Korona-Vavilon

Kako izvući smisao iz pandemijskog info-haosa, dok nam svakodnevno pristižu izjave, tekstovi, osvrti, mišljenja, teorije, i, ukratko, jedan “narativni Potop” na svim jezicima sveta? Odgovor na ovo pitanje pokušao je da pruži Džon Evans, šef tehničkog odseka pri softversko-konsultantskoj firmi HappyFunCorp.

Anna Goodson Illustration Company

Na sve strane, svakodnevno ako već ne i iz sata u sat bivamo zasuti podacima o „situaciji“, stanju“, „merama“ i COVID-19 hipotezama, spekulacijama ali i svakovrsnim i teorijama zavere. Čak i ako ste te sreće da vam priroda podari matematički um, uz nekakvo solidnije utemeljenje u kritičkom razmišljanju, onda, kako bi trebalo da se krećemo i orijentišemo u ovoj nesvakidašnjoj info-džungli?

Pod pretpostavkom, naravno, da uopšte želite da proniknete kroz sav taj haos; a i pod pretpostavkom da se dosad već niste odlučili za jednu komfornu, čvrsto ustanovljenu perspektivu i kruto postavljenu tačku gledišta. Pretpostavljajući da odolevanje bilo kakvoj promeni u vašem razmišljanju – bez obzira na to kakve sve nove informacije pritiču iz časa u čas – da svi ti uvidi u novopristigle informacije nisu postali temelj vašeg identiteta. Tužno je koliko često izgleda da je baš tako. To se odnosi na sve koji objavljuju informacije u stilu „Bil Gejts je…“, ili, pak, „mi smo virus“, pa i zabavnih, „to je samo grip“, ili, recimo „svako usporavanje pandemijske krivulje jasno pokazuje kako je nastupio trenutak za prekid masovne izolacije“… i brojne druge izjave sličnog tipa.

Uz svo to, možda s razlogom krajnje nevoljno ukazivanje korektnosti koju moramo imati i prema takvim stavovima, živimo u svetu u kojem vesti ili „vesti“ često iskaču i zaskaču sa svake grane i grančice društvenih medija, bez ikakvog korisnog konteksta ili razmišljanja. Sada smo u situaciji da moramo sebi obezbediti sopstveni neutralni kontekst i ostati što je moguće realističniji u ovom medijskom „vrlom novom svetu“. A učenje kako to postići, izgleda, postaje jedna od najvažnijih veština, potrebna da bismo izvukli smisao iz svega onoga što nas sustiže iz sata u sat.

Čak i da vam je priroda podarila veštinu razabiranja bitnog od nebitnog, prepoznavanja korisnog i važnog nasuprot pukim nagađanjima – pa, sada svi imamo prilike da uživo pratimo naučne pomake u borbi protiv virusa. Izvanredan posao se svakodnevno odrađuje, i to zadivljujućom brzinom. Živimo u čudesnoj eri. Ipak, ovaj proces može biti daleko neprozirniji nego što smo u stanju i zamisliti. Moramo znati kako razabrati preliminarne rezultate u odnosu na konačne naučne i faktima potkrepljene ocene i recenzije; razlučivati šta su teorijski modeli, koje treba posmatrati isključivo u odnosu na realne podatke, analizirajući i svo to obilje hipotetičkih spekulacija u odnosu na realnu sliku stvari, koja je prilično sumorna.

Ovo se odnosi koliko na inoviranje tretmana lečenja toliko i na fundamentalna istraživanja. Ako je vaše mišljenje o tome da efikasnost potencijalnog „leka X“ proističe pripadnosti vašem „političkom plemenu“ i narativu koji pristiže s vama omiljene političke strane – podržavajući neki pristup shodno nenaučnim afinitetima – onda ne samo što pogrešno interpretirate nauku već i plasirate loše podatke kao „validna saznanja“. A u međuvremenu – sam virus nema baš mnogo sluha za politiku, kao ni za bilo čije političke afinitete.

Moramo, takođe biti spremni da prihvatamo neizbežne ali esencijalno važne nijanse u razmišljanjima. Porazmislite o, recimo – plućnim ventilatorima. Na početku korona-sage, sa svih strana smo slušali kako nam je „očajnički potrebno što više ventilatora“, da bi se, nešto kasnije, plasiralo nešto kao pseudo-preteća objava, nagoveštaj da „ventilatori koji se preterano koriste ponekad mogu naneti više štete nego koristi“. Postoji mogućnost da obe ove stvari budu istovremeno istinite. Stoga, pokušajte se odupreti iskušenju da tu info-džunglu rešavate masovnom „sečom“ i cenzurom – i da pritom ne zapadate u drastična mentalna pojednostavljenja.

Dobar način za shvatanje i prevazilaženje globalne informativne „buke“ je u jednoj vrsti logičkog razvrstavanja onoga što nam pristiže; s tim u vezi, trebalo bi razlikovati tri kategorije informacija: A) ono za šta znamo da je istinito, B) ono što mislimo da je istinito, zaključci izvedeni iz srazmerno čvrsto utemeljenih dokaza i C) mišljenja i nagađanja.

Postoji puno C) izuzetno ograničenih polja dokaza koji se maskiraju kao B). Postoji, takođe, obilje sumornih činjenica koje su sada čvrsto utemeljene u kategoriji A), kao što su, recimo, izuzetno jasni i očigledni dokazi da je ovaj virus u stanju da zavlada bolnicama i klinikama – što i jeste realno stanje stvari – te da će još jedno vreme ostati neprepoznat ili kasno identifikovan a usled trenutnog nedostatka validnih testova (jer, oni sasvim pouzdani još uvek ne postoje). Ovo se iznova i iznova može primetiti širom sveta: u Vuhanu, u Lombardiji, Španiji, ili Njujorku.

Ranije je, recimo bilo pogrešnih, „low-grade“ spekulacija da bi „stopa smrtnosti prouzrokovana korona virusom mogla ići do 0,025%“. Sada, kada je ~15.000 Njujorčana već preminulo ili će se ubrzo pokazati da su preminuli, u gradu sa 8,5 miliona stanovnika – stopa smrtnosti od 0,15% za ceo grad, a ne samo među onima koji su zaraženi – izgleda da je krajnje vreme da se uz kategorije informacija A, B i C ovakve i slične špekulacije podvedu pod D): “pokazalo se potpuno pogrešnim”.

Važno je biti spreman da i sopstvena ubeđenja/verovanja, ukoliko se ispostave netačnim, „lako“ izmestimo u kategoriju D. Postoji mnogo toga što još uvek ne znamo, jer, mi još uvek učimo šta je to COVID-19. A ukoliko mislite da su vam danas poznati svi odgovori, uzmite u obzir izvesnost činjenice da ste u neverovatnoj zabludi. Možete biti ubeđeni u to da nikada nećete dobiti priliku da raspravljate s virusom i ubedite ga u ispravnost svojih uverenja. I zato, pokušajte ne samo da budete spremni već i željni da svoje stavove „menjate u hodu“, suočeni sa svakodnevno novopristiglim dokazima, koji neretko pobijaju ove sadašnje, u koje „čvrsto verujemo“.

 

(Nizvodno od izvora)

Johns Hopkins Coronavirus Resource Center

NYT: Tracking the True Toll of the Coronavirus Crisis

The Weirdest (Covid-19) Shit to Come Out of Silicon Valley

Can Gordon Ramsay Cook a Burger in 10 Minutes for a Front-Line Workers Charity? | Ramsay In 10 (#StayHome)

The Globe Theater Is Streaming Free Shakespeare Plays Through June

Stream productions from the comfort of your home

The ancient art of self-quarantine

 

Džon Evans, Tech Crunch

How to make sense of the coronavirus chaos

Liderstvo u 3 reči: Lideri menjaju stvari

LeadersPromena, međutim, nikada nije laka, piše Stjuart Krejner (Stuart Crainer) sa Londonske škole za ekonomiju (London School of Economics). On je proučavao dinamiku koja stoji iza uspešnih pokušaja promena

‘Liderstvo proizvodi promenu. To je njegova primarna funkcija, ‘primećuje Džon Koter (John Kotter) sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School). Bivši izvršni direktor i autor Leri Bosidi (Larry Bossidy) kaže ovako: ” Posao lidera je da pomogne da svi vide da poslovna platforma gori, bilo da je plamen očigledan ili ne. Proces promena počinje kada ljudi odluče da plamen shvate ozbiljno i upravljaju na osnovu činjenica, a to znači brutalno razumevanje stvarnosti. Treba da otkrijemo šta je realnost, tako da znate šta treba promeniti.”

Lideri su retko regrutovani da bi održavali status kvo. Kada jesu, to je često recept za katastrofu. Verovatno najbolji primer za to je zapošljavanje Dejvida Mojsa (David Moyes) da nastavi stopama ser Aleksa Fergusona (Alex Ferguson) koji je imao izuzetno uspešnu karijeru kao menadžer fudbalskog kluba Mančester Junajted (Manchester United). Mojs je bio kandidat kontinuiteta, neko po liku nalik na Fergusona – namršten, škotskog temperamenta, žestoko predan zadatku i intenzivan. Od trenutka kada je preuzeo posao, Mojs je uhvaćen na ničijoj zemlji u pokušaju da stavi svoju pečat na klub uz održavanje stvari onakvima kakve su bile. Prošlost je pobedila.

Promene su sastavni deo opisa posla bilo kojeg lidera, ali su pune teških momenata. Usko smo sarađivali sa menadžerima koji nisu uspeli da ostanu na kursu promena. Svi su bili pametni, ambiciozni, vredni i očigledni izbori za visoka rukovodeća radna mesta.

Prvi je postao direktor jedne velike profesionalne organizacije. Želeo je da tu instituciju prevede u dvadeset prvi vek i razvio pametnu strategiju za tako nešto. Svaki put kada smo posetili njegovu kancelariju, on bi prošao kroz prezentaciju svoje strategije. U tome je bio veoma ubedljiv. Ali to je, nažalost, bila samo još jedna PowerPoint prezentacija; u stvarnosti, on je potpuno potcenio nespremnost ljudi da dobrovoljno prihvate promenu. Koliko god jedna strategija bila briljantna, ljudima u organizaciji je potrebno vreme da nauče da veruju u novog generalnog direktora i da shvate strategiju kao mogućnost, a ne pretnju. Direktor je nastavljao bez obaziranja, iritirao ljude, pokušavajući da ubrza stvari i onda je ostajao odmahujući glavom i ništa se nije događalo.

Uspeo je da se održi šest meseci.

09U drugoj firmi radili smo sa direktorom koji je bio izuzetno impresivan. Znao je organizaciju iznutra, radio širom sveta za nju i izgledao kao u potpunosti dopadljiva ličnost. Dotle je sve izgledalo dobro. On je tada izneo sličnu ambicioznu strategiju i počeo da je primenjuje. Takođe je napisao knjigu o tome šta znači biti direktor. Čini nam se da ga ona nije učinila omiljenim među ljudima. Opet se, da iskoristimo pomešanih nekoliko metafora, perje letelo a on je popio korporativnu prašinu.

07Promena nikada nije laka. Nikada. Istraživanja vrlo često pominju veoma visoku stopu neuspeha skopčanu sa pokušajima promena. I, nema naznaka da stopa neuspeha opada. Ali, istina je da je promena ono što lideri rade. Zaista, rukovodstvo bi moglo biti jezgrovito definisano kao katalizator promena. Liderstvo omogućava promene i menjanje stvari je u središtu svakog razumevanja rukovođenja. Dok se menadžment bavi maksimiziranjem efikasnosti onoga što postoji, rukovodstvo se bavi time da donese snažne skokove u načinima na koje preduzeće posluje tako što će menjati ono za šta se mislilo da je urađeno.

12Harvardski profesor Rouzbet Mos Kanter (Rosabeth Moss Kanter) je proučavala lidere koji uspevaju da se nose sa promenama – koje je označila ‘majstorima promene“ – i takođe je do detalja istraživala ono liderstvo koje je dovodilo do promena. Kanter kaže da je “najvažnija stvar koju lider može doneti organizaciji u fazi promena strast, predanost, i poverenje u druge”.

Na osnovu studija nekoliko preokreta, ona ukazuje na to da su informacije i odnosi ključni elementi. Lider preokreta mora olakšati psihološku promenu stavova i ponašanja pre nego što organizacioni oporavak može da započne. Ona identifikuje četiri osnovne komponente u procesu preokreta: promovisanje 1. dijaloga, stvaranje 2. poštovanja, što bi olakšalo 3. saradnju i inspirisalo 4. inicijativu.

11Kanter takođe napominje da se dobar lider za unošenje promena uvek sectu da nagradi zaslužne, prepozna i pozdravi dostignuća ljudi uključenih u proces transformacije. Neka svako bude heroj, kaže ona. Jer, kako ističe, “ne postoji ograničenje u tome koliko ljudima možete priznavati njihov doprinos, i ono je vrlo često besplatno. Priznanje donosi ciklusu promena njegov logični zaključak, ali i motiviše ljude da ponovo pokušaju da učestvuju u promenama. “Priznavanje (tuđeg učešća u uspehu) može biti veliki ili mali problem zavisno od toga šta od njega napravite. Izvršni trener Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), koji obučava buduće lidere, na jednostavan način objašnjava ovu poentu – ako kažete hvala to je verovatno najefikasniji oblik priznanja. Gotovo je neverovatno koliko su niska očekivanja u tom pogledu [pogledajte samo Hotornovo (Hawthorne) istraživanje iz 1930. godine, gde je proizvodnja započeta jednostavno zato što su zaposleni smatrali da njihovi supervizori obraćaju pažnju na njihove potrebe]. Priznanje je ulazna tačka.

Kako Rosbet Mos Kanter sugeriše, sprovođenje promena nikada ne može biti jednostavno nasilno gonjenje ljudi u određenom pravcu. Ljudi moraju da žele da idu u tom pravcu; oni moraju da žele da se menjaju.

20To je ono što Majkl Džeret (Michael Jarrett) profesor na INSEAD, naziva “spremnošću za promene”. ‘Spremnost za promene se odnosi na filozofski nivo – biti otvoren i spreman da prihvatiš promenu; ali to se takođe odnosi i na praktični nivo”, kaže on. ‘Spremnost se odnosi na one organizacije koje su razvile niz osnovnih dinamičkih i unutarnjih sposobnosti koje im omogućavaju da se prilagode kada se suoče sa spoljnim zahtevima. To je preteča onih organizacija koje stiču stratešku agilnost. U suštini, uspešna promena je funkcija onoga koliko dobro unutrašnje mogućnosti organizacije – njihovi kapaciteti za upravljanje, kultura, procesi, resursi i ljudi – odgovaraju zahtevima njihovog spoljnog okruženja, tržišta.”

21Promena je proces međusobnog uklapanja. Lider mora da ima apetit za promene. Organizacija treba da bude spremna za promene – a, ukoliko nije, lider mora da neguje svoju spremnost za promene. I organizacija mora da se menja na pravi način kako bi zadovoljila zahteve i potrebe svog vremena, svog tržišta, svog realnog okruženja. Da li si ste spremni?

(Stjuart Krejner je koosnivač Thinkers50. Njegova najnovija knjiga je „Na šta mislimo kada govorimo o liderstvu“ (What We Mean When We Talk About Leadership) u koautorstvu sa Desom Derlouom (Des Dearlove), Infinite Ideas 2015)

 

London School of Economics