Kinesko istraživanje i razvoj: od jeftinih imitacija do vrhunskih inovacija


Većina nas koji svakodnevno koristimo proizvode izrađene u Kini svesni smo njene rastuće ekonomske moći kao “najveće svetske fabrike”. Kina, međutim, namerava da do sredine ovog stoleća postane razvijena zemlja, a sastavni deo ovih ambicija je njen intenzivan fokus na inovacije.

Tokom nekoliko poslednjih decenija, kineske kompanije su se razvile od pukih imitatora do maštovitih i efikasnih inovatora. Brus Mekern, pisac ovih redaka i saradnik think-thanka Hoover, Univerziteta Stenford i Univerziteta Oksford je sa svojim kolegom Džordžom Jipom istraživao ovaj fenomen pri čemu su njih dvojica identifikala tri ključne faze u razvoju Kine:

1.     Od “kopiranja” do “svrhovitog prilagođavanja”

2.     Od “sledbenika” do “nosilaca svetskih standarda”

3.     Od “potrage za novim resursima” do “potrage za novim saznanjima”

Kineske kompanije danas predstavljaju veliki izazov već odavno etabliranim multinacionalnim kompanijama sa Zapada, ušavši na tržišta razvijenog sveta kako bi na njemu postale insajderi. Pošto je u periodu 1979-80 bivši kineski lider Deng Ćjaoping sproveo tržišno orijentisane ekonomske reforme, pokretačke snage ove transformacije postale su 1. Potrošači, i 2. Prosvećivanje. Kineski kupci imali su brzorastuću potražnju za svim vrstama proizvoda s obzirom da je velika, raznolika populacija ove zemlje tada počela da stremi boljem životu i standardu. Ovakav trend je stimulisao brojne kompanije da razviju pristupačne proizvode za ovakvu vrstu potreba. I kultura preduzetništva u poslovnom sektoru uveliko je olakšana dalekovidošću vlade, uz snažnu motivaciju za postizanjem što veće nezavisnosti i ekonomskog razvoja.

Kineska vlada negovala je sistem razvoja inovacija širom zemlje, sistem koji se sada sastoji od nekih 100 naučnih i tehnoloških parkova, univerziteta i vladinih istraživačkih institucija koje pružaju podršku novim preduzećima. Kineska vlada je 2013. uložila u istraživanja i razvoj svojih preduzeća oko 190 milijardi dolara, što je tada bilo oko 40% novca koji su Sjedinjene Države u tom periodu potrošile na svoj R&D.

Novac koji Kina troši na istraživanje i razvoj predstavlja nešto preko od dva odsto njenog bruto domaćeg proizvoda, što je nešto više od R&D procenta tj udela u BDP-a zapadne Evrope. Tehnološki razvoj, kao vrhunski prioritet kineske vlade, praćen je preduzetničkim duhom i energijom kineskih preduzetnika.

02

Od “kopiranja” do “svrhovitog prilagođavanja”

U prvoj fazi svog planskog razvoja, kineske kompanije počele su da kopiraju proizvode i procese nastale u zapadnim kompanijama, ili da proizvode komponente za lance snabdevanja koje drže multinacionalne korporacije. Tada su kineski dobavljači, angažovani za multinacionalne kompanije bili prisiljeni od strane svojih poslovnih partnera da osvoje visoke standarde kvaliteta po niskoj ceni.

Dok je tražnja domaćih potrošača u početku bila mahom orijentisana ka veoma jeftinim proizvodima, kineski proizvođači su izuzetno brzo naučili kako da razviju proizvode koji su bili “dovoljno dobri”, kombinujući da oni odgovaraju svojoj svrsi ali i dalje sa niskim troškovima proizvodnje i plasmana. Na primer, jedan kineski startup stvorio je “Apple Peel”, komponentu koju kupac može da koristi sa svojim džepnim računarom nalik ajfonu (ali bez funkcije telefona), – takozvani iPod Touch – da bi ga pretvorio u mobilni telefon.

Za razliku od niskog nivoa konkurencije u poslovnom sektoru koji spada u kinesko državno vlasništvo, privatne kompanije bile su prisutne i aktivne u poslovnim sektorima koji su bili otvoreniji i konkurentniji. Samim tim, kineske (privatne) firme stekle su bolje razumevanje lokalnih klijenata, što im je vremenom omogućilo da se efikasno takmiče s multinacionalnim kompanijama koje su poslovale na kineskom tržištu.

Iako lokalna preduzeća nisu posedovala mogućnosti za istraživanja i razvoj poput stranih kompanija, ipak su uporno stremila ka što inovativnijim procesima, nastalim širokom tehnološkom mrežom i inovatorskim ekosistemom razvijenim od strane kineske vlade. Sa iskustvom stečenim u zadovoljavanju zahteva kupaca i radom sa intenzivno prisutnom konkurencijom, kineske firme bile su takođe u stanju da se prošire na druga tržišta i to sa svojim naprednijim generacijama proizvoda.

Primer za to je Joyoung, kompanija za kućne aparate sa sedištem u Hangžou, počela je kao izumitelj uređaja za sojino mleko kojeg su kasnije kopirale mnoge druge firme, uključujući tu i strane firme sa Zapada. Kompanija Đojang (Joyoung), sazdana na uspešnoj prodaji mašina za proizvodnju i obradu sojinog mleka vremenom je prerasla u velikog proizvođača malih kućnih aparata sa najširom mogućom paletom artikala. Ovo iskustvo, nastalo kaljenjem na jednom tako konkurentnom i brzo rastućem tržištu kakvo je kinesko, uvelo je kineske firme u drugu fazu njihove evolucije.

00

Od “sledbenika” do “svetskog standarda”

U ovoj fazi, kineske firme su ambiciozno zacrtale svoje ciljeve, a posebno postizanja globalnih standarda; za ovakav razvoj su naročito imale interesa one domaće kompanije koje su već bile aktivne na izvoznim tržištima, za šta je odlična ilustracija multinacionalna kompanija za kućne aparate i belu tehniku, Haier. Od samog početka, Haier je bio usmeren na inovacije, a sada je po profitu najveća svetska kompanija u sektoru kućnih aparata (već sedmu godinu zaredom), imajući pritom i najveći udeo na svetskom tržištu prodaje kućne tehnike (preko 10%). Legendarna je inovacija Hajerovih mašina za pranje, koje peru krompir – ali i odeću! – što je bio savršen poslovni odgovor na potrebe kineskih poljoprivrednika.

Mnoge  kineske kompanije već su postigle svetske standarde kvaliteta. Međutim, veoma je mali broj jakih domaćih brendova koji su priznati i izvan Kine. Ovo je jedan od razloga za treću fazu u njihovoj evoluciji.

Od “traženja novih resursa” do “traženja novih saznanja”

Oslanjajući se na sposobnosti razvijene na domaćem tržištu, zajedno sa novcem poniklim na njihovim uspesima, kineska preduzeća su sada krenula da osvajaju svetsko tržište.

Za razliku od prethodne generacije kineskog globalnog poslovanja, kada su kineske firme u inostranstvu mahom investirale u naftu i druge prirodne resurse, ova treća faza za vrhunski prioritet ima inoviranje kao i eksploataciju inovacija razvijenih kod kuće, kako bi ih primenila na potrošačka i industrijska tržišta Zapada.

Kineska preduzeća tragaju za brendovima kao i pristupom tržištu i tehnologijama koje bi mogle nedostajati njihovim matičnim portfolijima razvijenim kod kuće. Njihov ulazak (ili izlazak, kako god ga videli) na strana tržišta često se obavlja akvizicijama (pripajanjem), i u tom smislu njihove popularne mete su evropske firme a posebno nemačka preduzeća srednje veličine.

Druge kineske kompanije su instalirale svoje istraživačke i razvojne centre na teritoriju Sjedinjenih Američkih Država i Evrope, u kojima se nalaze njihovi ključni centri za inovacije (kao što je to Silicijumska dolina u Kaliforniji). Dobar primer za kineski R&D u inostranstvu je kineski proizvođač telekomunikacione opreme i pametnih telefona, Huawei. Tokom dugog niza godina svoje međunarodne ekspanzije, kompanija Huawei razvila je globalnu mrežu od 16 istraživačkih i razvojnih instituta i 36 zajedničkih tj kooperantskih centara za inovacije. Huawei i ZTE, još jedna velika telekom kompanija iz Kine, konstantno su, iz godine u godinu, među prvih 10 podnosilaca patenata u svetu.

08

Kineske lekcije u poslovnom menadžmentu

Kineske firme su takođe usvojile niz praksi vezanih za upravljanje poslovanjem koje na Zapadu nije toliko zastupljeno. Istraživanja su identifikovala 10 poslovnih oblasti u kojima Kinezi razvijaju svoj menadžment: u rasponu od dubinskih tehnika razumevanja klijenta i brzog donošenja odluka, preko brze izrade prototipova i učenja na greškama do podizanja “borbene gotovosti” i spremnosti da na opsežne resurse primenjuju svoja inovatorska rešenja. I dok ove oblasti nisu same po sebi naročito nove, one su u svakom slučaju izvor konkurentske prednosti u kineskom poslovnom okruženju, unutar kojeg ih strane kompanije ne primenjuju na dosledan način.

Mnogo je toga što inostrane kompanije mogu naučiti od Kine u ovom trenutku, kada ona postaje vodeće svetsko tržište. Stranci u ovoj zemlji mogli bi da dodatno razviju i unaprede neke poslovne sposobnosti koje su možda dosad zanemarivali, uključujući tu hrabro eksperimentisanje, brzu implementaciju, stvaranje novih kategorija proizvoda, kao i usredsređivanje na “lean value” poslovnu filozofiju: razvijati se što više, a sa što manje potrošenih sredstava – maksimizirati vrednost proizvoda po što manjoj ceni. Takođe, ne treba smetnuti s uma da su Kinezi u kratkom roku razvili izvanredne mešovite timove i svetske poslovne lidere.

Na horizontu se uočava cunami poslovnog suparništva, koji je iz Kine krenuo da preplavi razvijeni svet. Najbolji način na koji se zapadne multinacionalne kompanije mogu pripremiti za ovaj talas je da i same uzmu neposredno učešće unutar kineskog inovacionog ekosistema.

Originalni članak objavljen je na britanskom portalu The Conversation, gde možete pročitati originalni članak.

The Atlantic (Quartz Blog)

‘Ekonomija tezge’ osvaja svet: slom klasičnog procesa rada


01Hilari Klinton, čiji je nedavni govor izazvao zabrinutost u vezi sa izvesnošću poslova u budućnosti. Foto: Robert F. Bukati / AP

Ne tako davno, jedini ljudi koji su se upuštali u “tezge” su bili muzičari. Za nas ostale, jednom kad prerastemo svoje školaračke snove kako ćemo postati rok-zvezde, konačno pronalazeći “prava” radna mesta koja nam svakog meseca obezbeđuju fiksnu platu, što nam je dozvolilo da imamo plaćene dane odmora, ujedno formirajući ono što je nekada bila osnova za planiranje stabilne budućnosti.

Danas, sve je više i više nas koji smo, umesto toga, izabrali da život provodimo u odrađivanju tezgi, povremenim “letećim” poslovima, a ne kao dosad – sa punim radnim vremenom. Za optimiste, ovakvo ustrojstvo nestajanja stalnih i prebacivanja na radni kolosek “fluidnih” poslova predstavlja “obećavajuću budućnost” time osnaženih preduzetnika kao i bezgranične inovacije. Za protivnike “tezgarenja”, ovo je situacija koja nagoveštava antiutopijsku budućnost obespravljenih radnika, koji su u stalnoj potrazi i lovu na svoju sledeću nadnicu i honorar po pojedinačnom poslu.

“Ekonomija tezge” je u Sjedinjenim Državama sada toliko izbačena u prvi plan da su ova fraza – “tezgarenje” – kao i pitanja vezana za nju – ušla u ranu fazu predsedničke predizborne trke. Početkom jula, kao jedan favorit u predizbornoj trci, Džeb Buš (Jeb Bush) je odradio veoma zapaženu vožnju preko Ubera, što je svojevrsni signal solidarnosti s ovom kompanijom, dok je predizborna kandidatkinja Hilari Klinton bila opreznija u davanju svoje podrške ovoj aplikaciji/kompaniji. U govoru tokom kojeg je izložila svoj ekonomski plan, ona je rekla da je “Ovo je on-demand privredni model, ili tzv “tezgarenje”: ekonomija koja stvara druge vidove uzbudljive ekonomije, pritom oslobađajući inovacije. Ali, to je takođe i postavljanje teških pitanja kao što je, recimo, zaštita na radu, ili kako će dobar posao izgledati u budućnosti.”

Današnjem “digitalno osnaženom tezgarenju” prethodile su “sajber-pijace” kao što su Elance i oDesk, preko kojih su kompjuterski programeri i dizajneri mogli da zarade za život u nadmetanju za dobijanje kratkoročnih radnih zadataka. Ipak, ekonomija tezge ne stvara samo jedan novi digitalni kanal za honorarni rad. On takođe generiše i niz novih ekonomskih aktivnosti. Više od milion “stvaralaca” prodaje svoj nakit, odeću i pribor kroz onlajn tržnicu koja se zove Etsi (Etsy). Platforma koja turistima obezbeđuje kratkoročni smeštaj, Airbnb, kao i Love Home Swap i onefinestay, zajedno imaju blizu milion članova.

02 prava

Ova eksplozija preduzetništva manjeg obima može učiniti da se upitamo: da li se, na neki čudan način, vraćamo privredi XVIII veka, koju je izvrsno opisao i definisao ekonomista Adam Smith u svojoj knjizi “Istraga o prirodi i uzroku bogatstva naroda”. Ekonomija koju je Smit u tom delu opisao jeste jedna prava izvorna tržišna ekonomija pojedinaca koji se bave međusobnom trgovinom.

Tokom narednih dva veka, međutim, pojava masovne proizvodnje i distribucije iznedrilo je moderne korporacije. Preduzetnici iz doba Adama Smita utabali su put do plaćenih radnika u XX veku.

Jedna drukčija tehnološka revolucija – digitalna revolucija – delimično je odgovorna za nedavni povratak na peer-to-peer razmenu. Većina novih on-demand usluga oslanja se na stanovništvo opremljeno računarima i smart telefone opremljene GPS-om. Osim toga, socijalni kapital kojeg smo digitalizovali na Fejsbuku i LinkdInu olakšava nam da poverujemo da polu-anonimni peer.

Da li digitalizacija i internet, kao i GPS – jednom rečju telekomunikacije – sugerišu na pomak ka školskom primeru tržišne privrede? Treba, doduše, priznati da su Uber, Airbnb, Etsy i TaskRabbit poprilično se razlikuju od radnih sistema kao što su Apple, BP ili Sainsbury’s. S obzirom da mi, zapravo, ne iznajmljujemo prostor od Airbnb-a, niti uzimamo iznajmljeni automobilu koji je u vlasništvua Uber, a ni ne kupujemo proizvode koje je napravio Etsy. Platforme vas, jednostavno, povezuje sa provajderom koji iznajmljuje stambeni prostor, s vozačem sopstvenog vozila koje je u funkciji taksija ili s prodavcem koji vodi virtuelnu prodavnicu.

Ali, ove platforme nipošto nisu samo puki prenosioci čuvene Smitove “nevidljive ruke tržišta”. Umesto toga, ova “nevidljiva ruka” igra ulogu koja olakšava ekonomsku razmenu, i pritom je nesumnjivo i te kako vidljiva. Uber, a ne individualni vozači, ustanovljavaju cene. Airbnb obučava svoje domaćine da obezbede što bolje gostoprimstvo. Etsy olakšava izgradnju trgovačke mreže i zajednice. Svi oni pružaju korisnički generisan feedback sistema, stvarajući visokokvalitetno potrošačko iskustvo. Upravo kao što bi neka radna organizacija izgrađivala svoj brend.

05

Izgleda, dakle, da smo izmislili novi institucionalni oblik – a to je peer-to-peer platforma – digitalno napajajući hibrid između organizovanja privredne aktivnost kroz tržište i unutar organizacije. I upravo zato što ove platforme obezbeđuju dodatne nivoe poverenja, brendiranje i ekspertizu na zahtev, potreba za specijalizacijom pre nego što se kvalifikujete da postanete snabdevač usluga (ili roba) je redukovana. Skoro svako ko ima iole nekog talenta može postati “honorarni” i povremeni “hotelijer” povezivanjem s platformom Airbnb, ili zanatlija trgovac “sa strane” kroz Etsy. Bilo koji razumno kompetentni vozač može se pretvoriti u delatnika koji učestvuje u komercijalnom saobraćaju tako što će se povezati na platforme kao što su Uber ili BlaBlaCar.

A provajderi tj. snabdevači uslugama ne moraju da se tim aktivnostima posvete tokom punog radnog dana: Možete pokupiti decu iz škole, a onda se “prešaltovati” na ulogu-posao Uberovog vozača. U “ekonomiji tezge”, linije između ličnog i profesionalnog sve su zamagljenije i bleđe.

Izvesno je da ima nečeg “osnažujućeg” u tome da ste sam svoj gazda. Uz ispravan način razmišljanja možete postići bolju ravnotežu između poslovnog i privatnog života. Ali, isto tako, postoji i nešto osnažujuće u stabilnoj plati i fiksnom radnom vremenu kao i benefitima koje vam obezbeđuje kompanija: naravno da je daleko teže planirati svoj život duži rok onda kada ne znate koliko ćete novca zaraditi dogodine.

S druge strane, pokretanje novog biznisa je uglavnom ustanovljen na principu „sve ili ništa”, koja zahteva značajne apetita za rizikovanje. Postoje prednosti nastale “potapanjem prstiju u preduzetničke vode”, eksperimentišući s nekoliko “tezgi sa strane”. Možda će ovo smanjenje barijera za preduzetništvo podstaći privredne i poslovne inovacije.

04

Ekonomista Toma Piketi (Thomas Piketty) govori nam da je glavni pokretač održive ekonomske nejednakosti tokom protekla dva veka bila koncentracija bogatstvom pokretanog “kapitala” u rukama nekolicine. Ovo izgleda manje verovatno ukoliko bi ekonomija budućnosti bila pokretana milionima mikro-preduzetnika koji poseduju svoje biznise, a ne mali broj velikih korporacija.

Međutim, najnovija generacija specijalizovanih radnih platformi takođe povećava i spektar veće socijalne nejednakosti. Sada imamo aplikacije kroz koje možete naći mesto za parkiranje (Luxe), kupiti i dobiti svoje namirnice (Instacart), pa čak i uzeti svoje piće (Drizly). Postoji rizik da bismo mogli da skliznemo u jednu vrstu društva u kome bi ekonomija na zahtev (on-demand economy) učinila da najveći broj nas skonča “služeći” šačicu privilegovanih.

U mnogim zemljama, ključni segmenti mreže socijalne sigurnosti vezani su za zapošljavanje s punim radnim vremenom sa kompanijom ili vladom. Iako su šire socio-ekonomske posledice “tezgarenja” još uvek nejasne, ono što je sasvim jasno jeste da treba ponovo razmisliti o uspostavljanju naše socijalne sigurnosne mreže (po uzoru na nordijski model), razdvajajući je od plaćenih radnih mesta i čineći je lako dostupnomm nezavisnim radnicima tj “frilenserima”, odnosno “tezgarošima”.

Arun Sundararajan je profesor u Poslovnoj školi Njujorškog univerziteta. Njegovu novu knjigu o crowd-kapitalizmu će 2016. objaviti američki univerzitetski izdavač MIT Press.

 

Arun Sundararajan, The Guardian