Tag Archives: izvršni direktor

Budućnost reklamne industrije

Kanski advertajzing festival: Zbogom TV reklami od 30 sekundi

Jedan od pobednika ovogodišnjeg  festivala „Kanskih Lavova“ – smotre koju svake godine u svoju čast organizuje svetska advertajzing industrija – bila je reklama koje promoviše novi Žiletov (Gillette) nožić za brijanje – i to namenjen negovateljima koji briju stare osobe. Reklamna agencija Gray New York je na delikatan način snimila „ad filmić“ koji ima potresan i dirljiv narativ;  takođe, treba reći da je ova reklama dugačka tri minuta.

Ovo je signal da reklamna industrija ima egzistencijalni problem. Uostalom, ko od nas može sebi dozvoliti taj luksuz da odvoji tri minuta života kako bi odgledao onlajn video oglas, danas, kada našu pažnju ne može privući ništa što je „predugačko“, tj duže od najviše 15-tak sekundi? Ko čak sebi može dozvoliti taj luksuz da odgleda reklamu od 30 sekundi a da što je pre moguće ne klikne na opciju “Preskoči reklamu”?

Oglas u trajanju od 30 sekundi plaća se za mnoge iznajmljene jahte i skupe zabave u Kanu i zapaljuje tvrdnju industrije da bude kreativan kao Holivud, ako je u kraćim rafalama. “TV preduzetništvo (reklame) stvara stotine milijardi dolara”, ističe džefri Kacenberg (Jeffrey Katzenberg), bivši izvršni direktor DreamWorks Animation.

Ali, tradicionalne reklame očekuju teška vremena. Do kraja ove godine Google će prestati da ih emituje na Jutjubu (osim ako se ne mogu preskočiti i umesto toga preći na novi format od šest sekundi, poznat kao “bumber”. Narativni format, napravljen za pauze između televizijskih emisija, ne prenosi se onlajn.

Ovo je deo šire krize u online oglašavanju, uprkos glamuroznim proslavama u Kanu. Marta ove godine, naime, otkriveno je da su se brojne reklame velikih kompanija zadesile na veb-stranama Jutjuba koje su pozivale na raznovrsne oblike mržnje; ovo je dovelo do toga da kompanije kao što su AT&T ili L’Oreal uklone svoje reklame sa Jutjuba i svih onih sajtova koji daju prostor reklamama iz Guglove oglašivačke mreže.

Automatizovana distribucija onlajn oglasa putem razmena i mreža trebalo je da dovede do neopisive efikasnosti. Umesto emitovanja svojih oglasa masovnom auditorijumu, marketeri su bi dosezali (samo) ciljane niše shodno demografskoj slici i onlajn ponašanju. Realnost je, „realno uzev“ jedan opšti nered: okean loše prilagođenih oglasa koji se pojavljuju na sajtovima niskog kvaliteta, dok iritirani gledaoci nastoje da ih preskoče.

Ova trka do dna nikome ne koristi. Stope onlajn oglašavanja su pale, ostavljajući izdavače i emitere siromašnijima; Oglašivači ne mogu pouzdano da dođu do nove publike. Vice Media, digitalna grupa koja se fokusira na milenijumsku generaciju, vredna je 5,7 milijardi dolara, što pokazuje vrednost a i isplativost svakog brenda koja emituje reklame današnjoj online generaciji.

Teškoća za oglašivače kao što su Procter & Gamble ili Unilever je jasna i nju je lako izraziti u brojevima. Internet oglašavanje je prošle godine nadmašilo televizijsko oglašavanje, ali je većina troškova na mreži otišlo na optimizaciju web stranica za pretraživače (SEO), kao i SEM (marketing preko internet pretraživača) – formu internet marketinga koja promoviše web sajtove povećavajući njihovu vidljivost u pretraživačima. Oglašivači se za prikazivanje (još uvek) oslanjaju na televiziju: potrošili su samo 9 milijardi dolara na američke onlajn reklamne spotove, u poređenju sa 71 milijardom dolara koliko su potrošili na američke TV reklame, prema podacima računovodstvene kompanije PwC.

Grupa M WPP koja se bavi za preuzimanjem i akvizicijama medija nedavno je primetila da  “Ono što gledalac želi i ono što oglašivač smatra ’kvalitetom’ često nije ista stvar”. Procenjuje se da veliki oglašivači, koji plaćaju 90 posto svih televizijskih oglasa doprinose sa samo 30 do 40 odsto učešća na internetu. Oni, kako se jasno pokazuje, još uvek daju prednost TV oglasu od 30 sekundi u pauzi za reklame, arogantno zanemarujući  reklamni prostor i vreme na internetu.

Otuda je u Kanu ove godine zavladala blaga panika. Majkl Kasan (Michael Kassan), izvršni direktor konsultantske kompanije MediaLink, govorio je o “haosu koji vlada na raskršću  gde se ukrštaju marketing, tehnologija i oglašavanje, koji su nam svima podarili neprospavane noći”. Šeril Sandberg (Sheryl Sandberg), glavna operativna direktorka Fejsbuka apelovala je na izradu onlajn oglasnog materijala koji bi učinio da nestrpljiva „mobilna publika“ pauzira i pogleda reklamu na svojim celularcima.

Uvod u ovogodišnju kansku smotru reklame dao je između ostalih i Kacenberg, koji je 2016. prodao DreamWorks Animation kompaniji NBC Universal za 3,8 milijardi dolara. On je dodao novi ton i novi stav čitavom biznisu globalnog oglašavanja. Kao veteran holivudskih filmova i visokobudžetnih TV produkcija, on na skromna ulaganja u onlajn reklame i niske stope oglašavanja na internetu mnogih digitalnih video-sadržaja gleda „sa užasom, jer se tiče (nedopustivog) prezira s kojim svetska reklamna industrija i dalje gleda na onlajn marketing“.

Umesto današnjih utvrđenih marketinških formata, Kacenberg želi da kreira “novi TV”, format dužine od pet do deset minuta namenjen „online drami i zabavi, i  za koje će studiji imati budžete slične televizijskim produkcijama. Ako potrošite $100,000 za minut, a ne 1000 dolara – a ta “hiljadarka”se čak smatra skupom produkcijom kada je reč o onlajn oglašavanju – tada bi studiji mogli da angažuju poznatije scenariste i glumce koji bi pravili čitave „mini-emisije“ od onlajn reklama. „One bi mogle učiniti da gledaoci konačno zastanu i kažu: ’Vau, ovo mi se baš sviđa’.”

Kacenberg kaže da mu je kao inspiracija za ovu ideju poslužio Den Braun (Dan Brown), pisac koji je svoj roman „Da Vinčijev kod“ majstorski „iseckao“ na poglavlja, „zalogajčiće“ dovoljno male ali ujedno i dovoljno velike da se lako mogu „progutati“ u jednom komadu – s minutažom koju će lako „svariti“ veliki auditorijum. Kao dobar primer ovakve prakse on se poziva na Čarlsa Dikensa: On je svoje romane pretvarao u serijal „čitalačkih epizoda“, koje su se prodavale u sklopu popularnih listova i časopisa.

Kacenberg insistira na tome da su producenti i scenaristi-pisci ti koji ga u ogromnoj meri inspirišu za osmišljavanje novih formata oglašavanja i reklama. To i nije iznenađujuće, s obzirom da svi oni pretpostaljaju velike budžete malim. Reklamna industrija želi da zadržati ono što Kasan naziva “novcem severno od [bulevara] sumraka” (“north of Sunset [Boulevard] money) – dovoljno da se za budžet od jedne reklame kupi veoma pristojna kuća na Beverli Hilsu.

Puno dilova, međutim, počiva na nečemu što još nije smišljeno; na stamenom nasledniku klasične reklame od 30 sekundi. Žiletova reklama za britvice je gotovo dovoljno dugačka da bi se mogla kvalifikovati kao “nova TV” već sama po sebi, te bi bilo teško ukloniti sedmominutnu reklamnu pauzu u emisiji bez gubitka gledalaca koji bi bili već dovoljno iritirani tim „reklamnim filmićem“.

Šta je to što bi industriju oglašavanja moglo izbaviti iz haosa u kojem se trenutno nalazi? U Kanu je bilo lako upoznati ljude koji postavljaju pitanja ali je bilo veoma teško naći nekoga sa ubedljivim odgovorima.

Oglas od 30 sekundi bio je savršen pronalazak za svoje vreme; sada kreativci moraju da stvore nešto drugo.

Financial Times

Startup ulagači: Lov na sledeću veliku stvar (1/2)

Mark Andresen (Marc Andreessen) dobro poznaje obe strane start-up igre. Kao tek iskovani akademski građani koji su diplomirali 1990, on i njegovi poslovni partneri/cimeri/prijatelji pošli su ​​„s ispruženom kapom u ruci“ da potraže novac kod kapitalnih anđela-investitora iz Silikonske doline, koji bi finansirali njihov novi projekat: bio je to u svetu probitačni, sjajni veb brauzer (pretraživač) po imenu “Netscape Navigator”. U roku od 18 meseci preduzeće je izašlo na Inicijalnu javnu ponudu (IPO, odnosno javno listiranje), a Andresen je postao simbol internet-generacije. Danas je koosnivač i partner u firmi Andreessen Horowitz, venčer kapitalista tj. vlasnik kapitalnog fonda za rizična ulaganja iz Menlo parka koji pokušava da napravi pametne opklade tj profitabilna i obećavajuća ulaganja u tehnološka start-up preduzeća, i to u atmosferi koja nije ni izdaleka onoliko prostosrdačna i predusretljiva kao ona koja je vladala tokom dot-com buma. U ovom za štampu redigovanom razgovoru s urednikom Harvardskog poslovnog pregleda Adijem Ignejšezom (Adi Ignatius), Andresen govori o složenim izazovima s kojima se startaperi i preduzetnici trenutno suočavaju, kao i neiskorišćenim investicionim mogućnostima.

Kako biste okarakterisali najbolje preduzetnike sa kojima radite?

Andresen: Cilj nam je da pronađemo „trifecta-ljude“ kojima želimo da pružimo podršku. Pokušavamo da nađemo inovatora proizvoda koji u sebi već ima 1. snažan preduzetnički gen i želi da započne posao sa svojom kompanijom, 2. energiju i mentalnu sposobnost potrebnu da se nosi sa komplikovanim poslovnim situacijama. Koji, takođe, 3. ima širinu i disciplinu da postane direktor. Kada takvi deluju efikasno i naporno tokom perioda od, recimo, 10 godina, rezultati su čudesni. Ako ovakvi trifecta-ljudi padnu na bilo kojem od ova tri fronta, uglavnom su žrtve okolnosti a ne sopstvenih slabosti ili nesposobnosti.

Da li sve te veštine i sposobnosti zaista moraju da zažive u jednoj osobi?

Teško je upariti inovatora proizvoda sa poslovnim partnerom – ili da uortačite osnivača kompanije sa spoljnim izvršnim direktorom – pa da posle toga očekujete da će vas ovakve kombinacije bilo gde odvesti. A mi činimo baš to kroz svoje konsultantske usluge. Mi radimo sa našim klijentima-kompanijama onda kada je apsolutno nužno da učine ovakvo šta, ali je, svakako, sve to ogroman izazov.

Mogu li se budući preduzetnici naučiti veštinama koje bi im obezbedile da postanu preduzetnici? Ili su preduzetničke veštine urođene?

Mislimo da se izvršni direktori mogu stvoriti učenjem, a mi smo specijalizovani u obuci koja od inovatora stvara izvršne direktore. Ne provodimo mnogo vremena pokušavajući da od direktora stvorimo inovatore.

U kojoj meri je start-up biznis i dalje “grogi”, ošamućen poslednjim usponima i padovima akcija tehnoloških kompanija na berzama?

To je stvarno velika stvar, pogotovo za nekoga ko je stariji od 35 godina. Ovo danas je nalik onome što se desilo nakon Velike depresije: Ljudi su tek 1950-tih godina zaista počeli da se ponovo fokusiraju na berzu. Svi su preosetljivi, jer je tu taj osećaj, da je veoma lako moguće stvoriti neki novi  finansijski balon koji bi lako mogao pući. Onog trenutka kada nešto počne da pokazuje nešto malo života, oni obično kažu: “Gospode, evo još jednog finansijskog mehura!”

Hoćete da kažete da je opšti i uvreženi pogled na tržišta iracionalne prirode?

Da, on je iracionalan. Racionalno je fokusirati se na budućnost, a ne na prošlost. Međutim, trenutni stavovi su umnogome zasnovani na onome što se desilo u prošlosti.

Kakvo je gledište u firmi Andresen Horovic?

Mi, očigledno, vidimo prisustvo poslovnih šansi i prilika. Našu firmu smo osnovali 2009, u godini nakon koje je usledilo verovatno najgorih 10 godina ikada u oblasti ulaganja rizičnog (ili osnivačkog, tj venčer) kapitala. Ali, s obzirom da sada imamo uvid kako je tih deset godina proticalo u poslovnom smislu, možemo reći da je ovo verovatno dobar trenutak za ulazak u posao i poslovne rizike.

Da li negde na horizontu uočavate eventualne naznake opasnosti od novog balona?

U prirodi je rizičnog kapitala i startap investicija da postoje glupe investicije i pogrešni ulagački potezi. Problem je u tome što nikada sa sigurnošću ne znamo koje su koje. I ja, kao i svi drugi, uostalom, mogu da pogrešim. Ali, ako ste u strahu da biste mogli da napravite investicije koje bi mogle biti nesmotrene i loše, onda, zapravo, nikad nećete imati velika poslovna i preduzetnička postignuća. Jer, veliki dobitnici i poslovni „vukovi samotnjaci“, oni koji su izuzetak i „nepodobni“ u odnosu na mejnstrim, imaju tendenciju da na početku izgledaju pomalo suludo.

Jedan od simptoma prisutnog finansijskog mamurluka je da sve manje start-up kompanija izlazi sa Inicijalnom javnom ponudom (IPO). Šta to znači za investitore poput vas?

U izvesnom smislu to je dobro za mene. Kao kapitalista koji investira rizični kapital (i to prvenstveno u startup preduzeća koja partneri i ja ocenimo kao perspektivne), imamo Lock-up period od 13 godina nad našim novcem, tako da je dugoročno gledano naš posao veoma ozbiljna stvar. Našim preduzetnicima govorim da “Ukoliko izgrade veliku, uspešnu samostalnu kompaniju, u jednom trenutku gotovo sigurno će ići na inicijalnu javnu ponudu.”

U međuvremenu, kako ih pripremate za taj trenutak?

Kažem im da ne treba čak ni da pomišljaju da idu na IPO dokle god ne izgrade ono što nazivam tvrđavom. Gradite kompaniju koja je toliko velika i moćna i dobro branjena da je u stanju da izdrži pritiske IPO izlaska u javnost. Naši preduzetnici su stoga gotovo u potpunosti fokusirani na suštinu onoga što rade – u odnosu na ono što se desilo 1999. godine, kada su svi pokušavali da kompanije brže-bolje javno listiraju, i to već u roku od dve godine od njihovog osnivanja, na osnovu bučne i intenzivne promocije.

Ah, stari dobri dani.

Jedan od lokalnih venčer kapitalista imao je 1999. dva načela kojih se držao. Jedno je glasilo: “Izrastite u veliku firmu ili idite kući.” Drugo načelo bilo je: “Zaboravi na detalje, samo pravi dobre pogodbe.” Ovo drugo načelo je kompanije iz dot-com epohe dovelo u nevolju jer su neke od njih imale vrlo malo realnih postignuća. One su, uglavnom, samo slale saopštenja za štampu na svom putu ka IPO.

Možete li nas malo bolje uputiti na način na koji se IPO dobija danas.

Kompanije sprovodimo kroz ono što nazivamo „paradom užasa“: to su sve one stvari koje se dešavaju jednom javno listiranom preduzeću. Vodimo ih kroz Sarbejns-Okslijev Zakon (Sarbanes-Oxley, SoX) zakon o zaštiti investitora, način na koji se finansijsko stanje njihove kompanije otkriva potencijalnim investitorima, takođe ih upućujemo u patentne zakone, kao i antitrust regulativu kojom se suzbijaju štetni monopoli i oligopoli. Govorimo im o tome šta zapravo rade hedž fondovi, kao i o raskrsnici/ukrštanju između hedž fondova i fer objave (kada se svi podaci relevantni za javno listiranje istovremeno objave svim deoničarima).

Zašto je  Sarbanes-Okslijev zakon važan za startapere?

Sarbanes-Oxley zakon (SoX) nastao je 2002. godine na inicijativu dvojice američkih kongresmena, Sarbanes-a i Oxley-a odmah nakon dobro poznatih niza korporativnih skandala kao sto su Enron i WorldCom, koji su dobro “protresli” poslovni svet. Odredbe SoX-a postale su obavezne za sve kompanije čije se deonice kotiraju na bilo kojoj berzi u Sjedinjenim Državama, a svrha im je uvođenje efikasnog sistema internih kontrola nad procesom finansijskog izveštavanja.

Tim zakonom, kao i raznim dodatnim i propratnim materijalima propisuju se kontrole nužno potrebne za implementaciju kako bi se rizik (netačnih ili nepotpunih) finansijskih izveštaja sveo na prihvatljiv nivo. SoX metodi kontrole pre svega pokrivaju rizike nastale sprovođenjem revizije finansijskih izveštaja, odnosno rizika od njihove netačnosti, nepotpunosti ili pogrešnog iskazivanja. Organizacijama se preporučuje, ukoliko se prethodno ne zahteva, uvođenje širokog spektra efikasnih ručnih, poluautomatskih ili automatskih kontrola koje bi trebalo ugraditi u procese finansijskog izveštavanja.

IT governance institute i ISACA su 2004. godine objavili preporuke o upotrebi informacionih tehnologija i informacionih sistema pri sprovođenju efikasnog sistema internih kontrola.

Cilj tog dokumenta odnosno skupa preporuka jeste pružanje odgovora na pitanje kakvo je stanje internih informatičkih kontrola u kompaniji, a zaključci i najčešći nalazi, nezavisno od delatnosti ili specifičnosti posmatrane organizacije su da informatičke kontrole imaju sveobuhvatan uticaj na ostale kontrole i ciljeve kontrola. Time informacione tehnologije i sistemi predstavljaju temelj efikasnog sistema internih kontrola poslovanja, odnosno, bez revizije efikasnosti kontrola, menadžment ne može imati garanciju da su finansijski izveštaji tačni, potpuni ili da korektno prikazuju finansijsko stanje kompanije.

SoX je, samim tim, esencijalno važan zakon, a startaperi koji žele da njihv startup jednog dana bude javno listiran trebalo bi da ga dobro prouče i primenjuju.

Efikasnost SoX kontrole se meri istom mernom skalom kao i CobiT, ITIL, ili COSO norme (ocene zrelosti od 0 do 5). Osim toga, Sarbanes-Oxley zakon u SAD propisuje da su izvršni direktori odgovorni za sprovođenje sistema internih kontrola u poslovanju.

Mark i Lora Andresen, Mark Zakerberg

Mark i Lora Andresen, Mark Zakerberg

Kakvu ulogu u svemu ovome igraju hedž fondovi?

Hedž fondovi su daleko moćniji nego što su nekad bili. Manipulacija na tržištu nikada nije bila procesuirana, tako da u stanju da o vama slažu šta god požele. Ukratko, meta hedž fondova su one kompanije koje nisu u potpunosti finansirane. Ako imate manjak likvidnosti na svom bilansu stanja, i morate da prikupite novac u nekom trenutku u budućnosti, oni će pokušati da vas ubiju. A veoma lako uspevaju već po automatizmu samoostvarljivom proročanstvu, u nameri da vas definitivno onemoguće da sakupite potreban novac. Dakle, našim klijentima (tj. kompanijama koje žele da jednog dana budu javno listirane) intenzivno ukazujemo na veliki značaj posedovanja snažnog bilansnog stanja, kako bi se obezbedili da nikada ne dođu u tu situaciju – da postanu taoci hedž fondova.

Koliko novca start-up-u treba da ima pri ruci?

Generalno, želite da posedujete dovoljno gotovine na vašem bilansu stanja za barem dve godine, u slučaju da vaš prihod nenadano ode na nulu. Ovo je uobičajena pojava u tehnološkim industrijama, a to se ponekad zaista i događa.

U ovom brutalnom poslovnom okruženju, koliko je za start-up firme važno da zadrže svoje osnivače?

Uvek želimo da kontrolisati da se odmore sa osnivačima. Sve drugo može biti veoma opasno, zbog lakoće sa kojom ljudi mogu da sprovode sukobe preko svojih pravnih zastupnika i ostalo. Tehnološki giganti često kreću u preuzimanje start-up firmi bez namere da zapravo kupuju već samo da bi im upropastili posao za narednih 18 meseci.

Drago mi je da sam na Istočnoj obali.

Ovde (u Silikonskoj dolini) kao da je Treći svetski rat [Smeh.]

 

(Kraj I dela)

Čudno, šareno, a neki je i jedu: američka „TV večera“

Šta je “televizijska večera” i kako je ona nastala?

00

21

16Moglo bi se reći da se iz američkog praznovanja (pre nekoliko dana okončanog) Dana zahvalnosti izrodio legendarni fenomen u svetu instant-hrane; simbol američkih gotovih obroka, takozvana „TV večera“ (TV dinner), koju je uz svesrdni osmeh i podsmeh „opevao“ i Džim Džarmuš (Jim Jarmusch) u ne manje legendarnom filmu Down by Law (ovih dana navršilo se 30 godina otkako je snimljen). Kako je stvorena još jedna čudesna instant–zabava za želudac u američkoj naciji, nomadskoj, pionirskoj i nikada dovoljno udubljenoj u ono što konzumira?

02

03

06

07

04Izvršni direktor kompanije Swanson TV dinners, Geri Tomas (Gerry Thomas) je dobio ideju za gotove, kupovne instant-obroke u plitkim, četvrtastim aluminijumskim kutijama s pregradama. Ovaj poslovni potez usledio je nakon što je uočeno da je kompanija imala velike viškove smrznutih ćuraka usled loše prodaje uoči Dana zahvalnosti. Tako je 1952. Svonson predstavio svoju prvu „TV večeru“ koja se sastojala od ćurke, preliva za kukuruzni hleb (nalik našoj veličanstvenoj proji), smrznutog graška i jama (slatkog krompira). Sve je bilo upakovano u plitku monoblok posudu od aluminijuma: ulegnuća nastala istiskivanjem ove jednodelne posude tradicionalno su već bila korišćena za avionsku hranu, odakle je Svonson preuzeo inovaciju. Sa više od polovine američkih domaćinstava koja su dobila i prve televizore u periodu od 1950. do 1956. godine, Svonson je godišnje prodavao 13 miliona svojih prigodnih TV večera.

Print08Za ovaj zabavan uvid u to kako su reklamirane, kako su izgledale i od čega su se sastojale prve TV večere, evo i nekih fakata. Prvo bi, u procesu nastanka, voće i povrće bilo postavljeno na pokretnu traku na kojoj se ispira, da bi zatim prošlo kroz proces blanširanja tj. barenja, tokom kojeg se stavi u zatvoren sud i u njemu se kuva 3 minuta, uništavajući sve one enzime u hrani koji bi imali negativnog efekta po aromu, boju ili hemijske promene u hrani.

Potom, dolazi trenutak kada na drugoj pokretnoj traci TV večera biva kriogenski zamrznuta tečnim azotom. Raspršeni tečni azot „kuva“ jer dolazi u dodir sa svežom hranom, da bi se trenutno zamrzla kako bi zadržala svoj “prirodni kvalitet“. U teoriji, ukoliko se pakovanje “televizijske večere” pravilno čuva, mali kristali leda formirani unutar hrane mogu (barem po rečima proizvođača) da je sačuvaju neograničen vremenski rok…

14

10

Inače, treba reći da je podgrevanje TV večere u mikrotalasnoj pećnici relativno novog datuma; pedesetih godina nije postojala mikrotalasna rerna a ni plastika koja se u dotičnoj neće istopiti; alu-posude postojale su sve do početka 80-tih, kada su, konačno, 1986. plastične uvedene kao standard. Iako “televizijska večera” sadrži trans-masti, ona nije toliko nezdrava kao što ju je urbani mit predstavio. Kombinaciju koju treba upakovati nije nimalo lako smisliti: da bi se idealno podgrejala pečena ćuretina u pakovanju TV večere potrebno je cca 3min, ali je smrznutom krompiru potrebno pet. Od tri do pet, to jest ona dva kritična minuta “viška”, i ćuretina će se već dobrano isušiti.

11

15

13

Kompanije koje se danas bave proizvodnjom smrznutih instant-obroka trude se da radikalno izmene imidž ove vrste hrane, reklamirajući svoje “uveliko poboljšane verzije” obroka kao zdrave. Ovo je, ko bi rekao – istina. Obroke koje su izmislili Svonson i Staufers (Stouffer’s) više nemaju primat na tržištu: u modi su Kashi i Lyfe Kitchen18

20

Evo kako je 1955. izgledala reklama za TV večeru kompanije Swanson:

Messy Nessy Chick

A Brief Compendium of the American TV Dinner

 

Prekretnica za Kinu: juan u elitnom klubu rezervnih valuta kluba MMF

Juan je u subotu 1. oktobra 2016. postao peti član prestižne korpe Specijalnih prava vučenja, SPV (SDR, Special drawing rights); analitičari procenjuju da, pre no što juan zaista i postane valuta kojom se slobodno trguje, potrebno sprovesti još neke reforme.

Kineski juan se od prekjuče pridružio elitnoj grupi rezervnih valuta kreiranih od strane Međunarodnog monetarnog fonda, o čemu se već priča kao o prekretnici, odnosno usponu značaja Kine na globalnom finansijskom tržištu.

Juan, takođe poznat i kao renminbi, postao je uz američki dolar, evro, japanski jen i britansku funtu peta članica MMF-ove prestižne korpe valuta Specijalnih prava vučenja.

Analitičari kažu da ovo predstavlja početak nove ere za juan, čime je otvoren put širem usvajanju kineske valute u međunarodnoj trgovini i jačanju statusa Kine kao ključnog igrača u globalnom finansijskom sistemu.

Oni, međutim, kažu i da će Peking u narednim godinama morati da sprovede još reformi kako bi „pogurala“ internacionalizaciju juana, jer je sada jedina SPV rezervna valuta kojom se ne može u potpunosti (slobodno) trgovati. Međunarodni investitori i dalje se suočavaju sa dosta restrikcija u trgovini juanom – denominovanim obveznicama i akcijama. 03

Piter Vong Tung-šun (Peter Wong Tung-shun), izvršni direktor HSBC banke za azijsko–pacifički region opisao je uključivanje juana u SPV korpu kao “značajan trenutak u nastojanju juana da postane istinski međunarodna valuta.”

SDR korpa je grupa rezervnih međunarodnih valuta koju je 1969. stvorio MMF sa ciljem unapređenja svetske trgovine, povećanja likvidnosti i dopune zvaničnih rezervi zemalja-članica tokom finansijske krize.

Peking je prvi put počeo da dozvoljava korišćenje juana 2003. godine, kada je bankama u Hong Kongu dozvolio da izvrše određene poslove u domaćoj valuti. Od 2009. godine, Kina je počela da sve intenzivnije gura svoju valutu, dozvoljavajući međunarodnim kompanijama i privrednicima da obavljaju trgovinu koristeći juan, a godinu dana kasnije omogućavajući da se on koristi u investicionim operacijama.

U novembru prošle godine, generalna direktorka MMF Kristin Lagard izjavila je da je juan ispunio dva glavna kriterijuma za uključivanje u korpu, rekavši da je ova valuta bila “u širokoj upotrebi” i “slobodno raspoloživa za upotrebu”. MMF je tada najavio da će juan postati njena peta rezervna valuta u decembru.

“Uključivanje SPV u korpu sada i formalno izbacuje juan u redove najznačajnijih svetskih rezervnih valuta, obezbeđujući tako veće poverenje za kompanije i institucije širom sveta da trguju koristeći juan, ali i investiraju u imovinu koja je denominovana u juanu”, rekao je Vong.01

“Verujemo da će kineske vlasti u narednom periodu nastaviti da sprovode reforme kako finansijskog tako i tržišta kapitalom, postepeno sve više otvarajući vrata prekograničnim tokovima novca, i osiguravajući da će Kina i renminbi postati sve dublje integrisane u globalni finansijski sistem.”

Vong je kazao da će Hong Kong – kao offshore centar za trgovanje juanom i glavno čvorište za finansijska tržišta i upravljanje imovinom, u budućnosti igrati ključnu ulogu u internacionalizaciji kineske valute.

Mark Čendler (Marc Chandler), šef globalnih valutnih strategija u Brown Brothers Harriman Investor Services, opisao je indukciju juana u SPV korpu kao “priznanje za divovske korake koje je Kina pravila još od 1970-tih godina naovamo, a posebno od njenog stupanja u Svetsku trgovinsku organizaciju 2001. godine.”

Svetska banka je prošlog meseca prodala 700 miliona američkih dolara u obveznicama denominovanim u Specijalna prava vučenja, što je prva takva emisija obveznica za više od 30 godina.

“Gledajući širu sliku, uloga juana kao rezervne valute može samo da ide uzlaznom putanjom. MMF je ocenio da se u juanima čuva oko jedan posto ukupnih svetskih rezervi”, rekao je Čendler.

04

Jasper Lo, izvršni direktor brokerske kompanije King International ocenjuje da je potrebno pet godina kako bi juan postao u potpunosti konvertibilan.

On je rekao da je “kineska ekonomija na domaćem terenu slaba i da bi potpuna konvertibilnost juana u ovom trenutku dovela do odliva kapitala. Kina će verovatno dopustiti da juan postane potpuno konvertibilan tek kada se njena ekonomija bude oporavila. Za taj oporavak može biti potrebno oko pet godina.”

Uoči njegovog uključivanja u SPV korpu juan je i dalje bio slab, a trgovina se obavljala po kursu od 6.6698 juana za jedan američki dolar, što je pad od gotovo sedam odsto u poslednjih godinu dana.

Ovaj članak se pojavio u štampanom izdanju South China Morning Post

South China Morning Post

Laslo Bok: Posao je zakon

“Posao je zakon!” Ovo je jedan od uvida Uvidi Lasla Boka, višeg potpredsednika kadrovskog (HR) odeljenja u kompaniji Google Inc. Njegovi saveti su transformisati život i pogled na poslovno liderstvo mnogih.

07

„U životu, tokom procesa rada provodimo više vremena nego u bilo čemu drugom. Iskustvo pri radu ne treba da bude toliko obeshrabujuće i bezlično.“ Oslanjajući se na najnovija istraživanja u bihejvioralnoj ekonomiji i duboko razumevanje ljudske psihologije, knjiga „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„ („Posao je zakon! Uvidi iz Google-a koji će transformisati vaš život i vođstvo“) pruža poučne primere iz više različitih grana industrije – uključujući cenjene kompanije koje su užasna mesta za rad i slabo poznate kompanije koje postižu neverovatne rezultate tako što cene i slušaju svoje zaposlene. Laslo Bok (Laszlo Bock) nas vodi unutar jednog od najuspešnijih poslovanja svih vremena otkrivajući zašto se Google stalno ocenjuje kao jedno od najboljih mesta za rad na svetu i sažima 15 godina intenzivnog istraživanja i razvoja radne snage u principe koji se lako sprovode u dela, bilo da ste tim koji se sastoji od jedne osobe ili tim od više hiljada ljudi.

Google je uradio mnogo stvari na pravi način, kako u svojim proizvodima tako i u načinu na koji vodi kompaniju i stvara svoju kulturu; ova knjiga je prilično detaljan opis načina na koji je stvorio impresivnu kulturu, a napisala ju je osoba koja to dobro poznaje – direktor ljudskih resursa u kompaniji. Knjiga „Work Rules!“pokazuje kako se postiže ravnoteža između kreativnosti i strukture što dovodi do opipljivog uspeha, kako u kvalitetu života tako i u udelu na tržištu.

Suštinu knjige „Work Rules!“, ubedljivog i iznenađujuće zabavnog manifesta, sačinjavaju lekcije među kojima su: – oduzmite menadžerima autoritet nad zaposlenima; – učite od svojih najboljih zaposlenih – i od najlošijih; – zapošljavajte samo ljude koji su pametniji od vas, bez obzira na to koliko vam treba da ih pronađete; – plaćajte nejednako (tako je poštenije!) – ne verujte svojim instinktima: koristite podatke za predviđanje i oblikovanje budućnosti; – uvek budite otvoreni – budite transparentni i prihvatite povratne informacije; – ako ste zadovoljni količinom slobode koju ste dali svojim zaposlenima, niste dovoljno postigli.

Inženjeri Silikonske doline su poznati po tome koliko problema prave menadžmentu. Google je čak išao dotle da se u jednom trenutku rešio svih menadžerskih radnih mesta, ali je ubrzo shvatio da je novonastali haos gori od menadžmenta. Pošto i dalje nisu bili zadovoljni starim sistemom, sproveli su brojne eksperimente kako bi utvrdili šta čini dobrog menadžera. Pratili su rezultate menadžera u više projekata i otkrili da najbolji među njima imaju sledećih 8 karakteristika: 1. dobri su kao treneri; 2. osposobljavaju tim i ne vrše mikromenadžment; 3. pokazuju interesovanje i brigu za uspeh i lično blagostanje članova tima; 4. produktivni su i orijentisani na rezultate; 5. snalaze se u komunikaciji – slušaju i dele informacije; 6. pomažu pri razvoju karijere; 7. imaju jasnu viziju i strategiju za tim; 8. imaju ključne tehničke veštine koje pomažu pri savetovanju tima. Obratite pažnju na to da su tehničke veštine najmanje bitne. Laslo Bok, direktor za ljudske operacije u kompaniji Google govori o ovome i o još mnogo tema u svojoj knjizi „Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead„. Njegovi opštiji zakoni poslovanja su: 1. dajte značenje svom poslu; 2. verujte svojim ljudima; 3. zapošljavajte samo ljude koji su bolji od vas; 4. nemojte mešati razvoj i rezultate menadžmenta; 5. fokusirajte se na dva repa (na one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate); 6. budite štedljivi i velikodušni; 7. plaćajte nejednako (plaćajte više onima s najboljim rezultatima); 8. malo pogurajte stvari (male promene mnogo znače); 9. upravljajte rastućim očekivanjima; 10. Uživajte! A zatim se vratite na broj 1 i krenite ispočetka.

08

Bok se pridružio kompaniji Google 2006. godine kada je imala 6.000 zaposlenih. Danas ih ima više od 50.000. Njegova pozicija je direktor ljudskih operacija, nasuprot uobičajenim ljudskim resursima, i vodeći čitaoce kroz različite prakse zapošljavanja i upravljanja talentima koje je Google isprobao tokom njegovog mandata, g. Bok objašnjava kako je kompanija stigla do pozicije na kojoj se danas nalazi.

Otkada se Bok pridružio kompaniji, Google je odbacio mnoge tradicionalne puteve za pronalaženje kandidata. On je izjavio da oglasne table za poslove poput Monster.com „generišu veliki broj kandidata, ali iznenađujuće malo njih biva zaposleno.“ Kompanije za zapošljavanje su takođe nepopularne u Mauntin Vjuu: one kompanijama obično pružaju specijaliste, a Google želi generaliste. Kompanija više želi one koji su „pametni i radoznali od onih koji zapravo znaju šta rade.“ Drugim rečima, žele nekoga ko će isprobati nešto novo.

G. Bok je više puta istakao da je teže dobiti posao u kompaniji Google nego upisati se na Harvard. Ipak, uprkos činjenici da se svake godine oko dva miliona kandidata prijavi za nekoliko hiljada radnih mesta, Google troši dvostruko veći procenat svog budžeta na zapošljavanje od prosečne kompanije.

Možda deluje nelogično toliko investirati u zapošljavanje kada se najbolji i najpametniji guraju da uđu na vrata vaše kompanije. Ali ovo je jedna od najboljih lekcija g. Boka: Izvan fakultetskih kampusa, najbolji i najpametniji obično ne traže posao. Najboljima dobro ide tamo gde su sada; velike su šanse da uživaju u onome što rade i da dobijaju odgovarajuću zaradu. Iz tog razloga Google pokušava da pronađe takve najbolje ljude – one koji pasivno traže posao i koji ne razmišljaju o tome da se prijave za posao u kompaniji Google (ili bilo gde drugde) – i razvija ih, ponekad i po nekoliko godina. To rade pomoću internog tima za zapošljavanje i baze podataka kandidata (gHire) koji pretražuje internet i prati potencijalne najbolje kandidate. Nakon toga se regruteri kompanije Google povezuju s tim kandidatima putem telefonskih poziva i e-pošte i čine sve kako bi ih zaposlili, uključujući i pristanak da zaposle cele timove i otvore nove prostore, kao što je bio slučaj u Aarhus-u, u Danskoj gde je Google otkrio grupu vrhunskih inženjera.06

Izvršni direktori treba da uzmu u obzir činjenicu da iako Google troši više od većine na zapošljavanje, on takođe troši daleko manje na obuku. Vrhunskim pojedincima je potrebno manje obuke. A lekcija za talente je: posmatrajte način na koji ste zaposleni: to je pokazatelj mentalnog sklopa kompanije i talenta s kojim ćete raditi.

Regruteri u vrhunskim kompanijama koji su obično preplavljeni biografijama, često ograničavaju izvore iz kojih zapošljavaju i puteve iz kojih uzimaju prijave. Bok kaže da je to pogrešno: ispravna praksa je povećati pristup; samo primenite pametnije filtere. U slučaju kompanije Google to podrazumeva upotrebu internog alata pod nazivom qDroid koji ispitivačima pruža prethodno formulisana pitanja. Pored primene najvažnijeg testa simulacije rada, Google svojim ispitivačima izričito preporučuje da procene kognitivnu sposobnost, savesnost (da li će kandidat ispratiti posao do završetka) i vođstvo. Treba istaći i da je Bok napisao da kompanija trenutno više voli da „izabere bistrog, marljivog studenta koji je diplomirao kao najbolji u svojoj generaciji na državnom univerzitetu, nego prosečnog ili čak natprosečnog diplomca s prestižnog univerziteta (tzv. Ajvi liga)“ jer Google više ceni istrajnost i prevazilaženje poteškoća.

U svojoj knjizi, Bok takođe analizira dve krajnosti, one koji ostvaruju najbolje i one koji ostvaruju najlošije rezultate. U tradicionalnom menadžmentu, uz uske nivoe naknada, oni koji ostvaruju najbolje rezultate treba uvek da napuste posao posle velikog uspeha, kako bi maksimizirali svoju vrednost putem konkurentnih tržišnih sila. Dobro zapažanje je da su „najtalentovaniji ljudi na planeti sve više fizički mobilni, sve više povezani putem tehnologije i – što je važno – imaju sve veće šanse da ih otkriju poslodavci.“ U kompaniji Google, oni se nagrađuju mnogo više u skladu s njihovim doprinosom. U tradicionalnom menadžmentu, oni koji postižu najlošije rezultate bivaju otpušteni, a neuspeh nikada nije prihvatljiv. U kompaniji Google rizik se ohrabruje, a neuspeh iz kojeg se puno toga nauči se nagrađuje.

Bok takođe ističe da je potrebno razdvojiti analizu rezultata od razgovora o kompenzaciji. „Tradicionalni sistemi upravljanja rezultatima prave veliku grešku. Oni kombinuju dve stvari koje treba da budu potpuno odvojene: procenu rezultata i razvoj zaposlenih. Evaluacija je potrebna za distribuciju ograničenih resursa, kao što su povećanja plate ili bonus dolari. Razvoj je isto tako potreban, kako bi zaposleni mogli da napreduju i da se usavršavaju.“ Ako želite da zaposleni napreduju, nemojte istovremeno razgovarati o ove dve stvari. U pogledu razvoja treba da postoji konstantna interakcija između vas i vaših članova tima, umesto da to bude iznenađenje na kraju godine.“00

Stranica za stranicom Bukove knjige ističe nekonvencionalne i uspešne pristupe koje kompanija Google preduzima kod svojih zaposlenih: počevši od velike investicije unapred u zapošljavanje, do smanjivanja nadležnosti menadžera, do Googlegeist anketa i interesnih klubova. Pored toga, Bok i njegov tim ulažu ogroman napor da bi kvantifikovali trenutne prakse i testirali nove. To je HR na način kompanije Google i velikih podataka, nešto što je omogućilo ovom timu inženjera da se proširi sa dva radnika u Silikonskoj dolini na pedeset hiljada širom sveta.

„Ako su vaši ciljevi dovoljno ambiciozni i dovoljno ludi, čak i neuspeh može da bude prilično dobro ostvarenje.“

“Mikromenadžment je pogrešan menadžment… Ljudi vrše mikromenadžment da bi smanjili svoje anksioznosti u vezi sa organizacionim rezultatima: oni se bolje osećaju ako neprestano usmeravaju i kontrolišu postupke drugih – u suštini, ovo otkriva njihovu emocionalnu nesigurnost. To mikromenadžerima daje iluziju kontrole (ili korisnosti). Drugi motiv je nedostatak poverenja u sposobnosti zaposlenih – mikromenadžeri smatraju da njihove kolege neće uspešno dovršiti neki zadatak ili ispuniti odgovornost, čak i kada kažu da hoće.“

“Jednostavno govoreći, zato što je veliki broj profesionalaca skoro uvek uspešan u svom poslu, oni se retko suočavaju sa neuspehom. A zato što su retko imali neuspehe, nisu nikad ni saznali kako da nauče nešto iz neuspeha… Oni postaju defanzivni, blokiraju kritiku i prebacuju „krivicu“ na sve druge, samo ne na sebe. Ukratko, njihova sposobnost učenja se isključuje tačno u trenutku kada im je najpotrebnija.“

„Koliko ljudi biste zamenili za najboljeg zaposlenog? Ako je taj broj veći od pet, onda verovatno ne plaćate dovoljno vašeg najboljeg zaposlenog. Ako je više od deset, onda ga skoro sigurno ne plaćate dovoljno.“

10

„Rad ima mnogo manje smisla i mnogo je manje prijatan nego što je to potrebno zato što dobronamerni lideri, na podsvesnom nivou, ne veruju da su ljudi dobri. Organizacije kreiraju ogromne birokratije kako bi kontrolisale svoje zaposlene. Ove strukture kontrole su priznanje da ljudima nije moguće verovati. Ili u najboljem slučaju ukazuju na to da se nečija priroda u osnovi može kontrolisati i usmeravati od strane prosvećene figure koja ima mudrost da zna šta je najbolje.“

„Izgradnja izuzetnog tima ili institucije počinje sa osnivačem. Međutim, biti osnivač ne znači pokretanje nove kompanije. Svako može da bude osnivač i kreator kulture u sopstvenom timu, bez obzira na to da li ste prvi zaposleni ili ste se pridružili kompaniji koja postoji već decenijama.“

„Tako da smo izveli eksperiment. Tokom određenog vremenskog perioda, u našoj kontrolnoj grupi Guglera, zaposleni koji su bili nominovani za novčane nagrade su nastavili da ih primaju. U našim eksperimentalnim grupama, nominovani dobitnici su dobijali putovanja, žurke za timove i poklone iste vrednosti kao i nagrade koje bi inače dobili. Umesto dodela javnih akcija, slali smo timove na Havaje. Umesto manjih nagrada, obezbedili smo putovanja u odmarališta, priredili smo raskošne timske večere ili smo obezbedili Google TV uređaje za kuću. Rezultat je bio zapanjujući. Bez obzira na to što su nam rekli da bi više voleli novac u odnosu na iskustva, eksperimentalna grupa je bila zadovoljnija. Mnogo zadovoljnija. Oni su smatrali da su njihove nagrade 28 procenata zabavnije, 28 procenata upečatljivije i 15 procenata promišljenije. Ovo je ostalo nepromenjeno bez obzira na to da li je nagrada bila putovanje u Diznilend (većina odraslih se ipak još uvek osećaju kao deca) ili individualni vaučeri da sami nešto urade. I oni su ostali zadovoljniji tokom dužeg perioda u odnosu na Guglere koji su dobili novac. Kada su ponovo bili anketirani pet meseci kasnije, nivo zadovoljstva po pitanju nagrada onih koji su primili novac opao je za 25 procenata. Eksperimentalna grupa je bila još više zadovoljna sa svojom nagradom, u odnosu na trenutak kada su je dobili. Sreća koju donosi novac je prolazna, ali sećanja traju zauvek.“ – Laslo Bok, „Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead“

Laslo Bok je viši potpredsednik ljudskih operacija u kompaniji Google, Inc, gde radi od 2006. godine. Pre nego što se pridružio kompaniji Google, Bok je obavljao izvršne uloge u kompaniji General Electric, bio je konsultant u oblasti menadžmenta u kompaniji McKinsey & Company i obavljao je različite uloge u startup kompanijama i neprofitnim organizacijama, a bavio se i glumom. Tokom vremena provedenog u kompaniji Google, ova kompanija je proglašena za Najbolju kompaniju za rad preko 30 puta širom sveta i dobila je preko 100 priznanja kao najbolji poslodavac. U 2010. godini, Bok je proglašen za „Najboljeg direktora ljudskih resursa godine“ u izboru magazina HR.

2015. godine, Bok je objavio svoju prvu knjigu, bestseler po listi koju su objavili The New York Times i Wall Street Journal, Work Rules!, praktični vodič koji ima za cilj da pomogne ljudima da nađu smisao u poslu kojim se bave, kao i da unaprede svoj život i vođstvo.

Profit Magazin

Najbolje plaćeni izvršni direktori u 2015.

Prošle godine, izvršni direktori najvećih svetskih banaka doživeli su povećanje svojih plata od 7,6 odsto, dok je svako od njih u proseku zaradio nešto više od 13 miliona dolara, prema istraživanju koje je sproveo Financial Times. Američki šefovi pokazali su se posebno dobrim i efikasnim, zaradivši duplo više od svojih evropskih kolega. Glavni izvršni direktori američkih banaka JP Morgan Chase, Goldman Saks (Goldman Sachs), Citi, Wells Fargo, Bank of America i Morgan Stenli (Morgan Stanley) su prošle 2015. godine u proseku zaradili po 20.7 miliona dolara, dok su šefovi 11 najvećih banaka u Evropi doneli kući svaki po $10.4 miliona.

Izvršni direktor banke JP Morgan, Džejmi Dimon (Jamie Dimon) je 2015. bio najbolje plaćeni šef banke, zaradivši impresivnih $27.6 miliona. Lojd Blankfajn (Lloyd Blankfein) iz Goldman Saksa (Goldman Sachs) je na drugom mestu sa zarađenih 23.4 miliona dolara, dok je šef banke Standard Chartered, Bill Winters, zaokružio prva tri mesta sa 22.4 miliona dolara.

Statista, Chart of the Day – Economy and Society

Milenijumska generacija želi da se isključi iz novčanih tokova

Milenijumovci (Millennials), generacija Y ili bilo koji drugi marketinški termin koji se koristi kako bi se opisali svi koji danas imaju između 18 i 35 godina, postali su nešto slično kao “catnip” za industriju finansijskih usluga (Catnip: Neko ili nešto veoma atraktivno ili privlačno određenoj osobi ili grupi).

02

Milenijumovci već danas predstavljaju najveći deo američke radne snage a njihovo radikalno drugačije – po nekima i vrlo razorno – ponašanje kao potrošača ostavlja za sobom pustoš u onim industrijama koje se bore da drže korak sa uvidima kako, gde i na šta i ova generacija troši svoj novac. Priču donosi Fajnenšel tajms.

03Donosioci odluka u velikim korporacijama izgaraju da pribave što je moguće više ovih informacija – o tome ko su, zapravo, ti “milenijumci”, gde mogu da ih pronađu i kako da postanu deo njihovog poslovanja – pre svega deo njihove matrice u trošenju finansijskih sredstava – a i oni zaposleni u vrhu kompanija koje barataju novcem se ne razlikuju jer i njih isto zanim:. I njima su milenijumci enigma koju treba dešifrovati – pre svega kako bi doprli do njihovog novca.

Međutim, u industriji koja se već dugo okrivljava za beskrvnost, mušku predominantnost i ustajalost – industriju koja se po tradiciji poziva na prevagu belih sredovečnih muškaraca zaposlenih na tržištu upravljanja investicijama – izgledi da ovakve “bele kragne” pridobiju pažnju nadiruće potencijalne klijentele starosti od 18 do 35 godina je posebno obeshrabrujući zadatak.

Istraživanje o tome kakav je obrazac razmišljanja i ponašanja “generacije Y” je već pokazalo da će se menadžeri koji rade sa nekretninama i kešom svojski potruditi da ubede ovu novu vrstu “milenijumskih investitora” da se odvoje od svog novca, i to na isti onaj način na koji su to činili njihovi roditelji i dedovi. A najnovija u dugom nizu studija na ovu temu čini da se menadžeri i dalje osećaju nelagodno.

01

Prema istraživanju američkog fonda Leg Mejson (Legg Mason), koji je za potrebe svoje studije anketirao više od 5.000 bogatih individualnih investitora u preko 19 zemalja, rezultati su porazni za bele kragne koje žele da ih pridobiju: manje od jedne petine ispitanika iz generacije Y reklo je da će biti spremno da svoj novac drži u fondu sa slabim performansama –  nešto više od godinu dana, pre nego što bi sasvim odustali od njega.

04Nasuprot tome, skoro tri puta više investitora starijih od 40 godina izjavilo je da bi, i pored slabih performansi fonda u koji su uložili, ostavili da njihov novac i dalje (još neko vreme) stoji u njemu, izveštava Leg Mejson.

Ovo predstavlja problem za industriju čija isplativost zavisi od količine finansijskih sredstava koja uspeju da se prikupe i, na kraju, i zadrže. Sva eventualno nova sredstva se primaju s velikom zahvalnošću, ali što je ta aktiva “lepljivija” to jest primamljivija, tim bolje za fond-menadžere.

05Nik Hangerford (Nick Hungerford), ne-egzekutivni direktor kompanije Nutmeg za onlajn investitorski menadžment, osnovane 2011. a već 2012. stekavši veliko bogatstvo i poslovno-finansijsku podršku giganta za menadžment nekretnina, Schroders, ujedno i najveći britanski fond koji je listiran, smatra da bi “tradicionalne investicione kuće trebalo da budu i te kako nervozne”.

“Menadžeri imovine trebalo bi da se zabrinu da li će [milenijumovci] uzimati aktivnog učešća u njihovim investicijama – kao što treba da budu zabrinuti i zbog toga što su pripadnici generacije Y spremni za brzo i beskompromisno povlačenje svojih sredstava iz fondova.

06“Za fond-menadžere je izuzetno nezgodno to što su milenijumovci veoma zahtevni i konstantno traže sve bolju uslugu, ali zato – da nesreća po njih bude veća – po pravilu ulažu daleko manje od drugih starosnih grupa. Potiču iz generacije koja je navikla da se iz trenutka u trenutak “šaltuje” i prebacuje na nešto drugo, ali, još uvek, kao klijenti, nisu previše visoko cenjeni.”

Endrju Pauer (Andrew Power), konsultant iz Dilojta (Deloitte), autor brojnih izveštaja o uticaju koji milenijumovci imaju na poslovanje s investicijama dodaje: “Menadžeri koji se bave aktivom treba da se zabrinu u vezi tog trenda, jer kada neko lako i bez osvrtanja prebacuje [sredstva], verovatno da njihov novac neće ostati u okviru istog fonda (već će ga promeniti).”

07Značajno je, takođe, povećana verovatnoća da će ova generacija investitora povlačiti svoj novac daleko pre i lakše nego već postojeći klijenti, što, takođe, već stvara ogromne probleme menadžerima kada su u pitanju performanse fondova i njihovo predstavljanje i rejting na berzi. Takvi klijenti za sobom povlače nužnost akumuliranja i zadržavanja veće količine novca u fondu – tzv. “mrtvog” novca kojeg će morati da drže deponovanog u skladu sa tim naglim i iznenadnim povlačenjem keša na koje su milenijumovci navikli, a po rekordno niskim kamatnim stopama – čime se sami fondovi ulaze u negativnu teritoriju na mnogim tržištima, što bi umnogome umanjilo povraćaj tj profitne prinose.

08Pol Trejnor (Paul Traynor), rukovodilac međunarodnog penzionog i osiguravajućeg fonda BNY Mellon kaže da “Ukoliko napravimo pretpostavku da su ovi ljudi daleko nestabilnijeg i “fluidnijeg” stava po pitanju toga gde će ulagati svoj novac, menadžeri će biti primorani da uvek u fondovima imaju deponovano više novca nego što su ga imali  dosad – a realnost je da je keš kojeg niko ne koristi, već samo leži kao depozit, skup. Nesumnjivo da ovakva situacija veoma lako može da umanjuje i ruši performanse fonda, bez sumnje. “

09Tu su, isto tako, i druga pitanja koja takođe treba da budu rešena. Milenijumovci su postali radno sposobni i ušli su u radni proces otprilike u isto vreme kada je počela i svetska finansijska kriza 2008, tako je ova situacija u njih usadila urođeno nepoverenje u finansijske institucije – na način na koji to prethodne generacije nisu imale.

Generacija Y pridaje veliku vrednost fer cenama i transparentnosti, u skladu sa studijama Dilojta, nešto sa čime se tržište na kojima rade fondovi hvataju u koštac.Izuzev godišnje naknade za upravljanje njihovim investicijama – postoje i fiksne naknade koja se plaćaju finansijskim kućama, i, prema nekim procenama, lako se može desiti da se tu pojavi između 11 i 13 dodatnih slojeva troškova. A to je nešto što milenijumovci ne “opraštaju”.

10“Da bi se prevazišao ovaj negativan stav uvrežen u pripadnicima generacije Y, menadžeri treba da se fokusiraju na transparentnost cena”, kaže Danijel Kobler, iz Dilojta.

“Sve naknade treba da budu jasne, razumne i poštene. U digitalnom dobu, milenijumovci imaju daleko veća očekivanja po pitanju transparentnosti. Kod njih ne prolazi taktika prećutkivanja skrivenih troškova.”

Ali, već je nešto i učinjeno kako bi sefondovi obratili-privukli-dopali milenijumovcima, od kojih 80 odsto njih poseduje pametne telefone, a 90 posto ih proverava u roku od 15 minuta nakon buđenja.

Mulimenadžerski fond Seven Investment Management, u želji da osvoji milenijumovce, angažovo je programere video igara kako bi “gejmifikovali” njihovu klasičnu aplikaciju za mobilne telefone. Ovaj britanski butik fond radi na zajedničkom ulaganju sa firmom Precious Blue Dot, čiji su programeri napisali neke verzije za video-igru Donkey Kong namenjenu igračima na Nintendo konzolama.

11

Ove dve kompanije radile su na aplikaciji pod nazivom MyFuture, koja klijentima omogućava da se “igraju” s različitim finansijskim scenarijima. Tako oni koji igraju ovu “finansijsku igricu” preduzimaju određene finansijske poteze kao što je prodaja imovine, povećanje ili smanjenje plate, ili smanjenje troškova školarine.

12Četiri petine viših službenika koji upravljaju imovinom očekuju da će tržište fondova biti poremećeno od strane spoljnih učesnika na isti način na koji je kompanija Apple dokrajčila muzičku industriju uvođenjem iTunes. Prema anketi 400 visokih rukovodilaca koju je sproveo holding za finansijske usluge State Street (kastodi banke koja trguje hartijama od vrednosti u svoje ime a za račun klijenta i na taj način se ova banka pojavljuje na berzi dok ime pravog vlasnika akcija ostaje skriveno), 79 odsto njih strahuje da će se suočiti s direktnom konkurencijom sa ne-tradicionalnim učesnicima u menadžmentu nekretninama.

Nutmeg je takođe izjavio da razmatra korišćenje aplikativnih funkcija mobilnog telefona poput geo-lokacija, kako bi se klijentima omogućilo da uplaćuju u svoj portfolio kada stignu na određene destinacije – kako bi suzbili loše navike, na primer, posete restoranima brze hrane.

13Već su načinjeni okvirni koraci u cilju zadobijanja ove demografske grupe, a očekuje se da će u budućnosti biti i urađemo i daleko više – ne samo zbog saznanja da će postojeći fondovi morati da se prilagode ovoj generaciji kako bi nastavili da manje-više uspešno rade posao, već i zbog straha da bi drugi igrači mogli da se probiju na tržište i popune eventualnu prazninu, koja bi nastala ukoliko bi se fondovi povukli, primorani lošim rezultatima u radu s “milenijumskim klijentima”.

Martin Gilbert, izvršni direktor i koosnivač globalnog fonda za menadžment nekretninama, Aberdeen Asset Management, sumirao je svoje raspoloženje, koje je, inače, uobičajeno i kod njegovih kolega angažovanih po istom zadatku – da vrbuju milenijumce s namerom da ih privole da investiraju svoj novac kod njih. Gilbert kaže: “Ja sam izvršni direktor i plaćen sam da budem paranoičan, tako da i imam paranoju povodom ovoga što nam se događa s milenijumovcima.”

15Kako milenijumovci definišu finansijski uspeh?

Istraživanje koje je ove godine objavila kompanija Facebook, studije koja je  analizirala konverzaciju američkih radno sposobnih milenijumovaca, pokazuje da se oni međusobno uveliko podržavaju, slušaju i dogovaraju na platformama društvenih medija. Stoga uopše ne iznenađuje otkriće da se njihove ideje i stavovi o finansijskom uspehu nezamislivo razlikuju od stavova i ideja njihovih roditelja.

Skoro polovina anketiranih milenijumovaca sa Fejsbuka izjavilo je da je broj jedan pokazatelj finansijskog uspeha “biti rasterećen dugova, ne biti zadužen”. Jedna petina njih izjavila je kako je posedovanje sopstvenog doma najbolji pokazatelj finansijskog uspeha. Otprilike samo je jedan od njih deset rekao da je “biti u stanju da se povučete i odete u penziju relevantan pokazatelj finansijskog uspeha”.

14

Milenijumovci su izuzetno zainteresovani za štednju, ali su oprezni u vezi svega što je označeno i vodi se kao “investicija”. Prema navedenoj studiji Fejsbuka, 86 odsto njih izjavilo je da aktivno štede ili da to pokušavaju. Odgovori u drugom istraživanju, međutim, ukazuju na to da je ovo često usmereno ka štednji sa kratkoročnim ciljem (kao što je npr. štednja da skupio novac za odlazak na odmor), a ne štednja kao ulaganje za budućnost.

Prema ovoj analizi, više od polovine njih izjavilo je da su štedeli “samo zato što žele da budu odgovorni”, iako milenijumovci imaju tendenciju da ne ulažu dovoljno novca, a da su među njima 1,6 puta veće šanse nego među pripadnicima starijih generacija da nemaju bilo kakvih investicija. I dok polovina njih izjavljuje kako “nemaju dovoljno novca da bi ga investirali”, četvrtina njih kaže da “ne znaju kako da to učine”.

Više od polovine anketiranih milenijumovaca je reklo da smatraju kako nemaju kome da se obrate za dobre i prave finansijske smernice – što pruža jasnu priliku i šansu za dalji rast sektora digitalnih finansijskih usluga, koji je već u ogromnom usponu.

Financial Times

 

Silicijumska dolina: ambicije, želje i instinkti

Seks. Droge. Tehnologija. Silicijumska dolina je – novi Volstrit. Takav je slogan romana “The Show” Filipa Site (Filip Syta), bivšeg finansijskog direktora Gugla, objavljenog pre nekoliko nedelja. Priču donosi Fajnenšel Tajms.

Foto: Fajnenšel Tajms

Foto: Fajnenšel Tajms

Ona opisuje grupu Ivi League diplomaca koji rade na izmišljenom internet pretraživaču pod imenom Show. Vik, glavni protagonista romana počinje da se razočarava prazninom tehnološko-korporativnog života, iscrpljujući se drogom, seksom i dobrim provodom koji kao privilegija dolazi na red odmah nakon radnog vremena. Neki od zaposlenih su i “gospodari droge”, koji kokain i marihuanu prodaju na “tržištu” željnom takve vrste “opuštanja”.

Sita, pisac ovog dela koji živi u Stokholmu a jedno vreme i za evropsku centralu Gugla sa sedištem u Dablinu ističe da je ovo zamišljena životna ispovest zaposlenika jedne velike tehnološke kompanije. On je, ipak, želeo da u knjigu prenese specifičnosti radnog mesta koje je puna mladih, sjajnih ljudi usmerenih isključivo na svoju budućnost. “Osećaj je kao da ste student na univerzitetu, samo što još imate i platu”, kaže Sita.

04Naličje sjajnih radnih uslova – teretana i vežbaonica u kancelariji, hemijskog čišćenja i fine hrane unutar firme u njegovom je romanu prikazano, kako sam kaže, kao izvesno podetinjavanje, infantilizacija. “Nakon izvesnog vremena, hvatite kako želite sve više i više tih stvari i uslova. Ne osećate se zadovoljno. Postajete isuviše razmaženi. Danas, hoćete šniclu; sutra, to je ipak jedan lep jastog. “

Ser Hauard Dejvis (Howard Davies) je  2007. pisao i lamentirao nedostatkom pisaca čiji bi predmet književne obrade – finansija i banaka. “Većina naših pisaca već je isuviše preokupirano životom posle radnog vremena i onim što se dešava ispod pojasa, jeftinim seksom”, napisao je nekadašnji šef nadzornog tela Britanskog trezora (Financial Services Authority), koji je te godine predsedavao žirijem za dodelu Bukerove nagrade za muške pisce u oblasti beletristike. Ta izjava je bačena u zasenak istog trenutka kada je izašao niz romana na tu temu recesije – u to vreme je nastao čitav jedan žanr, kranč lit (“crunch literature”). Ova književnost krize. iznedrena je u osvit finansijske krize (kakav su, recimo, roman “Prestonica” Džona Lančestera, “Nedelja u decembru” Sebastijana Folksa, “Privilegije” Džonatana Dija, ili “Unija Atlantik” Adama Hesleta).

Tehnološke kompanije mogu da tvrde kako svoje biznose obavljaju časnije I poštenije nego bankarstvo. Nova podvrsta kranč literature (ili, kolokvijalno, možemo reći “krah literature”), tehno-literatura, jeste podžanr romana koji baca svetlo na radni vek zaposlenih u tehnološkim industrijama. Ovde se treba setiti Daglasa Kouplenda (Daglas Coupland) i njegovog sjajnog romana “Mikro-sluga”, uz odličan “Krug” Dejva Egersa, kao i “Knjigu brojeva” Džošue Koena.

Foto: David Press

Foto: David Press

Tehnološke antiutopije i utopije dugo su bile građa i zabran” naučne fantastike, kao i takvih pisaca poput Oldosa Hakslija, Isaka Asimova i J.G. Balarda. U skorije vreme, društveni mediji odigrali su važnu ulogu u pričanju ovih priča, uključujući “Meatspace” Nikeš Šukle, “Prvo me poljubi” spisateljice Loti Mogač, “Ti”, kojeg je potpisala Kerolajn Kepnes, u kojem njen zli junak-uhoda uči sve o svojim žrtvama iz postova koje ove ostavljaju na Fejsbuku i Tviteru.

05

Međutim, bivši zaposleni u tehno-industrijama, kao što je to Filip Sit, okrenuli su se beletristici, koristeći kao “materijal” iskustva sa svojih nekadašnjih radnih mesta.

Robin Sloun (Robin Sloan), pisac knjige “Non-stop knjižara gospodina Prenumbre”, je od 2010.  radio za Tviter dve godine. Tamo je zatekao obilje arhetipskih karaktera idealnih za pretakanje u književnost: jedan od njih je I “brogramer” (mačo programer). Jedan se arhetip naročito zadržao u njegovom sećanju i iskustvu: to je tip uposlenika koji je “programer filozof”.

Ako se ne radi o Zlatnoj groznici u Silicijumskoj dolini, kako sam Sloun kaže, “možda su posvetili svoje velike mozgove filozofiji, a ne programerstvu. “Istina je da su mnogi od njih u Silicijumskoj dolini previše zauzeti da bi izgradili neki savršeniji programski kod ili sistem, a istovremeno su napravili veliki novac pisanjem knjiga.” U njegovom romanu, Google radi na obliku obnovljive energije koji radi na – oholost.

On kaže da je opojnost tehno-vizionarstva koja prožima Silicijumsku dolinu zaista inspirativna za pisca, jer se poslovi u dolini zaista toliko mnogo razlikuju od drugih radnih mesta. Sve je ovo vođeno “mladim ljudima koji nemaju život i koji su voljni da čitavo svoje vreme predaju na raspolaganje ovdašnjim tehno-firmama”, što čitavu stvar čini još fascinantnijom.

Slounu je posebno omiljena viziju iz romana “Krug”, gde je reč o “sveobuhvatnom totalitarnom životu”, jer je preneo suštinu savremenih radnih mesta. “Ove neizostavne delove današnjice, vi nikada nećete biti u stanju da ih ostavite iza sebe a da i dalje budete srećniji od 99 odsto ljudi.”

03

Elen Ulman bila je programerka tokom ‘80tih, kada je programiranje naučila na računaru Radio Shack TRS-80. Nakon rada i karijere u Silicijumskoj dolini, dala je otkaz i počela da piše eseje i dokumentaristički roman. Njena prva takva knjiga, “The Bug” objavljena 2003. godine, povest je o Itanu Livajnu, programeru u start-up firmi koji pokušava da popravi nepopravljivu grešku. Programiranje je delatnost koja je jako zahvalna za spisateljsku obradu, kaže ona. “Programerski kod može biti elegantan, u matematičkom smislu.”

Postoje paralele između pisanja računarskog softvera i književnog teksta, naglašava Ulmanova. Kao što urednik radi sa piscem, tako i programeri ostavljaju “napomene za one koji će taj program pratiti, jer nema na svetu tog programa koji je pročitan samo jednom ili koji je napisan samo jednom”.

06Ona kaže i da “Najelokventniji izraz programskog koda to kako on zaista funkcioniše u realnosti”, ali, kada je u pitanju literatura, ono što funkcioniše, a šta ne predstavlja subjektivnu i često neopipljivu stvar. Sloun se ovde slaže s Ulmanovom: u tehnologiji se uvek radi o nekom, svakom, “rešavanju problema”, dok sama “umetnost čini da se generišu novi problemi i izazovi“.

Kim Maloun Skot, bivša viša izvršna direktorka u Guglu, Tviteru, Eplu i Dropboksu, napisala je i sama objavila “Virtuelnu ljubav”, roman u kojem je glavni lik zaposleni u kompaniji Google.

Kao Sloun, i ona je inspiraciju za radnju svoje knjige potražila u uzbuđenjima koje pruža radno mesto u tehnološkoj kompaniji. “To je fascinantan spoj ega, ambicije i idealizma… a to je takoreći opipljivo. Takvi ljudi zaista žele da promene svet. To je sjajan materijal upravo za Veliku književnost, savršen materijal za pripovedanje o verodostojnim ljudskim dramama.”

Silicijumska dolina je takođe izvor velikih ideja koje su bolje istražene na “književni nego na analitički način”, kaže ona. Postoji i stepen društvenog inženjeringa na način na koji je sve uređeno u takvim “tehnološkim mikrokosmosima”, kaže ona.

Kao i Ulman, i Skotova smatra da preciznost, koja se nalaže od programera tokom rada na programskom jeziku, više nego koristan oblik obrazovanja za sve programere koji žele da postanu budući pisci. Jedan od problema koji se postavlja pred svakoga ko želi da piše “tehno-književnost” jeste koliko brzo ona – zastareva. Sloun, ipak, misli da je čak i kompromis vredan pažnje.

09“Dobra vest je to da postoji svojevrsna “naelektrisanost” i uzbuđenje kada se čita nešto što je savremeno.” On, međutim, nije, takva vrsta tehno-entuzijaste koji je spreman da piše priče kroz tvitove ili SMS poruke, kao što je to radio Dejvid Mičel dok je pisao roman “Prava vrsta”.

Kada je Sloun, koji upravo završava knjigu o kulinarsko-restoranskoj sceni Silicijumske doline, napisao svoju tehnološki roman, rešio je da svoj redovni posao u Tviteru zameni za poziv slobodnog pisca. Ovo su iskustvo njegovi prijatelji opisali kao “Godinu bez zabave”, iako ga sam Slounto sada uviđa kao novi izvor stvaralačke energije.

Kim Maloun Skot je običavala da u svoj dnevni raspored ubacuje termin za pisanje knjige – vreme za kreativnost koje je uspevala da ugradi u svoj radni dan, tako da niko nije mogao da joj zasmeta. “Vreme koje odvajam za pisanje tretiram kao najvažniji sastanak tokom radnog dana”, kaže ona. “Ljudi su, u tim terminima, bli ubeđeni da razgovaram s našim izvršnim direktorom.“

Fajnenšel Tajms

Kako je španski Planet Toy okrenuo naglavce svet igračaka

 

02

Planeta igračaka (Toy Planet) već drugu godinu za redom objavljuje božićni katalog sa igračkama za decu namerno odbijajući da dečake i devojčice prikaže u ulogama koje im društvo pripisuje – devojčice u ružičastom, okružene šerpama i loncima, i dečake koji se isključivo igraju automobilčićima, replikama oružja ili se zanimaju različitim alatima.

Umesto toga, katalog španskog proizvođača pokazuje dečaka koji gura lutku u kolicima i devojčice koje voze motocikle i igraju se sa “uradi sam” dečjim kompletima.

01Kompanija je po prvi put pokrenula ovu inicijativu na svom Fejsbuk i Tviter nalogu postujući fotografije dece koja se igraju “neortodoksnim” igračkama pre tri godine, kaže direktor Planete igračaka Ignacio Gaspar. Reakcija je bila tako pozitivna da su izvršni direktori odlučili da stave ovu ideju na papir i tako je nastao božićni katalog Planete igračaka za 2014. godinu.

„Nadali smo se da će nam se pridružiti i drugi proizvođači, ali za sada, nismo primetili da je neko to zaista i učinio“, kaže Gaspar.

U stvari, zapazili su samo jednu fotografiju dečaka koji se igra gvozdenom peglom – igračkom u katalogu Korte Ingles (), vodećeg španskog lanca robnih kuća.

“To je još uvek nerešeno pitanje u industriji. Voleli bi smo da vidimo više kompanija koje bi nam se pridružile, kaže Gaspar koji namerava da i sledeće godine objavi katalog po istom antiseksističkom principu.

03Ali ove rodno neutralne fotografije odnose se samo na igračke koje proizvodi ovaj lanac i reklamira ih pod oznakom Planeta igračaka. Ostali proizvođači oklevaju da svoje igračke reklamiraju u novom kontekstu.

„Mnogi su nam čestitali, ali njihova podrška završava se na izraženim stavovima ali se ne reflektuje na njihovo ponašanje“, kaže Gaspar, koji ipak primećuje da su stvari polako počele da se menjaju.

“To i dalje ide teško. Ako se ovakva komunikacija ne podstiče, onda je stisnuti petlju i preuzeti inicijativu”, kaže on. “Ko to treba da uradi? Porodice? Kompanije? To je kao kada pas juri svoj rep”.

Ipak neke promene se vide. Na primer kuhinje – igračke su sada najčešće u uniseks izdanju i predstavljaju uobičajen element mnogih proizvođača, tim pre što danas mnogi očevi kuvaju kod kuće i mnogo više dečaka traži ovakve igračke. Isto vredi za igračke za male konstruktore, koje stiču sve više ljubitelja među devojčicama.

04Neke studije pokazuju da su devojčice sve zainteresovanije za superheroje, što je sve donedavno smatrano isključivo teritorijom dečaka. A zahvaljujući lobističkim grupama kao što je „Neka Igračke budu igračke“ (Let Toys Be Toys), sve veći broj radnji sa dečjim igračkama i robnih kuća uklanja nazive “za devojčice” i “za dečake” sa rafova sa igračkama.

Poslednji veliki lanac trgovina koji se priključio ovom klubu je američki diskontni lanac Target. Kako piše Vašington post (The Washington Post) Target je, zapravo, jednostavno organizovao igračke koje deca vole po temama, a ne po tome da li su namenjene devojčicama ili dečacima.

U stvari, primećuje Njujork Tajms, danas su “igračke znatno strože podeljene na ženske i muške nego pre 50 godina, kada su uloge odraslih žena i muškaraca bile mnogo oštrije razdvojene, kako navodi istraživač Elizabeta Svit (Elizabeth Sweet) , sociolog sa Kalifornijskog univerziteta Dejvis (University of California, Davis).

05Prema njenoj studiji, katalog Sirsa (Sears) imao je 1975. godine svega 2% svih igračaka katalogizovanih “za devojčice” i “dečake”, dok je, na primer, u katalogu za 2012. goidnu gotovo svaka igračka u Diznijevoj radnji bila striktno obeležena -“za dečake” i “za devojčice”.

Nešto slično dogodilo se i sa upotrebom ružičaste i plave boje. Do početka Prvog svetskog rata bela boja se koristila za oba pola, a ružičasto je izvorno bila boja koja je pre svega bila namenjena dečacima, dok se plava boja smatrala ženstvenijom, primećuje istoričar Džo Paoleti (Jo B. Paoletti) u knjizi “Roza i Plavo: Šta dečaci kažu devojčicama u Americi” (Pink and Blue: Telling the Girls from the Boys in America). Roza je počelo da vlada proizvodima za devojčice u 1980-im kada je diferencijacija polova po bojama postala mnogo izraženija.

Pre Planete igračaka jedan drugi proizvođač igračaka pokrenuo je sličnu inicijativu: pre tri godine Top Toys franšiza, “Igračke, to smo mi” (Toys ‘R’ Us) u severnoj Evropi objavio je katalog dečjih igračaka za švedsko tržište koji je takođe uobičajene polne uloge okrenuo naglavce, prikazujući dečake kako češljaju kosu lutaka i devojčice koje okidaju strele iz igračke – samostrela.

 

JAIME RUBIO HANCOCK (El Pais Madrid 3 NOV 2015)

Snaga Linkedinovih slabih veza

Kako izgleda LinkedIn iznutra i da li je zaista efikasan onoliko koliko nam se čini? Ili je efikasniji na jedan uvrnutiji način?  Justin Fox je za Bloomberg napisao priču o svom iskustvu na ovoj poslovno-karijernoj društvenoj mreži.

Imam gomilu preporuka i pohvala (endorsements) koji čekaju na moje odobrenje kako bih ih dodao na moj LinkedIn profil. Evo liste:Snaga LinkedInaNeke od njih su očigledno šale (iako se kladim da bih mogao da napravim poklon-korpu ako bih morao, da sam ubio mnogo komaraca i da jedem meso), ali čak i većina onih drugih tera me da se počešem po glavi. Šta to znači: da me ljudi koje jedva poznajem pohvaljuju i preporučuju za “sadržaj strategija” ili “socijalne medije”? Najverovatnije je da to uopšte ništa ne znači, imajući u vidu da “endorsovanje” tj. preporučivanje nekoga traži zaista izuzetno mali napor da bi imalo ikakvog smisla.

Ipak, ljudi koji vode LinkedIn su potpuno zaneti ovim podacima, i ti podaci mora da im sugerišu da je vredno nastaviti sa ovom praksom. To je još jedna stvar koja ljude čini angažovanim, i dodaje jednu, ma koliko sitnu informaciju profilima korisnika koji mrežu čine vrednom. Isto važi i za one često bolno banalne postove Linkedinovih “influensera” (ljudi koji utiču na mišljenje zajednice) kao i za e-mailove u kojima me obaveštavaju o novostima u vezi sa nekim koga poznajem.

Ti e-mailovi zapravo počinju da mi se sviđaju. Saznao sam preko jednog od njih da momak sa kojim sam radio u fakultetskim novinama sada vodi organizaciju proizašlu sa Univerziteta u Teksasu koji gura nove tehnologije i promoviše efikasnije korišćenje vode i energije. To je dobro znati. To ima svoju vrednost. I LinkedIn zna da je za mene ovo vredno, jer sam otvorio taj e-mail i kliknuo na link vesti, zbog čega mi šalje još vesti o mojim vezama a manje obaveštenja o postovima “influensera¹”. “Na svakih 10 e-mailova koje šaljemo, četiri odbacimo” , rekao je Izvršni direktor Linkedin-a Džef Vajner (Jeff Weiner) u julu. Kao rezultat, broj pritužbi članova zbog slanja e-mailova je smanjen za polovinu.

Ova kombinacija gigantske rastuće mreže i konstantnog unapređivanja podataka, da bi se među njima izabrali oni koji su vredni članstvu, je moćna. Korporativni regruteri platili su Linkedinu 1,5 milijardi dolara u poslednja četiri kvartala da bi imali pristup njegovim članovima i njihovim podacima. Sledeću $1 milijardu kompanija je gotovo ravnomerno dobila od reklamiranja i premijum pretplata. Svi ovi tokovi prihoda rastu tempom bržim od 20 odsto godišnje. Svi su, takođe, relativno transparentni za korisnike, i zbog toga je verovatno da ih oni neće blokirati “fajervolovima”, ili zbog brige za zaštitu privatnosti ili drugih pretnji sa kojima se poslovni ljudi suočavaju na Internetu. Ako stavite svoj CV na LinkedIn, verovatno se nećete osećati ugroženim ako vam se obrati neko ko vam ponudi posao.

Tako da je LinkedIn, izgleda, jedna realna stvar. Kada je the McKinsey Global Institute početkom ove godine predvideo da bi “onlajn platforme za talente” mogle da povećaju rast globalnog bruto domaćeg proizvoda za $2.7 triliona u roku od jedne decenije, tako što će na efikasniji način povezivati ljude i poslove ili projekte, Linkedin je svakako ušao i u podatke koje je McKinsey obradio i u njihovu prognozu o projektovanoj ekonomskoj dobiti.

Stvari koje članovi LinkedIn mreže vide su često glupe i površne, a međusobne veze slabe. Ali, ispod toga leži i te kako stvarna mreža za pronalaženje talenata i popunjavanje radnih mesta.

Prilično sam siguran da isto važi i za vrh te liste, verziju Linkedina “licem u lice”, kojom se bavi koosnivač kompanije i izvršni predsednik, Rid Hofman, koji izgleda na tom poslu provodi većinu svog vremena. U poslednjem broju Njujorkera (New Yorker) objavljen je veliki i opširan profil Hofmana i on opisuje čoveka koji provodi dane i noći na sastancima, brzo prolazeći kroz liste ozbiljnih tema i imena ljudi koje bi možda trebalo upoznati jedne sa drugima².

02

Hofman na večeri sa svojim dugogodišnjim prijateljem Markom Pinkasom (Mark Pincus) koosnivačem i generalnim direktorom vodeće gejming kompanije Zynga:

Hofman je označio nekoliko stvari: jedan razred na osnovnim studijama na Stanfordu (Stanford) gde predaje na kursu “Tehnologije koje omogućavaju brze odgovore” (Technology-Enabled Blitzscaling). Tvič (Twitch) , online video platformu za igrače. Njegove nedavne sastanke sa Džordžom Ozbornom, kancelarom [sic]³ Državne blagajne Ujedinjenog kraljevstva; Ban Ki Munom, generalnim sekretarem Ujedinjenih nacija; Vojvodom od Jorka; i ministrom za poslove kabineta Ujedinjenih Arapskih Emirata. Kako Hofman i Pinkas upravljaju svojim bogatstvom (Hofman vredi između tri i četiri milijarde dolara, što ga smešta između dvadesetog i tridesetog mesta na listi najbogatijih ljudi u Silikonskoj dolini).

“I da, još nešto “, rekao je Hofman. “Da li gomilaš veštačku inteligenciju uopšte?”

“Dobio sam tu knjigu”Superinteligencija” (Superintelligence) “, rekao je Pinkas.

“Mislim da se vredi duboko udubiti u to “, rekao je Hofman.

A evo ga i na večeri sa direktorom McKinsey Global Instituta Džejmsom Manikom, (James Manyika) vodećim autorom tog gore navedenog izveštaja o onlajn talentima:

“Šansa da A.I. ne budu pametniji od ljudi je manja od nula “, rekao je Manika.

“Nije li to sto posto sigurno? Zar to nije samo pitanje vremena? Ako uopšte preživimo. Niko ko se u to razume ne smatra da je to nula posto. Svi znaju da će se to desiti za deset do sto godina.”

“Postoje ljudi koji se time bave”, rekao je Manika. On i Hofman su se nadali da je ovo vrsta pitanja kojom bi se bavio Papa Franja.

Došlo je vreme za novu stavku na Mainikinoj listi””Poslovi. Srednja klasa.”

Posle svega ovoga, skoro da bi ste mogli očekivati da Hofman i Manika izvuku svoje ajfone, provere da li je papa Franja na internetu i pohvale (endorsuju) ga za “veštačku inteligenciju” a možda i “sadržaj strategija”, dok se sami upravo time bave.

Leman govori o svim tim relacijama u tonu u kojem se ne oseća nikakva emocija, i njihovo nizanje vodi utisku da Hofman, koliko god bio radan i intelektualno radoznao za nekoga ko ima četiri milijarde dolara kod sebe, u stvari diletant čija pažnja skače sa jedne na drugu temu.

A opet, možda je druga reč za diletant “onaj koji pravi mreže” ili konektor. Poslednje kvantitativno istraživanje o društvenim interakcijama, stručnjaka za obradu podataka sa MIT-a Sendija Pentlanda (Sandy Pentland) koje je on obradio u knjizi “Fizika društva” (Social Physics) otkriva da:

Stvari ne stoje tako jednostavno, naime, teza da najbistriji imaju najbolje ideje; u stvari, u tome su najbolji oni koji najuspešnije prikupljaju ideje drugih. Nisu oni koji su najposvećeniji, ti koji pokreću promene; promene pokreću oni koji najviše sarađuju sa svojim istomišljenicima. I nije bogatstvo ili prestiž to što najbolje motiviše ljude; to su poštovanje i pomoć kolega.

Naravno, postoje granice onoga što možete da uradite ako je sve što radite umrežavanje. LinkedIn ima stvarni uticaj, jer ljudi koje povezuje nastavljaju da rade važne stvari van mreže, na svojim poslovima i na drugim projektima. Ako se vrate na LinkedIn da nađu ljude i resurse da im pomognu sa tim poslovima i drugim projektima, utoliko bolje. Ali vrednost uglavnom nije u onome što se dešava na LinkedIn-u. Ona je u ljudima koji su povezani mrežom, i u onome šta oni mogu da ostvare sami ili u grupama. “Ako želite da razumete razliku između mreže i zajednice”, napisao je ove nedelje Henri Mintzberg profesor McGill Univerziteta na sajtu HBR.org, “pitajte svoje Facebook prijatelje da vam pomognu da ofarbate svoju kuću.”

Postoje stvari koje labavo povezani Facebook prijatelji mogu da urade a koje tesno povezana zajednica ne može. Da šire ideje na primer. Ili glasine:

Ako neko ogovara nekoga sa svojim bliskim prijateljima, a i oni to rade, mnogi će čuti glasinu drugi i treći put, jer oni koji su povezani jakim vezama su najčešće prijatelji. Ako se motivacija da se šire glasine pomalo smanji u svakom talasu prepričavanja, onda je za priču koja se kreće kroz jake veze mnogo verovatnije da će biti ograničena na nekoliko klikova u odnosu na onu koja ide preko slabih veza; mostovi neće biti pređeni.

Ovo je citat iz “Snage slabih veza”, klasičnog naučnog teksta iz 1973, koji je napisao sociolog Mark Granovetter (Mark Granovetter) koga Hofman, među ostalima, povremeno navodi kao inspiraciju i opravdanje za današnje onlajn društvene mreže. Slabe veze, zaključuje Granovetter su “neophodne za omogućavanje pojedincima da uspostave veze i omoguće im integraciju u zajednici.” Dakle, to je ono što ljudi rade kada me podržavaju na LinkedIn-u za delatnost nazvanu “spasavanje u zatvorenim prostorima” (“Confined Space Rescue”): Oni mi daju mogućnosti, otvarajući me za nove poslovne prilike.

Dobio sam jos dva takva endorsa (preporuke) otkada sam počeo da pišem ovaj tekst, tako da, možda, oni naprosto još nisu shvatili šta su moje prave sposobnosti.

Justin Fox za Bloomberg