Liderstvo u 3 reči: Lideri menjaju stvari


LeadersPromena, međutim, nikada nije laka, piše Stjuart Krejner (Stuart Crainer) sa Londonske škole za ekonomiju (London School of Economics). On je proučavao dinamiku koja stoji iza uspešnih pokušaja promena

‘Liderstvo proizvodi promenu. To je njegova primarna funkcija, ‘primećuje Džon Koter (John Kotter) sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School). Bivši izvršni direktor i autor Leri Bosidi (Larry Bossidy) kaže ovako: ” Posao lidera je da pomogne da svi vide da poslovna platforma gori, bilo da je plamen očigledan ili ne. Proces promena počinje kada ljudi odluče da plamen shvate ozbiljno i upravljaju na osnovu činjenica, a to znači brutalno razumevanje stvarnosti. Treba da otkrijemo šta je realnost, tako da znate šta treba promeniti.”

Lideri su retko regrutovani da bi održavali status kvo. Kada jesu, to je često recept za katastrofu. Verovatno najbolji primer za to je zapošljavanje Dejvida Mojsa (David Moyes) da nastavi stopama ser Aleksa Fergusona (Alex Ferguson) koji je imao izuzetno uspešnu karijeru kao menadžer fudbalskog kluba Mančester Junajted (Manchester United). Mojs je bio kandidat kontinuiteta, neko po liku nalik na Fergusona – namršten, škotskog temperamenta, žestoko predan zadatku i intenzivan. Od trenutka kada je preuzeo posao, Mojs je uhvaćen na ničijoj zemlji u pokušaju da stavi svoju pečat na klub uz održavanje stvari onakvima kakve su bile. Prošlost je pobedila.

Promene su sastavni deo opisa posla bilo kojeg lidera, ali su pune teških momenata. Usko smo sarađivali sa menadžerima koji nisu uspeli da ostanu na kursu promena. Svi su bili pametni, ambiciozni, vredni i očigledni izbori za visoka rukovodeća radna mesta.

Prvi je postao direktor jedne velike profesionalne organizacije. Želeo je da tu instituciju prevede u dvadeset prvi vek i razvio pametnu strategiju za tako nešto. Svaki put kada smo posetili njegovu kancelariju, on bi prošao kroz prezentaciju svoje strategije. U tome je bio veoma ubedljiv. Ali to je, nažalost, bila samo još jedna PowerPoint prezentacija; u stvarnosti, on je potpuno potcenio nespremnost ljudi da dobrovoljno prihvate promenu. Koliko god jedna strategija bila briljantna, ljudima u organizaciji je potrebno vreme da nauče da veruju u novog generalnog direktora i da shvate strategiju kao mogućnost, a ne pretnju. Direktor je nastavljao bez obaziranja, iritirao ljude, pokušavajući da ubrza stvari i onda je ostajao odmahujući glavom i ništa se nije događalo.

Uspeo je da se održi šest meseci.

09U drugoj firmi radili smo sa direktorom koji je bio izuzetno impresivan. Znao je organizaciju iznutra, radio širom sveta za nju i izgledao kao u potpunosti dopadljiva ličnost. Dotle je sve izgledalo dobro. On je tada izneo sličnu ambicioznu strategiju i počeo da je primenjuje. Takođe je napisao knjigu o tome šta znači biti direktor. Čini nam se da ga ona nije učinila omiljenim među ljudima. Opet se, da iskoristimo pomešanih nekoliko metafora, perje letelo a on je popio korporativnu prašinu.

07Promena nikada nije laka. Nikada. Istraživanja vrlo često pominju veoma visoku stopu neuspeha skopčanu sa pokušajima promena. I, nema naznaka da stopa neuspeha opada. Ali, istina je da je promena ono što lideri rade. Zaista, rukovodstvo bi moglo biti jezgrovito definisano kao katalizator promena. Liderstvo omogućava promene i menjanje stvari je u središtu svakog razumevanja rukovođenja. Dok se menadžment bavi maksimiziranjem efikasnosti onoga što postoji, rukovodstvo se bavi time da donese snažne skokove u načinima na koje preduzeće posluje tako što će menjati ono za šta se mislilo da je urađeno.

12Harvardski profesor Rouzbet Mos Kanter (Rosabeth Moss Kanter) je proučavala lidere koji uspevaju da se nose sa promenama – koje je označila ‘majstorima promene“ – i takođe je do detalja istraživala ono liderstvo koje je dovodilo do promena. Kanter kaže da je “najvažnija stvar koju lider može doneti organizaciji u fazi promena strast, predanost, i poverenje u druge”.

Na osnovu studija nekoliko preokreta, ona ukazuje na to da su informacije i odnosi ključni elementi. Lider preokreta mora olakšati psihološku promenu stavova i ponašanja pre nego što organizacioni oporavak može da započne. Ona identifikuje četiri osnovne komponente u procesu preokreta: promovisanje 1. dijaloga, stvaranje 2. poštovanja, što bi olakšalo 3. saradnju i inspirisalo 4. inicijativu.

11Kanter takođe napominje da se dobar lider za unošenje promena uvek sectu da nagradi zaslužne, prepozna i pozdravi dostignuća ljudi uključenih u proces transformacije. Neka svako bude heroj, kaže ona. Jer, kako ističe, “ne postoji ograničenje u tome koliko ljudima možete priznavati njihov doprinos, i ono je vrlo često besplatno. Priznanje donosi ciklusu promena njegov logični zaključak, ali i motiviše ljude da ponovo pokušaju da učestvuju u promenama. “Priznavanje (tuđeg učešća u uspehu) može biti veliki ili mali problem zavisno od toga šta od njega napravite. Izvršni trener Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), koji obučava buduće lidere, na jednostavan način objašnjava ovu poentu – ako kažete hvala to je verovatno najefikasniji oblik priznanja. Gotovo je neverovatno koliko su niska očekivanja u tom pogledu [pogledajte samo Hotornovo (Hawthorne) istraživanje iz 1930. godine, gde je proizvodnja započeta jednostavno zato što su zaposleni smatrali da njihovi supervizori obraćaju pažnju na njihove potrebe]. Priznanje je ulazna tačka.

Kako Rosbet Mos Kanter sugeriše, sprovođenje promena nikada ne može biti jednostavno nasilno gonjenje ljudi u određenom pravcu. Ljudi moraju da žele da idu u tom pravcu; oni moraju da žele da se menjaju.

20To je ono što Majkl Džeret (Michael Jarrett) profesor na INSEAD, naziva “spremnošću za promene”. ‘Spremnost za promene se odnosi na filozofski nivo – biti otvoren i spreman da prihvatiš promenu; ali to se takođe odnosi i na praktični nivo”, kaže on. ‘Spremnost se odnosi na one organizacije koje su razvile niz osnovnih dinamičkih i unutarnjih sposobnosti koje im omogućavaju da se prilagode kada se suoče sa spoljnim zahtevima. To je preteča onih organizacija koje stiču stratešku agilnost. U suštini, uspešna promena je funkcija onoga koliko dobro unutrašnje mogućnosti organizacije – njihovi kapaciteti za upravljanje, kultura, procesi, resursi i ljudi – odgovaraju zahtevima njihovog spoljnog okruženja, tržišta.”

21Promena je proces međusobnog uklapanja. Lider mora da ima apetit za promene. Organizacija treba da bude spremna za promene – a, ukoliko nije, lider mora da neguje svoju spremnost za promene. I organizacija mora da se menja na pravi način kako bi zadovoljila zahteve i potrebe svog vremena, svog tržišta, svog realnog okruženja. Da li si ste spremni?

(Stjuart Krejner je koosnivač Thinkers50. Njegova najnovija knjiga je „Na šta mislimo kada govorimo o liderstvu“ (What We Mean When We Talk About Leadership) u koautorstvu sa Desom Derlouom (Des Dearlove), Infinite Ideas 2015)

 

London School of Economics

Kako je tehnologija omogućila uvid u jednu od najvećih slikarskih misterija


Zahvaljujući “mašinskoj viziji” rešena je jedna od najvećih misterija 20. veka u nadrealističkoj umetnosti.

03

Znameniti nadrealista belgijskog porekla Rene Magrit (René Magritte) naslikao je dve verzije jednog od svojih najvećih remek-dela, mada niko nije bio u stanju da razluči koje je platno original a koje kopija. Sve do sada, piše MIT Technology Review, pri tom navodeći da su “uspešnu identifikaciju sprovela dvojica srpskih naučnika”.

Na jednoj njujorškoj aukciji se 1983. godine pojavila slika ovog belgijskog nadrealiste, vrhunsko umetničko delo naslikano 1948. godine, na kojoj je prikazan preobražaj ptice grabljivice u list kojeg jede gusenica – možda izraz tuge, zbog upravo završenog Drugog svetskog rata, kojeg je Magrit proveo u okupiranoj Belgiji.

Stručnjaci su, međutim, vrlo brzo uočili jedan problem – skoro identična “kopija” ove slike već je visila u jednoj evropskoj galeriji, pa se odmah nametnulo pitanje: koja je od ove dve falsifikat? Nakon opsežne analize, eksperti za umetnička dela su se složili kako su obe slike – gotovo sigurno – potekle od ruke, četkice i boje samog Magrita, što je on možda uradio kao svojevrsnu “šalu”: jer, napokon, ipak je on bio nadrealista – ili, što je još verovatnije, uradio ih je kao identična dela jer je za njih imao dva kolekcionara zainteresovana za istu sliku… dakle dva kupca zainteresovana za istu tematiku, pa je Magrit želeo da im proda “dve iste”.

Danas su ove slike okačene u Muzeju likovnih umetnosti Barber u Birmingemu, kao i u Kraljevskom Muzeju (Musées Royaux des Beaux Arts) u Briselu. Zajedno u paru su postavljane na mnogobrojne izložbe, omogućivši dalje proučavanje njihovih sličnosti. Za sada nema dovoljno dokaza o autentičnosti platna koje se nalazi kod Škota, odnosno, Flamanaca.

Pa ipak, ostalo je još jedno pitanje koje je trebalo rešiti: Koja od ovih slika je original a koja je “prevara” to jest kopija? Kraće rečeno, koja je od ove dve slike prva naslikana?

Zahvaljujući radu Milana Rajkovića sa Univerziteta u Beogradu i Miloša Milovanovića sa Matematičkog instituta Srpske akademije nauka i umetnosti u Srbiji, danas smo dobili svojevrstan odgovor na ovu zagonetku.

Miloš i Milan kažu da se proces stvaranja originalnog umetničkog dela razlikuje od procesa kopiranja, što ostavlja suptilne naznake i tragove prilikom same izrade slike. Uz pomoć analitičih tehnika i mašinske vizije, njih dvojica navode kako su sada u mogućnosti da kažu koja je od njih dve bila prva naslikana.

00

Njihova tehnika zasniva se na analizi rada savremene holandske umetnice Šarlot Kaspers (Charlotte Caspers), od koje je pre nekoliko godina naručilac tražio da napravi niz od sedam identičnih umetničkih dela koristeći se različitim metodama, a zatim da, nekoliko dana kasnije, uradi što je moguće vernije kopije istih.

Ovaj zadatak je Kaspersova pedantno obavila, ističući kako je proces kopiranja sasvim drugačije prirode od poduhvata vezanog za proces stvaranja originalnog umetničkog dela. Kopiranje je, kako navodi, najmanje duplo dugotrajniji postupak od rada na originalu. Ali ona je, i pored svega, bila uverena kako bi bilo nemoguće utvrditi šta je kopija a šta original.

Ove njene originalne slike kao i njihove kopije, ukupno četrnaest platna, čine “zlatni standard” po kojem su se Rajković i Milovanović upravljali tokom testiranja svoje ideje. Njihova osnovna hipoteza je da akcija stvaranja originalnog umetničkog dela predstavlja deo procesa samoorganizovanja, orkestriranog od strane mozga. Kao takvo, stvaranje dovodi do jedinstvenog nivoa složenosti u načinu na koji se boje koriste i nanose na platno.

Nasuprot tome, za proces kopiranja je potrebna daleko veća metodičnost, što dovodi do nižih nivoa složenosti. A ta razlika bi trebalo da omogući razlikovanje kopije od originala.

Kako, međutim, uočiti razliku? Rajković i Milovanović tvrde da je to moguće zahvaljujući analizi koja dvodimenzionalnu sliku transformiše u  predstavu o vremensko-frekventnom prikazu (Time–frequency representation, TFR) koji snima podatke o slici u različitim nivoima, njenim slojevima i razmerama. Na ove slojeve i razmere može se gledati kao na postepeno sve zamućenije predstave o slikama. RGB sistem boja znači da je svaki piksel definisan sa 3 podatka koji predstavljaju vrednost 3 osnovne boje.

Ovaj sistem je zasnovan na aditivnom mešanju boja (princip po kome se svetlost različitih boja kombinuje). Osnovne 3 boje ovog sistema su crvena, zelena i plava (engleski Red, Green, Blue – skraćenica RGB). Ovaj sistem boja koristi se kad je krajnji cilj dizajna prikazivanje na monitoru ili TV ekranu. Rajković i Milovanović su sprovodili ove analize koristeći crvene, zelene i plave kanale za prikazivanje uobičajene RGB za svaku sliku pojedinačno, ponavljajući ovu analizu na “zakrpama” to jest paternima obe ove slike.

Sabiranjem osnovnih boja dobija se bela boja. Jedna boja se opisuje kroz tri vrednosti: deo crvene, deo zelene i deo plave boje. Svaki deo boje varira između 0% i 100%, odnosno između 0 i 255.

Prostor RGB-boja se šematizuje u obliku kocke:

01 RGB_farbwuerfel

Mešanjem i menjanjem intenziteta ove tri boje moguće je dobiti mnoštvo boja iz običnog spektra. TV aparati i računarski monitori koriste RGB kako bi na ekranu prikazali boje. Pikseli u crvenoj, zelenoj i plavoj boji pojedinačno se osvetljavaju da bi se izmešale boje. Njihovim mešanjem nastaju sve ostale boje na ekranu. Svaka boja na web strani ima svoju heksadecimalnu kodnu oznaku u obliku aabbcc, gde aa znači stepen prisutnosti crvene boje, bb zelene i cc plave. Intenzitet boje može biti od do FF (2 nivoa). Čista crvena boja je FF00 (nema zelene i plave). Kodna oznaka bele boje je FFFFFF, a crne 000000.

Sasvim je izvesno, kako tvrde njih dvojica, uočiti razlike u kompleksnosti koje su jasno vidljive između svih 7 originala i 7 kopija Kaspersove. “Za sve pečeve to jest slojeve slike, srednja globalna složenost originalne slike je veća od odgovarajuće vrednosti kopija”, kažu oni.

Rajković i Milovanović nastavili da istu tehniku prepoznavanje primenjuju na obe verzije Magritovog “Mirisa suza” (The Flavour of Tears). Njihova analiza je svakako otkrila jedan viši nivo kompleksnosti, kako to oni definišu, u jednoj od dve slike.
Oni smatraju da su rezultati nesporni. “S najvećom sigurnošću tvrdimo da je samo jedna od njih rezultat samoregulatornog, svesnog kreativnog rada”, kažu oni. “Druga slika je izvesno kopija originala, koju je napravio isti umetnik.”

Ovo je, u svakom slučaju veoma uzbudljiv zaključak, i pored toga što postoji nepredviđena poteškoća koja “sreću kvari”. Rajković i Milovanović, pri tom, ovde igraju svoju igru. Oni slike identifikuju kao “The Flavour of Tears 1” i “Flavour of Tears 2”, pri čemu je prva nesumnjivo originalna.

04 autoportret

Njih dvojica, međutim, ne kažu da li je originalna slika okačena u Birmingemu ili u Briselu. Ako su njihovi pobrojani argumenti u skladu sa načinom na koji su analizirali slike, onda je, po svemu sudeći Birmingem vlasnik originala. proces utvrđivanja istine je bio težak, ali ne i neizvodljiv, tvrde njih dvojica, i zato sa sigurnošću objavljuju da znaju koja je od njih original – iako ne kažu gde se on nalazi

Rajković i Milovanović se ipak u ovom trenutku nisu do kraja precizno izjasnili – možda, pre svega, jer je to izraz poštovanja i omaž ovom poznatom belgijskom slikaru, ili možda kako bi izbegli kontroverzu – ili kako bi, možda, imali prostora da se izvuku u slučaju da se pojave neki drugi dokazi kojim se osporava njihov zaključak. Ko zna!

Pa hajde da im sada odavde, ovom prilikom, uputimo izazov. Ako su zaista sigurni u svoj zaključak, neka nam ga izlože jasno i bez dvoumljenja. Mi ćemo i dalje biti zainteresovani da doznamo istinu, kao što bi to, bez sumnje, želeli i vlasnici ovih slika.

 

Technology Review