Tag Archives: saradnja

Kineski premijer:  Očekujemo značajno učešće CEEC zemalja na kineskom tržištu

Kineski premijer Li Kećang je juče (27.nov) u Budimpešti izjavio izrazio nadu da će zemlje centralne i istočne Evrope imati veći udeo na ogromnom kineskom tržištu. Izjava je usledila nakon sastanka s njegoviim kolegama, mađarskim premijerom Viktorom Orbanom  i bugarskim šefom vlade Bojkom Borisovim u Budimpešti.

Saradnja između Kine i zemalja centralne i istočne Evrope (CEEC) ostvarila je izuzetna dostignuća i u brojnim oblastima je iznad je svih očekivanja, rekao je Li. Samo treba spomenuti da je, recimo, u prva tri kvartala ove godine, bilateralni trgovinski promet porastao za 14,1 posto. Tokom proteklih pet godina, kineska ulaganja u regionu su udvostručena a broj kineskih turista u zemljama CCE-a je utrostručio, dostigavši brojku od oko milion.

China Daily piše i da je kineski šef vlade rekao da zemlje CEEC godišnje ostvaruju ekonomski rast u proseku oko tri odsto, čineći ovaj podregion privlačnim delom Evrope. Kineska ekonomija, koja se na godišnjem nivou povećava za oko sedam procenata – rast čiji je glavni pokretač povećana potrošnja kineskih građana – i dalje će nastaviti srednjom i velikom brzinom, rekao je on. Ovo ukazuje na to da kinesko tržište ima sve veću potražnju za kvalitetnim i prilagođenim proizvodima, dodao je on. Procenjuje se da će Kina u narednih pet godina uvesti robu u vrednosti od 8 triliona dolara i napraviti više od 700 miliona prekomorskih putovanja, pružajući ogromne mogućnosti za saradnju između Kine i zemalja članica CEEC-a, rekao je Li.

Kina bi želela da uvozi više kvalitetne robe iz zemalja CEEC-a i podsticaće kineske građane da putuju u ovaj region, dodao je Li.

Saradnja između Kine i CEEC-a doprinosi kinesko-evropskim vezama i globalizaciji

Premier Li Kećang naglasio je da saradnja između Kine i zemalja centralne i istočne Evrope može pružiti korisno dopunsko kinesko-evropsko povezivanje i na taj način doprineti zdravom i uravnoteženom razvoju globalizacije.

Tokom susreta  sa medijima i svojim kolegama, mađarskim premijerom Viktorom Orbanom i bugarskim šefom vlade Bojkom Borisovim, Li Kećang je izjavio da će Bugarska sledeće godine biti domaćin sedmom sastanku šefova vlada država Centralne i Istočne Evrope sa Kinom.

Saradnja između Kine i CEEC-a zasnovana je na međusobnom poštovanju, jednakosti i obostranoj koristi. Ova saradnja korisna je za obe strane, region i globalnu zajednicu, upravo zato što je ovaj mehanizam saradnje među regionima rođen u pozadini globalizacije, rekao je Li.

Saradnja između Kine i CEEC-a će ubrzati promovisanje liberalizacije trgovine i olakšavanja međunarodnih investicija, kao i proces evropskih integracija, rekao je on.

Li je rekao kako je Kina oduvek verovala da je Evropa vitalni činilac koji doprinosi zaštiti globalnog mira i razvoja. On je ekao i da Kina želi da Evropu vidi kao prosperitetnu i stabilnu. Kina, naglasio je Li Kećang, podržava neke od zemalja CEE da se pridruže Evropskoj uniji i poštuje njihovu želju za uključivanjem i u sve ostale međunarodne organizacije i mehanizme regionalne saradnje.

 

Hu Yongqi, China Daily, Budapest (chinadaily.com.cn)

 

China Daily: Li Kećang otvorio CEEC Forum u Budimpešti

Na početku četvorodnevne posete, kineski premijer se već na samom aerodromu sastao sa svojim mađarskim kolegom, piše China Daily.

Kineski premijer Li Kećang stigao je u nedelju u Budimpeštu kako bi prisustvovao šestom sastanku šefova vlada Kine i zemalja Centralne i Istočne Evrope (CEE), praveći  svoju prvu posetu Mađarskoj u svojstvu premijera.

Po svom dolasku na aerodrom u Budimpešti, pozdravio ga je mađarski premijer Viktor Orban.

Li je prisustvovao sastanku lidera za okruglim stolom, sedmom ekonomsko-trgovinskom forumu Kine i zemalja članica CEEC-a. Usledilo je i potpisivanje sporazuma o saradnji između Kine i 16 zemalja Jugoistočne Evrope.

Lideri ovih zemalja ove nedelje u Budimpešti razgovaraju o tome kako promovisati saradnju u oblastima kao što su međusobno bolje povezivanje, trgovina i investicije, finansije, zelena ekonomija i tehnološke inovacije. Takođe, 16+1 zemlje razmenjuju svoje stavove o globalnim pitanjima od zajedničkog interesa.

Budimpeštanske smernice će nakon sastanka biti objavljene, predočavajući direktive i načine sprovođenja saradnje između Kine i CEEC-a, zajedno sa listom postignuća – kako za ovu godinu tako i u proteklih pet godina.

Očekuje se da će Li ovom prilikom obaviti i zvaničnu posetu Mađarskoj. Prisustvovaće svečanom prijemu na kojem će njegov domaćin biti mađarski premijer Viktor Orban. Li i Orban susreli su se sa predstavnicima svetskih medija, a takođe su održali jedan u nizu predviđenih razgovora, potpisavši tom prilikom brojne sporazume o saradnji. Li se takođe sastaje i sa mađarskim predsednikom, Aderom Janošom, kao i predsednikom Narodne skupštine Koverom Laszlom.

Mađarska je bila među prvim zemljama koje su oktobra 1949. uspostavile diplomatske veze sa Novom Kinom. Česte su bile razmene tokom naredih decenija, sve do danas, ove dve zemlje imale su učestalu razmenu na visokom nivou.

Mađarska je bila prva evropska zemlja koja je potpisala Dokument o međusobnoj kooperaciji s Kinom, u cilju daljeg usaglašavanja sa „Inicijativom za pojas i put“ (Belt and Road Initiative), rekao je Li u potpisanom članku objavljenom u subotu u časopisu Hungarian Times. Ove dve zemlje su ostvarile izuzetna dostignuća u saradnji u oblastima poput investicija, finansija i poljoprivrede, rekao je on.

Tokom dve zvanične posete Kini, u februaru 2014. i maja ove godine, bilateralni odnosi dvaju zemalja su nadograđeni, stigavši do statusa sveobuhvatnog strateškog partnerstva tokom posete u maju, kada je Orban prisustvovao „Belt and Road“ Forumu za međunarodnu saradnju.

Li i Orban su se iz godine u godinu susretali na samitima Kine i zemalja CEEC-a: u Bukureštu novembra 2013., kao i u Beogradu decembra 2014. godine. Orban je novembra 2015. otputovao u Sužou (Suzhou), provincija Đjangcu (Jiangsu), kako bi tamo prisustvovao četvrtom po redu sastanku 16+1 CEEC. Najnoviji takav sastanak odigrao se prošlog novembra u Rigi, glavnom gradu Letonije.

Orbanov put, koji se dogodio nakon zaključaka usvojenih tokom 19. Nacionalnog kongresa Komunističke partije Kine, kao i povodom petogodišnjice saradnje “16 + 1” između Kine i zemalja Centralne i Istočne Evrope, od vitalnog je značaja za promovisanje sveobuhvatnog strateškog partnerstva između Kine i Evrope, izjavio je prošle nedelje ministar spoljnih poslova Vang Čao (Wang Chao) na informativnom brifingu.

Po završetku svog putovanja u Mađarsku, kineski premijer leti za Rusiju kako bi tamo prisustvovao 16. sastanku Veća šefova vlada (premijera) Šangajske organizacije za saradnju, i to pre nego što se kineska delegacija vrati u Peking tokom narednog vikenda.

Hu Yongqi, China Daily

U borbi za Afriku Kina pobedila Zapad

U poslednjih 15 godina Kina jača svoj uticaj na Crnom kontinentu. Peking je danas najveći trgovinski partner Afrike, a direktne kineske investicije i kreditiranje u afričke zemlje rapidno rastu. Korist je obostrana — Kinezima su važni afrički resursi, a kineske investicije su dovele do ekonomskog rasta i smanjenja siromaštva na najgladnijem kontinentu.

Interesovanje Pekinga za Afriku objašnjava se sve većim geopolitičkim i geoekonomskim značajem ovog regiona u svetu. Afrika je dugo smatrana „beznadežnim kontinentom“, ali je gotovo neopaženo postala „kontinent budućnosti“, koji beleži ubrzani ekonomski i društveni rast, navode eksperti. Kao i krajem 19. veka, velike sile i danas vode bitku za „crnu Afriku“ — Amerika, Kina, Indija i posustale evropske države bore se za resurse. Afrika ima ogromnu teritoriju, oko milijardu stanovnika i ogromna prirodna bogatstva, koja prema različitim procenama čine 30-40 odsto svetskih rezervi sirovina — nafte, dijamanata, zlata i drugih ruda. Za poslednjih 30 godina, prema podacima Uprave za energetske informacije SAD, dokazane rezerve nafte u Africi uvećale su se za 120 odsto, sa 57 milijardi barela 1980. godine na 124 milijarde barela, 2012. A prema procenama kompanije KPMG, na obalama kontinenta ima još najmanje sto milijardi barela, koji „čekaju da budu otkriveni“.

Takođe, značajno su porasle i dokazane rezerve prirodnog gasa — sa 210 triliona kubnih stopa 1980. godine na 509 triliona 2012, odnosno za više od 140 odsto. Zahvaljujući intenzivnim potragama te brojke se stalno povećavaju. Recimo, nedavno je u Mozambiku pronađeno 127 triliona kubnih stopa gasa, a dodatne nedokazane rezerve procenjuju se na još 152 triliona.

Peking je „u borbu“ za Afriku ušao 2000. godine i vrlo brzo je pretekao Zapad i postao najvažniji trgovinski partner Afrikanaca. Još 2009. godine Kina je prestigla SAD, a već 2013. afričko-kineska trgovinska razmena premašila je 210 milijardi dolara, a Kinezi su ostavila Amerikance daleko iza sebe. Sa Zapada se čuju optužbe da je posredi „novi tip kolonijalizma“, ali većina Afrikanaca smatra da je partnerstvo sa Kinom dobrodošlo i da pogoduje razvoju kontinenta.

Brojke pokazuju da je 2013. godine uvoz sirove nafte iz Afrike pokrio 23 odsto potreba Kine. Pritom, nafta čini 64 odsto od ukupnog uvoza Kine iz afričkih zemalja. Takođe, Afrika obezbeđuje šest odsto kineskog uvoza rude gvožđa (uglavnom iz Južne Afrike) i 8,3 odsto uvoza bakra (uglavnom iz Zambije). Formula afričko-kineske saradnje definiše se kao „pomoć u zamenu za resurse“. Direktne investicije Kine u afričke zemlje uvećale su se sa 500 miliona dolara 2003. godine na skoro 15 milijardi dolara 2012. Neki procenjuju da ukupan obim kineskih ulaganja u ekonomije afričkih zemalja sada iznosi od 40 do 45 milijardi dolara, od kojih su skoro 15 milijardi direktne investicije. Kinezi ulažu u infrastrukturu, industriju, transport, energetiku, poljoprivredu i građevinu, u pedesetak afričkih zemalja. U Africi posluje preko 2.000 kineskih kompanija, a u poslednjih desetak godina tamo se preselilo i oko milion kineskih biznismena i radnika.

Eksperti ocenjuju da Kina, podstaknuta „glađu“ za sirovinama i masovnim tržištima, nastupa odlučno. Na kontinentu se grade luke, saobraćajnice, železničke pruge, aerodromi, brane, električne centrale, naftovodi, tržni centri… Uz upravljanje kineskih stručnjaka pojavile su se plantaže pamuka, otvaraju se fabrike i puštaju u rad hidrocentrale…

Jedan od većih projekata je izgradnja železničke pruge na istoku kontinenta, koja će povezivati više istočnoafričkih zemalja. Posebnu pažnju zaslužuju napori Kine u eksploataciji uranijuma na Crnom kontinentu. Dugogodišnji lideri tržišta uranijuma su Kanada, Kazahstan i Australija. Peking sa nekim od njih trguje, ali sada sve više računa na nove snabdevače uranijuma — Namibiju, Južnoafričku Republiku i Niger. Nalazište Hisab u Namibiji, čiji je godišnji kapacitet 5.700 tona, pretvorio je zemlju u jedan od najvećih izvoznika uranijuma u svetu. Ako se posmatra učešće Kine u afričkoj privredi, može se zaključiti da Kinezi imaju ogromne građevinske i infrastrukturne projekte u regionu. Tu recimo spada izgradnja velike džamije u Alžiru, koju gradi Kineska državna građevinsko-inženjerska korporacija CSCEC, a čija se vrednost procenjuje na 1,3 milijarde. Džamija će moći da primi 120.000 ljudi. U Gani je, na primer, kompanija „Sinohydro“ izgradila hidroelektranu, čija je vrednost 700 miliona dolara. To je samo deo velikog kineskog projekta izgradnje hidroelektrana u mnogim afričkim zemljama. Takođe, u Gvineji je sagrađen kongresni centar, vrednosti od 800 miliona dolara. Za 3,5 milijarde dolara Kinezi su u Angoli izgradili novi grad Kilambu, predviđen za 500.000 ljudi, a u Keniji su za 300 miliona dolara napravili najveći put u Istočnoj Africi, koji spaja Najrobi sa gradom Thika. Osim toga, Kinezi grade i stadione i sportske centre u mnogim afričkim državama.

Ovo je samo delić projekata koji Kinezi realizuju u Africi.

Kineski predsednik Xi Jingping je još u decembru prošle godine govorio o planovima da uključi Afriku u projekat morskog „Puta svile“. Tada je Kina obećala Afrikancima 60 milijardi dolara investicija i kredita. Deo te sume otići će na projekte u okviru „Puta svile“. „Novi put svile“ spajaće Aziju, Evropu i Afriku, a glavni cilj tog projekta je povezivanje ljudi i jačanje kapitala, investicija, saradnje u trgovini i razvijanje infrastrukture.

Osim toga, kineski zvaničnici su više puta isticali da taj kontinent ostaje jedan od prioriteta njihove politike. Afrika je već puna kineskih prodavnica i kineske robe, ali Kina računa na dalje širenje tržišta. Saradnja, međutim, nije uvek pogodna za Afrikance — kineski radnici im zauzimaju radna mesta, a u Južnoafričkoj Republici je, recimo, kineski tekstil potisnuo domaću proizvodnju. Ali Kinezi mudro rade — oni grade puteve, infrastrukturu, nude kredite, daju pomoć.

Cilj — rast uticaja i ekonomska korist. Alarmantna nestašica vode u svetu Osim toga, Kina je afričkim liderima ponudila alternativu i tako im omogućila da ignorišu mnoge zapadne zahteve. Kinezi daju novac i ne vezuju ga za politička uslovljavanja. Kineska roba široke potrošnje po svojim karakteristikama (niska cena, jednostavnost upotrebe i sl.) savršeno odgovara afričkim kupcima. Kinezi na ovom tržištu dominiraju i zato što se proizvođači iz drugih zemalja plaše mnogih rizika koji vrebaju u ovom regionu. To olakšava razumevanje sa afričkim liderima, kao i činjenica da Peking nema običaj da se meša u unutrašnju politiku afričkih zemalja. Takođe, Kina za razliku od zapadnih država ne kritikuje lokalne vlasti za narušavanje ljudskih prava.

To što su Kinezi uspostavili dobre odnose sa afričkim vlastima jako nervira Zapad. Još 2012. godine Hilari Klinton je tokom svoje afričke turneje kritikovala zemlje koje „daju Africi novac, ne mareći za to što on ide u ruke autoritarnih vlada“. Ona nije direktno „prozvala“ Kinu, ali je bilo više nego jasno na koga je mislila.

Olivera Ikodinović, Sputnik News

 

Tokio 2020: Olimpijske medalje od e-otpada

I dok Japanu, s jedne strane, nedostaju prirodni resursi, Zemlja izlazećeg sunca predstavlja jedan od vodećih svetskih “urbanih rudnika”. Ken Sakakibara, novinar lista “Azijski pregled Nikkei” (Nikkei Asian Review) objašnjava šta se sve može naći i eksploatisati u najvećim urbanim strukturama sveta, i od čega će se praviti medalje za predstojeću Olimpijadu čiji će domaćin 2020. biti japanska prestonica, Tokio.

Organizatori Olimpijskih igara u Tokiju 2020. godine se nadaju da će izvore metala za izlivanje medalja od zlata, srebra i bronze pronaći u “urbanim rudnicima”, mestima na koja se deponuju milioni odbačenih pametnih telefona i ostala mala potrošačka elektronika.

Takav elektronski otpad sadrži dovoljno plemenitih metala za izlivanje svih medalja koje će se deliti na narednim Olimpijskim i Paraolimpijskim igrama, koje će se održati u glavnom gradu Japana za četiri godine. Članovi organizacionog tela tokijskih letnjih Olimpijskih igara sastali su se sa državnim službenicima i direktorima najvećih kompanija kako bi razmotrili mogućnosti i maksimalne potencijale za reciklažu.

Za Londonske Olimpijske igre 2012. godine je za proizvodnju medalja iskorišćeno je 9.6 kilograma zlata, 1,210kg srebra i 700kg bakra – primarne komponente bronze. Poređenja radi, količina plemenitih metala koja se reciklažom dobila od odbačenih komada potrošačke elektronike je 2014. godine u Japanu iznosila 143kg zlata, 1,566kg srebra i 1.112 tona bakra.

I dok je Japan zemlja siromašna prirodnim resursima, njen “rudnik” zlata i srebra sadržan je u nepreglednom kvantumu potrošačke elektronike koja iznosi 16% odnosno 22% ukupnih svetskih količina e-otpada; time je Japan prevazišao rezerve onih nacija koje obiluju prirodnim resursima.

Gradovi koji su bili domaćini dosadašnjih Olimpijada obično su ove metale nabavljali tako što su uglavnom tražili da ih rudarske kompanije doniraju.

O ideji korišćenja reciklirane elektronike raspravljalo se 10. juna ove godine na sastanku u Tokiju. Razmatrali su se “predlozi saradnje (državnog i privatnog sektora) radi koncipiranja operativnog plana za Tokio 2020”, sa posebnim osvrtom na “održivu budućnost”. Učesnici su bili zvaničnici Tokijskog Olimpijskog i Paraolimpijskog organizacionog komiteta, Ministarstvo životne sredine i predstavnici tokijske gradske vlade, kao i direktori kompanije za mobilne komunikacije telefona NTT DoCoMo, kompanija za istraživanje i eksploataciju plemenitih metala Tanaka Kikinzoku Kogyo, i, naravno – mnogobrojne kompanije koje se bave reciklažom.

Izazov skupljanja starog, polovnog, odbačenog, neupotrebljivog, iskorišćenog…

Jedan od izazova je činjenica da Japan nije u potpunosti implementirao sistem za prikupljanje odbačene potrošačke elektronike. I dok se u ovoj zemlji svake godine odbaci oko 650.000 tona potrošačke elektronike i električnih kućnih aparata, procenjuje se da se tek nešto manje od 100.000 tona prikupi u okviru sistema utemeljenog na Zakonu o reciklaži malih kućnih aparata, koji je 2013. godine stupio na snagu. Ministarstvo za životnu sredinu pozvalo je opštine da ostvaruju zacrtani državni cilj prikupljanja 1 kg male potrošačke elektronike po osobi godišnje, ali je ovaj plan kod mnogih opština “potonuo” na prikupljanje jedva 100 grama po osobi.

Osim toga, obilje metala koji se izvuče iz odbačenih elektronskih uređaja već se iznova koristi za novu elektroniku. Srebro se posebno nestabilno kotira u odnosima ponude i potražnje, pa je neizvesno može li ga se dovoljno dobiti da bi se proizvele sve srebrne olimpijske medalje.

Podizanjem svesti ne samo japanske javnosti, moguće je povećati procenat iskorišćavanja elektronskog otpada koji se prikuplja i reciklira. Reciklaža je već široko rasprostranjena u Japanu za mnoge proizvode, uključujući najraznovrsniju kartonsku ambalažu i poklopce za plastične boce – sve to upravo zahvaljujući naporima i saradnji ekološki svesnih potrošača.

“Potreban nam je sistem koji će potrošačima što je moguće više olakšati predaju polovne potrošačke elektronike, kao i preuzimanje iste u reciklažnim prijemnim stanicama”, rekao je Takeši Kuroda, predsednik poslovne grupe ReNet Japan iz Obua u prefekturi Aiči. Ova kompanija kupuje i prodaje iskorišćene kućne aparate. ReNet se svrstava među one japanske kompanije koje zdušno podržavaju plan da se olimpijske medalje dobijaju iz elektronskog otpada.

“Sistem prikupljanja odbačenih uređaja trebalo bi da se uspostavi od strane privatnog sektora i centralne i lokalne vlasti, koji treba da budu zaduženi za objavljivanje ovakvih privatnih usluga”, rekao je Kuroda. “Ukoliko bi ova javno–privatna saradnja uznapredovala, prikupljanje i iskorišćavanje elektronskog otpada trebalo bi da u Japanu značajno poraste.”

Yuko Sakita, predstavnik neprofitne organizacije Genki Net u kampanji “Za stvaranje održivog društva” (Creating a Sustainable Society), koji je 10. juna organizovao sastanak za razradu Olimpijskog akcionog plana kaže: “U cilju angažovanja svih Japanaca da na svaki način uzmu učešća na predstojećoj Olimpijadi u Tokiju, sada od kompanija iz privatnog sektora tražimo da budu aktivne, da preuzmu inicijativu i same predlažu konkretne koncepte za sakupljanje e-otpada. Želeli bismo i da ostvarimo što tesniju saradnju s Organizacionim odborom Olimpijskog komiteta kako bismo ovaj predlog-ideju konačno i konkretizovali.”

Nikkei Asian Review

 

Gde se najviše cene zaposlene žene?

00

Uključivanje u korpus radne snage je važan parametar kada se meri napredak žena. Da bi obeležio Međunarodni dan žena u utorak (8. marta 2016.), nedeljnik The Economist je ažurirao svoj tzv. indeks staklenog zida – pojma koji označava nevidljivu ali neprobojnu barijeru za napredak žena. Ona ima za cilj da pokaže koje zemlje članice Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OEBS, ili OECD) pružaju ženama najbolje šanse za jednak tretman na radnom mestu.

Današnji grafikon pokazuje ukupni poredak u 29 od 34 zemalja OECD-a, sa izjednačenim parametrima, među njima visoko obrazovanje, učešće radne snage, plate, troškove za brigu o deci, porodiljska prava, učešće na biznis školama, i zastupljenost na poslovima višeg rukovodećeg ranga.

Ovogodišnji indeks po prvi put uzima u obzir i plaćeno odsustvo za očeve, jer to može pomoći ženama u njihovoj potrazi za uspešnijim karijerama.

Ne iznenađuje to što nordijske zemlje drže gornje pozicije: Island, Norveška, Švedska i Finska su na vrhu.

Istočnoevropske zemlje kao što su Poljska i Mađarska prošle su iznenađujuće dobro, možda kao rezultat njihove socijalističke prošlosti, i zauzimaju više pozicije u nego u većim državama i privredama poput Francuske i Nemačke. Sjedinjene Države i Velika Britanija prošle su lošije od prosečnih rezultata za sve OECD zemlje.

05

Ekstrovertni: ključ uspeha za pokretanje start-up firmi

Prednosti sopstvenih, personalnih mreža kontakata u poslovanju već su dobro dokumentovani, ali, da li određeni tip ličnosti može pomoći u predviđanju krajnjeg uspeha tih mreža? Novo istraživanje koje je uradila Stenfordska napredna škola biznisa (Stanford Graduate School of Business), zasnovano na radu i poslovanju u Indiji, kaže da tip karaktera i te kako ima veze s uspehom firme. Osim toga, imati ekstrovertne osobe u svojoj poslovnoj mreži doprinosi kreiranju boljih ideja za startup kompanije kao i poslovne timove.

Istraživači su ispitivali iskustva više od 100 preduzetnika koji su juna 2014. pohađali intenzivne poslovne treninge u Nju Delhiju. Poslovne mreže vršnjaka, kako su otkrili istraživači stenfordske studije, pomogli su preduzetnicima da generišu bolje ideje, pronađu talentovane partnere za osnivanje firmi, kao i steknu veštine potrebne kako bi proširili svoj biznis.

Mreže ličnih kontakata, na koje ovo istraživanje takođe sugeriše, može biti od posebnog značaja za razvoj preduzetništva u zemljama u razvoju, gde preduzetnici još uvek ne poznaju uslove za život i razvoj startup firmi. Bogata mreža ličnih kontakata može veoma dobro informisati preduzetnike o tim normama kojih se treba pridržavati.

“Razgovorom s ljudima, saradnicima, mogućim saradnicima i partnerima, stičete pogled i perspektivu koje drugi nemaju”, kaže Šarik Hasan (Sharique Hassan), profesor organizacionog ponašanja na Stanfordu GSB. Njegov kolega i saradnik u ovom istraživanju bio je doktorant studijama Rembrand Koning. “Ukoliko ste vi ili vaši saradnici izrazito ekstrovertni, spremni na saradnju i kooperaciju s ostalima, tada možete shvatiti daleko šire ideje koje se oko vašeg biznisa mogu pojaviti – da se na taj način uzdignete i promolite glavu iz svoje veoma uske “poslovne fioke”. S ekstrovertnim osobama u vašem poslovnom okruženju u stanju ste da sagledate daleko širu perspektivu.”

Ova studija je nedvosmisleno pokazala da uklapanje sa zaposlenima čija je specifičnost u tome da su izrazito otvoreni i prijemčivi za ideje drugih – čini umrežavanje lakšim, što napokon daje bolje ideje. Ona, takođe, pokazuje da umrežavanje pomaže da potencijalni poslovni partneri blagovremeno i unapred pronađu jedni druge uklanjanjem nekih neizvesnosti oko uparivanja i uklapanja, a da preduzetnici koriste informacije dobijene tokom umrežavanja kako bi pronašli talentovane partnere za osnivanje startup kompanija. Do sada su sačinjene dve ovakve studije, a u toku je i treća, koja bi konačno potvrdila ono što si prve dve već otkrile: pronalazite i negujte ekstrovertne saradnike u svojim poslovnim timovima.

Istraživači su na tri nedelje okupili indijske preduzetnike u kampu za poslovni trening, finansiranog kroz donacije za istraživanje iz fonda Seed, Stenfordskog Instituta za inovacije u privredama u razvoju.

08U cilju ​​validnog ispitivanja načina na koji osobine otvorenosti u komunikaciji i ekstrovertnosti utiču na kvalitet ideja pojedinaca i timova, istraživači su od polaznika poslovnog kursa u Nju Delhiju tražili da izađu sa svojim konceptima za osnivanje startup firmi u – indijskoj industiji venčanja. Procenjuje se da sve ono što se vrti oko venčanja i ceremonija u Indiji vredno oko 2,25 biliona indijskih rupija, što je 38 milijardi dolara godišnje. Treba samo napomenuti i to da  je 27. novembra 2011, na primer, i to samo u Nju Delhiju, održano 60 hiljada svadbi. Ovo stoga što Indijci smatraju kako je baš taj datum bio povoljan za održavanje venčanja. “Čak i u manje povoljnim danima, indijska venčanja su velika, izuzetno zabavna, kompleksna, bučna, šarena, i, povrh svega – skupa“, napisano je u ovoj studiji.

Ideje postaju bolje posebno od strane onih osoba koje su otvorene prema novim idejama, i to nakon što su upareni sa osobama koje su po prirodi ekstrovertne. “Svi dobijeni rezultati ukazuju na čvrste dokaze da, recimo, generacijska interakcija – naime, interakcija sa vršnjacima angažovanim na istom zadatku – povećava kvalitet novih poslovnih ideja. Dalje, pronađeni su i dokazi kako je ovaj efekat veći na pojedincima koji su urođeno otvoreniji za nova iskustva”, donosi ova stenfordska studija.

05Da bi se utvrdilo kako umrežavanje poslovnih kontakata utiče na kvalitet potencijalnih poslovnih partnera sa kojima se preduzetnici pronalaze, istraživači su koristili podatke iz procesa apliciranja, te su nedeljno obavljali 360 intervjua ne bi li među preduzetnicima inicirali njihove glavne – a još više skrivene – talente za rad i komunikaciju s poslovnim okruženjem. Zatim su postavili nasumične interakcije između preduzetnika i pratili ih. Neposredno pre početka treće nedelje istraživanja, pitali su ih koja to preimućstva i prednosti najviše cene u drugim ljudima prilikom timskog obavljanja posla.

Prvo što su istraživači otkrili bilo je da preduzetnici daju daleko veću prednost radu i poslovanju s onima s kojima su već radili i imali međusobnu komunikaciju. Što je još interesantnije, otkrili su da su preduzetnici uspeli da nauče mnoge stvari o potencijalnim osnivačima biznisa (i njihovim potencijalnim poslovnim ortacima) kroz tri vrste interakcija nastalih od strane istraživača: direktne saradnje, indirektnih odnosa i kratkih razgovora. Istraživači su otkrili da direktna saradnja – intenzivni zajednički rad jednog tima – rezultira najvećom razmenom korisnih i plodotvornih informacija o potencijalnim partnerima u osnivanju start-up firmi. Oni su, međutim, otkrili da kratki razgovori preduzetnike mogu naučiti jedino o potencijalnim, mogućim sposobnostima koosnivača – ali ne međuljudskim odnosima od kojih biznis i te kako zavisi.

S druge strane, indirektne veze (imati, recimo, zajedničkog prijatelja ili poznanika u biznisu) dovodilo je do više korisnih informacija o sposobnosti komuniciranja koju poseduju potencijalni koosnivači, ali ne govoreći išta o količini talenta koje budući partneri imaju za vršenje određenog biznisa.

Istraživači sada planiraju da prate rezultate preduzetnika koji su se odlučili na poslovnu saradnju s nekim koosnivačem koji bi im se pridružio, ili  se već nalazi, u nekom od brzorastućih startap biznisa.

Šarik Hasan kaže da je cilj ove studije kreiranje nekih dobrih ideja za one koji žele da pomognu preduzetnicima u zemljama u razvoju. Organizacije koje žele da pomognu promociju mreže poslovnih kontakata za startapere mogle bi da se fokusiraju na stvaranje uslova i lokacija na kojima je moguća realizacija poslovnog umrežavanja, kao i na međusobno povezivanje svih zainteresovanih. Oni bi mogli da podrže podatke i istraživanja na terenu, ukazujući budućim startup preduzetnicima šta je ono što funkcioniše, a šta ne. Uglavnom su efikasne one mreže poslovnih kontakata koje doprinose podizanju poslovne svesti i njenom svestranom širenju, kao i identifikaciji dobrih praksi i poslovnih uzora, dodaje on.

“Ljudi su sposobni da sebe pozitivno promene i “remodeliraju” nakon što čuju priče o uspešnim preduzetnicima”, kaže on. “U suštini, radi se o pridobijanju što većeg broja onih koji su zainteresovani da postanu preduzetnici.”

 

Louise Lee, Quartz (The Atlantic blog)

 

Šta najbolji rukovodioci znaju i rade

Desetogodišnja studija otkriva šta najbolji rukovodioci znaju i rade, donosi Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review)

01

Uprkos ogromnom uticaju koji rukovodioci mogu da imaju na svoje organizacije, stope neuspeha i dalje su visoke. Recepti za najbolji način rukovođenja i dalje ne uspevaju da pruže zadovoljavajuće rezultate. Zato smo se zapitali: Ako bismo pažljivo proučavali izvršioce koji su bili uspešni na najodgovornijim funkcijama, da li bismo mogli da identifikujemo specifičnosti koje ih razlikuju od drugih, i određuju njihov uspeh?

outputKao deo naše desetogodišnje longitudinalne studije o promenama rukovodilaca, koja je obuhvatila više od 2.700 intervjua sa poslovnim liderima, primenili smo rigoroznu statističku analizu (uključujući više od 90 regresivnih analiza) da bismo izolovali sposobnosti najuspešnijih rukovodilaca. Izolovali smo sedam faktora performansi koje su u korelaciji sa pozitivnim učinkom organizacija, kao i liderskim sposobnostima koristeći sposobnosti IBM i njegovog alata za analizu sadržaja i podataka “Big date”, Votson (Watson), kao i istorijski pregled uspešnosti poslovanja ovih lidera i njihove personalne izveštaje.

Ovih sedam faktora dovelo je do otkrića četiri obrasca koji se ponavljaju kod izuzetnih rukovodilaca. Šta odvaja “najbolje od najboljih” od svih ostalih je dosledan prikaz majstorstva u četiri povezane dimenzije, dok “dobri” rukovodioci imaju samo dve ili tri od ove četiri bitne karakteristike. Rukovodioci koji su – mereno na osnovu ove četiri dimenzije – pokazali najblistavije rezultate ostvarili su najveće lične uspehe i uspehe za svoje organizacije.

05Oni poznaju sve nivoe posla unutar svoje organizacije

Izuzetni rukovodioci imaju veliko znanje o tome kako treba uklopiti delove organizacije tako da se stvori nova vrednost i obezbede rezultati. Mnogi lideri dolaze na mesto CEO pošto su izbrusili svoja znanja i veštine na funkcijama kao što su marketing i finansije i previše se oslanjaju na instinkte i kognitivne predrasude koje oblikuju njihov uspon u timskim disciplinama. Lideri koji vode jedan aspekt poslovanja unutar multi-poslovnog poduhvata često favorizuju taj posao u okviru većeg portfelja. Izuzetni rukovodioci prkose takvim predispozicijama kako bi integrisali celokupnu organizaciju u dobro sinhronizovanu mašinu. Rukovodioci razvijaju širinu razumevanja svog posla tako što proširuju svoja iskustva na celu organizaciju, uz preuzimanjee zadataka u svim disciplinama.

Oni se takođe fokusiraju na jačanje šavova i “spojki” unutar svoje poslovne organizacije, kako bi smanjili slabu koordinaciju i fragmentaciju, istovremeno maksimizirajući one zadatke koje organizacija mora da iznese na način koji će biti kompetitivan. Jedan klijent se godinama borio da bi uspeo da ispuni očekivanja kupaca. U uporednim listama, takvi rukovodioci su uglavnom bili na ili blizu dna liste.

Kada kvartalne prognoze ponovo ne bi bile dostignute, odeljenje prodaje bi se povuklo da bi popravilo problem sa cenama, marketing prema kupcima bi se fokusirao na bolji sadržaj a dobavljački lanac bi nastojao da bude ispred najnovijih promena na tržištu. Kada bi svi njihovi napori i bili dobro usmereni – ali kao neusklađeni ponovo učinili da se sve ponovo „raspadne“ u maloprodaji – zadovoljstvo kupaca nikada nije moglo da bude poboljšano. Tu je na čelu bilo odeljenje za istraživanje i razvoj (R&D) koje je primorano da za sve funkcije sistemski reši problem. Zajedno, oni su otkrili sva tvrdoglavo nametnuta pitanja koordinacije i kontradiktornih prioriteta između funkcija koje treba sinhronizovati, u cilju ispunjavanja očekivanja kupaca. Godinu dana kasnije, zadovoljstvo njihovih kupaca je poboljšano za 40%.

03Oni su veliki donosioci odluka

Izuzetni rukovodioci imaju sposobnost da jasno izraze svoje stavove, uključe ideje drugih, analiziraju podatke da bi stekli bolje uvide, sposobni su da procene alternative, sposobni su da donesu krajnju odluku i saopštavaju tu odluku jasno. Ova veština uliva znatno veće poverenje i daje fokus onima koje ovi rukovodioci predvode. Oni su dobri u određivanju prioriteta, jer postavljanje prioriteta predstavlja jasnu selekciju između različitih kompromisa. Fokusiranje na nekoliko prioriteta pomaže ovim rukovodiocima da obezbede uspešno izvršenje, i tako izbegnu pretrpavanje organizacije ciljevima koji jedni druge isključuju. Oni, takođe, obezbeđuju sistem praćenja odgovornosti koji je kristalno jasan  jednostavan za praćenje.

U srcu veštine odlučivanja leži ravnoteža između instinkta i analitike. Na jednom kraju kontinuuma su lideri koji “veruju u svoju petlju”. Oni kombinuju iskustvo i emocije u razvijenu intuiciju. Na drugom kraju kontinuuma je lider koji se oslanja na iscrpno istraživanje podataka da bi dobio jasan pregled situaicje pred donošenje odluka ili problema sa kojima se suočavaju. Izuzetni rukovodioci funkcionišu fluidno duž celog ovog koridora, i prepoznaju gde su njihove predispozicije da budu previše impulsivni ili paralizovani analizom ..

Donošenje dobrih odluka je izgleda relativno veoma retka veština. U jednom ispitivanju firme za analitiku McKinsey, istraživanju stavova 2.207 rukovodilaca, samo 28% njih je reklo da je kvalitet strateških odluka u njihovim kompanijama generalno dobro, 60% smatra kako su loše odluke bile jednako česte kao i dobre, a preostalih 12% misli da su dobre odluke veoma retke. Ovo je u skladu sa našim nalazima. Sklonost ka lošem odlučivanju se obično intenzivira sa slabim sistemima za donošenje odluka u organizacijama. Dakle, čak i u slučaju lidera čiji bi instinkti inače bili efikasni, njihova sposobnost bi u takvom slučaju bila ugrožena.

04Oni poznaju industriju

Izuzetni rukovodioci održavaju solidno znanje o stalnim promenama konteksta u kojem se njihova industrija nalazi. Njihova prirodna kontekstualna inteligencija leži na raskrsnici uvida u to kako se njihova organizacija jedinstveno takmiči i zarađuje, i, ono što je najvažnije za klijente ka kojima su usmereni ─ čak i kada klijenti sami sebe ne poznaju.

Sposobnost da se primene znanja o sopstvenom biznisu u uslovima stalnih konkurentskih pretnji zahteva sposobnost rukovodilaca da uoče i razumeju  trendove i mogućnosti koje se pojavljuju za njihov biznis na horizontu. Suviše često se dešava da su lideri  sputani odlučivanjem o različitim mogućnostima investiranja, ili se osećaju uhvaćenim na cedilu kada profit njihovih kompanija bude manji od očekivanog. U nedostatku razumevanja kako isporučiti dodatnu vrednost na tržištu, oni se odlučuju za suboptimalne investicije. Još tipičnije, oni refleksno smanjuju troškove na svim nivoima organizacije, što ograničava njihovu sposobnost za manevrisanje u areni u kojoj konkurencija jača.

Lideri koji su dobili najviše bodova na ovoj veštini su opisani kao oni koji poseduju urođenu radoznalost i duboko poznavanje poslovnog konteksta koji primenjuju na šire ekonomske, tehnološke trendove i potrebe kupaca. Naoružani sa jasnim i informisanim stavovima, ovakvi rukovodioci lakše odgovaraju na pretnje i ranije reaguju na prilike. Rukovodioci razvijaju kontekst tako što se upoznaju sa spoljnim faktorima koji određuju milje u kojima funkcionišu njihove organizacije, ali ostaju zainteresovani i za srodne industrije, i traže podatke koji dovode u pitanje predrasude koje su najčešće utemeljene u njihovim kompanijama.

At a crossroads.

At a crossroads.

Oni stvaraju duboko, uzajamno poverenje

Svaka organizacija ima direktore za koje svako želi da radi. Ovi rukovodioci formiraju duboke veze sa pretpostavljenima, kolegama i razmišljaju, proučavaju i pokušavaju da izađu u susret potrebama svih ključnih aktera. Oni komuniciraju na interesantne načine i idu dalje od površne razmene reči da bi stvorili uzajamno korisna prijateljstva zasnovana na poverenju. Njihovo nasleđe postaje pozitivan ugled unutar organizacije koja konstantno isporučuje rezultate sve dok istinski brine za one koji ih isporučuju.

Za nas nije bilo iznenađenje da od četiri dimenzije, relacioni neuspeh najbrže dovodi do propasti drugorazrednih rukovodilaca. Dok izuzetni rukovodioci vode svoje timove sa skromnošću i sigurnošću i ljubazno produženom rukom ka drugima, rukovodioci drugog reda su skloni da upravljaju percepcijama, stvarajući iluziju o saradnji, maskirajući sebične motive. Rukovodioci razvijaju veze u velikoj meri tako što ulažu u svoju emotivnu i socijalnu inteligenciju, aktivno traži informacija o tome kako ih drugi doživljavaju, i pokušavajući da nauče da žive sa svojim nedostacima i stvaraju poverenje sa drugima.

02Ima mnogo istraživanja o značaju odnosa vezanih za donošenje odluka. Jedna studija je pokazala da su strahovi direktora da se pokažu nesposobnima, ispod prosečnim, ili ranjivim na političke napade rivala sa 60% učestvuju kao uzroci loših odnosa u upravljačkim timovima. Druga studija podržava naše nalaze da među visokim stopama neuspeha u tranziciji rukovodilaca, loši odnosi imaju neproporcionalno veći udeo u donošenju loših odluka, od drugih faktora.

Sva četiri atributa mogu se naučiti, a nikada nije prerano početi sa razvijanjem ovih veština. Razmotrite gde u vašoj trenutnoj ulozi imate najveću šansu za više uticaja, i koja vas od ova četiri dimenzije možda sputava. Brzo ćete naći da su one veoma povezane. Da bi ste saznali više o poslu svoje kompanije, to može zahtevati izgradnju odnosa u drugim odeljenjima. Donošenje preciznijih investicionih odluka može od vas zahtevati da naučite više o promenljivom kontekstu vaše industrije. Izaberite jedno mesto odakle ćete početi da povećavate svoj uticaj, i bićete iznenađeni koliko brzo i drugi vide razliku.

Harvard Business Review

Pad Evrope kao globalni problem

01

U svojoj pesmi “Čekajući varvare” iz 1898. godine, nenadmašni grčki pesnik Konstatin Kavafi opisuje političku zajednicu koja izmišlja ili preuveličava misteriozne pretnje iz inostranstva kako bi održala svoje strukture moći sklone raspadu. Ova ravnodušnost vladajućih elita, neuverljivost javnih ceremonija i prodorne slutnje o sudnjem danu prikazane u Kavafijevom remek-delu treba da u 2016. posluže kao poziv na buđenje za Evropu.

Bilo da je u pitanju terorizam, imigracija, domaći politički ekstremizam, jedinstvo evrozone, nezaposlenost ili opšte mesto –  loš ekonomski rast – ili, čak, evropske odbrambene snage, nacionalne vlade i aparat EU u Briselu – Evropljani deluju kao da nisu dorasli brojnim izazovima koji dolaze iz svih smerova. Ovo bi trebalo da brine ne samo Evropljane, već i njihove prijatelje i partnere u Americi i Aziji.

Malaksalost je daleko opsežnija i dublja nego što su okviri same EU, koja nije kriva za sve što se dešava – ili ne dešava – u Evropi. To je delom i pitanje relativnog globalnog pada Evrope, što otežava upravljanje događajima, čak i u njenom susedstvu. Jednim svojim delom, koren problema nalazi se i u domenu kulturnih, ekonomskih, političkih i tehnoloških promena u zapadnim društvima u celini. Ovo remeti poznate obrasce života, podrivajući poverenje građana u njihove vladare i slabeći sposobnost vlada da odlučno deluju.

Ipak, EU je u fokusu ovih briga. Njene neadekvatne reakcije na krize koje se događaju jedna za drugom, proizvode nelagodan utisak da, naime, uprkos tome što je pripadnica kluba bogatih demokratija, sa 28 država članica i više od 500 miliona stanovnika, EU je izgleda osuđena da uvek bude manja od zbira svojih delova.02Apeli za buđenje političkih lidera u cilju stvaranja EU koja će efikasnije i tešnje sarađivati – a takvih je bilo dosta u 2015. godini – često su se završavali, kako se ispostavilo, kao prazna, ceremonijalna obećanja u slavu jednog ideala.

Skromni napori unutar EU da se uspostavi međusobna saradnja članica u sferi odbrane dobro ilustruju ovaj problem. Niko drugi do Žan-Klod Junker, predsednik Evropske komisije, u oktobru je rekao da “Ako pogledate zajedničke evropske odbrambene politike, gomila pilića bi bila jedinstvenija odbrambena borbena jedinica.”

To ne znači da je EU na ivici raspada. I kao što je zajednica to pokazala tokom krize u evrozoni – kao što ponovo pokazuje u slučaju hitnih pitanja kao što su izbeglička i migrantska kriza – evropski lideri imaju isproban i proveren metod za suočavanje sa hitnim problemima. Oni pronalaze privremena rešenja, jedva zadovoljavajuća i osmišljena uglavnom kako bi služila svrsi nekakvog daljeg držanja EU na svom putu.

U tom duhu su stvorena i tri izuzetno skupa paketa finansijskog spasavanja Grčke, ali je odbijeno da se hrabro krene u otpis grčkog duga. Evropljani su stvorili “polu-bankarsku uniju”, koja ima zajednički nadzor i zajednički mehanizam za rešavanje pitanja propalih banaka, ali koja nema zajedničko osiguranje depozita. U oba slučaja su nacionalni politički pritisci, pre svega u Nemačkoj, bili prepreka.

Baš kao je kriza u evrozoni podelila valutni savez između severnih i južnih Evropljana, tako izbeglička kriza deli EU na njene starije zapadnoevropske članice i novije istočne. Šengenski sistem putovanja bez granica, kamen temeljac evropskih integracija, već se fragmentira po liniji zapad-istok. Ako ne želimo da barijere koje su razdvajale dve polovine Evrope pre 1989. godine ponovo izrone, biće neophodno da se zapadni Evropljani odupru iskušenju da počnu da zamišljaju da bi im bilo bolje u zajednici u kojoj je, kao u vreme Hladnog rata, bilo 15 ili manje nacija.

Da bi se izbegla potpuna dezintegracija Šengena, EU polaže svoje nade, uz tri milijarde evra svog novca, u Tursku sa ciljem da ova zemlja zaustavi talas izbeglica i migranata sa Bliskog istoka, severne Afrike i šire. EU takođe predlaže uspostavljanje snažne granice i ustanovljavanje agencije koja bi čuvala obale.

Najozbiljnije pitanje za EU u narednoj 2016. će biti posledice i efekti koje će Stari kontinent zadesiti ukoliko nijedna od ove dve mere ne bude efikasna, a istovremeno evropski gradovi počnu da se suočavaju sa terorističkim napadima kao što je bio onaj u Parizu 13. novembra.

Srodan rizik ovome bio bi i to da, uprkos uspehu mejnstrim demokratskih stranaka u borbi sa krajnjom desnicom na francuskim lokalnim izborima 13. decembra, desničarski populisti uspeju da dopru još bliže tvrđavi evropske vlasti. Verovatno je da, međutim, još podmuklija pretnja demokratiji dolazi od spremnosti uglednih evropskih političara desnog centra da pozajme retoriku i politiku svojih ekstremnih rivala. Ova praksa nagriza javnu raspravu, obećavajući jednostavna rešenja za komplikovane probleme.

Više nego u bilo kom trenutku od svog osnivanja 1957. godine i potpisivanja Rimskog ugovora,  Evropska unija će u narednih 12 do 24 meseca biti ranjiva na niz strašnih udaraca i potresa.

Svi ovi izazovi su potencijalno fatalni za jedinstvo EU – uključujući tu i britanski referendum, koji treba da se održi do kraja 2017. godine, i pokaže kakvi su stavovi građana o ostajanju u ovom bloku – ali ne nužno i za opstanak EU kao takve.

Poput Kavafijeve imaginarne države, ili Svetog Rimskog Carstva, koje je trajalo 1000 godina pre nego što ga je Napoleon izbavio iz njegove bede 1806., EU se možda neće raspasti, već će skliznuti u produženi pad nalik topljenju glečera – dok njene političke i birokratske elite nastavljaju da verno služe konfederalne običaje i procedure lišene snage i smisla. To nije ishod kojeg bi bilo koji Evropljanin sa zrnom zdravog razuma mogao poželeti. Ali to više nije nezamisliv scenario.

 

Financial Times

toni.barber@ft.com

Liderstvo u 3 reči: Lideri menjaju stvari

LeadersPromena, međutim, nikada nije laka, piše Stjuart Krejner (Stuart Crainer) sa Londonske škole za ekonomiju (London School of Economics). On je proučavao dinamiku koja stoji iza uspešnih pokušaja promena

‘Liderstvo proizvodi promenu. To je njegova primarna funkcija, ‘primećuje Džon Koter (John Kotter) sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School). Bivši izvršni direktor i autor Leri Bosidi (Larry Bossidy) kaže ovako: ” Posao lidera je da pomogne da svi vide da poslovna platforma gori, bilo da je plamen očigledan ili ne. Proces promena počinje kada ljudi odluče da plamen shvate ozbiljno i upravljaju na osnovu činjenica, a to znači brutalno razumevanje stvarnosti. Treba da otkrijemo šta je realnost, tako da znate šta treba promeniti.”

Lideri su retko regrutovani da bi održavali status kvo. Kada jesu, to je često recept za katastrofu. Verovatno najbolji primer za to je zapošljavanje Dejvida Mojsa (David Moyes) da nastavi stopama ser Aleksa Fergusona (Alex Ferguson) koji je imao izuzetno uspešnu karijeru kao menadžer fudbalskog kluba Mančester Junajted (Manchester United). Mojs je bio kandidat kontinuiteta, neko po liku nalik na Fergusona – namršten, škotskog temperamenta, žestoko predan zadatku i intenzivan. Od trenutka kada je preuzeo posao, Mojs je uhvaćen na ničijoj zemlji u pokušaju da stavi svoju pečat na klub uz održavanje stvari onakvima kakve su bile. Prošlost je pobedila.

Promene su sastavni deo opisa posla bilo kojeg lidera, ali su pune teških momenata. Usko smo sarađivali sa menadžerima koji nisu uspeli da ostanu na kursu promena. Svi su bili pametni, ambiciozni, vredni i očigledni izbori za visoka rukovodeća radna mesta.

Prvi je postao direktor jedne velike profesionalne organizacije. Želeo je da tu instituciju prevede u dvadeset prvi vek i razvio pametnu strategiju za tako nešto. Svaki put kada smo posetili njegovu kancelariju, on bi prošao kroz prezentaciju svoje strategije. U tome je bio veoma ubedljiv. Ali to je, nažalost, bila samo još jedna PowerPoint prezentacija; u stvarnosti, on je potpuno potcenio nespremnost ljudi da dobrovoljno prihvate promenu. Koliko god jedna strategija bila briljantna, ljudima u organizaciji je potrebno vreme da nauče da veruju u novog generalnog direktora i da shvate strategiju kao mogućnost, a ne pretnju. Direktor je nastavljao bez obaziranja, iritirao ljude, pokušavajući da ubrza stvari i onda je ostajao odmahujući glavom i ništa se nije događalo.

Uspeo je da se održi šest meseci.

09U drugoj firmi radili smo sa direktorom koji je bio izuzetno impresivan. Znao je organizaciju iznutra, radio širom sveta za nju i izgledao kao u potpunosti dopadljiva ličnost. Dotle je sve izgledalo dobro. On je tada izneo sličnu ambicioznu strategiju i počeo da je primenjuje. Takođe je napisao knjigu o tome šta znači biti direktor. Čini nam se da ga ona nije učinila omiljenim među ljudima. Opet se, da iskoristimo pomešanih nekoliko metafora, perje letelo a on je popio korporativnu prašinu.

07Promena nikada nije laka. Nikada. Istraživanja vrlo često pominju veoma visoku stopu neuspeha skopčanu sa pokušajima promena. I, nema naznaka da stopa neuspeha opada. Ali, istina je da je promena ono što lideri rade. Zaista, rukovodstvo bi moglo biti jezgrovito definisano kao katalizator promena. Liderstvo omogućava promene i menjanje stvari je u središtu svakog razumevanja rukovođenja. Dok se menadžment bavi maksimiziranjem efikasnosti onoga što postoji, rukovodstvo se bavi time da donese snažne skokove u načinima na koje preduzeće posluje tako što će menjati ono za šta se mislilo da je urađeno.

12Harvardski profesor Rouzbet Mos Kanter (Rosabeth Moss Kanter) je proučavala lidere koji uspevaju da se nose sa promenama – koje je označila ‘majstorima promene“ – i takođe je do detalja istraživala ono liderstvo koje je dovodilo do promena. Kanter kaže da je “najvažnija stvar koju lider može doneti organizaciji u fazi promena “strast, predanost, i poverenje u druge”.

Na osnovu studija nekoliko preokreta, ona ukazuje na to da su informacije i odnosi ključni elementi. Lider preokreta mora olakšati psihološku promenu stavova i ponašanja pre nego što organizacioni oporavak može da započne. Ona identifikuje četiri osnovne komponente u procesu preokreta: promovisanje 1. dijaloga, stvaranje 2. poštovanja, što bi olakšalo 3. saradnju i inspirisalo 4. inicijativu.

11Kanter takođe napominje da se dobar lider za unošenje promena uvek sectu da nagradi zaslužne, prepozna i pozdravi dostignuća ljudi uključenih u proces transformacije. Neka svako bude heroj, kaže ona. Jer, kako ističe, “ne postoji ograničenje u tome koliko ljudima možete priznavati njihov doprinos, i ono je vrlo često besplatno. Priznanje donosi ciklusu promena njegov logični zaključak, ali i motiviše ljude da ponovo pokušaju da učestvuju u promenama. “Priznavanje (tuđeg učešća u uspehu) može biti veliki ili mali problem zavisno od toga šta od njega napravite. Izvršni trener Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), koji obučava buduće lidere, na jednostavan način objašnjava ovu poentu – ako kažete hvala to je verovatno najefikasniji oblik priznanja. Gotovo je neverovatno koliko su niska očekivanja u tom pogledu [pogledajte samo Hotornovo (Hawthorne) istraživanje iz 1930. godine, gde je proizvodnja započeta jednostavno zato što su zaposleni smatrali da njihovi supervizori obraćaju pažnju na njihove potrebe]. Priznanje je ulazna tačka.

Kako Rosbet Mos Kanter sugeriše, sprovođenje promena nikada ne može biti jednostavno nasilno gonjenje ljudi u određenom pravcu. Ljudi moraju da žele da idu u tom pravcu; oni moraju da žele da se menjaju.

20To je ono što Majkl Džeret (Michael Jarrett) profesor na INSEAD, naziva “spremnošću za promene”. ‘Spremnost za promene se odnosi na filozofski nivo – biti otvoren i spreman da prihvatiš promenu; ali to se takođe odnosi i na praktični nivo”, kaže on. ‘Spremnost se odnosi na one organizacije koje su razvile niz osnovnih dinamičkih i unutarnjih sposobnosti koje im omogućavaju da se prilagode kada se suoče sa spoljnim zahtevima. To je preteča onih organizacija koje stiču stratešku agilnost. U suštini, uspešna promena je funkcija onoga koliko dobro unutrašnje mogućnosti organizacije – njihovi kapaciteti za upravljanje, kultura, procesi, resursi i ljudi – odgovaraju zahtevima njihovog spoljnog okruženja, tržišta.”

21Promena je proces međusobnog uklapanja. Lider mora da ima apetit za promene. Organizacija treba da bude spremna za promene – a, ukoliko nije, lider mora da neguje svoju spremnost za promene. I organizacija mora da se menja na pravi način kako bi zadovoljila zahteve i potrebe svog vremena, svog tržišta, svog realnog okruženja. Da li si ste spremni?

(Stjuart Krejner je koosnivač Thinkers50. Njegova najnovija knjiga je „Na šta mislimo kada govorimo o liderstvu“ (What We Mean When We Talk About Leadership) u koautorstvu sa Desom Derlouom (Des Dearlove), Infinite Ideas 2015)

 

London School of Economics

Ukrštena koplja TTIP: prikazivati trgovinski sporazum Evrope sa Amerikom kao “strateški” je problematično

Sve je teže setiti se vremena kada Evropa nije bila u krizi. Tek što je Evropska unija ugasila grčku vatru (iako se žar i dalje sjaji) ona se suočila sa rekom izbeglica kojom ne ume da upravlja. Odnosi sa Rusijom, već teško ugroženi posle invazije Ukrajine, sada se dodatno komplikuju pozicioniranjem Kremlja u Siriji. I britansko dugo uspavano “ponovno pregovaranje” od uslovima njenog članstva u EU uskoro će postati pitanje velikih uloga koje bi se moglo završiti Breksitom (Brexit), donosi evropsko štampano izdanje britanskog magazina The Economist.

01Berlinci protiv Transatlantskog trgovinsko-investicionog partnerstva (TTIP)

Pored ove kuće užasa, postizanje trgovinskog sporazuma trebalo bi da bude lako. Tako su bar evropski lideri mislili kada su dali mandat Evropskoj komisiji da da pregovara o Transatlantskom trgovinskom i investicionom partnerstvu (TTIP) sa Amerikom 2013. godine. Evropskoj uniji bi prijalo malo privrednog rasta, a Amerika je prirodni partner Evropske komisije; ne bi trebalo da bude nikakvih zađevica oko jeftinih roba koje podrivaju položaj evropskih radnika. Ipak, TTIP je naleteo na zid opozicije. Ankete pokazuju da se u nekoliko zemalja ovom sporazumu protivi većina građana. Lokalne vlasti širom Evrope (besmisleno) su se izjasnile kao zone bez primene TTIP, dok je 10. oktobra najmanje 150.000 Nemaca marširalo Berlinom kako bi pokazalo svoje neslaganje.

“Politička” politika

Šta objašnjava ove strahove? Prijatelji i neprijatelji se slažu u jednom: TTIP nije trgovinski sporazum iz vremena naših deda i baba. Kao i kod Trans-Pacifičkog Partnerstva (TPP), nedavno zaključenog ugovora između Amerike i 11 drugih zemalja, eliminisanje tarife je manji deo TTIP, jer je ostalo malo toga što bi se moglo smanjiti. Modeliranje je teško, ali Evropska komisija misli da će kresanje “necarinskih barijera” učestvovati sa četiri petine u 0,5% BDP-a evropskog privrednog rasta koje bi ovaj ambiciozni sporazum mogao da donese 2027. Ove prepreke obuhvataju jednaka, ali međusobno nespojiva pravila o pitanjima kao što su testiranje hrane i bezbednost automobila, koji američkim i evropskim proizvođačima čine skupim rad na tržištima jednih kod drugih.

To zvuči smrtno dosadno, ali za protivnike TTIP ta “regulatorna saradnja” je zamka koja će naterati hlorom natopljene (američke) piliće niz evropska grla i dovesti freking (fracking) na njihovu zemlju. Suočavanje sa takvim žalbama, uzdiše jedan evrokrata “je kao borba sa ruskom propagandom”. Odbacite mitove, i suočićete se sa nezgodnom istinom: “Nova generacija” sporazuma kao što je TTIP koji se bave pravilima a ne tarifama podložni su sumnji građana o prikrivenom preuzimanju od strane korporacija, uništavanju radnih mesta i socijalnih prava. Takve brige su već prisilile EU komesara za trgovinu, Sesiliju Malmstrom, na delimično povlačenje u vezi sa onim delom TTIP koji omogućava firmama da tuže vlade. Štaviše, neodređena priroda dogovora, čini ozbiljne ekonomske prognoze teškim. Opozicija je najžučnija u Nemačkoj i Austriji, dvema zemljama sa snažnim socijalnim sistemima i malim procentima nezaposlenosti: imaju mnogo toga da izgube, a malo toga da dobiju, rekli bi kritičari.

Sada pristalice TTIP ističu dva srodna strateška argumenta. Prvo, TTIP će učvrstiti savezništvo između velikih demokratskih svetskih sila u nestabilna vremena; neki govore o “ekonomskom NATO-u”. Drugo, uspostavljanje zajedničkih, ili međusobno priznatih, standarda na dva najveća svetska potrošačka tržišta će obavezati ostatak sveta da ih sledi, čak i u takvim pitanjima kao što su radna i ljudska prava. A ako udeo Evrope i Amerike u globalnoj ekonomskoj proizvodnji opada, sve je više razloga da se pravila na putu uspostave danas. Nova EU strategija trgovine koju je ove nedelje pokrenula gospođa Malmstrom ima za cilj da ugradi takve ideje u praksu u novim poslovima sa zemljama poput Australije i Novog Zelanda, čak i ako su za sada detalji nejasni.

02

Ima nečega u svemu ovome. TTIP navijači u nezgodnim zemljama poput Austrije kažu da bi se neprijateljski raspoložena javnost mogla odobrovoljiti kada se ovaj dogovor predstavi kao dogovor dva demokratska partnera. Rusija daje sve od sebe da potkopa pregovore oko TTIP, što ukazuje na to da su pregovarači pred nečim opipljivim. Za Angelu Merkel, nemačku kancelarku, se kaže da ona smatra strateški značaj TTIP ubedljivijim od ekonomskog, iako je za sada ona sama malo toga učinila da pridobije skeptične birače.

Ipak, u takvom pristupu ima i dosta opasnosti. Ako se bilateralni ili regionalni sporazumi oslanjaju na vrednosti, a ne na ekonomske razloge, postoji rizik od otuđenja onih koji su ostali izvan sporazuma. Takvi ugovori mogu završiti kao podrivači multilateralnog sistema, koji je već bolestan. Razgovor o ekonomskom NATO-u ne može biti drag onima kojima nije blizak vojni original: takvi ljudi će se radije povući nego što će se obradovati pričama o osnaživanju transatlantskog zagrljaja. Na kraju, postoji poseban rizik u Britaniji, koji će održati in/out referendum do kraja 2017. Njeni evroskeptici kažu da bi bilo bolje da zemlja sklapa sopstvene trgovinske sporazume umesto da se oslanja na lenjivce u Briselu. Ako od TTIP ne bude ništa, neki Britanci će misliti da imaju pravo.

Superoružje EU: regulativa

Pregovori o TTIP usporeni su do puzanja; čak i diskusije o eliminaciji tarifa, koje je trebalo da budu lake, jako se otežu. (Dve strane će razgovarati o novoj ponudi na sastanku u Majamiju sledeće nedelje.) Glave pregovarača su bile jedne uz druge na nedavnom sastanku u Vašingtonu, a pregovarači se nadaju da neka vrsta dogovora može biti postignuta do kraja Obaminog mandata u januaru 2017. Ako ne uspeju, sledeći stanovnik Bele kuće može otkriti i druge prioritete, a dogovor bi mogao da postane talac izbora u Francuskoj i Nemačkoj.

To bi potkopalo evropski pristup koji čeka svoj prvi test. Za razliku od spoljne politike, trgovina je oblast u kojoj EU ima stvaran autoritet. Ali stručnjaci EU bave se fitosanitarnim standardima i zahtevima o obaveznoj dokumentaciji, a ne glavnim strategijama. Trgovinski sporazumi mogu biti smrtonosno oružje, kao što je EU to naučila 2013. godine, kada je dogovor koji su njene tehnokrate ponudile Ukrajini od strane Vladimira Putina protumačen kao geopolitička ofanziva, koja j podstakla revoluciju i rat. To da je EU počela da razmišlja ozbiljnije o trgovini kao sredstvu spoljne politike sugeriše da je dobro naučila ovu prethodnu lekciju. Ali bi trebalo da bude svesna rizika.

 

Iz štampanog izdanja magazina The Economist (Europe)