McKinsey Institut: Kako rešiti evropsku ekonomsku zagonetku?

06

Na koji bi način kreatori politika mogli da preduzmu neophodne reforme u ekonomskom oživljavanju Starog kontinenta i povratku poverenja svojih birača? Institut McKinsey Global širi dobre ideje i prakse, predstavljajući moguća rešenja i putokaze. Sa tim ciljem pred sobom, ovaj tekst izradili su Paskal Lami (Pascal Lamy), počasni predsednik Instituta Žak Delor i nekadašnji direktor Svetske trgovinska organizacije, i Erik Labaj (Eric Labaye), direktor Mekinsijeve pariske kancelarije i predsedavajući Mekinsi Globalnog Instituta.

03Evropski lideri u rukama drže dugačku listu kriznih mera i kratkoročnih problema s kojima su se uhvatili u koštac: od tekuće izbegličke krize, do opasnosti da predstojećim glasanjem Britanija istupi iz Evropske unije. I, dok je fokus na dnevne probleme sasvim razumljiv, važno je da evropski lideri ne izgube iz vida i dugoročne prioritete za evropsku ekonomiju. Obnova jačeg privrednog rasta krajnje je neophodna kako bi se ispunile aspiracije evropskih građana, a time i povratilo poverenje u zajedničku budućnost evropskih naroda.

U vreme kada je privredni rast Kine i nekih brzorastućih tržišta u fazi usporavanja, Evropa bi trebalo da je u poziciji da iskoristi prednosti ovog “zatišja” u globalnoj ekonomiji. Nakon dugog niza godina trome ekonomije, nastale 2008. godine, uz oštar pad cena nafte počev od 2014. godine – u kombinaciji sa povoljnim kursom evra i programom kvantitativnog popuštanja kojim je Evropska centralna banka obezbedila Evropi retku priliku za nove ekonomske mogućnosti – stekao se utisak da se EU pomerila s mrtve tačke rešavanja velikih izazova. Korporativna ulaganja, u velikoj meri ugušena finansijskom krizom od 2008. godine, konačno su odskora doprla do nekog svog profita i pozitivnih bilansa.

02Još uvek, međutim, nedostaje sinhronizovana zajednička akcija kojom bi kreatori politika morali da iskoriste ovaj “lansirni prozor” i povoljnu situaciju za osnaživanje sopstvene konkurentnosti na svetskim tržištima – kako bi stvorili uslove za održivi i brži privredni rast. Evropska javnost odavno je željna izlaska iz ovog začaranog kruga loših ekonomskih performansi koje frustriraju građane. Istraživanje i kombinovana analiza McKinsey globalnog instituta (MGI), koji je 2014. anketirao 16.000 Evropljana u osam zemalja pokazala je jasnu spremnost na teške kompromise, uključujući duže radne nedelje i veći broj radnih sati ili prihvatanje nekih promena u sistemu socijalne zaštite, a u zamenu za poboljšanje prihoda i bolje javne usluge kao što su zdravstvo i obrazovanje.

Nije nikakva tajna šta treba učiniti da bi se ovo postiglo. Ukoliko Evropa želi da obnovi svoju privredu, to će zahtevati kombinaciju pan-evropskih koraka fokusiranih na podsticanje investicija i otvaranje novih radnih mesta kao i, na nacionalnom nivou, sprovođenje ključnih strukturalnih reformskih mera. U njih su uključene mere koje je Mekinsi naveo u junu 2015. U svom izveštaju pod nazivom “Prilika za iskorišćavanje evropskih mogućnosti” (A window of opportunity for Europe): sveobuhvatno mobilisanje radne snage, uključujući kreiranje fleksibilnog tržišta rada; povećanje produktivnosti, uključujući i stimulisanje konkurencije na jedinstvenom tržištu; investiranje u privredni rast, uključujući obrazovanje i inovacije; i, konačno, poboljšanje konkurentnosti EU. Ova kombinacija mogla bi da stvori održiv godišnji rast BDP-a od čak tri odsto – što je više nego dvostruko od trenutnog učinka u evrozoni (videti graf ispod).

01

Evropa mora da deluje sada, a ne samo da igra njoj pripadajuću nominalnu ulogu u današnjoj globalnoj ekonomiji, ali i zato što će starenje njenog stanovništva biti značajna kočnica za dalji ekonomski rast. Do 2050. godine, evropska radna snaga mogla bi da se smanji za 42 miliona, odnosno za 12 odsto, obarajući time i njen rast a i prosperitet, osim ukoliko se ne bi dogodio nagli porast produktivnosti koji bi taj nedostatak nadoknadio, ili ako se nastavi značajnije povećanje kvota za useljavanje imigranata.

11Već se godinama diskutuje i staje u odbranu onih politika koje bi mogle da dovedu do revitalizacije evropskog kontinenta – a u više navrata ovo je pitanje bilo pokretano od strane različitih evropskih institucija, uključujući Evropsku centralnu banku i Evropsku komisiju – kao i na sastancima ministara i šefova država svih 28 članica EU. Pa ipak, prelazak sa teorijske diskusije na praktičnu primenu i dalje u pojedinim zemljama ide veoma teško. Neke zemlje su napravile značajne reformske poteze, uključujući Španiju. Međutim, političke prepreke za sprovođenje dubokih reformi nastavljaju da opterećuju kontinent; mnogi lideri strahuju da bi sprovođenje korenitih ekonomskih promena, koje bi se pokazale uspešnim na duži rok, oslabilo njihove svoje kratkoročne izglede, interese i šanse na izborima.

I dok su naslovi u medijima često sumorni, Evropa je, u stvari, daleko od toga da postane istrošena sila. Evropska unija generiše 25 odsto globalnog BDP-a, dok su neke njene članice svetski priznati lideri u sprovođenju ključnih socijalnih i ekonomskih mera – takve performanse poseduje nemačka trgovinska konkurentnost, britanska snaga u sektoru uslužnih delatnosti, francuska saobraćajno–transportna infrastruktura, ili danska energetska efikasnost. Posmatrano iz korporativne perspektive Evropa je, takođe, živa i zdrava: na listi Fortune Global 500 prisutno je više evropskih kompanija (142) od američkih (128).

10Potreba za novim idejama i svežim ulagačkim sredstvima kao neizostavnim uslovima u prevazilaženju ovog fundamentalnog izazova s kojim se nosi evropska politička ekonomija predstavlja iskru koja je pokrenula ideju za zasnivanje Mekinsijeve nagrade za najbolju ekonomsku studiju (MGI Essay Prize). U Mekinsi Institutu izražavaju nadu da ovakva vrsta priznanja može generisati podsticaj i inspiraciju za neke sasvim nove, originalne pristupe u rešavanju zagonetki sprovođenja evropskih ekonomskih reformi, koje ne samo da će biti prihvatljive glasačima već će takođe povratiti poverenje u evropske integracije. To je posebno važno i iz razloga što se Evropa bori kako bi održala jedinstvo i oduprla se rastućem javnom nezadovoljstvu, kao i političkoj fragmentaciji. Ova će se nagrada fokusirati na tu vrlo realnu – i često potcenjenu – snagu Evrope, kao i na mogućnosti za održavanje i jačanje njene globalne uloge. Iznaći i dopreti do tih mogućnosti  i potencijala koje EU ima biće od suštinskog značaja, ukoliko Stari kontinent želi da obnovi veru svojih građana u više evropske ideale.

Za više informacija o Mekinsijevoj nagradi  “Prilika za Evropu” posetite vebsajt: essayforeurope.com.

Eric Labaye, Pascal Lamy, Mckinsey.com

Šta najbolji rukovodioci znaju i rade

Desetogodišnja studija otkriva šta najbolji rukovodioci znaju i rade, donosi Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review)

01

Uprkos ogromnom uticaju koji rukovodioci mogu da imaju na svoje organizacije, stope neuspeha i dalje su visoke. Recepti za najbolji način rukovođenja i dalje ne uspevaju da pruže zadovoljavajuće rezultate. Zato smo se zapitali: Ako bismo pažljivo proučavali izvršioce koji su bili uspešni na najodgovornijim funkcijama, da li bismo mogli da identifikujemo specifičnosti koje ih razlikuju od drugih, i određuju njihov uspeh?

outputKao deo naše desetogodišnje longitudinalne studije o promenama rukovodilaca, koja je obuhvatila više od 2.700 intervjua sa poslovnim liderima, primenili smo rigoroznu statističku analizu (uključujući više od 90 regresivnih analiza) da bismo izolovali sposobnosti najuspešnijih rukovodilaca. Izolovali smo sedam faktora performansi koje su u korelaciji sa pozitivnim učinkom organizacija, kao i liderskim sposobnostima koristeći sposobnosti IBM i njegovog alata za analizu sadržaja i podataka “Big date”, Votson (Watson), kao i istorijski pregled uspešnosti poslovanja ovih lidera i njihove personalne izveštaje.

Ovih sedam faktora dovelo je do otkrića četiri obrasca koji se ponavljaju kod izuzetnih rukovodilaca. Šta odvaja “najbolje od najboljih” od svih ostalih je dosledan prikaz majstorstva u četiri povezane dimenzije, dok “dobri” rukovodioci imaju samo dve ili tri od ove četiri bitne karakteristike. Rukovodioci koji su – mereno na osnovu ove četiri dimenzije – pokazali najblistavije rezultate ostvarili su najveće lične uspehe i uspehe za svoje organizacije.

05Oni poznaju sve nivoe posla unutar svoje organizacije

Izuzetni rukovodioci imaju veliko znanje o tome kako treba uklopiti delove organizacije tako da se stvori nova vrednost i obezbede rezultati. Mnogi lideri dolaze na mesto CEO pošto su izbrusili svoja znanja i veštine na funkcijama kao što su marketing i finansije i previše se oslanjaju na instinkte i kognitivne predrasude koje oblikuju njihov uspon u timskim disciplinama. Lideri koji vode jedan aspekt poslovanja unutar multi-poslovnog poduhvata često favorizuju taj posao u okviru većeg portfelja. Izuzetni rukovodioci prkose takvim predispozicijama kako bi integrisali celokupnu organizaciju u dobro sinhronizovanu mašinu. Rukovodioci razvijaju širinu razumevanja svog posla tako što proširuju svoja iskustva na celu organizaciju, uz preuzimanjee zadataka u svim disciplinama.

Oni se takođe fokusiraju na jačanje šavova i “spojki” unutar svoje poslovne organizacije, kako bi smanjili slabu koordinaciju i fragmentaciju, istovremeno maksimizirajući one zadatke koje organizacija mora da iznese na način koji će biti kompetitivan. Jedan klijent se godinama borio da bi uspeo da ispuni očekivanja kupaca. U uporednim listama, takvi rukovodioci su uglavnom bili na ili blizu dna liste.

Kada kvartalne prognoze ponovo ne bi bile dostignute, odeljenje prodaje bi se povuklo da bi popravilo problem sa cenama, marketing prema kupcima bi se fokusirao na bolji sadržaj a dobavljački lanac bi nastojao da bude ispred najnovijih promena na tržištu. Kada bi svi njihovi napori i bili dobro usmereni – ali kao neusklađeni ponovo učinili da se sve ponovo „raspadne“ u maloprodaji – zadovoljstvo kupaca nikada nije moglo da bude poboljšano. Tu je na čelu bilo odeljenje za istraživanje i razvoj (R&D) koje je primorano da za sve funkcije sistemski reši problem. Zajedno, oni su otkrili sva tvrdoglavo nametnuta pitanja koordinacije i kontradiktornih prioriteta između funkcija koje treba sinhronizovati, u cilju ispunjavanja očekivanja kupaca. Godinu dana kasnije, zadovoljstvo njihovih kupaca je poboljšano za 40%.

03Oni su veliki donosioci odluka

Izuzetni rukovodioci imaju sposobnost da jasno izraze svoje stavove, uključe ideje drugih, analiziraju podatke da bi stekli bolje uvide, sposobni su da procene alternative, sposobni su da donesu krajnju odluku i saopštavaju tu odluku jasno. Ova veština uliva znatno veće poverenje i daje fokus onima koje ovi rukovodioci predvode. Oni su dobri u određivanju prioriteta, jer postavljanje prioriteta predstavlja jasnu selekciju između različitih kompromisa. Fokusiranje na nekoliko prioriteta pomaže ovim rukovodiocima da obezbede uspešno izvršenje, i tako izbegnu pretrpavanje organizacije ciljevima koji jedni druge isključuju. Oni, takođe, obezbeđuju sistem praćenja odgovornosti koji je kristalno jasan  jednostavan za praćenje.

U srcu veštine odlučivanja leži ravnoteža između instinkta i analitike. Na jednom kraju kontinuuma su lideri koji “veruju u svoju petlju”. Oni kombinuju iskustvo i emocije u razvijenu intuiciju. Na drugom kraju kontinuuma je lider koji se oslanja na iscrpno istraživanje podataka da bi dobio jasan pregled situaicje pred donošenje odluka ili problema sa kojima se suočavaju. Izuzetni rukovodioci funkcionišu fluidno duž celog ovog koridora, i prepoznaju gde su njihove predispozicije da budu previše impulsivni ili paralizovani analizom ..

Donošenje dobrih odluka je izgleda relativno veoma retka veština. U jednom ispitivanju firme za analitiku McKinsey, istraživanju stavova 2.207 rukovodilaca, samo 28% njih je reklo da je kvalitet strateških odluka u njihovim kompanijama generalno dobro, 60% smatra kako su loše odluke bile jednako česte kao i dobre, a preostalih 12% misli da su dobre odluke veoma retke. Ovo je u skladu sa našim nalazima. Sklonost ka lošem odlučivanju se obično intenzivira sa slabim sistemima za donošenje odluka u organizacijama. Dakle, čak i u slučaju lidera čiji bi instinkti inače bili efikasni, njihova sposobnost bi u takvom slučaju bila ugrožena.

04Oni poznaju industriju

Izuzetni rukovodioci održavaju solidno znanje o stalnim promenama konteksta u kojem se njihova industrija nalazi. Njihova prirodna kontekstualna inteligencija leži na raskrsnici uvida u to kako se njihova organizacija jedinstveno takmiči i zarađuje, i, ono što je najvažnije za klijente ka kojima su usmereni ─ čak i kada klijenti sami sebe ne poznaju.

Sposobnost da se primene znanja o sopstvenom biznisu u uslovima stalnih konkurentskih pretnji zahteva sposobnost rukovodilaca da uoče i razumeju  trendove i mogućnosti koje se pojavljuju za njihov biznis na horizontu. Suviše često se dešava da su lideri  sputani odlučivanjem o različitim mogućnostima investiranja, ili se osećaju uhvaćenim na cedilu kada profit njihovih kompanija bude manji od očekivanog. U nedostatku razumevanja kako isporučiti dodatnu vrednost na tržištu, oni se odlučuju za suboptimalne investicije. Još tipičnije, oni refleksno smanjuju troškove na svim nivoima organizacije, što ograničava njihovu sposobnost za manevrisanje u areni u kojoj konkurencija jača.

Lideri koji su dobili najviše bodova na ovoj veštini su opisani kao oni koji poseduju urođenu radoznalost i duboko poznavanje poslovnog konteksta koji primenjuju na šire ekonomske, tehnološke trendove i potrebe kupaca. Naoružani sa jasnim i informisanim stavovima, ovakvi rukovodioci lakše odgovaraju na pretnje i ranije reaguju na prilike. Rukovodioci razvijaju kontekst tako što se upoznaju sa spoljnim faktorima koji određuju milje u kojima funkcionišu njihove organizacije, ali ostaju zainteresovani i za srodne industrije, i traže podatke koji dovode u pitanje predrasude koje su najčešće utemeljene u njihovim kompanijama.

At a crossroads.

At a crossroads.

Oni stvaraju duboko, uzajamno poverenje

Svaka organizacija ima direktore za koje svako želi da radi. Ovi rukovodioci formiraju duboke veze sa pretpostavljenima, kolegama i razmišljaju, proučavaju i pokušavaju da izađu u susret potrebama svih ključnih aktera. Oni komuniciraju na interesantne načine i idu dalje od površne razmene reči da bi stvorili uzajamno korisna prijateljstva zasnovana na poverenju. Njihovo nasleđe postaje pozitivan ugled unutar organizacije koja konstantno isporučuje rezultate sve dok istinski brine za one koji ih isporučuju.

Za nas nije bilo iznenađenje da od četiri dimenzije, relacioni neuspeh najbrže dovodi do propasti drugorazrednih rukovodilaca. Dok izuzetni rukovodioci vode svoje timove sa skromnošću i sigurnošću i ljubazno produženom rukom ka drugima, rukovodioci drugog reda su skloni da upravljaju percepcijama, stvarajući iluziju o saradnji, maskirajući sebične motive. Rukovodioci razvijaju veze u velikoj meri tako što ulažu u svoju emotivnu i socijalnu inteligenciju, aktivno traži informacija o tome kako ih drugi doživljavaju, i pokušavajući da nauče da žive sa svojim nedostacima i stvaraju poverenje sa drugima.

02Ima mnogo istraživanja o značaju odnosa vezanih za donošenje odluka. Jedna studija je pokazala da su strahovi direktora da se pokažu nesposobnima, ispod prosečnim, ili ranjivim na političke napade rivala sa 60% učestvuju kao uzroci loših odnosa u upravljačkim timovima. Druga studija podržava naše nalaze da među visokim stopama neuspeha u tranziciji rukovodilaca, loši odnosi imaju neproporcionalno veći udeo u donošenju loših odluka, od drugih faktora.

Sva četiri atributa mogu se naučiti, a nikada nije prerano početi sa razvijanjem ovih veština. Razmotrite gde u vašoj trenutnoj ulozi imate najveću šansu za više uticaja, i koja vas od ova četiri dimenzije možda sputava. Brzo ćete naći da su one veoma povezane. Da bi ste saznali više o poslu svoje kompanije, to može zahtevati izgradnju odnosa u drugim odeljenjima. Donošenje preciznijih investicionih odluka može od vas zahtevati da naučite više o promenljivom kontekstu vaše industrije. Izaberite jedno mesto odakle ćete početi da povećavate svoj uticaj, i bićete iznenađeni koliko brzo i drugi vide razliku.

Harvard Business Review

Idealni preduzetnik: večita glad za postignućima

Kada osvojite Super Bowl, u životu ili u poslu, više ga nikada nećete ponovo osvojiti ukoliko se odmah ne budete vratili treningu – morate ostati “gladni” za uspehom ili da sebe sistematski “izgladnjujete” – bilo da pobeđujete ili gubite, bilo da uspevate ili ne. Bilo da Panteri ili Broncosi osvoje ovogodišnji Super Bowl – ako bi prestali s vežbanjem i radom na sebi, nikada ga neće ponovo osvojiti. Uspeh zahteva stalnu usredređenost i posvećenost, i prvog trenutka kad prekinete svoj lov na uspeh i postignuća, ona će vam postati nedohvatljiva. Kreiranju uspeha morate pristupiti kao neizbežnoj obavezi, kao misiji tipa “uradi pravu stvar ili si gotov”, kao željni i žedni novih postignuća – zadobijte mentalitet gladnog psa koji juri kamion s mesom, da se tako izrazim. Zato preduzetnik ne može biti svako, piše Grant Kardon za poslovni magazin Entrepreneur.

Vaši klijenti spoznaju da vas nagoni upravo takva “preduzetnička glad”. I, takođe, ne ponašate se kao da vam njihov biznis nije potreban. Postoji jedna stara izreka koja kaže da si ono što misliš da jesi: i u poslovanju ima i te kako blefiranja koje se može isplatiti! Otuda veoma često čujemo da uspešni poslovni ljudi, koji tek što su postigli svoj prvi veliki uspeh ili prikupili prvi million dolara kažu “fake it ’til you make it”. Verujete u sebe i svoje sposobnosti, čak i onda kada niste baš 100% sigurni da ih posedujete. Vaši poslovni partneri će to osetiti, i stvari će krenuti u tako željenom pravcu.

E, pa – ovo je fatalna logika! Ukoliko želite pravi preduzetnički uspeh, lažna samouverenost može vam lako doći glave već na prvom koraku. Umesto toga, umesto vere bez pokrića, bolje je voditi se uzrečicom “radite kao da ste večito gladni, kako biste obezbedili da u gladi ne skončate”.

Izazivam vas da koliko još danas uradite dve stvari:

1. Obavezno promenite mentalitet

Niko ne voli ljude koji se ponašaju kao da su bolji od drugih pa se zato nikada ne ponašajte kao da vam za vaš posao nisu potrebni ostali. Da vam njihov posao odista i ne treba – ni vi ne biste bili u svom poslu. Svako ceni onoga ko pomera granice i zaista pokazuje drugima da on ili ona želi, da ceni i da mu/joj je potreban kontakt i saradnja sa poslovima i poslovanjem drugih. Upamtite da nikada neće stvoriti snažan, solventan, prosperitetan i finansijski izdašan posao ukoliko imate arogantan stav.

Tokom gotovo svakog seminara o preduzetničkom ponašanju u biznisu, neko mi priđe i kaže kako se “boji da u očima ostalih može izgledati kao slabost to što se ponašam kao da posao želim isuviše mnogo”. Moj odgovor na to je uvek isti: “Najveća greška koju možete načiniti bila bi samo ukoliko se ne biste ponašali upravo tako: kao da ste gladni za biznis!” Budimo realni: vama će klijenti uvek nedostajati više nego vi njima, i tako je u svakoj zdravoj privredi i ekonomiji. Kada biste imali stav da ste vi njima potrebniji nego oni vama, uvek ćete pogrešiti; stoga, tretirajte svoje kupce kao da su vredniji od vas i vaše kompanije – zato što i jesu.

Svaki trenutak svakog dana ponašajte se kao da vam život zavisi od svakog, pa i najmanjeg, posla. A ako nekome treba da kažete kako ga zaista želite za svoj posao – pa, onda, to verovatno znači da se ne ponašate kao da ste dovoljno gladni. Ponašati se gladno za poslom i biznisom znači da ste agresivno ambiciozni i konkurentni. Možda ovakav motiv proizlazi iz potrebe da se prevaziđe siromaštvo ili neki nekadašnji porazi, a možda je to zato što je vaša želja za uspehom tako velika i snažna. Bez obzira na položaj u životu, ukoliko zaista želite da ostanete na vrhu, morate biti spremni da uradite sve što je potrebno kako biste dobili još, i uvek još više sklopljenih poslova – kako u dobrim tako i u lošim vremenima.

2. Preduzmite radikalnu i sveobuhvatnu akciju

Ono što ste radili i uradili prošle godine na znači ama baš ništa za tržište i poslove danas. Istorija obiluje kompanijama koje su bile broj jedan u svojoj oblasti, ali koje danas postoje samo među koricama knjiga. Sears i Kmart su dva savršena primera ovakvih nekada šampionskih firmi. Obe su u jednom trenutku dominirale u svojim poslovima, ali ih je njihova arogancija koštala te tako teško stečene čelne pozicije – a sada se na tržištu bore za opstanak.

Svo vreme, energiju, kreativnost i resurse trošite na unapređenje svojih postavljenih ciljeva, nastojeći da se odvojite od ostalih iz “čopora”, i to toliko da budete u stanju da oduzmete posao vašoj konkurenciji. “Stvarni svet biznisa jeste najbrutalnije bojno polje na svetu; taj svet neće tolerisati sujetu ili ljude koji žive u prošlosti. Kupci ne cene izgovore, kašnjenja, razloge, rejtinge, jučerašnjicu, poziciju; oni samo vrednuju rezultate. Ako već odista želite da kreirate svoj profit, morate znati sa čim se suočavate i po koju cenu. Morate biti spremni da uradite ono što drugi neće učiniti – pa čak i preduzeti korake koje bi neko možda smatrao “nerazumnim” na nivou aktivnosti koje se vašem okruženju mogu učiniti “opsesivnim”.

Svako odsustvo napora verovatno da proizlazi usled nedostatka svesti, obilja arogancije kojom vrcate, ili kombinacijom ta dva. Budite korisni drugima, ljubazni, pristupačni, skromni, a sada – više nego ikada – spremni da idete uvek korak dalje.

Nadmašujte bilo koje i bilo čija očekivanja, ponašajte se kao da zaista želite nečiji biznis – i uradite sve što je u vašoj moći da ga zadobijete. Ako klijentima pružate prave i opipljive dokaze zbog kojih im se baš sviđate, onda pokazujte i autentičnu, neizveštačenu spremnost da učinite nešto za njih, dosledno im priskačite u pomoć, i – ne odustajte – tek tada će oni zaželeti da s vama posluju stalno, bez obzira na to o kakvom je poslu reč. Zapamtite da je jedini način za povećanje poslovnih kontakata povećavanje broja ljudi kojima se obraćate a onda “pojačavati” razloge zbog kojih bi trebalo da nađu vremena i za vas.

Lično, svaki put kad neko s kim sarađujem u poslu pokazuje stalnu glad i želju da učini sve što je u ljudskoj moći kako bi mi pomogao, pronalazim svaki mogući razlog i opravdanje da njega ili nju podržavam. Držim se takve osobe, dokle god on ili ona pokazuju tu vrstu “gladi”, a ne mislim da sam u tome jedinstven. Većina ljudi upravo želi da bude zbrinuto na taj način, da se na njih obrati pažnja, jer i oni žude za ovakvom vrstom usluge, a to je upravo ono što nedostaje u našoj kulturi.

Morate pokazati veliku zahvalnost za svaku priliku koju dobijate. Budite spremni da se sagnete, da uzmaknete nazad ili postrance, čak i da stojite na rukama ako je potrebno – kako bi ljudi znali da ćete učiniti sve što je potrebno kako biste uspešno održavali svoje poslovanje. Ne dozvolite da vam jučerašnji uspesi uliju lažan osećaj sigurnosti ili osećaj kako vam danas ili sutra uspeh nije potreban. Usredsredite pažnju na budućnost – kako biste jednu takvu zaista i stvorili.

Uvek, uvek, uvek pokazujte svoju glad i želju da razvijate svoje poslovanje tako što ćete pokazati koliko ste sposobni da budete na usluzi drugima, svakodnevno zainteresovani za svoje klijente. Krećite se napred nemilosrdno i činite svo što je moguće (etički i profesionalno, naravno) u cilju pridobijanja novih poslovnih ponuda. Budite gladni!

 

Grant Cardone, The Entrepreneur

Amazonova knjižara: budućnost trgovine?

Amazon Books je, nakon što je ubio svoju konkurenciju, uradio isto što i njegovi najljući rivali: otvorio je svoju prvu knjižaru u Sijetlu. Pod je drven a prekrasne police i regali povijaju se pod teretom pravih opipljivih knjiga. Izgleda i miriše kao u svakoj tradicionalnoj knjižari, ali nemojte da vas izgled prevari. Priču donosi američki magazin Entrepreneur.

05

Amazonova nova knjižara je, recimo, primer digitalne ekonomije koja je opisala pun krug uvezujući ofline i online na sasvim novi način. Njegov stacionarni biznis zasnovan je na prodorima baziranim na e trgovini i uvodi novu metodologiju sledeće generacije trgovine.

Uspon onlajn supermarketa

Amazon je biznis zasnovan i odgajan na online konceptu i sam je zaslužan za pisanje velikog dela pisanja rečnika online funkcionisanja.

To je najveći, najbrži i najinovativniji koncept i sila koja oblikuje način na koji se u svetu upravlja trgovinom u poslednjih 20 godina i u kolektivnom umu je drugo ime za isporučioca “jevanđelja e-trgovine“.

Sada, 20- godina star “super-kamion” za isporuku knjiga, Amazon za svoje kupce konačno ima i lik od cigle i maltera.

Uvek u pokretu, ovaj e-komerc gigant nikada nije imao direktno iskustvo gledanja oči u oči sa svojim klijentima, posmatranje efekata prodaje i promocija, promene načina izlaganja knjiga prema promeni ukusa kupaca. Ali je imao nešto mnogo bolje – imao je podatke. Veliki broj podataka. Fantastično veliki broj podataka.

I pretvarajući te sirove podatke u pametne  podatke koji sadrže emocionalnu inteligenciju, Amazon je uspevao da svojim kupcima da toliko mnogo dodate vrednosti da je zanavek promenio prirodu globalne trgovine. I to zato to je Amazon uradio ono što svaki online biznis mora da učini: koristio je podatke kupaca da bi ih zaista i upoznao.

Danas je Amazon efektivno najveća svetska e-komerc mašina i tačka sa koje kreće više kupaca nego Google. Svaka Amazonova operacija je tako postavljena da konzumenti osećaju da je ova prodavnica njihova staza koja će ih odvesti do onog proizvoda koji najviše priželjkuju, cene koje žele i metode isporuke koja im odgovara.

Amazon je u stanju da isporuči to fantastično iskustvo kupcima kroz proučavanje podataka koji govore o njihovim željama, potrebama, i oklevanjima svakog pojedinačnog korisnika. On takođe  koristi prednosti kolektivne svesti kroz lične preporuke, unakrsne preporuka i inter personalne reference. Uzeto sve zajedno, ovakvo iskustvo je informativno, personalizovano i osnažuje kupca.

Propuštanje mogućnosti da na početku svog rada ima fizičke knjižare omogućilo je Amazonu da ima konkurentne cene. Bez troškova koje imaju tradicionalne knjižare – rastuće cene izdavanja prostora, troškove distribucije i plate zaposlenih – cene knjiga (i kasnije cene drugih proizvoda) su dramatično smanjene. Tokom prošle dekade, online konkurencija i uspon e knjiga su bile glavne snage koje su stajale iza propasti nekih od najvećih lanaca knjižara uključujući tu i globalne igrače kao što su Borders i Angus & Robertson, koji je nekada bio najveći australijski prodavac knjiga.

08

Uparivanje onlajn podataka sa oflajn prodajom

U slučaju Amazona, podaci i inovacije su se pokazali značajnijim od prisustva u svetu opipljivih stvari: neposrednog iskustva, personalne komunikacije i fizičkog kontakta. Ali Amazon zna da ljudi i dalje priželjkuju iskustvo kupovine, posedovanje knjige odmah i smesta, preporuke knjižara, poces razmišljanja koji se dešava dok razgledamo knjige – i za tim čeznu više nego za nepreglednim mnoštvom knjiga ili za kupovinom iz kreveta. Možda nije koincidencija da je ovo prva godina od juriša e-readera da je prodaja e-knjiga dramatično opala u korist štampanih izdanja. Pravi zaplet je to, zaista.

Nova knjižara Amazona u Sijetlu oslanja se na algoritme velikih baza podataka na ideologiju kupca kao centra zbivanja i pristupa koji omogućava da se pred oči kupca iznese upravo ono za čim on traga i na način na koji on to želi i voli. U slučaju Amazona to znači veoma posedovanje veoma širokog konteksta u kojem su knjige poređane i po viđenju knjižara i po parametrima popularnosti. To takođe znači da Amazon zna šta njegovi kupci misle. Oni znaju da im je u njihovom razgledanju knjiga potrebna struktura i informacija jednako koliko i inspiracija i zrnce slučajnosti.

Nova knjižara poseduje knjige koje imaju najmanji rejting od četiri zvezdice u onlajn prodaji, izbrane prema ukusima kupaca iz Sijetla prema njihovim dokumentovanim podacima o čitanju sa sajta Amazona. Klasično izložene police s aknjiga am presecaju neki od Amazonovih klasika “najželjenije knjige na Amazon.com”, “Najpopularnije knjige izdate ove nedelje: unapred naručene na Amazon.com”, “Visoko rangirane knjige po mišljenju čitalaca sa 4,8 zvezdica i više”, “Pokloni za gejmere” ili “naš izbor iz Amazonovih 100 knjiga koje treba pročitati za života”

Svaka knjigu koju opazite opremljena je setom podataka: citatom iz neke od onlajn recenzija čitalaca, brojem recenzija, i rejtingom. Takođe, cene knjiga u knjižari u Sijetlu su jednake onima dostupnim onlajn što kupcima daje spokojstvo – nema razloga da nas svojim telefonima čekiraju cene onlajn i na štandovima.

07

Promocija budućnosti prodaje

Amazon je prošao dugačak put od vremena kada je bio prodavac knjiga. Knjige danas čine mali deo njegove ukupne prodaje a knjižara u Sietlu je mali deo tog malog dela. Ali Amazon signalizira da se ravnoteža između onlajn i oflajn prodaje menja na dublji i višeznačan način od akcija za Crni petak (Black Friday) – i trgovci bi trebalo da obrate pažnju na ovo.

Upravljan podacima, digitalni biznis koji uzima oblik realne trgovine, i sa sobom nosi znanje o sopstvenim kupcima i stavlja ad akta trgovinu zasnovanu na nagađanju je vrlo moguće neizbežan put kojim će morati da krenu svi trgovci.

 

Entrepreneur.com

Silicijumska dolina – svuda i na svakom mestu

Tokom poslednje decenije dvadesetog veka, Silicijumska dolina je bila epicentar high-tech inovacija bez premca. Ostali regioni pokušavali su da imitiraju njen uspeh, ali niko u tome nije uspevao. Francuski digitalni hub Sofija Antipolis (Sophia Antipolis), pokušaj francuske vlade da napravi inovaciono čvorište blizu Kana (Cannes),  nikada nije evoluirala dalje od svojih početaka kao relativno mirnog tehnološkog parka – bez obzira na njegovo mitološko ime, vreme slično kalifornijskom, i fantastične gastronomske užitke u komšiluku.

U dvadeset prvom veku, međutim, Silicijumska dolina je dobila znatno žešću konkurenciju – što se ogleda u sve većem broju lokacija koje dodaju hemijski element svojim imenima: Silicon Alley (Njujork), Silicon Wadi (Tel Aviv), Silicon Sentier (Pariz), itd. U Londonu, na primer, pojava Silicon Roundabout u kasnim 2000-im gotovo da je zatekla britansku vladu nespremnom. Sada rebrendirana u Tech City, inovaciono čvorište smešteno u londonskom predgrađu, danas je evoluiralo u jedan od londonskih ključnih ekonomskih motora i magneta za talente.

Slični scenariji odvijaju se širom sveta. U Berlinu se navodno novi startap pokreće na svakih 20 minuta. Pariz je zauzet građenjem najvećeg inkubatora u Evropi u Al Fresineu (Halle Freyssinet). I u Tel Avivu, fraza “Startap Nacija” je od političkog slogana, postala ekonomska realnost.

Po prvi put, “jednorozi” (startapi čija je vrednost na berzi veća od milijardu dolara) više nisu isključivo ekskluzivitet SAD – realnost je da bi pre samo nekoliko godina to bilo nezamislivo. Bistre generacije mladih u celom svetu – od Mumbaija do Praga, Kenije i Singapura – igraju na kartu inovacija, i novca američkih fondova rizičnog kapitala, koji opstaju zahvaljujući jeftinim izvorima sredstava i zadovoljavaju svoje apetite za investiranjem preko okeana.

Postoji nekoliko faktora koji stoje iza ovog fenomena. U globalizovanom svetu, tokovi kapitala su se ubrzali i proširili svoj domet. Inovatori širom sveta su u stanju da obezbede podršku od tradicionalnih kapitalista ili od platformi za finansiranje iz sredstava građana kao što je Kickstarter. Ideje se kreću čak i brže – nošene, podržane i ojačane putem Interneta. I sposobnost da se one pretvore u realnost takođe drži korak, jer globalni lanci snabdevanja i nove tehnologije kao što je 3D štampa skraćuju put implementacije.

U međuvremenu, Velika Recesija koja je usledila posle globalne finansijske krize iz 2008. godine je potkopala tradicionalne industrije, stvarajući veliki suficit kreativnog talenta i pristupačnih radnih prostora. Veoma mobilna, dobro obrazovana, radna snaga koja prihvata rizike, konvergira ka gradskim čvorištima i uzbuđenjima gradskog života, uparena sa dostupnošću  deljivih radnih prostora i raznih pratećih mehanizama, pomaže da se održi taj inovativni zamah.

Bivši gradonačelnik Njujorka Majkl Blumberg dao je možda pitijski rezime atrakcija urbanog života. Govoreći na početku školske godine na univerzitetu Stenford 2013. godine odgovorio je: “Uveren sam da će se sve više i više Stenfordovih diplomaca seliti u Silicijumsku aleju (Silicon Alley u Njujorku), ne samo zato što je tamo najžešća tech scena u zemlji, već i zato što tu ima mnogo više toga što bi se moglo raditi petkom uveče nego na primer  posećivati Pizza Hut u Sanivelu. A možda će neko od vas uspeti da zakaže i spoj sa devojkom čije ime nije “Siri“(digitalni lični asistent instaliran na Apple handheld uređaje).

Blumbergu se generalno pripisuje da je bio jedna od glavnih sila iza uspona Silicijumske aleje. Tokom njegovog mandata kao gradonačelnika, on je finansirao tehnološke kompanije u ranoj fazi razvoja,  angažovao prvog člana administracije zaduženog za digitalni razvoj u gradu, a pokrenuo je i novi univerzitet sa idejom da razvija high-tech talente. Slične politike se sada sprovode u mnogim urbanim područjima, kako bi gradovi privukli kritičnu masu kreativnih, tehnološki pismenih ljudi.

Gradovi, kako to ističe nedavni izveštaj Svetskog ekonomskog foruma (World Economic Forum), ubrzano postaju ne samo u razvoju inovacija, već i testiraju teren za nove tehnologije, kao što su reprogramabilni prostor, mobilnost zasnovana na samorukovođenju (automobilima bez vozača), urbanoj poljoprivredi i inteligentnom uličnom osvetljenju. U međuvremenu, aplikacije za deljenje vožnje kao što Uber i platforme za deljenje prostora kao što je Airbnb pokazuju kako su gradovi postali neki od najplodnijih okruženja za tehnološki razvoj. To je još jedan razlog zašto mnogi novi startapi puštaju korenje u urbanim centrima.

Najverovatnije je da je ovo širenje inovacija samo početak. Kao što internet nastavlja svoj prodor u sve aspekte naših života, ulazimo u, kako je to kompjuterski naučnik Mark Vajzer (Mark Weiser) definisao, eru “sveprisutnog računarstva” – u vreme kada je tehnologija toliko rasprostranjena da je”smeštena u pozadini naših života. “Ubrzo, nećemo moći da razlikujemo digitalni svet od fizičkog sveta. Era “Sveprisutnog silicijuma” je pred nama – i hvata koren u svim svetskim gradovima.

Project Syndicate.org

Zašto su bogati toliko bogatiji

Inequality

Prikaz knjiga: Joseph Stiglitz, Veliki jaz: Nejednaka društva i šta da se radi /The great divide: Unequal societies and what we can do about them/; Joseph Stiglitz, Nova pravila američke ekonomije: Program za rast i zajednički prosperitet /Rewriting the rules of the American economy: An agenda for growth and shared prosperity/; Joseph Stiglitz i Bruce Greenwald, Ka društvu znanja: Novi pristup rastu, razvoju i društvenom progresu /Creating a learning society: A new approach to growth, development, and social progress/.

Osnovna istina o današnjem američkom ekonomskom rastu je to da rad obavljaju mnogi a da stvarna nadoknada uglavnom ide nekolicini. Žalosna statistika je poznata: jedan odsto zaposlenih donosi kući više od 20 odsto prihoda, a njihov udeo se više nego udvostručio tokom prethodnih trideset pet godina. Dobit onih 0,1 odsto na vrhu još je veća. U tom istom periodu, prosečne plate i prihodi američkog domaćinstva malo su se povećali, a u nekim demografskim grupama (npr. muškarci sa srednjom školom) čak i smanjili.

Nejednakost prihoda postala je tako veliki problem da su čak i političari iz redova republikanaca počeli da osuđuju njene posledice. Nije neobično što demokrati poput Baracka Obame nazivaju bavljenje nejednakošću „presudnim izazovom našeg vremena“. Ali činjenica da je Jeb Bush u svom prvom govoru o političkim smernicama u 2015. godini pomenuo frustraciju koju osećaju Amerikanci zato što se „samo mali deo stanovništva penje ekonomskim liftom“ pokazuje da je nejednakost postala suviše očigledna i suviše štetna da bi se mogla ignorisati.

Nešto slično se dogodilo i u ekonomiji. Istorijski gledano, akademski ekonomisti, barem u dominantnoj neoklasičnoj tradiciji, nisu mnogo brinuli zbog nejednakosti. Ekonomija se bavila proizvodnjom i alokacijom, kao i efikasnim korišćenjem oskudnih izvora. Ekonomiju je zanimalo povećavanje kolača, a ne način na koji će on biti podeljen. Mnogim ekonomistima rasprava o jednakosti izgledala je opasna zato što podrazumeva nužno „nagađanje“ između efikasnosti i jednakosti: mešanje u način na koji tržište deli kolač na kraju će smanjiti kolač. Često se citiraju reči Roberta Lucasa, ekonomiste na Univerzitetu Čikaga: „Među sklonostima koje su štetne za zdravu ekonomiju najzavodljivija… i najotrovnija je fokusiranje na pitanje distribucije.“

03

Danas se krajolik ekonomske debate promenio. Nejednakost je u središtu najpopularnije ekonomske knjige u novije vreme, Kapitala ekonomiste Thomasa Pikettyija. Rad Pikettyija i njegovog kolege Emmanuela Saeza uspešno je dokumentovao porast dohodovne nejednakosti, ne samo u SAD-u već širom sveta. Najveće ekonomske institucije kao što su MMF ili OECD objavljivale su studije u kojima se tvrdi da nejednakost ne pogoduje ekonomskom rastu već mu, naprotiv, škodi. Danas se u ekonomskim časopisima lako mogu naći rasprave o toj temi.

Idealan trenutak za ekonomistu sa Univerziteta Kolumbije Josepha Stiglitza. U godinama od početka finansijske krize Stiglitz je bio među najglasnijim i najuticajnijim intelektualcima u javnosti koji su ukazivali na cenu nejednakosti i na to šta i kako se može učiniti koristeći vladinu politiku. U svojoj knjizi iz 2012. godine Cena nejednakosti i nizu članaka i kolumni za Project Syndicate, Vanity Fair i The New York Times, koji nisu objavljeni u Velikom jazu, Stiglitz pokazuje da porast nejednakosti u Sjedinjenim Državama nije prirodni rezultat već je suštinski oblikovan „našim pravilima i našom politikom“, s katastrofalnim posledicama po društvo i ekonomiju u celini. U nedavnom izveštaju za Rooseveltov institut, pod naslovom Ponovno pisanje pravila, Stiglitz je naveo detaljan spisak reformi koje bi, po njegovom mišljenju, omogućile stvaranje „ekonomije koja radi za svakog“.

Stiglitzovo istupanje u ulozi istaknutog kritičara postojećeg ekonomskog poretka nije bilo neobično. Tema njegove doktorske teze bila je nejednakost. A tokom cele svoje akademske karijere nastojao je da pokaže da se ne može računati s tim da će tržišta uvek proizvesti idealan rezultat. U nizu izvanredno važnih radova, za koje će na kraju dobiti Nobelovu nagradu, Stiglitz je pokazao kako su nepotpune i asimetrične informacije redovno vodile tržišta do rezultata koji nisu predstavljali najveće moguće blagostanje. Tvrdio je da to znači, bar u teoriji, da dobro usmerene intervencije vlade mogu pomoći u ispravljanju tih nedostataka tržišta. Stiglitzov rad na tome se nastavio: upravo je napisao (sa Bruceom Greenwaldom) Stvaranje društva koje uči, zgusnut akademski rad o tome kako vlada može da podstakne inovaciju u doba ekonomije znanja.

Stiglitz je bio predsedavajući Odbora ekonomskih savetnika u Klintonovoj administraciji, a zatim je bio glavni ekonomista u Svetskoj banci tokom azijske finansijske krize krajem devedesetih. Iskustvo mu je pokazalo da su mnogi saveti koje su zapadni ekonomisti davali zemljama u razvoju nerazumni, pa je u knjigama kao što je Globalizacija i njena nezadovoljstva (Globalization and Its Discontents, 2002) oštro kritikovao način na koji Sjedinjene Države nastoje da upravljaju globalizacijom i ta kritika ga je učinila kultnim junakom velikog dela sveta u razvoju. U sličnom duhu, Stiglitz je bio jedan od najoštrijih kritičara načina na koji se Evrozona bavila grčkom dužničkom krizom. On je tvrdio da su ideološka posvećenost takozvane trojke strogoj štednji i njeno protivljenje ozbiljnom otpisu duga produbili grčke ekonomske teškoće i stvorili mogućnost da se zemlja suoči sa „beskrajnom recesijom“. Po njegovom mišljenju, u borbi oko grčke budućnosti ne radi se samo o ispravnoj strategii već i o „ideologiji i moći“. Ta perspektiva je bila ključna i za njegov rad o nejednakosti.

U Velikom jazu Stiglitz govori o toj temi svojim najpopularnijim – i najpopulističkijim – glasom. Dok je Pikettyjev Kapital napisan hladnim, bestrasnim tonom, Veliki jaz je očigledno zamišljen kao politička intervencija i njegov ton je često nestrpljiv i gnevan. Kao zbirka kolumni, to je donekle fragmentarna knjiga koja sadrži ponavljanja, ali njena teza je jasna: nejednakost u Sjedinjenim Državama nije nesrećni nusproizvod ekonomije koja inače dobro funkcioniše. Umesto toga, ogromna bogatstva na vrhu dohodovne lestvice u velikoj meri su posledica sposobnosti jednog procenta da manipuliše tržišta i politički proces u svoju korist. (Otud naslov njegovog najpoznatijeg članka u Vanity Fairu: „Od jednog procenta, jednim procentom, za jedan procent“.) Veliko povećanje nejednakosti je znak da je sam američki kapitalizam žalosno zastranio. Ono u čemu smo se zaglavili, tvrdi Stiglitz, nije pravi kapitalizam već surogat tog sistema.

10

Nejednakost očigledno nema samo jednu definiciju. Kao što piše Stiglitz:

„Ima mnogo različitih strana američke nejednakosti: ekstremni dohodak i bogatstvo na vrhu, splašnjavanje sredine, povećavanje siromaštva na dnu. Svaki ima sopstvene uzroke i zahteva posebne mere.“

Ali u Velikom jazu Stiglitza pre svega zanima jedna dimenzija nejednakosti: provalija između ljudi na samom vrhu i svih drugih. Njegova analiza jaza usmerena je na pitanje zašto se prihodi na vrhu tako brzo povećavaju pre nego zašto svi drugi prihodi stagniraju. Mada Stiglitz očigledno priznaje značaj opadanja moći sindikata, uticaj globalizacije na američke radnike i sve manju vrednost minimalne nadnice, on se ovde pre svega bavi pitanjem zašto su danas bogati ljudi tako mnogo bogatiji nego nekad.

Da bismo odgovorili na to pitanje, moramo najpre priznati da se povećanje najviših prihoda u SAD još odnosi na prihode od rada a ne od kapitala. Kao što pokazuje njen naslov, Pikettyjeva knjiga je uglavnom o kapitalu: o načinu na koji koncentracija bogatstva teži da se reprodukuje, što vodi sve većoj nejednakosti. A to je sve veći problem u SAD-u, naročito na vrhu dohodovnog spektra. Ali glavni razlog za to što su ljudi na vrhu ovih dana mnogo bogatiji nego što su bili nekad (i tako mnogo bogatiji od svih drugih) nije to što imaju mnogo više kapitala. Glavni razlog je to što su za svoj rad plaćeni više nego ranije, dok su svi drugi plaćeni isto ili manje. Generalni izvršni direktor korporacije, na primer, danas je daleko više plaćen nego što je bio ’70-ih godina, dok radnici na pokretnoj traci nisu. Mada su dohoci na vrhu porasli u zemljama širom sveta, nigde nisu rasli brže nego u SAD-u.

Jedno moguće opravdanje te pojave je to da su bogati tako mnogo više plaćeni zato što stvaraju mnogo više vrednosti nego nekad. Globalizacija i ekonomija su povećale veličinu tržišta koju uspešne kompanije i pojedinci (poput pop pevača i sportista) mogu da postignu, pa se zato više nego ikad isplati biti superstar. A kako su kompanije postale veće, potencijalna vrednost koju direktor može da doda takođe se povećala i podigla njegovu platu.

Stiglitz ne prihvata ništa od toga. On vidi povećanje prihoda na vrhu uglavnom kao posledicu onoga što ekonomisti nazivaju „rentijerske povlastice“. Većina misli o renti kao o plaćanju stanodavcu za korišćenje njegove imovine. Ali ekonomisti tu reč koriste u širem smislu: to je svaki višak koji kompanija ili pojedinac ostvaruju zato što nešto zadržava konkurentske snage da obore dobit. Renta je ekstra profit koji monopolista zarađuje zato što nema konkurencije. Renta su i ekstra profiti koje zarađuju velike banke zato što imaju prećutnu podršku vlade, koja će ih spasiti ako stvari krenu naopako. A renta su i ekstraprofiti koje ostvaruju farmaceutske kompanije zato što su njihovi proizvodi zaštićeni patentima.

Nisu sve rente strašne za ekonomiju – u nekim slučajevima one su nužno zlo. Imamo patente, na primer, zato što mislimo da će nad troškom davanja privremenog monopola prevagnuti koristi od povećanja inovativnosti koju će podstaći zaštita patenta. Ali rente čine ekonomiju manje efikasnom zato što je odvlače od ideala sveopšte konkurencije i što pogoršavaju situaciju potrošača. Dakle, iz perspektive ekonomije kao celine rentijerske povlastice su gubljenje vremena ili energije. Kao što kaže Stiglitz, ekonomija trpi kada se „više napora ulaže u rentijerske povlastice – dobijanje veće kriške ekonomskog kolača zemlje – nego u povećavanje kolača“.

08

Rente nisu ništa novo – ako se vratite u pedesete, mnoge velike američke korporacije imale su slabu konkurenciju i uživale u nečem sličnom oligopolisu. Ali moglo bi se pokazati da se količina rentijerskih povlastica u američkoj ekonomiji povećala tokom godina. Broj patenata je mnogo veći nego što je bio. Autorska prava su produžena. Mnogo su uobičajenije licence (koje štite profesionalce od konkurencije). Mlaki zakoni protiv kartela smanjili su konkurenciju u mnogim granama industrije. Što je još važnije, finansijska delatnost je sada mnogo veći deo američke ekonomije nego što je bila sedamdesetih, a finansijski profiti su za Stiglitza uglavnom rezultat „predatorskog grabljenja rentijerskih povlastica“, među njima i eksploatacije neinformisanih zajmoprimaca i investitora, te rđavih regulatornih obrazaca i preuzimanja rizika za koje finansijske institucije ne snose punu odgovornost (jer će im vlada priskočiti u pomoć ako stvari krenu naopako).

Sve te rentijerske povlastice, kaže Stiglitz, donose nekim delatnostima kao što su finansije i farmaceutska industrija, i nekim kompanijama u tim delatnostima, prekomeran deo nagrade. A i u okviru tih kompanija nagrade teže da se koncentrišu zbog onog što Stiglitz naziva „zloupotrebom korporativnog upravljanja koja navodi izvršne direktore da uzimaju nesrazmeran deo korporativnih profita“ (još jedan oblik rentijerske povlastice). Po Stiglitzovom shvatanju ekonomije, oni na vrhu zarađuju tako mnogo zato što sakupljaju mnogo renti.

To nije loše samo u apstraktnom smislu, kaže Stiglitz, već slabi društvo i ekonomiju. To podriva američko osećanje identiteta, u kom su „fer-plej, jednakost prilika i osećanje zajednice tako važni“. To otuđuje ljude od sistema. I zbog toga je manje verovatno da će bogati, koji su očigledno politički uticajni, podržati državno investiranje u javna dobra (kao što su obrazovanje i infrastruktura): ta dobra nemaju veliki uticaj na njihov život. (Verovatnije je da će jedan procenat podržati smanjenje troškova za školu, autoputeve itd.)

Zanimljivije i spornije je Stiglitzovo tvrđenje da nejednakost nanosi ozbiljnu štetu ekonomskom rastu: što je nejednakost u zemlji veća, to će zemlja imati sporiji rast. On kaže da nejednakost ugrožava tražnju jer bogati troše manje nego što zarađuju. Nejednakost vodi prekomernom zaduživanju jer ljudi imaju potrebu da pozajmljuju kako bi nadoknadili stagniranje zarade i dostigli standard svojih suseda. A to podstiče finansijsku nestabilnost pošto centralne banke pokušavaju da nadoknade zakočene zarade naduvavajući balone koji na kraju pucaju. (Razmotrite, na primer, kako je Alan Greenspan podsticao pa i tolerisao stambene balone dok je bio na čelu Federalnih rezervi.) Dakle, ekonomija u kojoj vlada nejednakost manje je snažna, produktivna i stabilna nego što bi inače bila. Iz toga sledi da bi više jednakosti rezultiralo većom a ne manjom efikasnošću. Kao što piše Stiglitz: „Vođenje računa o drugom nije dobro samo za dušu – već i za biznis.“

To objašnjenje rasta i posledica nejednakosti vrlo je jasno, ali i sumorno. Mora se, međutim, reći i da je i previše pojednostavljeno. Uzmimo pitanje da li nejednakost zaista loše utiče na ekonomski rast. Izgleda verovatno da je tako i mnoge studije to potvrđuju. Ali izgleda da je teško reći zašto je nejednakost loša za rast – razne studije ukazuju na razne krivce. A kad uporedimo zemlje, nećemo lako dokazati da postoji direktna veza između nejednakosti i posebnih negativnih činilaca koje Stiglitz navodi. Među razvijenim zemljama, one u kojima je nejednakost veća nemaju, po pravilu, manju potrošnju ili veći dug, a finansijske krize pogađaju i zemlje u kojima vlada nejednakost, kao što je SAD, i zemlje u kojima postoji više jednakosti, kao što je Švedska.

To ne znači, kao što su nekad uporno tvrdili konzervativni ekonomisti, da je nejednakost dobra za ekonomski rast. Zapravo, jasno je da američka vrsta nejednakosti ne pomaže ekonomiji da brže raste i da kretanje ka većoj jednakosti ne bi bilo štetno. Ali ne možemo da tvrdimo da bi ovo drugo snažno podstaklo ekonomiju.

09

Slično tome, Stiglitzova uporna usredsređenost na rentijerske povlastice kao objašnjenje činjenice da su bogati postali mnogo bogatiji previše pojednostavljuje taj zbrkan, složen problem. On to i sam donekle priznaje: „Naravno, nejednakost u našem društvu ne proističe samo iz rentijerskih povlastica… Važna su i tržišta, kao i društvene sile…“ Ipak, on o tome ne kaže mnogo u Velikom jazu. Nesporno je da su rentijerske povlastice važan deo bogaćenja jednog procenta, ali ipak samo deo.

Kad govorimo o jednom procentu govorimo, pre svega, o dve grupe ljudi: generalnim izvršnim direktorima korporacija i „finansijskim profesionalcima“ (među njima su i ljudi koji rade za banke ali i finansijski menadžeri, finansijski savetnici itd.). To su ljudi koje Piketty naziva „supermenadžeri“ i koji, po njegovoj proceni, čine polovinu jednog procenta na vrhu.

Među njima su tipični direktori korporacija, čija je plata porasla za 876 odsto između 1978. i 2012. godine, i menadžeri hedž fondova, od kojih neki rutinski zarađuju milijarde dolara godišnje. Po jednoj čuvenoj statistici prošle godine su 25 menadžera najvećih hedž fondova zaradili ukupno više nego sve vaspitačice u američkim obdaništima zajedno.

Stiglitz želi da pripiše to izvanredno povećanje direktorskih plata i apsurdnu svotu novca koju zarađuju finansijski menadžeri nedostatku dobre regulative. Po njemu direktori koriste propuste u korporativnom upravljanju – pasivne odbore i nemoćne akcionare – da bi eksploatisali akcionare „i prisvajali prihode firme“. A finansijski menadžeri koriste neznanje investitora da bi požnjeli dobit od onog što Stiglitz naziva „nekonkurentnim i često tajnim honorarima“ i obezbedili da budu dobro plaćeni čak i kad rade ispod očekivanja.

Ideja de je visoka direktorska plata u krajnjoj liniji posledica lošeg korporativnog upravljanja opšte je mesto i u mnogim kompanijama odnos između generalnog direktora i direktorskog odbora (čiji je zadatak da ga nadzire) suviše je srdačan. Ipak, Stiglitzova argumentacija ne objašnjava činjenicu da su direktori danas mnogo više plaćeni nego nekad. Na kraju krajeva, u ’60-im i ’70-im godinama, kada su direktori bili mnogo manje plaćeni, korporativno upravljanje bilo je, po svim merilima, znatno gore nego danas:

„Korporativni direktorski odbori bili su uglavnom sačinjeni od insajdera… ili prijatelja generalnog direktora iz studentskih dana. Direktori su uglavnom imali savetodavnu ulogu i retko su se ozbiljno suprotstavljali odlukama generalnog direktora.“

Deoničari su imali manje prava i bili su neaktivniji. Otad smo videli mnoge reforme koje su deoničarima dale više moći i odbore učinile raznovrsnijim i nezavisnijim. Da su plate generalnih direktora posledica lošeg korporativnog upravljanja, te promene bi imale bar neko dejstvo. A nisu ga imale. Plata generalnog direktora nastavila je da raste vrtoglavom brzinom.

Moguće je, naravno, da će dalja reforma korporativnog upravljanja (na primer, mogućnost da deoničari odlučuju o plati generalnog direktora) promeniti tu dinamiku, ali to nije verovatno. Na kraju krajeva i privatne kompanije – koje imaju potpunu kontrolu nad platom svog generalnog izvršnog direktora – daju ovom besmisleno visoku svotu. A direktori koji spolja dođu u kompaniju – što znači da nemaju podršku u odboru – plaćeni su još više od internih kandidata. Od 2010. deoničari mogu da iskažu svoje zadovoljstvo ili nezadovoljstvo platom izvršnog direktora neobaveznim glasanjem. Gotovo sve te plate su prihvaćene. (Ove godine, na primer, plate su, u proseku, podržane sa 95 odsto glasova.)

Slično tome, dok finansijski menadžeri novca zaista ubiraju korist od netransparentnih i previsokih honorara za svoje savete i upravljanje portfoliom, posebno kad imaju posla sa običnim investitorima (koji nekad ne razumeju šta plaćaju), teško je dokazati da oni baš zbog toga postaju mnogo bogatiji nego nekad. Na prvom mestu, mada su ti honorari neprozirni, zapravo ih je lakše razumeti nego nekad; uz to, finansijski menadžeri se danas suočavaju s mnogo većom konkurencijom, pre svega jeftinih indeksnih fondova. A kad se radi o menadžeru hedž fonda, struktura njegovog honorara nije se mnogo menjala a njegovi klijenti su obično prilično obavešteni investitori. Nije verovatno da su se menadžeri hedž fondova usavršili u obmanjivanju svojih klijenata i dobijanju „nekonkurentnih i često tajnih honorara“.

19

Šta se zapravo zbiva? Nešto mnogo jednostavnije: menadžeri aktive danas upravljaju mnogo većim novcem nego nekad. Još 1990. godine hedž fondovi su ukupno investirali 38.9 milijardi dolara. Danas je to poraslo na gotovo tri hiljade milijardi. Investicioni fondovi otvorenog tipa u SAD imali su 1992. godine 1,6 milijardi u aktivi, a danas imaju više od 16 hiljada milijardi. A to znači da menadžer portfolia danas može da bude mnogo bolje plaćen nego pre dvadeset godina čak i ako ne radi bolje.

To ne znači da menadžeri aktive ili izvršni direktori korporacija „zaslužuju“ ono što zarađuju. Zapravo nema ubedljivih dokaza da su oni, relativno govoreći, bolji od nekadašnjih, a ima mnogo dokaza da su za svoj rad plaćeni više nego što bi trebalo. Ni menadžeri aktive nisu postali bolji u plasiranju investicija. Stvar je u tome što nas objašnjavanje njihovih velikih zarada korupcijom ili rđavim pravilima neće daleko odvesti. Od toga su, verovatno, važniji jačanje ideoloških pretpostavki o značaju izvršnih direktora i promena društvenih normi, takva da sad izgleda prirodno da izvršni direktori uzmu sve što mogu da dobiju. (Stiglitz na to aludira u Ceni nejednakosti: „Promenile su se i norme za to šta je ‘fer’.“) Rasprave o promenama normi često postanu ono što je ekonomista Robert Solow nazvao „provala amaterske sociologije“. Ali to ne znači da možemo ignorisati te promene jer uspon jednog procenta nisu izazvale samo ekonomske ili regulatorne promene već, u jednakoj meri, i ideološke.

Usložnjavanje Stiglitzovog objašnjenja za bogaćenje jednog procenta nije samo intelektualna vežba. Ono je važno za razmišljanje o najboljem načinu za bavljenje nejednakošću. Strategije za smanjivanje nejednakosti mogu se svrstati u dve kategorije: one koje pokušavaju da poboljšaju preporesku raspodelu (to se ponekad nespretno naziva predistribucija) i one koje koriste poreze i transfere da promene posleporesku distribuciju prihoda (to je ono što obično nazivamo distribucija). Povećavanje minimalne nadnice je primer predistribucije. Medicaid je redistribucija.

Stiglitzov program – skiciran u Velikom jazu i detaljno izložen u Ponovnom pisanju pravila – oslanja se na obe vrste strategija, ali Stiglitz se uzda u to da će bolja pravila, smišljena da potkrešu rentijerske povlastice, imati poželjan uticaj na preporesku raspodelu prihoda. Između ostalog, on želi mnogo čvršću regulativu finansijskog sektora. On želi da smanji ograničenja koja nameće intelektualna svojina (što će smanjiti vrednost patenata) i da ubedi vladu da agresivno nametne zakone protiv monopola. Želi da reformiše korporativno upravljanje tako da izvršni direktor ima manji uticaj na upravni odbor i da deoničari više učestvuju u određivanju direktorove plate. Želi da ograniči poreske olakšice i podstakne upotrebu berzanskih opcija. I želi da menadžeri aktive „javno prikažu deonice, prihode i strukturu honorara“. Pored toga što se zalaže za smanjenje prihoda najbogatijih Amerikanaca, on predlaže mere kao što su povećanje minimalne nadnice i zakoni koji osnažuju sindikate kako bi se povećao prihod običnih Amerikanaca (mada to nije u središtu Velikog jaza).

Gotovo svi ti predlozi su odlični. Kad bi se primenili, neki od njih – pre svega čvršće regulisanje finansijske delatnosti – uticali bi na korporativne rente i nejednakost. Ali malo je verovatno da bi ta pravila znatno smanjila prihod mnogih u jednom procentu, pre svega zato što bi poboljšanja u korporativnom upravljanju i transparentnosti upravljanja aktivom po svoj prilici malo uticala na plate generalnih direktora i honorare finansijskih menadžera.

Ovo nije govor malodušnosti. Prvo, ta pravila bi bila dobra stvar za ekonomiju kao celinu; učinila bi je efikasnijom i konkurentnijom. Još važnije, druga polovina Stiglitzovog programa – redistribucija preko taksi i transfera – ostaje izvanredno moćno sredstvo za borbu protiv nejednakosti. Na kraju krajeva, dok je preporeska nejednakost problem za sebe, najrazornije je veliko povećanje postporeske nejednakosti. A SAD se razlikuje od drugih razvijenih zemalja upravo po toj vrsti nejednakosti. Kao što piše Stiglitz:

„Neke druge zemlje imaju istu ili gotovo istu preporesku i transfersku nejednakost; ali one zemlje koje su dozvolile tržišnim silama da se razmahnu na taj način kasnije smanjuju nejednakost pomoću poreza i transfera i obezbeđivanja javnih servisa.“

16

Redistributivna politika za koju se Stiglitz zalaže sasvim je očekivana. U sferi poreza, on želi da poveća poreze na najviše zarade i na kapitalne dobitke, da uvede porez na emitovanje štetnih gasova i na finansijske transakcije, i da skreše korporativne subvencije. Ali bavljenje nejednakošću ne može ostati na oporezivanju. Ono se tiče i investiranja. Stiglitzovim rečima: „Kad bismo više trošili na obrazovanje, zdravlje i infrastrukturu, osnažili bismo našu ekonomiju, sada i u budućnosti.“ On, dakle, želi više investiranja u škole, infrastrukturu i fundamentalna istraživanja.

Fundamentalistima slobodnog tržišta to zvuči kao čista katastrofa – recept za uzimanje novca od onih koji stvaraju poslove i davanje tog novca vladi, koja će ga protraćiti na mostove što nikud ne vode. Ali tu se Stiglitzov akademski rad najjasnije preseca s njegovom političkom perspektivom. Suštinski zaključak Stiglitzovih istraživanja je da tržišta, kad se prepuste sama sebi, nisu savršena i da ih pametnom politikom možemo pogurati u boljem pravcu.

I zaista – Stvaranje društva koje uči bavi se pitanjem kako zemlje u razvoju mogu da iskoriste vladinu politiku da bi postigle visok rast i intenzivnu ekonomiju zasnovanu na znanju, to jest kako ne bi ostale jeftini proizvođači robe. Šta to znači za budućnost Sjedinjenih Država nije sasvim jasno, ali Stiglitz tvrdi da to znači da bi vlade morale da igraju glavnu ulogu u tekućoj „strukturnoj transformaciji ekonomije“.

Naravno, politički zadatak sprovođenja bar nečeg od predloženog – a pogotovo svega – zaista je ogroman, delom i zato što nejednakost otežava utvrđivanje nejednakosti. A čak i za progresivne, činjenica da je program „porez i transfer“ naveliko poznat može ga učiniti manje privlačnim. Na kraju, politike za koje se Stiglitz zalaže u suštini se ne razlikuju mnogo od onih koje su oblikovale SAD u poratnom dobu: visoke marginalne poreske stope za bogate i smisleno investiranje u javnu infrastrukturu, obrazovanje i tehnologiju. Zašto ljudi nikad nisu prestali da zahtevaju te politike? Zato što su bile delotvorne. Kao što kaže Stiglitz: „Činjenica da ste za nešto čuli ranije ne znači da to ne treba opet da pokušate.“

 

James Surowiecki, The New York Review of Books, 24.09.2015.

 

Peščanik

Tesla oslobodio svoje patente “da ih koristi konkurencija”

Oslobođeni patenti, barem kada je Elon u pitanju, jeste priča koja je u nekoliko poslednjih dana zaokupila svetske medije. Slično kao i Toni Stark, i Elon Musk voli da radi nemoguće stvari. Električni automobili, brodovi i… šta je sledeće…patenti i patentna prava? Unakrsne optužbe i tužbe postale su  ‘omiljeni sport’ kompanija širom sveta, a okrivljeni su, često, nakon isplate odštete, na ivici bankrota.

 

tesla 00

(foto: BBC)

Direktor i vlasnik Tesla Motorsa, Elon Musk, izjavio je da njegova kompanija i bliski saradnici neće “pokretati patentne tužbe protiv bilo koga ko, u dobroj nameri, želi da iskoristi našu tehnologiju”. Jednostavno i bez uvijanja to znači da, ako druge automobilske kompanije žele da proizvode električne automobile – mogu ubuduće da iskoriste Teslinu tehnologiju za svoja vozila, samo ako mogu da, zauzvrat, unaprede Muskovu viziju održivosti elektromobila kao vozila budućnosti.

“Misija kompanije je postići što brže usvajanje električnih automobila širom sveta”, objasnio je portparol Sajmon Spraul u intervjuu datom pre zvanične objave o Teslinom odustajanju od svojih patentnih prava. “A, ako Tesla zaista bude delovao kao katalizator za druge proizvođače… onda će naš cilj i misija biti postignuti.”

Potom je, par dana kasnije, na zvaničnoj konferenciji Musk ponovo poentirao isti problem, rekavši da je “ulaganje mnogobrojnih sati rada za jednu korporaciju teško, ali kada to ulaganje ima razloga onda je to lako”.

Naravno, kompanija Tesla želi da i dalje proizvodi i prodaje svoje električne automobile (postoji, teoretski, kako bi ostvarila profit, zar ne), ali, da bi se to uradilo sveobuhvatno i na svetskom nivou, ono što je Tesla dosad uložio treba da se izmesti iz svoje tržišne niše, u kojoj njihov hajtek Model S trenutno najbolje igra. Potrebna im je, zapravo, široka (svetska) javnost, kao i konkurencija, kako bi prestalo da se o elektromobilima razmišlja kao o nečem sa uskim spektrom upotrebe, već da se o njima, naprosto, razmišlja kao o – automobilima.

 

tesla 02

(foto: BBC, Top Gear)

 

“Oni (elektromobili) moraju da se ‘susretnu’ s običnim Amerikancima, i zažive među njima… barem kako bi ih učinili otvorenima za vođenje drukčijeg životnog (i vozačkog) stila, za električne automobile”, rekao je Karl Brauer, analitičar u kompaniji Kelley Blue Book. Sami po sebi, “oni prosečnog Amerikanca nikada neće preobratiti u poklonika električnog automobila, čak i pored velikog odjeka i značajnog publiciteta.”Takvo vozilo, koje košta 90,000 dolara i koje vozi isključivo elita iz Silicijumske doline, neće tek tako spasti svet. Tesli je potrebno da razmišlja daleko šire, van konteksta elite i “odabranih” kupaca . A to ova kompanija i čini: želi da istupi izvan okvira elitne klijentele, koji su sada njihova tržišna niša.

U ovom trenutku, Model S je jedini električni automobil koji je u ulozi svrsishodne, efikasne zamene za tradicionalne ‘benzince’ i ‘naftaše’ tj. vozila na fosilna goriva, sa dometom svog kretanja po rezervoaru od preko 200 milja (322km) i mrežama stanica za brzo elektropunjenje koji se proteže od istočne obale do zapadne obale, sa preko 96 stanica u SAD i sa desetinama koje se upravo grade u Severnoj Americi, Evropi i Aziji. Nije dovoljno da ljudi iskazuju tek puki interes za električne automobile, čiji je domet 70-100 milja (110-160km), kao što su Nissan i drugi proizvođači već uočili. Međutim, ako druge auto-kompanije počnu da usvajaju neke od Teslinih tehnologija za razvoj električnih automobila velikog dometa, to za Teslu samo može biti povoljan i poželjan sled događaja.

Teslin dugoročni cilj je prodaja automobila po ceni od 30.000 dolara i dometa od preko 300km s jednim punjenjem rezervoara. Kada – i ako – se bude dostigla ova tačka razvoja, potencijalni vlasnik elektromobila neće više toliko brinuti o tome da li bi npr. smeo da se usudi da, u slučaju nužde, ode do svoje bake i odnese joj lek, i počeće da na svoje vozilo gleda kao na normalno prevozno sredstvo. A dok ova tačka ne bude dostignuta, Teslini automobili i dalje ostaju kuriozitet. Da bi se uspešno izvela tranzicija od “tehnološke igračke” koja uzbuđuje štrebere do vozila koje će postati uobičajeno sredstvo prevoza, Tesli je u interesu da dokaže da je voziti električni automobil sasvim normalna stvar, pristupačna i novčaniku prosečnog građanina.

 

tesla 03(foto: Wired.com)

 

Konačno, ako drugi proizvođači automobila zaista i počnu da koriste Teslinu tehnologiju, to će takođe povećati vrednost kompanije i njenih pronalazaka (i budućih patenata), što je i svojevrsna potvrda u realnosti da Tesla radi posao koristan kako za društvo tako i za životnu sredinu. Tesla poseduje na stotine patenata, ali ako ova kompanija odluči da ih ponudi svima – jer nema dovoljno ljudi koji kupuju električne automobile – pitanje patenata više neće biti od značaja. Tesli je potrebno rasprostranjeno usvajanje električnih automobila od strane drugih proizvođača – a potom i potrošača – a najlakši način da to uradite je da drugim proizvođačima automobila dopustite da takođe proizvode i prodaju svoje električne modele. Više proizvedenih električnih automobila znači da Teslini automobili više neće izgledati toliko neobično kao sada, pa ta vozila više neće biti pod sumnjom, što to će olakšati prodaju među onima koji i dalje gaje skepsu.

Oslobađanje svojih patenata i dopuštanje da ih koriste svi (renomirani) svetski proizvođači automobila jeste svakako kontroverzan potez, mada TSLA akcionari izgleda da su prilično ravnodušni – akcije u trgovanju Teslinim deonicama samo su tek neznatno niže nakon objavljivanja ove vesti.

Na kraju dana, najveći rizik za Elona Maska nije to da li su BMW ili Tojota ukrali njegovu tehnologiju, i opljačkali tuđe plodove inventivnosti, već je to opasnost da veliki proizvođači automobila neće biti dovoljno zainteresovani, jer ih dosadašnji “patentni rat” obeshrabruje da uopšte i nastave sa razvijanjem i proizvodnjom sopstvenih električnih automobila.

Tesla samo želi da ubije “benzince” i “naftaše”, tako što će ostalim proizvođačima staviti na raspolaganje svoju tehnologiju.