u sobu obolelog. Nikako ne delite posuđe ili druge predmete za domaćinstvo s obolelim i redovno čistite površine poput kuhinjskih pultova, ručki i kvaka, toaleta, sanitarija i stolova. Ne zaboravite da često perete ruke.

Da li da nosim masku?

Ne, osim ako već niste zaraženi ili ukoliko negujete nekoga ko je oboleo, dakle – maska za lice se ne preporučuje. A njihovo bespotrebno skladištenje u vašem domu će medicinskim sestrama i ostalim  zdravstvenim radnicima otežati pristup resursima, tako potrebnim da bi se uspešno borili na prvoj liniji fronta protiv virusa.

Treba li da pravim zalihe namirnica?

Planirajte zalihe hrane, ako je moguće, za najviše dve nedelje. Međutim, zalihe ne bi trebalo nagomilavati. Uprkos praznim policama, lanac snabdevanja i dalje ostaje jak. I – zapamtite da dezinfekcionom maramicom obrišete drške korpe, kolica, kese ili cegere (sve ono sa čim ste dolazili u kontakt tokom vašeg boravka napolju, a što ne potiče iz vašeg doma), kao i da operete ruke čim se vratite.

Mogu li da izađem do parka?

Da, ali budite sigurni da udaljenost između vas i ljudi koji ne žive u vašem domaćinstvu ne bude manja od dva metra. Čak i ako se samo šetate parkom, umesto da idete na trčanje ili futing, malo svežeg vazduha – i nadajmo se i sunca – predstavlja dobru ideju.

Treba li da izvučem svoj novac sa berze i finansijskih tržišta?

To nije dobra ideja. Čak i ukoliko ste u penziji, imati uravnotežen portfelj akcija i obveznica ima smisla, tako da vaš novac bude u toku sa inflacijom, ili će, čak, vrednost vaših deonica rasti. Ipak, penzioneri će možda želeti da porazmisle o tome da li da u narednih pet godina izdvajaju dovoljnu količinu novca za životne troškove i neke veće izdatke, ukoliko će jedan deo koji je sada „zarobljen” u bankama, fondovima ili na berzi ipak otići u slamaricu.

Šta da radim sa planom 401 (k)?

Gledati kako vaš bilans raste i pada može biti zabrinjavajuće.  A ako se možda pitate da li bi trebalo smanjiti sopstveni doprinos u kompaniji – nemojte! Ukoliko se vaš poslodavac uklapa u bilo koji segment vašeg radnog doprinosa, obezbedite barem onoliku uštedu koliko ste u stanju da obezbedite kroz ovaj „slobodni novac“.

New York Times

4 ključna proboja virtuelne realnosti u 2016.

Očekujte važnu godinu za virtuelnu realnost. U Las Vegasu je, već poslovično između 6. i 9. januara,  u jeku CES-a, najvećeg svetskog sajma konzumerske tehnologije. Evo nekih od najvećih inovacija koje iščekujemo u narednim mesecima.

Deca u Silikonskoj dolini: od ranih nogu uče se informatici, intenzivno prateći sve tehnološke trendove.

Deca Silikonske doline: od ranih nogu uče se informatici, intenzivno prateći sve tehnološke trendove. Foto: B. L.

U poslednjih nekoliko godina virtuelna realnost je u neverovatnom zamahu, premda izgleda da će ova, nova, 2016. godina bito najvažnija godina za VR do sada: po prvi put, potrošači će po prvi put moći u rukama da drže nekoliko moćnih setova za gledanje alternativne realnosti u 3-D tehnici koja nas potpuno obuzima.

Da biste dobili osećaj kolikom brzinom virtuelna realnost postaje mejnstrim, razmislite o ovome: početkom januara, više od 40 izlagača će pokazivati svoju tehnologiju u namenskom odeljku  “Gejming i tržište virtuelne realnosti” na Međunarodnom sajmu potrošačke elektronike u Las Vegasu. Trgovačka grupa koja priređuje ovaj spektakl, Udruženje proizvođača potrošačke elektronike (the Consumer Electronics Association, CES), kaže da je broj izlagača povećan za 77 odsto u odnosu na 2015.

Ako to imamo u vidu, moramo da se zapitamo, šta će od toga biti zaista važno? Evo šta ćemo mi pratiti:

Moćni hendsetovi

Nekoliko virtuelnih hendsetova se očekuje da “grune” na tržištu ove  zime i proleća. Fejsbukov Oculus izbaciće prvi hendset, nazvan Rift. On bi trebalo da bude predstavljen u prvom kvartalu ove godine, dok  HTC Vive, prvi potrošački hendset proizvođača pametnih telefona i video igara, firme HTC, treba da bude predstavljen potrošačima u aprilu. Sony, u međuvremenu, pravi svoj hendset, pod nazivom Playstation VR, za koji kompanija tvrdi da će biti pušten na tržište u prvoj polovini godine.

Cene ovih hendsetova još nisu objavljene, a kupci će možda morati da u troškove ukalkulišu i odgovarajući kompjuter (ili, u slučaju Sony handseta, PlayStation 4), jer će sva tri proizvoda morati da budu fizički priključeni za neki od tih kompjutera da bi mogli da rade. Rift je objavio detalje o računarima koji će raditi sa njim (njihova cena ide od  $949 naviše), ali HTC još nije saopštio šta će biti uslov za Vive-kompatibilne računare.

Uprkos tome što je svega nekoliko hendsetova u ovom trenutku na tržištu, Consumer Electronics Association predviđa im obim prodaje od 1,2 miliona dolara u 2016.

Nova vrsta igara

Kompanije razvijaju veliki broj igara i drugih iskustava koje idu u kompletu sa ovim novim virtuelnim hendsetovima.

Luckasta ali zabavna igra Owlchemy Labs, pod nazivom Simulator posla (Job Simulator) će biti na raspolaganju za Oculusov Rift, HTC-ov Vive, i Sony PlayStation VR. Igra, koju moram da isprobam na Okulusovoj konferenciji developera u jesen, je postavljena u budućnost u kojoj su roboti preuzeli sve radove, i poziva igrača da simulira poslove kao što je rad u kancelariji ili kuvarski posao.

Takođe se očekuje da Ubisoft Entertainment, koji pravi Assassins Creed i mnoge druge poznate video igrice, u 2016. lansira Eagle Flight. Igra vam omogućava da letite iznad Pariza, uživajući iz “orlovske perspektive”.

Ova igra nije sasvim nova: verzija igre Majnkraft (Minecraft) u Windows 10, ekstremno popularne igrice, biće napravljena za Rift u proleće, a takođe i u verziji za Samsung koji ima Gear VR, postojeći headset po ceni od 100 dolara, napravljen u saradnji sa Fejsbukovim Okulusom, koji traži Samsungov pametni telefon koji služi kao njegov kompjuter i ekran.

Bolje mogućnosti kamera

Virtuelna stvarnost ne vrti se samo oko kompjuterski generisanih grafika; veliki broj kompanija takođe pravi live-action sadržaje. Na tržištu nema previše opcija za filmske stvaraoce, i neke kompanije dolaze sa novim kamerama za koje se nadaju da će pomoći filmadžijama.

Nokia očekuje da počne da prodaje Ozo, četiri i po kile tešku, okruglu video kameru sa dugačom izbočinom na leđima (za svoje posebne kombinovane baterije i kertridže za snimanje), za $60,000 negde u prvom kvartalu 2016. I Lytro – koji nije imao mnogo uspeha sa kamerom koji vam omogućava da promenite fokus slike nakon što ste okinuli – kaže da takođe gradi profesionalni tip sferične kamere, pod nazivom Immerge, koji će biti otprilike veličine lopte za plažu i koštati “nekoliko stotina hiljada dolara.” Očekuje se da će biti dostupna u istom vremenskom okviru.

Izvan dnevne sobe

Iako se veliki deo aktivnosti u okviru virtuelne realnosti u 2016. fokusira na dnevnu sobu startap u predgrađu Jute, nas uvodi u mnogo veći prostor otvaranjem zabavnog centra virtuelne stvarnosti koji se zove Praznina (Void) kasnije u toku godine.

Smešten u Pleasant Grove-u u Juti, firma Void će opremiti posetioce hendsetovima i drugom opremom, a onda mogu slobodno u grupama od šest do osam ljudi da lutaju po prostoriji od 60-puta-60-stopa ispunjenom lavirintom fizičkih zidova i efektima poput toplote i mlazevima vode koji se podudaraju sa nizom slika koje možete da vidite uz pomoć handseta.

Void već ima jednu demo scenu u susednom Londonu u Juti, gde posetioci plaćaju $ 10 po osobi za iskustva koja traju oko šest do sedam minuta; kada se “prava stvar” otvori u avgustu ili septembru, kompanija planira da naplaćuje oko $34 za 20 minuta iskustva.

Tradicionalniji tematski parkovi takođe mogu dodati tehnologiju virtuelne realnosti u 2016. Zabavni park Canadas Wonderland (Čuda Kanade) smešten u Ontariju, na primer, navodno planira da dozvoli korisnicima da uz plaćanje dodatne cene nose headset na jednom od njihovih tobogana.

 

MIT Technology Review

 

Digitalna Amerika: bogati i ultrabogati

Razvoj digitalnih mogućnosti, usvajanja i upotrebe digitalizacije  razvijaju se takvim tempom, kao da lete na raketni pogon. Iako većina korisnika jedva uspeva da održi korak sa nemilosrdnim stopom inovacija, sektori, preduzeća i pojedinci na braniku digitalizacije i dalje pomeraju granice korišćenja tehnologija – i prisvajaju nesrazmerno velike dobiti kao rezultat.

Izraženi jaz između onih koji “imaju” digitalne tehnologije i onih “koji ih imaju u izobilju” je glavni faktor oblikovanja konkurencije na svim nivoima privrede. Kompanije predvodnici dobijaju bitku za udeo na tržištu i rast profita; neki su preoblikovali čitave industrije u svoju korist. Radnici sa najsofisticiranijim digitalnim veštinama su toliko traženi da sami određuju visinu svojih plata daleko iznad nacionalnog proseka. U međuvremenu, raste trošak oportunitetnih troškova za organizacije i pojedince koji zaostaju.

Novi izveštaj Mekinsi globalnog instituta (McKinsey Global Institute, MGI) izveštaj, Digitalna Amerika: Priča o bogatima i ultrabogatima (video), predstavlja prvi veliki pokušaj da se izmeri tok digitalizacije američke privrede na nivou sektora. Naš izveštaj uvodi novi MGI indeks digitalizacije u industriji (MGI, Industry Digitization Index) koji kombinuje desetine indikatora da bi pružio sveobuhvatnu sliku o tome gde i kako kompanije grade digitalna sredstva, šire upotrebu digitalizacije, i stvaraju digitalizovaniju radnu snagu. Pored informacionog i komunikaciono–tehnološkog sektora, medija, finansijskih usluga, i profesionalnih usluga koje prednjače, drugi sektori imaju značajne potencijale da uskoče u taj voz.

U izveštaju se takođe kvantifikuje značajan jaz između najviše digitalizovanih sektora i ostatka privrede tokom vremena i konstatuje da, uprkos masovnoj žurbi usvajanja, većina sektora jedva da je zatvorila taj jaz u protekloj deceniji. Spori sektori su manje od 15 odsto digitalizovani u odnosu na vodeće sektore. U stvari, pošto su manje digitalizovani sektori neki od najvećih u pogledu doprinosa BDP-u i zaposlenosti, nalazimo da američka ekonomija u celini dostiže samo 18 odsto svog digitalnog potencijala (definisanog kao gornja granica upotrebe od strane vodećih sektora, korišćenjem različitih metrika).Ovaj jaz naglašava ne samo izazov stalnog prilagođavanja, već i mogućnosti napretka koje su tek pred nama. U stvari, neki od sektora koji trenutno zaostaju mogu biti spremni za brz rast produktivnosti. Kompanije u proizvodnji, energetici i drugim teškim industrijama ulažu u digitalizaciju svojih ogromnih fizičkih resursa, približavajući nas eri povezanih automobila, pametnih zgrada i inteligentnih naftnih polja. Gledajući samo tri velike oblasti potencijala – onlajn talentovane platforme, analitiku velikih baza podataka i Internet stvari (Internet of things) procenjujemo da bi digitalizacija mogla dodati do $ 2.2 triliona godišnjem BDP do 2025. godine, ali su mogućnosti za rast mnogo šire. Širenje granica digitalizacije ne pokazuje znake usporavanja, pa smo jedva zagrebali površinu na mnogim tržištima koja bi mogla da se transformišu.

Iako digitalizacija stvara prilike za rast, verovatno je da će ona osloboditi ekonomsku dislokaciju. Kako digitalne tehnologije automatizuju mnoge od zadataka koje su ljudi plaćeni da rade, svakodnevna priroda posla će se promeniti u većini zanimanja. Kompanije će redefinisati mnoge uloge i poslovne procese, koji će uticati na radnike svih nivoa. Istorijske stope istiskivanja poslova (usled novih tehnologija) mogle bi se naglo ubrzati tokom naredne decenije. Sjedinjene Države će morati da prilagode svoje institucije i sisteme obuke da pomognu radnicima da steknu relevantne veštine i prođu kroz ovaj period tranzicije i mlevenja.

Digitalizacija menja dinamiku u mnogim industrijama. Nova tržišta postaju sve brojnija, lanci vrednosti se razbijaju a izvori profita menjaju. Preduzeća koja se previše oslanjaju na jedan izvor prihoda ili igraju ulogu posrednika na datom tržištu su posebno ugrožena. Na nekim tržištima, postoji “pobednik-uzima-sve” efekat. Za kompanije, ovo je poziv na buđenje da koriste svoju digitalnu transformaciju da obnove sve svoje procese sa fokusom na klijenta.

Da li bi vaš posao mogao biti automatizovan? Saznajte na Tableau Public, gde smo analizirali više od 750 zanimanja u Sjedinjenim Američkim Državama da bi smo utvrdili procenat vremena koji bi mogao biti automatizovan prema sada raspoloživim tehnologijama.

Preuzmite sažetu verziju Izveštaja

Preuzmite pun Izveštaj

 

McKinsey Global Institute

Liderstvo u 3 reči: Lideri menjaju stvari

LeadersPromena, međutim, nikada nije laka, piše Stjuart Krejner (Stuart Crainer) sa Londonske škole za ekonomiju (London School of Economics). On je proučavao dinamiku koja stoji iza uspešnih pokušaja promena

‘Liderstvo proizvodi promenu. To je njegova primarna funkcija, ‘primećuje Džon Koter (John Kotter) sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School). Bivši izvršni direktor i autor Leri Bosidi (Larry Bossidy) kaže ovako: ” Posao lidera je da pomogne da svi vide da poslovna platforma gori, bilo da je plamen očigledan ili ne. Proces promena počinje kada ljudi odluče da plamen shvate ozbiljno i upravljaju na osnovu činjenica, a to znači brutalno razumevanje stvarnosti. Treba da otkrijemo šta je realnost, tako da znate šta treba promeniti.”

Lideri su retko regrutovani da bi održavali status kvo. Kada jesu, to je često recept za katastrofu. Verovatno najbolji primer za to je zapošljavanje Dejvida Mojsa (David Moyes) da nastavi stopama ser Aleksa Fergusona (Alex Ferguson) koji je imao izuzetno uspešnu karijeru kao menadžer fudbalskog kluba Mančester Junajted (Manchester United). Mojs je bio kandidat kontinuiteta, neko po liku nalik na Fergusona – namršten, škotskog temperamenta, žestoko predan zadatku i intenzivan. Od trenutka kada je preuzeo posao, Mojs je uhvaćen na ničijoj zemlji u pokušaju da stavi svoju pečat na klub uz održavanje stvari onakvima kakve su bile. Prošlost je pobedila.

Promene su sastavni deo opisa posla bilo kojeg lidera, ali su pune teških momenata. Usko smo sarađivali sa menadžerima koji nisu uspeli da ostanu na kursu promena. Svi su bili pametni, ambiciozni, vredni i očigledni izbori za visoka rukovodeća radna mesta.

Prvi je postao direktor jedne velike profesionalne organizacije. Želeo je da tu instituciju prevede u dvadeset prvi vek i razvio pametnu strategiju za tako nešto. Svaki put kada smo posetili njegovu kancelariju, on bi prošao kroz prezentaciju svoje strategije. U tome je bio veoma ubedljiv. Ali to je, nažalost, bila samo još jedna PowerPoint prezentacija; u stvarnosti, on je potpuno potcenio nespremnost ljudi da dobrovoljno prihvate promenu. Koliko god jedna strategija bila briljantna, ljudima u organizaciji je potrebno vreme da nauče da veruju u novog generalnog direktora i da shvate strategiju kao mogućnost, a ne pretnju. Direktor je nastavljao bez obaziranja, iritirao ljude, pokušavajući da ubrza stvari i onda je ostajao odmahujući glavom i ništa se nije događalo.

Uspeo je da se održi šest meseci.

09U drugoj firmi radili smo sa direktorom koji je bio izuzetno impresivan. Znao je organizaciju iznutra, radio širom sveta za nju i izgledao kao u potpunosti dopadljiva ličnost. Dotle je sve izgledalo dobro. On je tada izneo sličnu ambicioznu strategiju i počeo da je primenjuje. Takođe je napisao knjigu o tome šta znači biti direktor. Čini nam se da ga ona nije učinila omiljenim među ljudima. Opet se, da iskoristimo pomešanih nekoliko metafora, perje letelo a on je popio korporativnu prašinu.

07Promena nikada nije laka. Nikada. Istraživanja vrlo često pominju veoma visoku stopu neuspeha skopčanu sa pokušajima promena. I, nema naznaka da stopa neuspeha opada. Ali, istina je da je promena ono što lideri rade. Zaista, rukovodstvo bi moglo biti jezgrovito definisano kao katalizator promena. Liderstvo omogućava promene i menjanje stvari je u središtu svakog razumevanja rukovođenja. Dok se menadžment bavi maksimiziranjem efikasnosti onoga što postoji, rukovodstvo se bavi time da donese snažne skokove u načinima na koje preduzeće posluje tako što će menjati ono za šta se mislilo da je urađeno.

12Harvardski profesor Rouzbet Mos Kanter (Rosabeth Moss Kanter) je proučavala lidere koji uspevaju da se nose sa promenama – koje je označila ‘majstorima promene“ – i takođe je do detalja istraživala ono liderstvo koje je dovodilo do promena. Kanter kaže da je “najvažnija stvar koju lider može doneti organizaciji u fazi promena “strast, predanost, i poverenje u druge”.

Na osnovu studija nekoliko preokreta, ona ukazuje na to da su informacije i odnosi ključni elementi. Lider preokreta mora olakšati psihološku promenu stavova i ponašanja pre nego što organizacioni oporavak može da započne. Ona identifikuje četiri osnovne komponente u procesu preokreta: promovisanje 1. dijaloga, stvaranje 2. poštovanja, što bi olakšalo 3. saradnju i inspirisalo 4. inicijativu.

11Kanter takođe napominje da se dobar lider za unošenje promena uvek sectu da nagradi zaslužne, prepozna i pozdravi dostignuća ljudi uključenih u proces transformacije. Neka svako bude heroj, kaže ona. Jer, kako ističe, “ne postoji ograničenje u tome koliko ljudima možete priznavati njihov doprinos, i ono je vrlo često besplatno. Priznanje donosi ciklusu promena njegov logični zaključak, ali i motiviše ljude da ponovo pokušaju da učestvuju u promenama. “Priznavanje (tuđeg učešća u uspehu) može biti veliki ili mali problem zavisno od toga šta od njega napravite. Izvršni trener Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), koji obučava buduće lidere, na jednostavan način objašnjava ovu poentu – ako kažete hvala to je verovatno najefikasniji oblik priznanja. Gotovo je neverovatno koliko su niska očekivanja u tom pogledu [pogledajte samo Hotornovo (Hawthorne) istraživanje iz 1930. godine, gde je proizvodnja započeta jednostavno zato što su zaposleni smatrali da njihovi supervizori obraćaju pažnju na njihove potrebe]. Priznanje je ulazna tačka.

Kako Rosbet Mos Kanter sugeriše, sprovođenje promena nikada ne može biti jednostavno nasilno gonjenje ljudi u određenom pravcu. Ljudi moraju da žele da idu u tom pravcu; oni moraju da žele da se menjaju.

20To je ono što Majkl Džeret (Michael Jarrett) profesor na INSEAD, naziva “spremnošću za promene”. ‘Spremnost za promene se odnosi na filozofski nivo – biti otvoren i spreman da prihvatiš promenu; ali to se takođe odnosi i na praktični nivo”, kaže on. ‘Spremnost se odnosi na one organizacije koje su razvile niz osnovnih dinamičkih i unutarnjih sposobnosti koje im omogućavaju da se prilagode kada se suoče sa spoljnim zahtevima. To je preteča onih organizacija koje stiču stratešku agilnost. U suštini, uspešna promena je funkcija onoga koliko dobro unutrašnje mogućnosti organizacije – njihovi kapaciteti za upravljanje, kultura, procesi, resursi i ljudi – odgovaraju zahtevima njihovog spoljnog okruženja, tržišta.”

21Promena je proces međusobnog uklapanja. Lider mora da ima apetit za promene. Organizacija treba da bude spremna za promene – a, ukoliko nije, lider mora da neguje svoju spremnost za promene. I organizacija mora da se menja na pravi način kako bi zadovoljila zahteve i potrebe svog vremena, svog tržišta, svog realnog okruženja. Da li si ste spremni?

(Stjuart Krejner je koosnivač Thinkers50. Njegova najnovija knjiga je „Na šta mislimo kada govorimo o liderstvu“ (What We Mean When We Talk About Leadership) u koautorstvu sa Desom Derlouom (Des Dearlove), Infinite Ideas 2015)

 

London School of Economics

Jedna od najinspirativnijih kompanija u Silicijumskoj dolini je možda prevara

04Elizabet Holms, CEO kompanije Teranos

Za Silicijumsku dolinu, priča o  start-up firmi Teranos (Theranos) je previše dobra da bi bila neistinita. U Palo Altu, punom start-upova koji otvaraju nove mogućnosti za bogate ljude da investiraju svoj novac, ova kompanija nudi nešto drugačije – njen cilj je ništa manje od revolucije u preventivnoj medicini: Theranosova potpuno nova medicinska tehnologija će drastično smanjiti cenu koju Amerikanci plaćaju za testove krvi, a takođe će ih poštedeti neugodnosti uzimanja krvi uz pomoć uboda iglom. Sa kompanijskim jeftinim patentiranim rešenjem, moguće je uzimati krv iz prsta. Sa ovim testovima koji će uskoro biti dostupni u svakoj apoteci u Sjedinjenim Državama, milioni Amerikanaca će dobiti pristup informaciji koja možda može spasti njihovo zdravlje – sve zahvaljujući veoma fotogeničnoj, bivšoj nesvršenoj studentkinji Stenforda (Stanford) koja je stvorila kompaniju u svojoj studentskoj sobi, i to sa 19 godina, neumorno noseći istu crnu rolku kakvu je obožavao Stiv Džobs, a koja je u ovom trenutku najmlađa milijarderka na svetu.

07Njena priča je inspirisala na hiljade tekstova u kojima se sa oduševljenjem govori o Theranosovoj 31-godišnjoj direktorki, Elizabeth Holmes, uključujući tekst Kena Aulete (Ken Auletta) u Njujorkeru (New Yorker) u decembru, a zatim i u Njujork Tajms Stajl Magazinu (The New York Times Style Magazine) gde je ona stavljena na vrh liste “Pet hi-tech vizionara preduzetnika koji menjaju svet.” “Teško je preceniti potencijalnu korist od onoga što je Elizabet stvorila svojom tehnološkom kompanijom Theranos”, navodi se u članku.

Pa ipak, brutalni prikaz u Volstrit Džornalu (Wall Street Journal) sugeriše kako je, zapravo, bilo prilično lako preceniti tu korist – tako lako, da je skoro svaka velika medijska kuća već to uradila.

Istraživački novinar Džon Karejru (John Carreyrou) prikazuje Theranos kao preduzeće oko kojeg su uzbuđenje – i berzansko vrednovanje na devet milijardi dolara – nadmašili domete medicinske tehnologije na kojoj su zasnovani. U svom članku za WSJ, Carreirou govori sa nekoliko bivših radnika Theranos koji tvrde da od 200 tipova dijagnostičkih testova kompanija nudi samo petnaest koje, zapravo, obrađuje uređaj “Edison” koji je patentirala kompanija.

08Ogromna većina testova se poverava mašinama koje su razvile klasične laboratorije. Dalje, zaposleni tvrde da postoji dobar razlog što se uređaj tako malo koristi: Njegovi rezultati su veoma neprecizni. Jedan bivši radnik je za WSJ rekao da mašina rutinski prikazuje nivoe kalijuma koji su izuzetno visoki i koji su “uistinu toliko visoki da bi pacijenti trebalo da budu mrtvi da bi takvi rezultati bili tačni”.

Edison je Teranosova inovacija – to je uređaj za testiranje krvi koji je tako fino podešen da može da pruži precizne dijagnostičke testove koristeći vrlo malu količinu krvi – koliko se može dobiti iz prsta. Ukoliko je Edison, u stvari, “ćorak”, onda je Theranos zapravo veoma mala kompanija za testiranje krvi sa genijalnim brendiranjem i sa veoma konkuretnom cenom i brzim rezultatima – od kojih oba mogu biti ostvarena na račun tačnosti.

Najsnažnija optužba u Džornalovom tekstu je da Theranos pokušava da prikrije Edisonove loše rezultate, manipulišući testovima sigurnosti koje propisuje država, i to na način kojim se krše mnoge zakonske odredbe.

Sve laboratorije za testiranje krvi moraju da dokažu tačnost svojih rezultata državnim Centrima za Medicare i Medicaid (državnom zdravstvenom osiguranju). Ovo se radi kroz proces koji se zove ispitivanje tj. testiranje tačnosti, u kojoj akreditovane organizacije šalju uzorke u laboratoriju, koja ih zatim testira i izveštava o svojim nalazima. Ukoliko laboratorijski rezultat odgovara proseku drugih laboratorija, onda Ujka Sem daje toj kompaniji dozvolu za rad.

Interni e-mailovi koje je Džornal dobio na uvid pokazuju da je Theranos podelio neke od svojih uzoraka za ovo zvanično testiranje tačnosti u dve grupe, jednu sa rezultatima Edisona i drugu sa rezultatima dobijenim na instrumentima drugih kompanija.

Edison je izmerio značajno drugačije rezultate od ovih drugih aparata prilikom testiranja za vitamin D, dva hormona štitne žlezde, kao i rak prostate. Nekoliko zaposlenih je izrazilo zabrinutost u vezi sa neslaganjem, ali su njihove primedbe odbačene od strane menadžmenta.

10

Bivši radnici rekli su Džornalu da im je rečeno da prestanu da koriste Edison mašine za bilo koji od zvaničnih testiranja tačnosti uzoraka i da prijavljuju samo rezultate koji su dobijeni sa instrumenata drugih laboratorija. Zaposleni kažu da su učinili kako im je rečeno, uprkos zabrinutosti da krše savezne propise, koji propisuju da laboratorije uzimaju “uzorke za testove tačnosti… na isti način kao što testiraju uzorke pacijenata”, i “koristeći rutinske laboratorijske metode”.

Kada nisu u fazi testiranja, Theranos bi rutinski koristio Edison mašine za testiranje uzoraka krvi pacijenata za vitamin D, dva hormona štitaste žlezde, i raka prostate, kažu bivši radnici.

U odgovoru na članak, Theranos je izdao saopštenje tvrdeći da “nezadovoljni bivši zaposleni”, koje je citirao list “nikada nisu bili u poziciji da razumeju Teranosovu tehnologiju, kao i da ne znaju ništa o procesima koje kompanija sada koristi.”

Nakon što je Džornalov tekst objavljen, mnogi ljudi su požurili da kažu da je ovo brutalna priča “i odlična, a i razarajuća.” Bez obzira na to šta Holmsova misli o ovom članku, jasno je da će Theranos biti primoran da se suoči sa mnogo novih pitanja kojih nije bilo u vreme salvi pohvala.

Theranosova misija obezbeđivanja univerzalnog pristupa jeftinim testovima krvi bez korišćenja igle je vredna pažnje. I nema razloga sumnjati u iskrenost namera Holmsove, koje su vezane za njenu kompaniju. Međutim, istraživački tekst Džornala pokazuje da je možda bilo veoma dobrih razloga za sumnju investitora u njene sposobnosti za realizacijom te namere, pa je već i sama ta činjenica dovoljna da se Holmsova nađe na optuženikoj klupi. Neke berzanske evaluacije su previše visoke da bi bile istinite.

Posle teksta u Volstrit Džornalu, kompaniju su posetili inspektori Agencije za hranu i lekove (Food and Drug Administration, FDA), kako bi utvrdili ima li prekršaja u davanju uzoraka za federalni test. Holmsova je u sredu 21. oktobra izjavila da je njena laboratorija trenutno u fazi pauziranja, jer je zatražila da njena sopstvena tehnologija bude odobrena od strane FDA.

“Moramo da se krećemo napred kao kompanija, od laboratorijskih okvira i njihovih sistema kvaliteta, ka FDA okvirima i sistemima kvaliteta”, rekla je Holms, govoreći na WSJD Live globalna tehnološkoj konferenciji u Laguna Beach, u Kaliforniji ove nedelje, prenosi WSJ.

Ona je na konferenciji potvrdila da kompanija do nudi samo jedan test pomoću nekoliko kapi krvi (za jednu vrstu herpesa) dok obavlja drugih 240 krvnih testova uz pomoć većih uzoraka, koji se dobijaju zahvaljujući klasičnom vađenju krvi uz pomoć igle.

Ona je rekla da je njena kompanija prijavila još 200 testova FDA na odobravanje. Holmes je na konferenciji nazvala pisanje WSJ tabloidnim, rekavši da će izdati zvanični kominike u 16 tačaka u kojem osporava navode WSJ, prenosi Njujork tajms.

WSJ je u četvrtak 22. oktobra napisao da ostaje pri svojim tvrdnjama.

Mediji konstatuju da je pred Elizabetom Holms sada velika borba kako bi opravdala velika očekivanja stvorena od rada ove kompanije i njenog izuma i tvrde da ona izuzev osporavanja činjenica objavljenih u WSJ (za koje Elizabeth Holmes tvrdi da se baziraju na radu nekih zaposlenih koji su nakratko radili u kompaniji 2005. godine i na dubioznom korišćenju izjave jednog bivšeg zaposlenog svojoj supruzi, koji se navodno ubio usled snažnog osećanja krivice zbog kršenja propisa u Theranos), nije dala opipljivije dokaze o promeni metoda u svojoj kompaniji.

WSJ je napisao da Elizabet Holms ne zna o kojim se bivšim zaposlenima radi, kao i da je WSJ sa advokatima proverio podobnost njihovih svedočenja, prenosi WIRED. 

15

Corbyn i izumiranje centra

02

Jeremy Corbyn, poznati levičarski disident, odneo je ubedljivu pobedu u trci za mesto lidera britanske Laburističke partije. Komentatori tvrde da to umanjuje šanse laburista na sledećim izborima i možda su pravu. Samo se pitam kako ljudi očigledno zatečeni Corbynovim uspehom odjednom tačno znaju šta njegova pobeda znači. Ali hajde da se igramo nečeg drugog. Skrećem pažnju na ono što je u stvari dovelo do Corbynove pobede – nestajanje umerenih laburista, piše Paul Krugman za NYT.

Kada je u pitanju ekonomija, svi Corbynovi protivkandidati su podržali politiku štednje Konzervativne partije. Oni su prihvatili i neuverljiva opravdanja te politike i preuzeli odgovornost za tuđe greške. Po analogiji sa SAD, to je kao da su 2004. svi demokratski kandidati za predsednika govorili, “Nacionalna bezbednost je zakazala, mi smo krivi za 11. septembar 2001”. Naravno da bi se glasači onda okrenuli kandidatu koji govori nešto drugo, bez obzira na njegove stavove.

Laburisti su u Britaniji nepravedno optuženi za pogrešnu fiskalnu politiku, to jest da je njihova vlada od 1997. do 2010. previše trošila, što je dovelo do deficita, dužničke krize i recesije. Onda je konzervativna vlada navodno bila prinuđena na velike budžetske rezove, pre svega u socijalnim davanjima. Većina britanskih medija je bez zadrške prihvatila ovo tumačenje konzervativaca. U pitanju je spektakularna obmana, jer je ovo objašnjenje skoro sasvim pogrešno.

Da li je poslednja laburistička vlada zaista vodila neodgovornu fiskalnu politiku? Pred početak krize 2008, Britanija je imala mali budžetski deficit – sličan tadašnjem američkom. Britanski dug izražen kao udeo BDP-a bio je manji nego kada su laburisti preuzeli vlast desetak godina ranije. Bio je manji nego u bilo kojoj razvijenoj ekonomiji, osim u Kanadi. Danas se tvrdi da je fiskalna pozicija bila znatno lošija nego što brojke pokazuju, zbog pregrevanja britanske ekonomije izazvanog neodrživim mehurom rastućih prihoda. Ali u ono vreme to niko nije govorio. Naprotiv, u nezavisnim izveštajima, na primer Međunarodnog monetarnog fonda, sugerisano je da bi smanjivanje deficita bilo korisno, ali niko nije govorio da vlada rasipa novac i troši iznad svojih mogućnosti.

03Foto: Gardijan

Istina je da je britanski deficit naglo porastao posle 2008, ali to je bila posledica krize, a ne njen uzrok. Javni dug je takođe porastao, ali je i dalje bio niži od nivoa zabeleženih tokom većeg dela istorije moderne Britanije. Najbolji dokaz za to je poverenje investitora u britansku solventnost: kamatne stope su ostale niske. To znači da stvarni ekonomski problemi nisu posledica fiskalne krize i da oštri zaokret u pravcu štednje nije bio neophodan.

Ukratko, priča o krivici laburista za ekonomsku krizu i nužnosti uvođenja mera štednje je besmislena. Ali britanski mediji je uporno ponavljaju, a prihvatili su je i svi Corbynovi protivkandidati, čime su se praktično složili sa konzervativcima da su laburisti upropastili ekonomiju, što prosto nije tačno. Zato Corbynov trijumf nije iznenađenje, u kontrastu sa spremnošću umerenih laburista da prihvate svoje navodne greške iz prošlosti.

Postavlja se pitanje zašto su na to pristali. U Americi je to drugačije. Optužbe za deficit su bile predmet rasprava 2010-2011, ali nikada nisu definisale okvir debate. Umereni američki demokrati nisu mekša verzija republikanaca. Deo odgovora je i u tome što američki mediji nisu naseli na fiskalne fantazije. Kako god, opšti je utisak da se laburistički mejnstrim odrekao svojih uverenja, što mi je neshvatljivo. Tako da Corbynov uspeh nije toliko posledica skretanja biračkog tela stranke ulevo, koliko posledica neobične i tužne istorije moralnog i intelektualnog propadanja umerene struje u Laburističkoj partiji.

 

The New York Times, 14.09.2015, Peščanik 16.09. 2015.

Srodni linkovi:

The Guardian – Oksbridž klub

The Guardian: Jeremy Corbyn – promena izbornog pejzaža

Frankfurter Allgemeine Zeitung – Povratak u osamdesete?

Plastična stolica – monoblok

Plastična stolica ili industrijski „monoblok“ je dizajnerski bastard, uspomena na doba kada se mislilo da će plastični materijali promeniti svet – estetiku nameštaja i oblačenja sigurno. Krajem šezdesetih i početkom sedamdesetih, plastika je osvojila dizajn i modu: plastične talasaste stolice stajale su oko mermernog stola, cele lampe bile su talasasto-plastične, geometrizam i ravne linije prethodne decenije uveliko su zaboravljeni, a žene su skupo plaćale za plastične čizme, haljine, naočare, mantile, pantalone, kombinezone. Plastična torba bila je krik, danas je to najniže što se uopšte može imati. U to doba je legendarna jugoslovenska Jugoplastika, gde je izumljen (ili je ukradeni izum proizveden) jugovinil, bila spremna i na ove izazove: imala je i modnu liniju mantila, jakni, tašni, patika i sandala… Na nižem, svakodnevnom nivou, pojavilo se čudovište koje danas zagađuje svetske okeane, mora i reke, uz zagađivanje zemlje i celokupnog prostora u kojem živimo – plastična kesa. Ništa je više ne može uništiti: najverovatnije će, zajedno sa plastičnim flašama i drugom ambalažom, nadživeti i ljudski rod.

Plastične stolice je među dizajnerima prvi posebno obrađivao Čezare Džo Kolombo (1965), ali su se njegove stolice sastojale iz nekoliko delova koje je trebalo na kraju spojiti, i bile su dizajnerski predmet – masovna proizvodnja nije bila u planu. Dve godine docnije, drugi italijanski dizajner, Viko Mađistreti, izradio je plastičnu stolicu koja se mogla izliti u jednom komadu. Njegov dizajn imao je više stabilnosti, i iskorišćen je skoro dvadeset godina docnije, kada je otkriven postupak sa polipropilenom na 220 C, koji je omogućio brzu (70 sekundi) i jeftinu (3$ po komadu) produkciju modela Mađistretijeve stolice. Pojavili su se i drugi modeli, ali svi po istom principu. Sredinom osamdesetih godina, masovna proizvodnja ovih stolica počela je najverovatnije u francuskom preduzeću Aliber i odmah se raširila po celom svetu: danas monoblok stolice proizvode u celom svetu.

I pre su postojale jeftine stolice, posebno za plažu i slična mesta: od tkanine zategnute preko drvene ili metalne, obično jednostavne konstrukcije, do onih sa pletenim kanapom ili plastičnim trakama, ili mešovito. Tradicionalnu drvenu stolicu, često obojenu u jaku tirkiznu boju i sa sedištem ispletenim od kanapa i plastičnih traka, naći ćete u manje-više svakoj grčkoj taverni nižeg ranga. U nekom trenutku, u osamdesetim, postala je tako privlačan kulturni znak, da su naši prijatelji posebno tražili mesta sa stolicama od skaja, jer su obećavala više autentičnosti i manje cene. Poseban model stolice za plažu i terase sastojao se od dve iskrivljene metalne šipke sa jednom sponom, između kojih bi se plastičnim trakama, jednostruko ili u prepletu, povezali metalni delovi. Ostatak te stolice, odnosno metalna konstrukcija, postao je znak otpada, propadanja, ali i reciklaže svuda po Mediteranu. Zlatna vremena potpunog propadanja i obnavljanja! Sve je to uništio monoblok.

Monobloc-Chair-Remake-by-Pool-01

Istini za volju, monblok stolice mogućno je reciklirati po istom metodu po kojem su i napravljene, ali je rezultat još više iste plastike. Mogu se prekriti tkaninom, mogu se opremiti raznim smešnim dodacima; teško ih je popraviti, naročito kada puknu noge, inače najslabiji deo monobloka. U zemljama u kojima se ceo radni dan plaća 1$ ili manje od toga, monoblok stolice popravljaju tako što im dodaju stari metal ili čak drvo. Paradoks je potpun: još uvek skuplji prirodni materijal omogućava plastičnom, koji će ga za milione godina preživeti, da bude duže u upotrebi. Na pitanje zašto se za isto vreme i sa možda manjim troškovima ne napravi drvena stolica, odgovor treba tražiti u… prestižu plastične stolice.

O monoblok stolicama vođene su mnoge rasprave: jedni su isticali demokratski učinak komada nameštaja koji baš svako može imati ili naći na smetlištima; drugi su se radovali zbog globalnog prodora onoga što bismo nazvali dizajnom; treći nisu u globalnom siromaštvu videli ništa dobro, niti su u sveprisutnosti monobloka videli išta drugo od uništavanja lokalnih tradicija. Monoblok stolice čine da tek uz druge vidljive znake možemo otkriti o kojem je kraju reč, kad stolicu vidimo: tačnije, koja sirotinja je u pitanju. Ne pomaže mnogo što je monoblok ušao u muzeje moderne umetnosti i dizajna (recimo u Minhenu), niti luksuzne varijante, ni citatno izmišljanje novih modela: monoblok je uvek isti, brzo se uprlja – naročito osnovni beli model – brzo gubi sjaj, neprijatno greje telo u krajevima gde je i inače vruće, izgleda grozno posle kratke upotrebe, naročito kada se stolice naslažu jedna na drugu… I ako bismo danas tražili svuda prepoznatljiv predmet koji svi Zemljani znaju i jednako upotrebljavaju, onda je to svakako monoblok. Šteta što ga nisu utovarili na Vojadžera uz druge, prestižne znake zemaljskih kultura…

O monobloku postoji mnoštvo članaka, blogova, internetskih strana, pa i jedna knjiga dvoje autora, Arnd Friedrichs i Kerstin Finger, sa naslovom 220 C Virus Monobloc: The Infamous Chair, iz 2010. Monoblok stolica je tako izrazit kulturni znak, da je već samo jedna na pozornici nekog pozorišta dovoljna da dâ atmosferu događanju na sceni. A ključ te atmosfere može biti samo jedan – sirotinja, improvizacija, prostor neizvesnosti. To je onaj deo nameštaja za najprirodniji položaj budnog ljudskog tela – sedenje – koji se odmah pojavljuje u hiljadama izbegličkih centara, logora, zatvorskih dvorišta, improvizovanih lokala, na lađama, u poljima, na terasama i verandama – svuda gde se ne sme očekivati ništa bolje od toga. Talibani, isisovci, teroristi i borci svih vrsta sede na tim stolicama u šatorima, na ruševinama, iz njih i pucaju. U najvećem delu sveta ćete sa najvećom verovatnoćom dobiti upravo ovakvu stolicu da sednete, čim padnete na smeštaj ispod hotelijerskih zvezdica.

mono-block-chair-standard-for-tpt

Monoblok je možda najupečatljiviji simbol poludelog kapitalizma: kada proizvodnja dosegne potrebu cele planete, što je već sada slučaj, neće se gasiti proizvodnja, nego će se svim silama pokušati proizvesti nove potrebe, i novi predmeti za njih. Monoblok je u velikoj meri prevazišao svoje tvorce, jer ispunjava, zajedno sa kulturno-istorijskim sećanjem, ljudsku potrebu koja je uistinu opšta: upravo zato se sa monoblokom ne može postići više. Nema upečatljivije slike za savremeni kapitalizam od brda propalih monoblok stolica, koje nije nemoguće, već je naprosto preskupo reciklirati. Ostavljene bilo gde, da se prljaju jer ne mogu trunuti, one još najviše podsećaju na nekakve grobove savremenog sveta, u kojem je neosetljivost prema ljudskoj vrsti dosegla dosada nepoznate razmere.

U doba kad nam preti nekontrolisana proizvodnja bilo čega u trodimenzionalnim štampačima, monoblok će možda postati nešto što pravimo kod kuće ili u obližnjem internet kafeu-radionici. U toj perspektivi plastična stolica izgleda sjajno, u poređenju, recimo, sa masovnom individualnom proizvodnjom svih vrsta oružja. Možda će upravo ona postati prethodnik, simbolni predmet nove epohe, u kojoj svako izliva bilo šta? Mogućno rešenje i za plastične stolice i za kontrolu 3D štampača je samo jedno: kontrola proizvodnje. Da bi se takva kontrola sprovela, potrebno je drugačije društvo, u kojem poludeli kapitalizam zamenjuje neki drugi sistem. U takvome sistemu proizvodi se prema pravim potrebama i za one koji potrebu imaju. Kako će izgledati taj sistem, pitanje je imena, glavne naracije odnosno ideologije, tehnoloških mogućnosti i geografskih uslova. Pustimo to predviđanje nekoj posebno zvezdanoj avgustovskoj noći. Pa neka sanjamo čak i sedeći u plastičnim stolicama, samo da smislimo nešto što je bolje za još živeće ljude.

 

Svetlana Slapšak, Peščanik (16.avg. 2015)

Nekih CEO tajni ima, što ne govore se svima…

…Ono što vam niko ne kaže kada ste glavni u poslu.

01

Zamislite da se pripremate da započnete svoj biznis, i da ćete tim povodom dobijati mnogo saveta. Svi ljudi koje znate će se iznenada pretvoriti u finansijske, prodajne, marketinške, strateške, tehnološke, ili u eksperte iz oblasti inovacija.

Ali ono što nikada od njih nećete čuti je kako je to biti “glavni”, biti direktor firme, čak i onda ako ste direktor nikome drugom osim samome sebi. Znajući da odgovornost zaista kreće prvo sa vama, gde se i završava, jeste ono o čemu poslovni lideri i šefovi retko pričaju, piše Džef Hejden za LinkedIn.

I to je mesto gde na scenu ulazi Džim Vajtherst (Jim Whitehurst), predsednik i generalni direktor kompanije Red Hat, jedne od najvećih i najuspešnijih provajdera open-source softvera. Pre dolaska u Red Hat, Džim je bio COO u Delta Airlines, tako da možemo razložno pretpostaviti kako je tačno znao ono u šta se upušta – ali što definitivno nije uobičajen slučaj.

Evo nekih primera.

02Vi ćete, u stvari, još uvek imati šefa – i to puno njih. Većina nas pretpostavlja da nemate šefa onda kada ste direktor, da, ako ste jedini vlasnik, onda, strogo govoreći, to jeste istina… iako još uvek oko vas nailazite na dosta njih koji su “šefovi”.

A to znači da morate uzeti u obzir različite ciljeve svih ovih bosova u trenutku kada se odlučuje šta treba raditi.

U mom slučaju ispred sebe imam odbor, glavne investitore, vladine zvaničnike (jer smo javno preduzeće), Volstrit, zaposlene – svi su oni, na neki način, moji “bosovi”.

Imati veći delokrug ingerencija ali i zadataka jedan je od zabavnijih ali i čudnijih faktora s kojima pokušavate da izađete na kraj kada ste “direktor”, ali nikada ni ne pomišljajte kako imate slobodu da radite šta god vam padne na pamet.

Ulozi koje primate u svoju “poslovnu igru” često će biti poprište sukoba. Neki investitori mogu zaželeti da se više fokusirate na kratkoročne rezultate, zanemarujući vašu viziju dugoročnog rasta. Različiti klijenti i partneri, naravno, mogu zaželeti veoma različite stvari. Čak i pojedini članovi odbora u vašoj firmi mogu imati veoma različita mišljenja.

07Vaš posao je da nastavite da pričate noseću priču o vašoj kompaniji, stalno donoseći odluke, i stalno balansirajući između spektra raznolikih ličnosti, karaktera, potreba i ciljeva. A to je jedna od najzahtevnijih stvari koja se odnosi na svaki posao; jer, što imate više šefova sa višestrukim planovima i programima funkcionisanja “vaše firme”, stalno ćete se pitati: “Radim li prave stvari?”

Ponekad ćete imati manje ingerencija nego onda kada ste imali (samo jednog) šefa. Kada imate investitore ili odbor ili zaposlene čija je budućnost barem delimično u vašim rukama – iako ste “glavni” – ponekad je neophodno da tražite dozvolu za ono što ste naumili da učinite. I, za razliku od “dobrih starih vremena” kada ste imali (jednog!) šefa, često kao direktor ne pitate samo jednu osobu šta treba da radite.

Sve što radite biće pod mikroskopom. Kao direktor ili vlasnik preduzeća, konstantno smo na meti nadzora i kontrole, ne samo u vezi sa poslom koji radite već i za takve stvari kao što je odeća koju nosimo, ili npr. da li koristimo plastičnu umesto keramičke šolje za kafu, “i šta to govori o vašoj ekološkoj svesti”, kakav auto vozite, itd…

04

Jedna žena zaposlena u mojoj firmi je, recimo, neobavezno ćaskala s mojom suprugom u vezi sa nekim kompanijskim događajem, rekavši tom prilikom: “Jedna od stvari koje zaista volim u vezi sa Džimom je što mu je porodica na prvom mestu. To mi je bitno jer i ja imam decu.” Kako je ona uopšte došla do ovakve svoje odluke i stava koji ima prema meni?

Evo kako: Jednom sam, usred sastanka, preuzeo poziv od moje supruge – ona me na posao zove zaista retko, a ja sam hteo da budem siguran kako je sve u redu.

Ali, šta da se, iz nekog razloga, dogodilo nešto drugo: da sam unapred znao kako je planirala da me pozove u tom trenutku i ostavi mi poruku koja sasvim izvesno nije bila hitna, i da sam onda, usred sastanka, pritisnuo “Ignore”? Da li bi, u tom slučaju, zaposlena u mojoj firmi tada pomislila kako nisam porodičan čovek… i da Red Hat nije kompanija koja je predusretljiva prema porodičnim osobama?

Moguće da bi ispalo baš tako. Kada ste pod mikroskopom, neverovatno šta se sve može “pročitati” i u najsitnijim gestovima ili stvarima. Jedna interakcija ne mora obavezno da pošalje neki bitan i argumentovan signal o vama, ali – kada je vaš posao zaista obiman, a zaposleni imaju priliku da vas viđaju samo povremeno i dosta retko – jedno ovakvo iskustvo može uticati da neko o vama formira svoje kompletno mišljenje.

Biti odgovoran za sve, kada ste “direktor”, jeste mač sa dve oštrice. Morate da služite za primer ostalima, ali se svakodnevno morate nositi i sa gomilom slučajeva poput prethodno navedenog. Vi, naravno, ne možete imati loš dan.

Bićete sebi najgori šef kojeg ste ikada imali. Jer, “biti svoj gazda” vas, barem u teoriji, oslobađa neke “svevišnje” kontrole i sitničavosti… iako će vaša svest i savest biti verovatno najzahtevniji poslodavac za kojeg ste ikada radili.

08

Uzmite, na primer, današnji dan: U teoriji, danas sam mogao da na rasporedu nemam ništa. Ipak, skoro svi oni koji rade na nivou direktora ili koji započinju posao sa svojom firmom su veoma razvijenog takmičarskog duha, motivisani da uvek dobro urade svoj posao, posvećeni kvalitetu. Najbolji direktori su, po pravilu, sami sebi najteži šefovi.

I, dok imate veću kontrolu, ali i odgovornost, uz to ide i osećaj dužnosti, koja većinu ljudi inspiriše da rade više i teže nego što bi to bilo koji gazda bio u stanju.

Vaš posao će sasvim izvesno biti drugačiji od onoga što ste mogli i da zamislite. Došao sam u Red Hat misleći da će moj posao biti sasvim drugačiji od onoga što on zaista jeste – ni bolji, a ni gori, već samo drugačiji. Iako ste dobili “važnu titulu”, još uvek treba da uradite toliko toga kako biste zaradili poverenje ostalih, da budete širiko prihvaćeni od akcionara i zaposlenih … uz sve to, i dalje treba da uradite sve ono što se uraditi mora kao i svaki drugi “najobičniji zaposleni”, kako biste stekli kredibilitet i poštovanje.

Pre šest godina sam kao COO iz operativno intenzivnog posla došao u Red Hat da postanem CEO – u industriju sa niskom poslovnom marginom. I pored svega, Red Hat je firma s visokim rastom i sa neverovatnim mogućnostima – koje dovode i do neverovatnih dvosmislenosti: moj posao se mnogo više tiče razvoja strategije, da inspirišem ljude, podstičuči u njima kreativnost, preusmeravajući posao od jurnjave za profitnim ciframa na nešto sasvim drugo… sve je ovo za mene bio jedan nadasve zanimljiv izazov.

To može da vam se desi čak i ako započinjete novi posao, dakle čak i ako imate prethodnog iskustva. Mnogi su mi pričali o tome kakve su sve predstave imali o svom poslu kada su ga započinjali – i šta je to značilo u njihovoj predstavi o sopstvenoj ulozi – a ispostavilo se da se sve što su zamišljali veoma razlikovalo od “stanja na terenu”, u realnosti.

… Ali to će, ujedno, biti i najbolji posao kojeg ste ikada imali. Voditi svoj posao i biti CEO je neverovatna nagrada za vas. Možete napraviti ogroman uticaj. Tu je i rad sa sjajnim ljudima. Postajete pravi pobednik.

Biti vlasnik, direktor i šef samome sebi je definitivno težak i surov posao … ali je ujedno i najbolji.

LinkedIn, Aug 18, 2015

Inovativnost: sloboda koja remeti rutinu

Futurističke prognoze na vebsajtu Citi banke imaju svoje treće izdanje i izveštaj. Ono je plod proučavanja “remetilačkih” tj. ključnih inovacija koje pomeraju društveno-ekonomske matrice. U izveštaju je i deset novih, velikih mogućnosti “zbog kojih treba zastati i porazmisliti”, piše poznata ekonomska novinarka Izabella Kaminska za blog Alphaville, čiji je domaćin Financial Times.

(Foto: CITI)

U ove inovacione prekretnice spadaju:

1. Autonomna vožnja bez vozača

2. Dronovi

3. Mašine koje uče-veštačka inteligencija

4. Biosimilari, usavršene kopije originalnih lekova, koje izlaze na tržište tek pošto istekne licenca za patent originala.

5. Plutajući off-shore FLNG pogoni za prikupljanje prirodnog gasa i njegovu likvefakciju (utečnjavanje)

6. Javno pristupačan API: softver će ubuduće kreirati i laici, pomoću jednostavnih alata kojima će slagati programske “blokove” u celinu kakvu su zamislili oni sami, a ne softverski inženjeri

7. Ekonomija deljenja (Sharing economy)

8. Virtuelna realnost

9. Pijačno i bankarstvo “na sitno”

10. Robo-savetnici

Ali, ono prvo u izveštaju je nastojanje za pomirenjem suprotstavljenih stvari, a to je ono što stalno slušamo u vezi stepena inovativnosti. S jedne strane, tu je rad ekonomiste Roberta Gordona (podržan podacima o produktivnosti), koji podrazumeva da su već svi plodovi sa “drveta inovacija” pobrani i da je slabo šta preostalo, da su glavne priče već ispričane – za sada. S druge strane, svi intuitivno osećamo kako se tempo tehnološke promene ubrzava, sa grafikonima i tabelama kao što je ova, koja odražava oživljavanje tempa usvajanja tehnoloških inovacija:
FT(Foto: FT)

Mora se, doduše, priznati kako se “nove tehnologije”, izgleda, sve više sastoje jedino od novih, tj. “renoviranih” starih verzija računarskih softvera, često i novih načina organizovanja podataka i informacija, ili – ako ne to – onda kao nešto čime se podstiče hiper-povezivanje na internetu ili otkrivanje novih, poboljšanih formi sakupljanja ljudi na društvenim mrežama… ili, ako ništa drugo, tu su uvek dobri, stari “proboji” u bihejviorističkom predviđanju ljudskog ponašanja (informacija korisna za optimizaciju reklamiranja, u vojne svrhe, za policijska ispitivanja ili rušenje konkurencije kroz pronalaženje “slabih igrača” u redovima konkurencije).

Što se tiče rastućeg povezivanja i “ameba efekta” – trendovske povodljivosti i nercije koji nadvladavaju logiku efikasne organizacije poslovanja, u kojoj svako ima svoju jasno zacrtanu poziciju – Citi komentariše:

“Povećanje umreženosti i povezivanje otvaraju nova tržišta doprinoseći boljoj međusobnoj saradnji, oslobađajući nove duhovne snage i mentalne kapacitete kako bi se pomoglo pri rešavanju svetskih problema – sve ovo je pokretano tempom inovacija. Naredna faza u povezivanju je pomak od povezivanja ljudi ka povezivanju stvari u komunikaciji tipa mašina-ka-mašini, odnosno pomak ka “Internetu Predmeta”. Cisco je 2013. procenio kako je 99,4% svih fizičkih objekata na svetu bilo nepovezano, kalkulišući da je bilo 10 milijardi povezanih uređaja. Oni su prognozali i da će se broj povezanih uređaja do 2020. povećati na 50 milijardi, a do 2030. do 500 milijardi, što znači da će komunikacija koju mašine obavljaju isključivo među sobom nadmašiti opseg i intenzitet međuljudske komunikacije.”

Tu je, zatim, činjenica da troškovi razvoja inovacija opadaju. Međutim, u ovom istraživanju se ne pominje da li se krećemo unutar inovacionog ciklusa gde samo treba da imate originalnu “kreativnu zamisao” – koja se razlikuje od opšte inercije trenda – pa da se kvalifikujete za ogromne novce, koje ćete pokupiti sa tržišta.

Evo šta o tome kaže Citi:

“Uspon interneta je omogućio novi open source model razvoja, nudeći univerzalni pristup kroz kreiranje slobodnih licenci za proizvode i njihova kasnija poboljšanja. Ovi modeli omogućavaju hiljadama programera da učestvuju u projektima otvorenog koda (opensource), inicirajući jeftinije, lakše i brže sačinjene proizvode u odnosu na vlasničke, fiksno patentirane produkte.

Bez otvorenog koda ne bi postojalo cloud računarstvo, sistem velikih baza podataka (Big Data) kao ni mobilne aplikacije. Guglova Android platforma pod nazivom Tesla (razvoj električnih vozila i skladištenje energije), Tojotini vodonični automobili, ili Khan Akademija (koja je već najveća obrazovna organizacija na svetu), niti bi postojali nacrti za 3D štampanje. Sve su ovo primeri open source ekosistema koji potpomažu dalje inovacije. Isti je slučaj i sa tzv. “aplikacijskom ekonomijom”, gde su troškovi inovacija uočljivo niski (nedavna procena nastala istraživanjem Karla Freja iz OMS-a nam govori da prosečna cena razvoja aplikacija iznosi samo $6.453), a da dobit to jest profit na tom polju mogu biti nadasve značajni – nažalost samo za par igrača (i Apple i Google imaju udeo od 70% bruto rezervacija aplikacijskim developerima).”

futureofworkbanner

Pa, otkuda onda raskorak između naše percepcije inovacija i stvarnih podataka o produktivnosti? Citi ukazuje na ‘in vogue’ efekat, to jest na “trendi argument” koji je zavladao među milijarderima iz Silikonske doline – a to je da je porast produktivnosti bio pogrešno meren.

Alen Grinspen (Alan Greenspan) je, naravno, naišao na slično objašnjenje kada se trend ‘nove ekonomije’ nije poklapao sa sopstvenim statistikama o produktivnosti. (Uzgred, Grinspen je pričao baš o ovome u sredu 29. jula na TV kanalu CNBC). Isprva, kako je pokazao njegov čuveni govor iz 1996. o “iracionalnom bogatstvu”, on nije naseo na argument “merenja podataka”:

“Jasno je da neprekidno niska inflacija implicira i manju neizvesnost oko budućnosti, dok manji rizik podrazumeva veće cene akcija i ostale prinose na imovinu. Ovde to možemo uočiti u obrnutom odnosu ispoljenom kroz količnik (ratio) cena i zarade, kao i stopa inflacije u prošlosti. Ali, kako uopšte možemo da znamo kada je iracionalno bogaćenje neopravdano podiglo vrednost imovine, koja, onda, postaje predmet neočekivane i produžene ekonomske kontrakcije, što je bio slučaj u Japanu tokom protekle decenije? I kako da vrednujemo ove procene stanja u monetarnoj politici? Da li su same metode procenjivanja dobre i validne? Mi, kao centralni bankari, ne treba da budemo zabrinuti ukoliko kolaps finansijskog mehura ne pripreti realnoj ekonomiji, njenoj proizvodnji, zapošljavanju i stabilnosti cena.”

Međutim, 1998. godine, nakon uvida u više nego ubedljiv set podataka, Grinspen je promenio svoje mišljenje po ovom pitanju, da bi se od 2000. godine preobratio u istinskog IT vernika – neposredno pre nego što se dotcom mehur rasprsnuo nekoliko meseci kasnije.

Ali mi odstupamo od ovoga. Evo kakav pogled na to ima Citi:

“Dakle, ako sve ukazuje na procvat inovacija, zašto je, onda, rast produktivnosti isključen iz ovog trenda? Uobičajeni argument bio je da se efekat inovativnosti pogrešno meri. Pojava ekonomije deljenja (sharing economy), koja je zauzela čitavo poglavlje ovog izveštaja, kao i besplatni servisi, podržavaju ovu teoriju. Mnogo toga proizlazi iz digitalne ekonomije a stenfordski ekonomista Nikolas Blum je nedavno izjavio: “Ne možete biti u Silicijumskoj dolini a da ne razmišljate o tome kako smo, na ovom mestu, usred eksplozije produktivnosti.” Većina ljudi, naravno, ne živi u Silikonskoj dolini, uz alternativni argument da je ukupna potrošnja na investicije ostala na niskom nivou, jeste glavna i dobro utemeljena poruka koju izvlačimo iz Globalne finansijske krize (GLC).

Uprkos visokim EBIT maržama*, Citi-jev strateg Rob Baklend (Rob Buckland) je pokazao da su akcionari vršili pritisak na kompanije kako bi im ove što pre povratile uloženo i isplatile procenat od dobiti, pre nego da su svoj profit investirali u nove projekte: u 2014. godini, lista globalno značajnih kompanija doživela je pad kapitalnih investicija za 6%, dok su ponovna kupovina sopstvenih deonica i dividende porasli za 15%.”

[EBIT*: operativna dobit; računa se kao razlika poslovnih prihoda i poslovnih rashoda (engl. “earnings before interest and taxes”), pa uključuje i promene u zalihama gotovih proizvoda i nedovršene proizvodnje. EBIT marža: količnik EBIT-a / poslovnih prihoda]

A tu je, potom, (već daleko bliskiji našim srcima) argument da u “novoj ekonomiji” vlada tržišna logika tipa “pobednik-uzima-sve”. To znači da se isplati biti protekcionista, otkupiti konkurenciju ili, što je možda najvažnije, odbiti proširivanje kapaciteta fiksnog kapitala:

“Tu je argument da “kompanije igraju odbrambenu igru”, kao i pokušaj zaštite postojećih profitnih pulova u inovacijskom okruženju koje “sve više ometa”. Posebno su digitalne inovacije te koje često obezbeđuju da proizvodi budu sve pristupačniji i jeftiniji, ali pre putem zamene ili preraspodele prodaje nego stvaranjem nove, uvećane prodaje.”

Ovo je veoma važna stvar. Kraće i jednostavnije rečeno, to znači da se start-up firme potekle iz nove ekonomije ne remete time što će biti produktivnije u npr. proizvodnji kašika – tj dodajući još kašika u ekonomski lanac – već da poseduju moć ubeđivanja ljudi da im ili ne trebaju kašike ili da osiguraju da trenutne zalihe kašika budu bolje raspoređene. Dakle, ako ste vi proizvođač kašika, najbolja opcija u tom kontekstu (jer još uvek kontrolišete ključni dotok sirovina za proizvodnju kašika i uvereni ste da start-up firme iz Silikonske doline neće smetati ulaganjima u aktuelne proizvodne sposobnosti) bila bi održavanje konstantne stope proizvodnje kašika, ili je čak i usporiti.

future-of-work

Citi dodaje:

“Tržište se može kretati od nultog zbira (zero-sum) u negativni zbir kako za remetioca (zbog svoje inovativnosti) tako i za onog koji je remećen. Otelovljenje remetilačkog, inovatorskog rizika je muzika i muzička industrija, u kojoj se između 2004. i 2014. godine 46% učesnika prebacilo na digitalno izdavaštvo, dok je ukupan prihod ove industrije pao za 35%. Produktivnost se možda popravila, ali samo za one koji su preživeli. Postoje i drugi slučajevi u kojima je remećenje (inovativnošću) postalo destruktivni faktor – i tu kao primer navodimo Blockbuster, koja je na svom vrhuncu zapošljavao 60.000 radnika, da bi bankrotirao već samo tri godine nakon što je Netflix lansirao svoj streaming servis.”

Iz perspektive produktivnosti, to sa čime se suočavamo nije toliko stvar nove ekonomije koliko je stvar ekonomije tipa “manje-je-više”, gde isti (ili manji) učinak i proizvodnja mogu, navodno, biti efikasnije distribuirani, odajući utisak bogatstva onda kada ono što imamo u stvarnosti proizvodi svojevrsni efekat pametno uslovljenog bihejvioralnog ponašanja, koje nas ubeđuje da konzumiramo manje, i u dobroj meri odustanemo od našeg dobrovoljnosti* [dobrovoljnost* ili opcionalnost: u biznisu to je vrednost mogućeg dodatnog ulaganja, koja je na raspolaganju tek pošto je realizovana početna investicija].

Drukčije rečeno, priroda efekta nove ekonomije je ta koja preokreće raskošna stvorenja što naginju komforu, uživajući u svojoj privatnosti i principu dobrovoljne, opcione potrošnje, preobraćajući ih u automate priključene na Mrežu, i koji predvidljivo vole da permanentno ostanu na nivou praćenja Jutjub video-materijala lošeg kvaliteta, dok preživljavaju zahvaljujući soja-šejkovima ili uslugama kućne dostave, sa u ne tako dalekoj budućnosti “navigiranim GPS-dron obrocima” – a sve ovo u skladu sa najjeftinijim isporukama zaliha, uz prenosive nosioce podataka pojedinca na osnovu indeksa telesne težine (BMI), fizičke aktivnosti i zdravstvenih faktora.

Možda je došlo vreme za ponovno izdavanje starog ali danas tako aktuelnog stripa tipa “zabavljajmo se na smrt” Orvel/ Haksli – posebno ova sličica: