Tag Archives: pošta

GitLab – nove prakse rada na daljinu

„Nesumnjivo da su to (poslovi za) mirne vode“, kaže informatička inženjerka Lien Van Den Steen za Fast Company; sunčani je četvrtak popodne, ovog leta, na njenom radnom mestu – u svojoj kući u Gentu.

Iz svog doma u Minesoti, Tim Ideker, regionalni direktor prodaje povezuje prisutne u ćaskanje na Mreži: potrebne su im ideje o najboljoj rasklopivosti kajaka, koji se, u delovima, može lakše transportovati. „Gajim izvesnu zabrinutost jer je ta „sklopivost-rasklopivost“ možda samo drukčija vrsta opisa: da će kajak procureti na jedno sedam mesta“, kaže Sajmon Mensfild, član prodajnog tima GitLaba iz Kardifa, Vels.

Za većinu zaposlenih, ovakva vrsta razgovora bila bi kratka uzgredna vest „negde ispod“ glavnog sadržaja na monitoru, ali rasprava o kajacima – kao i planovima za vikend i omiljenim društvenim igrama – predstavljaju suštinu ovog poziva. Zaposleni iz bilo kog GitLabovog tima (ili vremenske zone) prijavljuju se na ove periodične, polusatne kompanijske pozive kako bi replicirali i dali svoje mišljenje po raznim pitanjima, takoreći „inscenirali slučajne razgovore“ koji se, prirodno, dešavaju onda kada saradnici dele istu kancelariju.

Kompanija trenutno radi na aplikaciji koja programerima omogućava saradnju tokom pisanja i pokretanja softvera, i – nema svoje fizičko sedište. Umesto toga, sastoji se od preko 1.300 zaposlenih, razmeštenih u 67 zemalja i u gotovo svakoj vremenskoj zoni, a svi koji rade za GitLab su ili kod kuće ili u tzv. co-op prostorima. To su „neutralne lokacije“, jer ne pripadaju nijednoj specifinoj kompaniji; u njima se, uglavnom, nalaze radnici iz raznih kompanija da bi zajednički učestvovali u poslovima koji nisu povezani ni sa jednom od firmi kojima nominalno pripadaju.

Istraživanja pokazuju da razgovor sa kolegama o stvarima nevezanim za posao olakšava uspostavljanje međusobnog poverenja, pomaže u razbijanju barijera među odeljenjima i čini zaposlene produktivnijima. U GitLab-u, sve ovo treba da se dogodi „na daljinu“ – izvan (inače nepostojećih) kancelarija.

GitLab ove opuštene interakcije shvata toliko ozbiljno da u svom priručniku za zaposlene ima navedeni protokol koji je u celini javno dostupan na Mreži. Ako bi se odštampao, obuhvatio bi više od 7.100 stranica.

Odeljak o „Neformalnoj komunikaciji u potpuno izmeštenom radnom okruženju“ (onlajn, odnosno, rad na daljinu) detaljno opisuje više od 30 načina na koje se saradnici mogu virtuelno povezati kroz osnovni paket poziva sadržan u aplikaciji ‘Zoom’; od ćaskanja tipa ‘Donut Bot’ (gde se, recimo, na Slekovom kanalu #donut_be_strangers susreću prijavljeni na ovaj kanal), pa do ’Juice Box’ razgovora (gde se članovi porodica zaposlenih međusobno upoznaju). Tu su i međunarodne virtuelne zabave uz take-out uživo, virtuelni lov na smeće ili, recimo, zajedničko biranje i „miksovanje“ omiljenih pesama (kanal „Team DJ Zoom Room“).

Sid Sidžbrendidž, “fenomenalac” koji je pokrenuo Gitlab

Pre no što su pandemijske blokade pogodile SAD, u martu je samo 2% plaćene radne snage radilo puno radno vreme od kuće. Do maja ove godine, više od dve trećine američkih kancelarijskih radnika prijavilo se da radi sa mesta svog prebivališta. To je, po mnogima, predstavljao neočekivani uspeh. U julskoj studiji kompanije Lenovo, ispostavilo se da je gotovo dve trećine od preko 20 hiljada ispitanika iz celog sveta izjavilo da su više radili od kuće – uprkos ometanjima prouzrokovanim pandemijom. Imajući u vidu tekuću situaciju (i potencijal da uštede novac na kancelarijskom prostoru i platama), neke kompanije – među njima Facebook, Twitter i Square – sada zaposlenicima nude mogućnost stalnog rada od kuće.

Ali, dok je većina organizacija podržala ovu „postavku radne scene“, potpuno daljinski, asinhroni stil rada je izuzetno nameran i osmišljen poduhvat ove firme koja potpuno  virtuelno i tek pomalo „realno“ postoji u San Francisku (koliko je realan poštanski fah u UPS-u). Sid Sidžbrendidž (Sid Sijbrandij), koosnivač i izvršni direktor GitLaba promoviše svoj posao daleko izvan svojih virtuelnih „radnih hala“. Pandemija je pokrenula prvi talas rada na daljinu, kaže on, „gde zaposleni samo preslikavaju svoje postojeće procese, transplantujući ih na računarsku mrežu“. On je, međutim, fokusiran na model kojeg u firmi zovu „be(a)st mode“, u kojem se prethodni, pre-pandemijski radni procesi i rutine potekle u tradicionalnoj kancelariji ne premeštaju samo u digitalni okvir; u ovoj kompaniji, zapravo, u potpunosti preispitujete sam radni okvir. „Sledeći talas“, kaže on, „iskoristiće prednosti svega onoga što nudi jedan takav daljinski model rada, zastupljen (kod nas) u sadašnjem trenutku“.

GitLab ne samo da je stvorio živahnu i veoma dinamičnu kulturu komuniciranja kroz aplikaciju Zoom, već je, takođe, razvio način da u svoje virtuelne prostorije uvede nove zaposlene, koji nikada dotad nisu lično upoznali nijednog od već postojećih saradnika. Ustanovljena su i pravila za komunikaciju e-poštom a i za upotrebu Sleka, kako bi se osiguralo da zaposleni koji su aktivni po različitim vremenskim zonama budu „ukačeni“ u sve one ključne poruke, relevantne za dalje poslovanje i razvoj.

Da bi to omogućila, ova kompanija je osmislila radno mesto koje je učinilo da dosad transparentni pristup drugih kompanija sada deluje „pozitivno neprozirno“. U GitLab-u su sastanci, beleške, podsetnici i još mnogo toga dostupni svima u kompaniji – a uglavnom i svima izvan nje. Deo ovog „zagrljaja transparentnosti“ potiče iz etosa otvorenog koda na kome je zasnovan GitLab (GitLab nudi besplatnu verziju svog proizvoda „zajednice“, kao i vlasničku verziju kompanije). Ali, ono što je takođe ključno je da zaposleni budu u toku, u smislu razvoja proizvoda i korporativne kulture. Ova firma je jedinstvena „vitrina“ koja izlaže novi model rada, prikazujući ga čitavom svetu – sasvim besplatno… uglavnom (ukoliko se opredelite za dodatne uvide i alate, kao i bliskiju relaciju sa GitLabom, na raspolaganju su vam tri cenovna paketa koji vam to i obezbeđuju).

Procenjuje se da je GitLab prošlog septembra (2019) od inicijalnih 268 miliona dolara prikupio sredstva u vrednosti od 2,75 milijardi dolara, a priča se i da je u toku priprema za direktnu javnu ponudu (Najveći konkurent mu je GitHub, kojeg je 2018. kupio Microsoft  za 7,5 milijardi dolara). Kako se profil kompanije podiže, tako i posebnost njene poslovne kulture privlači sve veću pažnju.

Prema rečima Darena Marfa, šefa odseka za daljinski rad koji pomaže u upravljanju i usavršavanju daljinskih postavki GitLaba (procedurama za rad van kancelarije), GitLab od ovog marta savetuje zainteresovane kroz Tviter, T-Mobile i Sanofi, promovišući „na spolja“ svoje popularne metode daljinskog rada. On i saradnici su na početku krize objavili e-knjigu od 38 stranica, namenjenu kompanijskim liderima koji su se poduhvatili izazova nadgledanja udaljenih timova. Ovaj „priručnik“ je dosad preuzet u preko 30 hiljada navrata.

Kompanija za finansijske usluge DTCC jedna je od onih koja s Marfom neformalno komunicira na temu izmeštenog rada, kao i o budućnosti svog poslovanja. „Najzanimljivije nam je bilo koliko su na Mreži međusobno ćaskali dok su ’kuvali’ svoju poslovnu kulturu“, kaže Robert Palatnik, izvršni direktor i šef odseka za globalna tehnološka istraživanja i inovacija u DTCC. „Jednom kada počnete da čitate o njihovoj kulturi komunikacije uspostavljenoj unutar „virtuelnih radionica“, i njihovim vrednostima, a posebno o njihovom fokusu na sveobuhvatnu „megazonsku“ saradnju, onda sasvim lako uočavate kako su sve to uspeli.“

Marf prihvata priliku da razgovara o tome kako se rad na daljinu može uklopiti u različite poslovne modele i grane. „Kovid-19 je ubrzao hvatanje virtuelne poslovne ‘kopče’, čije razumevanje daljinskog upravljanja unapređujemo najmanje deceniju“, kaže on. „Katapultirali smo se izvan granica rasprave o tome ‘Da li je rad na daljinu dobar, ili loš, ili uopšte izvodljiv’. Sada se postavlja pitanje: ’Da li će vaša kompanija takvo šta prihvatiti ili će naprosto ignorisati?’ “

Sa radnicima „zaglavljenim“ kod kuće usred krize COVID-19, GitLab objavljuje vodič za upravljanje radom na daljinu koji dosad ima više od 30 hiljada preuzimanja.

Kratka istorija daljinskog rada, nešto kao “slučajna studija slučaja”: mart 2020, prvi dan Džesike Rider u GitLab-u: raspakovala je svoj novi „Mek“, koji instalira na sto svoje kancelarije, kliknuvši potom na link koji je odvodi do njenog prvog mesta na GitLabu: “pitanje-problem”.

U GitLabovom odeljku „Issues“ su prisutni osnovni gradivni elementi potrebni za obavljanje izmeštenog posla, kako pomoću GitLaba (link „Product“), tako i u GitLabu (link „Company“), koji se oslanja na svoju razvojnu platformu. Prvo što je Riderova pročitala se ticalo obaveza za čiju je realizaciju potrebno preko 100 koraka, pokrivajući doslovce sve: od logistike (postavljanje dvofaktorske autentifikacije), pa do društvenih mreža (kontaktiranje slučajnog kolege i zakazivanje „ćaskanja uz kafu“).

Pre no što započnu svoj stvarni posao, očekuje se da će zaposlenici prve dve nedelje provesti u proveri svake stavke sa ove liste. Ovaj „obred“ prolaska je način na koji kompanija prilagođava novozaposlene na svoj jedinstveni način rada, upućujući ih u njene aktuelne proizvode.

Iako je Džesika Rider u proteklih 15 godina uglavnom radila od kuće, postajući sada i deo Marfovog tima, ona ​misli da se proces ulaska u GitLab veoma razlikuje od onoga što je iskusila u drugim kompanijama. „Stavlja se akcenat na pisanu komunikaciju; mnogo se radi na formiranju jake komunikacijske (pisane) kulture“, kaže ona. „A učenje kako da se uklopite u to je u početku delovalo pomalo zastrašujuće.“

Malo je kompanija koje su prihvatile asinhroni rad u onoj meri u kojoj je to učinio GitLab. A dobri su razlozi zbog čega je to tako: Rad u više vremenskih zona i rasporeda predstavlja logističku noćnu moru za celokupno osoblje. Uprkos tome, Sidžbrendidž je usredsređen na koristi od ovakvog „multizonskog“ rada. „Ne morate biti stalno prekidani, jer radno vreme možete da pomerate, i da radite praktično kad god želite“, kaže on. Ključ je, međutim, u tome što „umesto da sve držite u glavi, vi to zapisujete“.

Tu dolazi do krajnje transparentnosti GitLaba. Kao prvo, zaposleni se podstiču na dokumentovanje gotovo svega. Usled asinhronog stila rada GitLaba, sastanci nisu obavezni. Takođe se snimaju i često uživo prenose na Jutjub kanalu „GitLab Unfiltered“. Prisutni prave beleške u standardizovanom formatu, a onima koji propuste sastanke se preporučuje da ih pročitaju i kasnije dodaju odgovarajući kontekst.

Zabeleške i memorandumi za sve planove razvoja proizvoda, osim onih najstrože čuvanih, objavljuju se na mreži kako bi ih mogli videti svi zaposleni – a i svi ostali. Mnoge aktivnosti koje zaposleni obavljaju na GitLabovoj platformi vidljivi su javnosti, omogućavajući svima da istraže na čemu kompanija radi: od inicijativa za ljudske resurse do novih karakteristika proizvoda. Isto tako, možete da pretražujete po pojedinim zaposlenima da biste videli kako ljudi provode svoje radne dane, sedmice i mesece – sve do komentara i upita koje ostavljaju kolegama.

Ove norme i procedure zabeležene su u kompanijski priručnik koji pokriva gotovo sve aspekte tog poslovnog modela i „filozofije“; Odeljak o komunikaciji uključuje 38 kategorija unutar kojih su detaljno opisane najbolje prakse za korišćenje Google dokumenata, Zuma, Sleka i određenih e-modžija, kao i uputstva za maksimalan broj klikova „napred-nazad“ da biste otpočeli „ćaskanje,“ ili pregledali e-poštu pre zakazivanja poziva (Upozorenje o spojleru: Triput) U poređenju sa većinom priručnika za kompanijsko poslovanje i komunikaciju, koji se spuštaju na dno prašnjavih ormarića, GitLab se redovno proširuje, često i više puta dnevno. Ne samo da se često ažurira, već su i te izmene javno vidljive.

Osnivači GitLaba u početku nisu nameravali da grade kompaniju sa potpuno izmeštenom radnom snagom. Pre devet godina (2011), koosnivač Dmitrij Zaporožec je imao sedište u Ukrajini, Sidžbrendidž je bio u Holandiji, a Marin Jankovski, prvi angažovani inženjer kompanije GitLab je bio u Srbiji. Kako je Sidova kompanija rasla, tako je paralelno razrađivan plan da barem neki od zaposlenih u GitLabu krenu sa radom izvan kompanijskih kancelarija. Ali, iako su njihovi prvi zaposleni utrli osnovnu orijentaciju firme, tako su se ubrzo i razišli da bi radili sa ugodnijih lokacija… I to je bilo to. “Nikada nisu pitali u vezi izlaska (iz kancelarija), i smeštanja posla u privatne prostore; nikada nismo razgovarali o tome”, kaže Sidžbrendidž. „Ali, tek tako, jednog dana – njih jednostavno više nije bilo u zgradi.

Nakon što je GitLab učestvovao u startap inkubatoru „Y Combinator“ u Mauntin Vjuu u Kaliforniji, tako je u zimu 2015. Sid dobio i 1,5 miliona dolara od runde dofinansiranja početnim (seed) kapitalom, potpisavši dvogodišnji zakup jednog potkrovlja u San Francisku. Ali, i tamo su zaposleni prestali da se pojavljuju. “Sve njihove kolege, sve njihove informacije, sve je bilo na Zoom-u i Slack-u, tako da jednostavno nije bilo potrebe za viđanjima u zgradi. Od boravka u kancelariji nisu imali mnogo koristi; nisu u kancelariji dobijali ni neke dodatne informacije o karijernim mogućnostima”, kaže Sid. On i njegova supruga su se na kraju uselili u to potkrovlje, koristeći ga do isteka trajanja zakupa. „Sada je naša korporativna adresa poštansko sanduče američke pošte: UPS Store, San Francisko.“

Ovih dana, Sidžbrendidž, koji govori engleski jezik sa holandskim naglaskom, i koji svake sedmice ide na časove da bi eliminisao taj akcenat, toliko veruje u transparentni model svoje kompanije da priručnik za zaposlene sadrži odeljak od devet stranica posvećenih samo njemu. Zaposleni mogu dobiti detalje o njegovim omiljenim restoranima, savete o tome kako da komuniciraju s njim, pa čak i Sidžbrendidžovu listu „mojih osam najvećih mana kao menadžera“. („Stalno delujem preozbiljno, u u redu je reći ‘hm, možda bi mogao da se malko više smeješ’ “)

Daljinski rad je zaokupljao njegovu pažnju i u godinama pre pandemije, dok su se startapi takmičili za talente ponikle u Zalivskoj oblasti. „Teško je zapošljavati i zadržavati ljude“, kaže Sidžbrendidž; ovo je dovelo do visoko konkurentnih plata. Sid to suprotstavlja modelu koji upražnjava njegov GitLab: zarade se isplaćuju na osnovu lokalnih prihodovnih stopa, što znači da inženjer koji živi u Londonu prima više od slično ili podjednako iskusnog inženjera koji radi u, recimo, Omahi, Nebraska (GitLab koristi javno dostupan kalkulator nadoknade za odmeravanje faktora, uključujući naziv radnog mesta, region i staž). „Nije svima trebala plata koja se za naša mesta dobija u San Francisku“, kaže on, „a nikome nije ni bila potrebna kancelarija u San Francisku“.

Sid jasno stavlja do znanja da radno mesto na izmeštenoj lokaciji (kod kuće ili u kancelariji napravljenoj u privatnom prostoru) nije funkcionalno rešenje za svaku organizaciju. Kompanije koje imaju isključivo digitalni proizvod, kao što ga ima GitLab, predstavlja idealnog kandidata za izmešten rad; proizvodnja, gde ima smisla biti blizu fizičkog proizvoda, verovatno nije tako funkcionalna u uslovima daljinskog poslovanja. „Ako ste u izuzetno kreativnom okruženju, tim pre je teže“, priznaje on. Čak i GitLab ceni lične veze među osobljem: on sam je domaćin godišnje konferencije koja podstiče okupljanje zaposlenih, a saradnicima subvencioniše putne troškove kako bi se uzajamno posećivali, ili prisustvovali značajnim životnim događajima, poput venčanja.

Pritviradž Čouduri, vanredni profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School), koji planira da narednog proleća koristi GitLab kao studiju slučaja u svom izbornom predmetu na drugoj godini MBA je zaljubljen u sekundarne, manje vidljive prednosti tima koji radi na daljinu. „Finansijski direktor gleda ovako: ’Ne trebaju nam ove skupe nekretnine’. Ili, glavni službenik za ljudske resurse proceni: ’Sada mogu da zapošljavam ljude na lokacijama na kojima ranije nisam mogao’ “, kaže on. „Gledajući efekte drugog i trećeg reda, toliko je dobrih stvari u vezi ovih ‘fenomena’ (rada na daljinu): rasterećenje urbanih sredina, pozitivni klimatski ishodi, ali i povratak talenata u američku unutrašnjost“.

Njegova najveća briga je što će kompanije požuriti s povratkom u centralu, čak i delimično. „Rešenje nije u ponovnom otvaranju kancelarija jer je hibridnim kompanijama veoma, veoma teško upravljati, a izmešteni radnici će se onda osećati izostavljenima“, kaže on. „Produktivnost će pasti i oni će zaključiti: ’Ah, pa moraće da nas ponovo smeste negde, u neku pravu kancelariju…’ što je pogrešno zaključivanje.“

Za njega je to strategija tipa „sve ili ništa“.

Svoju bebu zovemo od milošte „Ružnica“, kaže Sid, aludirajući na Gitlabovu javnu kritiku njegovih karakteristika (GitLabov vodič za korišćenje Slack aplikacije tokom obavljanja poslova u izmeštenim kancelarijama).

Slack je asinhron i zato nemojte očekivati hitan odgovor, niti se pak osećajte obaveznim da odgovarate na poruke onda kada ne radite. Nikada @here ili @channel u grupnom kanalu – ili @ osobi na javnom kanalu – osim ako poruka od vas ne zahteva trenutnu reakciju i fokus. Izbegavajte direktne poruke koje izdvajaju grupnu komunikaciju i obeshrabruju timsku saradnju. Trebalo bi da frekventnost DM-ova (direktnih poruka među zaposlenima) bude manja od 50% ukupnih kompanijskih poruka. Direktno slanje poruka u nekoj zatvorenoj grupi kolega takođe je „no-no“: Ove vrste grupnih DM-ova je teško održavati, a i ograničavaju transparentnost jer se drugi zaposleni ne mogu priključiti vašem internom „ćaskanju“. Umesto toga, napravite kanal. Ako vam je teško da pratite Slack poruke kada niste za svojim stolom, podesite postavke za primanje obaveštenja e-poštom. Koristite Slackbots da biste održali komunikacijske vrednosti kompanije. GitLab ima jedan takav kanal (tu se, recimo, osoblje podseća da pozdravljanje „Hej, drugari“ zameni sveobuhvatnijim, „ćao za tim“ ili „ćao svima“). Dejv Munikjelo, glavni partner kompanije GV koja upravlja rizičnim kapitalom je još u januaru 2017. razmišljao o ulaganju u GitLab, kada ga je prijatelj iznenada zaustavio, upozorivši ga da se događa nešto neobično.

Jedan od proizvoda kompanije, ‘GitLab.com’ je propao je zbog greške zaposlenih, što je primoralo kompanijski tim da rukama i nogama kopaju kako bi došli do rezervne kopije projekta. Još je gore – barem iz perspektive prijatelja – što su zaposleni javno rešavali probleme, u prekidu koristeći Google dokumente, tvitujući o čestim ažuriranjima, pa su na Jutjubu čak i strimovali ovaj svoj pokušaj (Video je na nekoliko sati postao drugo najpopularnije emitovanje na Jutjubu, nadmašivši brifing Bele kuće koji se dešavao u isto vreme).

Njegov prijatelj je bio zabrinut zbog rizika koji predstavlja bilo koji zaposleni, ukazujući pažnju na napredak kompanije u rešavanju problema. Munikjelo se priseća da je o tome razgovarao sa svojim partnerima u GV, koji su bili “pomalo skeptični”. Ali, nakon što je razgovarao sa Sidžbrendidžom, izvršni direktor je objasnio da ovo nije primer prevare počinjene od strane nekog zaposlenog. „Sidov odgovor je bio:„ Da, tako vodimo kompaniju. Mi smo radikalno transparentni “, kaže Munikjelo. Javno deljenje informacija o svom radnom procesu i donošenju odluka je, po ličnom viđenju, učinilo kompaniju još jačom. Devet meseci kasnije, GV je predvodio GitLab-ovu seriju „C“ od 20 miliona dolara dofinansiranja.

Munikjelo kaže da je posvećenost GitLaba svom radnom modelu ono što njegovu firmu jasno ističe od ostalih. „Toliko se GitLabovih radnih rutina i pravila ne podudara sa tipičnim kapitalističkim obrascem rizičnog kapitala, percepcije onoga što će biti veliko preduzeće“, kaže on. “Postoji radikalna transparentnost. Postoji ova komponenta isključivog rada na daljinu. To je, jednostavno, sasvim drukčiji pristup (poslovanju).”

U ovo je uvršteno i javno objavljivanje stranice „zrelosti“ na GitLabovoj veb-lokaciji, gde kompanija detaljno opisuje dokle se proteže bilo koja nova funkcija – ili koliko joj, pak, nedostaje. To je mesto „gde svoju bebu nazivamo ružnom“, kaže Sidžbrandidž. On, međutim, nije zabrinut za konkurenciju. “Ne pomažete toliko dramatično konkurenciji ako im je ‘jasno’ šta radite. Oni su pametni ljudi – već će i sami to shvatiti”, kaže on. Umesto toga, njegov glavni prioritet je osigurati da svi u njegovom timu budu usklađeni sa trenutnim prioritetima.

Transparentnost kompanije takođe omogućava da se uoči jedan od najvećih izazova. Iako GitLab naglašava važnost fleksibilnog rada na daljinu u stvaranju raznolike radne snage, kompanija se – kao i mnogi drugi tehnološki startapi – bori sa zapošljavanjem žena i BIPOC-a, posebno na rukovodeće pozicije. Prema brojkama koje je kompanija objavila krajem juna, žene čine nešto više od 30% ukupnog broja zaposlenih i 26% rukovodstva. Od 740 članova američkog tima, njih 2,8% se izjasnilo da su crnci, 5,5% kao hispano / latinoamerikanci i 3,9% kao dvorasni ili multirasni. Trenutno, na direktorskim i višim rukovodećim pozicijama u GitLabu nema “Latinx” ili osoba podvedenih pod „Black individuals“ (U postu na blogu, Sidžbrendidž se obavezao da će to „popraviti“ do 2021. godine, iako je – u retkom trenutku netransparentnosti – odbio da pruži specifična postignuća koja bi se dobila forsiranjem ovakve metrike).

GitLab prilagođava svoj proces regrutovanja da bi poboljšao raznolikost među osobljem. Fokusira se na zapošljavanje „sa strane“, a ne na otvorene oglase za posao. Kompanija, takođe, nudi dodatne bonuse za preporuke koje se tiču osoba iz nedovoljno zastupljenih grupa.  Zapošljavanje je samo deo izazova. Takođe se radi o tome da se ljudi osećaju dobrodošlo kada se pridruže GitLabu.

U vreme dok je radila kao vodeća produkt-menadžerka, od maja do septembra 2019, Korina Stasik je u GitLabu bila jedna od retkih žena u timu koja se bavila razvojem proizvoda. Tokom 17 godina provedenih u tehnolokim firmama, nije to bio prvi put da je, kao žena, bila usamljen slučaj. „Način na koji se radi, način na koji timovi funkcionišu, iako je način donošenja odluka predstavljao poteškoću“, kaže ona. Ipak, boravak u jednom izmeštenom timu sa startaperskim mentalitetom visoke stope poslovnog rasta je pogoršao tu tendenciju; naime, da kada je reč o donošenju odluka, „belci se podrazumevaju“. Ona dodaje i da, „Kako su stariji lideri ulazili, želeli su da zaposle ljude sa kojima su ranije sarađivali, i taj se njihov pristup pokazao uspešnim. To je bila njihova ‘sigurnosna mreža’, kada su mogli predvideti šta (ta osoba) misli ili oseća u situaciji kada je izmeštena.”

Da bi izgradili istinski inkluzivno radno mesto, Evelin Karter, direktorka obuke i razvoja kadrova pri ‘Savetovališnoj grupi za paradigmu o raznolikosti i inkluziji’ kaže da je za RW kompanije važno osigurati da menadžeri veruju svim članovima svog tima – a ne samo onima koji smatraju da su „srasli sa ovakvom kulturom poslovanja“. Stasik kaže da se i novi zaposleni moraju osećati osnaženo za deljenje svoje perspektive. „Došlo je do pomaka dok sam odlazila, tamo gde je (GitLab) brzo rastao… nismo imali puno ljudi naviklih da rade na daljinu“, kaže ona. „Samopouzdanje se, baš kao i veština planiranja buduće kompanijske putanje, treba naučiti“.

Pitanje kako daljinski prilagoditi poslovnu i komunikacijsku kulturu je nešto što stručnjaci poput HBS-ovog Čoudurija takođe razmatraju, posebno za velike kompanije koje su mnogo uložile u kulture zasnovane na kampusu. „Napravili ste sve ove otmene, prelepe kampuse (poput Fejsbukovog), u Menlo Parku“, rekao je Čouduri, koji se savetuje sa TCS-om, indijskom kompanijom za IT usluge. “Šta to znači, da ljudi ne dolaze u kampus svaki dan? Kako menjate kulturu komunikacije? Kako ovaj zajednički kod stvarate i utvrđujete na vrhu poslovne strukture?”

I mada oduševljen kompanijama koje usvajaju strukturu nalik GitLabovoj, Čouduri primećuje da taj način rada funkcioniše jedino ako su izvršni direktor i rukovodstvo duboko posvećeni transparentnosti komunikacije. Uzmimo, na primer, priručnik od 7100 stranica koji je kamen temeljac GitLabove kulture poslovanja i komunikacije. „Sid to ne govori paušalno i reda radi, ili ‘zato što lepo zvuči’ – jer je, zapravo, on taj koji sve to pregleda i pravi nove unose u već postojeće priručnike“, kaže on. “I tu je ta suštinska odlika, po kojoj se GitLab izdvaja od drugih).”

Čak i tada, „malo plaši i pomisao na čitanje tako sjajnog priručnika“, kaže Čouduri. „(GitLab zapošljava) 1.300 ljudi, ali kada imate njih 50 hiljada, kolikog bi obima trebalo da je ovaj priručnik?“

Tokom protekle decenije, GitLab je pružio model za male i srednje kompanije koje žele da se bace na isljučivo daljinsko obavljanje posla. I, dok se GitLab priprema za izlazak na berzu, Sidžbrendidž želi da nastavi sa iznalaženjem načina za javno deljenje informacija bez uletanja u konflikte ili teškoće SEC-a. „Brojne kompanije cenzurišu mnoštvo informacija pri objavljivanju, pa ćemo i mi morati da uklonimo neke od njih“, kaže on. On je, međutim, svestan da će biti toliko toga što će i dalje želeti da podeli. Šta god to na kraju postalo, možete biti prokleto sigurni da će razgovori biti javni – i verovatno uživo prenošeni.

 

Fast Company

∗  ∗  ∗

Iz radijusa:

Competition is for Losers with Peter Thiel (How to Start a Startup)

Ekonomski uspon Kine i američke mere

Bliži li se, uopšte, kraj ekonomskom usponu Kine usled američkih mera? Pitanje i temu je na portalu Quora postavio Clifford Nelson.

Nastojeći da nadmaše Kinu, Sjedinjene Države u suštini sve rade pogrešno. U svakom slučaju, takvo šta bi bilo prilično teško jer je, u svetskim okvirima, Kina verovatno zemlja s najefikasnijom vladajućom strukturom. Veoma je bliska onome što Aristotel smatra najboljim oblikom vlasti: oligarhijom istinske elite. Vlada jeste daleko od savršene, ali prepoznaje mnoge politike neophodne za uspeh. Zadobila je podršku gotovo svih njenih građana, obezbedivši im bolji životni standard. To znači da nailazi na odobravanje svog naroda. Ako se baci pogled na istraživanja o globalnom zadovoljstvu građana svojim vladama, indeks zadovoljstva Kineza svojom upravljačkom strukturom je otprilike najviši. To znači da vlada može sprovoditi brojne svoje politike jer joj se veruje. Na primer, porodica od jednog deteta svojevremeno nije bila popularna, i Kinezi su zbog toga zamerali svojoj vladi, ali ujedno i priznaju da je to (u datom trenutku i okolnostima) bila ispravna odluka.

Da biste bili najuspešnija zemlja sveta, morate imati ljude, i iskoristiti maksimum onoga što vam oni mogu ponuditi. To znači da je izuzetno važno pružiti građanima priliku da pokažu svoju potencijalnu izuzetnost. Kina doživljava konstantan rast broja studenata koji su stekli diplome iz neke STEM oblasti. U međuvremenu, visoko obrazovanje u SAD postalo je daleko skuplje, stavljajući ga gotovo van domašaja prosečnih građana, i čineći mnogo težim otplatu studentskih kredita. Uz to, čini se da, generalno, kvalitet nivoa obrazovanja u Sjedinjenim Državama doživljava pad. Uspeh kineskog obrazovnog sistema može se prepoznati i u rezultatima mladih Kineza u matematici, govornim veštinama i naučnim disciplinama, u kojima prednjače u odnosu na ostale nacije, a znatno iznad američkih studenata i učenika. I ne samo da Kina odrađuje tako dobar posao u domenu obrazovanja, već  ovim diplomcima osigurava da, nakon studija, odmah dobiju kvalitetne poslove. U SAD ćete danas videti toliku zastupljenost Indijaca, koje su Amerikanci doveli da bi obavljali tehničke poslove (uz “off-shore” rad ili onaj koji je izmešten), ali je lako uočiti da je na tim poslovima vrlo malo Kineza, za razliku od situacije od pre nekoliko decenija. Sjedinjene Države se sve više oslanjaju na strance, zbog strukovno-obrazovne baze koju sa sobom donose u SAD.

Trenutna kineska slabost možda se ogleda u nedovoljnom činjenju da bi se što više podsticale inovacije koje bi odskakale od uobičajenih, u nedostatku onih koje nazivamo prelomnim probojima. Ako je moguće kreirati politike koje podstiču pravu vrstu slobode, kao i istraživanje, tada mogu napredovati i takvi revolucionarni koncepti. Ovo je verovatno najvažnije u sferi umetničkog izraza; Zbog toga je Holivud postao centar svetske zabave. Francuska je zbog toga postala središte kulture. Ako Kina može da pokaže sposobnosti i kapacitete po kojima bi se izdvajala, to bi takođe moglo rezultirati, recimo, uspešnim nadzvučnim putničkim avionom ili, možda, boljim načinima proizvodnje ili metodologijama.

Ovo značajno povećava izglede i šanse da će Kina biti u stanju da globalno dominira većinom tehnologija. Danas ima 1,4 milijarde Kineza. Sa tolikim brojem građana – i sa tako dobrim obrazovnim sistemom – izglednije je da će neki novi Ajnštajn biti Kinez nego pripadnik bilo koje druge nacionalnosti. S obzirom na to da su mogućnosti Sjedinjenih Država limitirane, a da je školovanje izuzetno skupo, po ovim merilima će se verovatno svrstati u zemlje Trećeg sveta. Da stvar bude još gora, značajan broj američkih građana ne veruje u nauku… samim tim, neće verovati ni u dobro sagledanu činjenicu, što dokazuje broj onih Amerikanaca koji i dalje veruju u kreacionizam, ili, recimo, u to da su klimatske promene tek „nekakav mit“.

Kineska ekonomska politika podstiče konkurenciju tamo gde konkurencije može biti. Cilj je obrazovati jedno konkurentno tržište koje minimalno šteti društvu. Real-kapitalizam uglavnom podstiče pohlepu, što znači monopol ili tajnu prevarnu spregu („collusion“)… Jednom kada postane veoma uspešan, kapitalista će iskoristiti bilo koji prljavi trik da bi stekao prednost: zeznuti radnike, lagati o proizvodu; Uništiti okolinu ako to smanjuje njegove troškove; ukrasti. Tako se kapitalizam podstiče i gaji. Vode se državne kompanije u oblastima u kojima je prilično teško stvoriti konkurentno okruženje. Privatne korporacije u nekonkurentnom kapitalističkom okruženju obično postaju neefikasne zbog svog povlašćenog položaja, tako da od privatizacije zaista malo ko ima koristi – osim onih koji od nje mogu profitirati – ali ne i većina ljudi. Stoga je kapitalizam, zapravo, destruktivan, i to je kapitalistički bog kojem Amerikanci ukazuju takvo i toliko poštovanje, zapravo ne razumevajući kakva su zla koja sa sobom donosi. Kina ima jasnu ekonomsku politiku koja očigledno razume da je cilj u ostvarivanju zadataka bitnih po društvo, a ne kapitalizam sam po sebi, shvatajući da postoji takvo delovanje koje je bolje kada je kontrolisano od strane vlade.

Drugi faktor je to što, čini se, Kina razume da postoje neke stvari zbog kojih želite da snizite troškove, jer to pomaže boljoj ekonomiji. U SAD je, primera radi, ustanovljena visoka poreska stopa na usluge mobilnih operatera, pa je, samim tim, i korisniku ta komunikacija skuplja; ipak, da bi zaista svi bili povezani na pravi način, svi bi trebalo da uživaju u jeftinom korišćenju mobilnih usluga, samim tim podstičući komunikaciju koja unapređuje bezbednost (poslovanja) ali i sposobnosti i kapacitete za prerastanje građana u produktivnije članove društva. Dobra komunikacija poboljšava ekonomiju. Sjedinjene Države su, evo još jednog primera, dosad bile veoma loše u nivou efikasnosti svoje državne pošte, iako je upravo ona tako važna za ekonomiju – zbog čega je, uostalom, pošta prvobitno i stvorena. Druga oblast u kojoj su SAD slabe je sektor transporta. Smanjivanje troškova upotrebe prevoza i podsticanje mera za napredak u domenima međugradskog i gradskog prevoza bi, u suštini, uveliko pomogle američkoj ekonomiji.

Sve se ovo  odnosi i na toliko drugih aspekata održavanja i unapređivanja infrastrukture; upravo one infrastrukture koja omogućava valjanu, kvalitetniju ekonomiju. Ako zanemarite infrastrukturu, gube se i poslovne mogućnosti. Ono što je Kina svim silama nastojala da obezbedi već od samog početka svog ekonomskog uspona – a što joj je potom omogućilo dalji uspeh – bilo je pravljenje specifičnih „mesta“, lokacija  sa posebnom namenom: bilo je to stvaranje namenskih lokacija vezanih isključivo za biznise – one lokacije koje bi obezbeđivale sigurnost stranih i domaćih investicija – kao i infrastrukturu koja omogućava transport proizvoda, uz nastojanje da se velikom broju lokalnih stanovnika obezbedi brz transport na potezu kuća-radno mesto i natrag. To je nešto što mnoge druge zemlje nisu uspele da sprovedu, a veliki investicioni naglasak Kine je u daljnjem, konstantnom poboljšanju infrastrukture. Pre trideset godina je na mestu gde je danas Šenžen, industrijski hiper-gigant, ležala samo gomila uspavanih sela; danas je ovo mesto jedno od glavnih centara svetske ekonomske aktivnosti. A gde biste drugde, inače, mogli videti takav i toliki uspeh? Kina je na svom putu možda imala niz nedostataka, ali uspeh jednog Šenžena je verovatno toliko puta nadoknađivao te propuste.

U međuvremenu, SAD su učinile malo šta na poboljšanju svoje infrastrukture, i, što je još gore, nisu održavale ni ovu postojeću. A ovo je očigledno samo ako pogledate koliko je mnogo gradova u kojima je taj ozbiljan problem prisutan. SAD su nastavile da grade puteve, ali su saobraćajna zagušenja sve veća. Očigledno je da samo izgradnja puteva ne rešava problem – problem čije se posledice odražavaju u troškovima poslovanja, koji se, usled loše putne mreže povećavaju – da ne spominjemo potrebu za više namenskog zemljišta (u infrastrukturne svrhe).

Ono što je loše po američku ekonomiju jeste prigradska razgranatost infrastrukture. Finansijski održavati i podržavati ovakvu infrastrukturnu „raspršenost“ predgrađa je izuzetno skup poduhvat. Potrebno je, recimo, napraviti što više kilometara novih puteva, jer ih svaki stanovnik predgrađa mora svakodnevno i u više navrata koristiti. Vožnja gradskim jezgrom će trajati tek nekoliko kilometara – u odnosu na daleko veću kilometražu koju zaposleni svakodnevno prevaljuju, dok se kroz predgrađe voze ka centru; stoga je mnogo lakše osigurati brz i kvalitetan prevoz u gradskom, a ne prigradskom području. Postoji i toliko drugih stvari koje je daleko lakše obezbediti od putne mreže, recimo, uspostavljanje mreže za električnu energiju, ili gas, vodu, ili kanalizaciju, tu je i izgradnja škola, toliko je toga. To znači da će, u cilju poboljšanja svoje infrastrukture, Sjedinjene Države uložiti u svoju putnu mrežu mnogo više novca od Kine. Jedna dobra američka politika bi trebalo da obeshrabri neko takvo nesvrsishodno razgranavanje svoje infrastrukture.

Drugo područje u kojem SAD deluju tako samodestruktivno je pitanje vojnih izdataka. Sjedinjene Države troše neverovatne količine novca za održavanje svoje ogromne vojske. A armija joj je, zapravo, loše izbalansirana jer su oduvek bile najvažnije kopnene vojne snage, dok SAD stavljaju pojednak naglasak na svoje vazdušne i mornaričke snage. U ratovima na Bliskom istoku su sposobnosti kopnenih snaga bile dobro potkačene, dok su mornarica i vazduhoplovne snage bile prekomerne u poređenju s njihovom konačnom efikasnošću. Resursi koji se koriste u vojne svrhe znači da oni nisu dostupni za unapređenje civilne infrastrukture, kojoj su ti resursi nadasve potrebni. Vojni rashodi daju jako malo podsticaja real-ekonomiji, posebno u SAD, gde troškovi proizvodnje i održavanja vojne opreme toliko nadmašuju njenu efikasnost, a nedostatak masovne proizvodnje samo prekomerno povećava troškove i smanjuje svaku potencijalno veću korist od vojne tehnologije; jer, tehnologija masovne proizvodnje jeste ta koja je toliko bitna za konkurentnost na komercijalnim tržištima. Kina troši mnogo sredstava na vojsku, ali je dosad pokazala mnogo više suzdržanosti nego SAD, a još više kada je u pitanju nuklearno oružje. I SAD i Kina su, zapravo, na vrlo dobrim geopolitičkim lokacijama, što znači da je obe zemlje veoma teško napasti i osvojiti, dok su Sjedinjene Države, u tom smislu, daleko bezbednije. To znači da veliki vojni budžeti malo doprinose istinskom povećanju bezbednosti ovih zemalja; a da bi održali globalnu dominaciju, bolje je trošiti novac na infrastrukturu nego na vojsku. Ovo je u oštroj suprotnosti sa zemljama poput Nemačke, Poljske ili Rusije, koje se nalaze na istorijskim rutama invazija.

Još jedna stvar vredna razmatranja je da je Kina očigledno dobro snabdevena resursima, pa će biti veoma teško da joj privreda bude ometana nedostatkom većine esencijalnih sirovina. Jedini kritični nedostajući resurs je nafta, a zahvaljujući njenom prijateljstvu s Iranom i infrastrukturnom Inicijativom za Novi put svile, biće prilično nemoguće da SAD prekine to snabdevanje – a tu je i Rusija. Ono što je Kinezima doskora ograničavalo pristup tim resursima bio je način njihovog transporta, mada Kina ulaže ogromne napore kako bi unapredila svoje sisteme snabdevanja – one koji joj sada omogućavaju da zdušno koristi ove resurse.

Dakle, Kina u osnovi ima značajnu prednost jer će, dugoročno gledano, Sjedinjenim Državama biti teško da je prevaziđu, a trenutne američke politike su Kini obezbedile da ta prednost bude dalje uvećavana. Budući da Amerika zaista gleda na Kinu kao na pretnju, malo je verovatno da će američke politike naneti Kini neku veću štetu, a po svemu sudeći će samo još više naštetiti samoj Americi. U poređenju s bilo kojom drugom državom, njeno je unutrašnje tržište gigantskih razmera, uz to i s izuzetno jakim pozicijama u zemljama „Trećeg sveta“, posmatrano iz perspektive koliko su te zemlje prosperirale zahvaljujući kineskim investicijama. Čini se da EU nije sklona da podrži američke napore u izolovanju Kine. Amerikancima će biti teško da ubede zemlje EU da stanu iza američke pozicije, jer Kina ne predstavlja pretnju Evropskoj uniji već se, zapravo, isključivo radi o želji SAD za ponovnim uspostavljanjem globalne hegemonije.

Svojom skorašnjom politikom, Sjedinjene Države uspele su da većinu zemalja Evropske unije samo odvrate od sebe, a EU i otvoreno priznaje da su Sjedinjene Države, vremenom, postajale sve manje bitne za ekonomski napredak Evropljana, i da bi Kina mogla ponuditi mnogo više od Sjedinjenih Država. Čini se da je samo Britanija u „američkoj priči“, a njena dosadašnja politika samo ju je udaljila od EU – prvo, što je odbila da prihvati evro, a onda i usled Bregzita. S ovakvom, verovatno katastrofalnom odlukom, Britanija će izgleda jedino moći da se okrene Sjedinjenim Državama i Kanadi. Vremenom će, po svemu sudeći, ta izolacija dodatno naštetiti Britaniji. Malo je uočljive koristi koju bi američki narod ili američka oligarhija bogatih imala od podrške Britaniji. A onda, tu je i Rusija, verovatno jedina značajna zemlja koja bi na Kinu gledala kao na pretnju, iako je nedavna američka politika prema Rusiji učinila da se ova zemlja pridruži kineskom taboru.

 

(Likovna oprema teksta je ilustrativnog karaktera)

 

Clifford Nelson, Quora

Bolji status žena znači 12 biliona dolara veći globalni rast

02

U novom izveštaju McKinsey Global Instituta navodi se da bi unapređenje jednakosti žena značilo dodatnih $12 biliona dolara globalnog BDP-a do 2025. godine.  Stoga če, u doglednoj perspektivi, javni, privatni i društveni sektor morati da deluju kako bi prevazišli današnji jaz među polovima kako u radnom procesu tako i u društvu.

Rodna neravnopravnost se ne nameće samo kao moralni i društveni problem, već i ekonomski izazov od kritične važnosti. Ukoliko žene – koje čine polovinu svetskog radno sposobnog stanovništva – ne postignu svoj puni ekonomski potencijal, globalna ekonomija će takođe biti u škripcu. I dok sve vrste nejednakosti sa sobom nose i adekvatne ekonomske posledice, u novom izveštaju Instituta Mekinsi Global (McKinsey Global Institute, MGI) “Snaga pariteta: Kako poboljšanje ženske ravnopravnosti donosi $12 biliona globalnom rastu”, fokus je stavljen na ekonomske implikacije nedostatka pariteta između muškaraca i žena.

07“Najbolje u regionu” je naziv scenarija po kome sve zemlje imaju privredni rast po stopi najbrže rastuće zemlje u njihovom regionu, čime bi se do 2025. moglo dodati 12 000 milijardi dolara (12 biliona), ili 11 odsto globalnog BDP-a na godišnjem nivou. Međutim, kada bi se privredni rast odvijao po scenariju “Punog potencijala”, u kome žene igraju identičnu ulogu na tržištima rada kao i muškarci, doprinos  žena globalnom godišnjem BDP-u na globalnom nivou bi 2025.  iznosio čak 28 biliona dolara, ili 26 odsto. Suma koju procenjuje MGI je otprilike dvostruko veća od proseka koji daju procene drugih skorašnjih studija. Ovaj podatak odražava činjenicu da je MGI upotrebio jednu sveobuhvatniju metriku u proceni rodne nejednakosti u radnom procesu.

Čak i nakon decenija napretka u izjednačavanju žena sa svojim muškim partnerima u privredi i društvu, jaz između njih je i dalje veliki. Svesni smo da rodna jednakost, s aspekta ekonomskih rezultata (kao što je njihovo učešće u strukturi radne snage ili zastupljenost na vodećim pozicijama), nije nužno normativno idealna jer se radi o ljudskim bićima koja se povode pravom svog ličnog izbora u životima koje vode; takođe se prepoznaje i priznaje da su, u nekim slučajevima, muškarci u nepovoljnom položaju u odnosu na žene. Ipak, tu su realne procene da bi svet, uključujući i privatni sektor, imali koristi od fokusiranja na velike ekonomske mogućnosti poboljšanja pariteta između muškaraca i žena.

122

Pogled na neke od najvažnijih događaja iz MGI izveštaja:

MGI je mapirao 15 indikatora ravnopravnosti polova za 95 zemalja, i zaključuje da njih 40 ima visoke ili ekstremno visoke nivoe nejednakosti polova na najmanje polovinu indikatora. Indikatori su razvrstani u četiri kategorije: 1. jednakost u radu, 2. ključne usluge koje obezbeđuje svaka država (zdravstvo, prevoz, struja, voda, školstvo, banke, pošta, policija, vojska, luke, itd) i obezbedioci ekonomskih mogućnosti, 3. pravna zaštita i politički glas, i 4. fizička sigurnost i autonomija.

08MGI analiza sugeriše svoj scenario “Punog potencijala” – u kojem žene učestvuju u privredi onoliko koliko i muškarci – izvodeći zaključak da bi se radnim izjednačavanjem polova globalnoj ekonomiji pridodalo čak 28 biliona dolara, ili 26 odsto godišnjeg globalnog BDP-a do 2025. godine – u poređenju sa trenutnim scenariom obavljanja poslova, u kojem  dominiraju muškarci. Ovaj uticaj je po svom obimu ekvivalentan kombinovanoj kineskoj i američkoj ekonomiji zajedno. MGI je analizirao alternativni scenario tipa “Najbolji u regionu”, po kojem napredak u rodnoj ravnopravnosti strukture radne snage svake zemlje pojedinačno odgovara stopi napretka najbolje plasirane zemlje u zadatom regionu. Ovim bi se scenarijem dodalo još 12 biliona dolara globalnog BDP-a na godišnjem nivou, što je trenutno ekvivalentno veličini BDP-a Nemačke, Japana i Velike Britanije zajedno, odnosno, drukčije rečeno, najverovatnije će uslediti udvostručavanje privrednog rasta globalnog BDP-a radnica u periodu između 2014. i 2025. po klasičnom tj. uobičajenom (trenutnom) scenariju.

I napredne, baš kao i zemlje u razvoju, nastoje da postignu ovakvu radnu strukturu svog stanovništva. U 46 od 95 analiziranih zemalja, ishod po stopi najbolje zemlje svakog regiona mogao bi da poveća godišnji BDP do 2025. godine za više od 10 odsto u odnosu na današnji uobičajeni scenario, dok je najveća relativna regionalna podrška promeni rodne strukture poslova u Indiji i Latinskoj Americi.

01 pravi

Novi Mekinsijev način za merenje rodne jednakosti (Gender Parity Score, GPS) meri, između ostalog, i distancu koju svaka zemlja prelazi na svom putu ka rodnom izjednačavanju radnog procesa, koji je postavljen na stopu 1,00. Regionalni GPS najniži je u Južnoj Aziji (bez Indije), na 0,44, a najveća je u Severnoj Americi i Okeaniji (0,74). Koristeći GPS metod, MGI je uspostavio jaku vezu između rodne ravnopravnosti u društvu, stavova i uverenja o ulozi žena i jednakosti polova u radu. Ovo poslednje nije ostvarivo bez prethodna dva elementa. MGI je utvrdio da praktično nema zemlje sa visokim nivoom rodne ravnopravnosti u društvu koja ima nisku ravnopravnost polova u radnom procesu. Ekonomski napredak omogućava zemljama da premoste jaz među polovima, mada je napredak u četiri oblasti – 1. nivou obrazovanja, 2. finansijskoj i digitalnoj inkluziji, 3. pravnoj zaštiti i 4. neplaćenom negovateljstvu (nezi dece, podučavanju i zdravstvenoj nezi) – mogli doprineti ukupnom ubrzavanju napretka u sticanju ravnopravnosti.

05MGI je identifikovao deset “zona uticaja” (kombinacije na relaciji “problem-vrsta regiona) gde bi efikasna akcija pokrenula više od 75 odsto žena pogođenih nejednakošću polova, kako bi dostigli što bolji paritet na globalnom nivou. Zone globalnog uticaja,  globalno prožimajući problemi, jesu blokirani ekonomski potencijal, vreme provedeno u neplaćenom negovateljskom radu, manjak zakonskih prava, politička nezastupljenost probema i nasilje nad ženama. Regionalne zone uticaja, koncentrisane u pojedinim regionima sveta, jesu nisko učešće (ženske) radne snage u kvalitetnim poslovima, nizak nivo materinskog i reproduktivnog zdravlja, neadekvatan nivo obrazovanja, finansijska i digitalna isključenost, i ranjivost ženske dece.

Šest vrsta intervencije neophodno je da bi se premostio jaz među polovima: Finansijski podsticaj i podrška; tehnologija i infrastruktura; stvaranje privrednih mogućnosti; kreiranje novih mogućnosti; zastupanje i oblikovanje stavova; i zakoni, pravila i propisi. MGI je identifikovao nekih 75 potencijalnih intervencija koje bi se mogle proceniti, vrednovati i koncipirati da odgovaraju socijalnom i ekonomskom kontekstu svake zone uticaja i svake zemlje. Borba protiv nejednakosti polova će zahtevati promenu unutar struktura kompanija, baš kao i sklapanje novih saveza. Privatni sektor će morati da igra aktivniju ulogu u saradnji sa vladama i nevladinim organizacijama, a kompanije bi, preduzimanjem akcije, mogle da imaju koristi direktno i indirektno ukoliko preduzimaju konkretne korake i mere.

Jonathan Woetzel, Anu Madgavkar, Kweilin Ellingrud, Eric Labaye, Sandrine Devillard, Eric Kutcher, James Manyika, Richard Dobbs, Mekala Krishnan