Poslovni softver: poslovne aplikacije vs. onlajn usluge

07HP ima zaposlenih kao jedan američki grad srednje veličine. Foto: WSJ/Reuters

Tehnološki gigant iz Silicijumske doline Hjulit-Pakard (HP), o čemu je letos bilo toliko reči u svetu biznisa, naknadno otpušta još čak 30.000 ljudi u sklopu svoje podele na dve odvojene kompanije, rekli su ove sedmice biznis-analitičari. Ova je vest, kako prenosi američki magazin The Wired, došla povrh činjenice da je tokom poslednjih nekoliko godina u HP već ukinuto 55.000 radnih mesta. I pored toga, HP je i dalje velik kao jedan američki grad srednje veličine. Magazin Forbes je u maju 2015. objavio da je ova kompanija brojala 302.000 stalno zaposlenih. Ali, možemo se s razlogom upitati: šta to, pobogu, svi ti ljudi rade?

U eri u kojoj mobilna aplikacija WhatsApp može da opsluži 900 miliona korisnika sa samo 50 inženjera, osećamo da gigantske tech-kompanije predstavljaju anahronizam i da ih je, polako ali sigurno, pregazilo vreme. U slučaju HP, ogroman broj njegove radne snage se zvanično čak i ne ubraja u zaposlene: to su svi oni koji za HP obavljaju poslove kao što su call-centar operateri ili radnici na pokretnim trakama – koji, zapravo, i sastavljaju sve te štampače i laptop računare. Ispostavlja se, međutim, da posao prodaje poslovno orijentisane tehnologije već prlično dugo iziskuje nešto što je staromodno ali večito: mnogo, mnogo ljudi (bar za sada).

Tipičan potrošač verovatno pomišlja kako je HP kompanija koja proizvodi štampače i PC računare, mada je ova daleko više od toga. HP je takođe ogroman konsultantski sistem u oblasti informatičkih tehnologija, sa više nego zamašnim portfoliom koji nudi poslovni softver i pohranjivanje podataka u cloud. Ovoj firmi predstoji opsežna reorganizacija iz koje će se stvoriti dva “nova” preduzeća: 1. HP Enterprise – koje će obuhvatiti sve svoje konsalting i softverske jedinice, a drugo pod HP Inc., koji će nastaviti da prodaje štampače i računare. Sadašnja “runda” otpuštanja usmerena je na HP Enterprise. HP ne objavljuje koliko ima zaposlenih u svakom od svojih odeljenja, mada je veoma verovatno da je u HP Enterprise angažovan najveći deo zaposlenih, sudeći delom i po razmerama druge po veličini kompanije za pružanje IT usluga (IBM je prošle godine imao 379,592 zaposlenih; Accenture je imao 323.000).

Forestererov potpredsednik Piter Baris (Peter Burris) potpredsednik konsultantske firme Forrester iz Masačusetsa kaže da je razlog zbog kojeg je kompanijama kao što su HP i IBM potrebno toliko radnika taj što se prodaja softvera preduzećima, koja su im klijenti, umnogome razlikuje od stvaranja softvera za pojedinačne potrošače (pojedince).

06

Svih 900 miliona korisnika WhatsApp koristi potpuno istu aplikaciju. Preuzeli smo je sa App Store, i to je to. Međutim, velikim kompanijama kao što su banke, osiguravajuća društva ili velike bolnice je potreban softver prilagođen njihovim specifičnim potrebama. Umesto da samo jednom sagrade aplikaciju i prodaju je klijentu, HP i IBM su s njihovim klijentima u permanentnom kontaktu.

Razlog za to je zato što IT konsultanti ne rade samo tako što jednog dana uđu u nečiju firmu i počnu da zaposlenima pričaju šta je potrebno da urade. Ono što je tipično za konsultantske firme je to što se bave planiranjem, izgradnjom, održavanjem i podrškom za novi softver. To podrazumeva razgovor sa zaposlenima o onome što im je potrebno oko novog komada softvera, ujedno sarađujući i sa drugim softverskim firmama na integraciji između proizvoda, obuke zaposlenih i uspostavljajući call-centar za tehničku podršku. A za to je potrebno veoma mnogo ljudi. Mnogi od tih konsultanata rade s klijentima u riltajmu, dakle posao im ne zavisi od rutine koju bi obavljali automati ili roboti, već od trenutne situacije ili problema s kojim se u datom momentu suočavaju njihovi klijenti. Mnogi od njih rade s klijentima na problemima koji su aktuelni. I to je razlika između donošenja softverskog proizvoda kao što je WhatsApp i prodaje konsultantskih usluga.

Konsultantske usluge za klijente teško da mogu zameniti roboti, aplikacije, softveri ili računari.

“Posao kao što je prodaja proizvoda ima jasan trenutak gde se kupuje određena stvar, jasno je definisan”, kaže on. “Ali, kada se radi o uslugama, prodaja se dešava tek tokom nekog vremena. To je proces, jer vi klijentima bukvalno prenosite znanja o tome kako da reše probleme.”

05

Kome je potrebna armija zaposlenih?

Lako je biti skeptičan oko toga da li kupci zaista i dobijaju uslugu vrednu para koje daju velikim kompanijama – kao što su HP i IBM – s obzirom da 68 odsto svih velikih IT projekata propadne. Sigurno postoje slučajevi da kompanije prodaju više svojih konsultantskih usluga nego što imaju konsultantskih kapaciteta (čitaj: ljudi zaposlenih u ulozi konsultanata u kol-centrima za tele-podršku), ili pokušavaju da spasu neki projekat osuđen na propast jednostavnim angažovanjem većeg broja zaposlenih koji će raditi na problemu. Uz sve to, možete komotno uračunati i glomaznu birokratiju koja “poboljšava neefikasnost” projekata, naduvavajući im cenu.

Ovo, ipak, počinje da se menja. Da, “cloud computing” je preširok pojam, mada su usluge zasnovane na oblaku – kao što radi web servis onlajn trgovca Amazon, ili, recimo, Salesforce – izmenile način na koji velike kompanije posluju. Sada je lakše nego ikada da biznis menadžer jednostavno kupi neki softver i da njegovi zaposleni počnu da ga odmah koriste.

Ono što je sve snažniji trend, i pored svega jeste to da vam ne treba armija konsultanata kako biste sav vaš poslovni softver doveli u funkcionalno stanje, koji će raditi harmonizovano s ostalim, već postojećim, jedinicama.

U prošlosti, čak i nešto tako prosto – kao što je, recimo, uvođenje aplikacije Slack za instant poruke i ćaskanje koju treba integrisati sa sistemom za projekt-menadžment vaše kompanije – predstavljalo bi veliko iskušenje. Onda biste morali da pregovarate o ceni po komadu softvera (kao što je IBM-ov Sametime), podešavajući novi server tako da bude harmonizovan s vašim data-centrom, potom instalirajući softver na desktope vaših zaposlenih i uz angažovanje konsultanata koji treba da integrišu softver za upravljanje projektima sa serverom za chat.

Danas se samo prijavite na Slack – trendi poslovna aplikacija za riltajm komunikaciju – i odmah počnete da ga koristite preko Interneta, bez potrebe da razgovarate sa prodavcem. Slack se nudi u paketu sa desetinama drugih integrisanih aplikacija “direktno iz pakovanja”: Čak ima i aplikaciju za programski interfejs (API) što ga kod programera čini omiljenim jer se u njemu lako izgradi dodatna softverska podrška originalnog proizvoda. A uz to treba reći da lakoća rukovanja i nadgradnje Slack aplikacije teško da je nešto previše jedinstvena u poređenju s ostalim savremenim poslovnim aplikacijama. Alati poput Zapier-a olakšavaju čak i onima koji nisu programerimi da spajaju i “uvezuju” različite aplikacije. Poenta je u tome što je armija konsultanata sve nepotrebnija da biste dobili poslovni softver koji dobro radi, i koji se dobro uklapa u vaš već postojeći softverski sistem.

U međuvremenu, open source tehnologija olakšava korišćenje slobodno dostupnih softverskih komponenti, oslobađajući put programerima da i dalje grade iste zajedničke osobine programskih sistema. Cloud usluga i open source softver su nekada bili najviše povezani s malim novoosnovanim firmama, start-upovima koji žele da uštede novac. Ali, kako su vremenom ovi startapovi – recimo Facebook – narasli u gigantske kompanije, neretko se desi da se zaglave sa ovim novim alatima, dok renomirani poslovni sistemi neretko presaviju tabak i tuže proizvođača softvera.

09

Informatičko nasleđe

Naravno da nije izvodljivo da kompletan kompanijski softver bude zamenjen off-the-shelf aplikacijama. A ima dosta konsultanata specijalizovanih za prilagođavanje cloud aplikacija kao što je to Salesforce. Ali, kako ističe Burris, malo je ili nimalo prednosti kada se radi o izgradnji prilagođenog softvera za mnoge zajedničke poslovne procese, kao što su finansijski izveštaji ili sistemi za plaćanje računa. Aplikacija za npr. rukovanje kompanijskim platnim spiskom verovatno neće učiniti vašu firmu konkurentnijom. Dakle, postoji snažan podsticaj da se naprosto pređe na jednu poslovnu aplikaciju koja zadovoljava sve, i koja umnogome može biti podržana na skoro isti način kao što je to, recimo, slučaj sa aplikacijom WhatsApp. Kraće rečeno: skupi poslovni softveri imaju tendenciju razvoja nalik onoj koju imaju mobilne aplikacije, naročito ako se radi o softveru otvorenog koda.

HP i IBM su na globalnom nivou odgovorili ovom zahtevu za promenom. Oni sada i sami nude svoje cloud usluge i gotove poslovne aplikacije.

I upravo je to razlog ukidanja radnih mesta u obe ove kompanije. “Opšte uzev, softverski paketi bi bili bolji za vlasnike nego što su to dosadašnji onlajn uslužni servisi”, objašnjava Burris. “U softverskom biznisu, programer može da napiše komad koda kojeg mogu koristiti milioni različitih kupaca i korisnika. Ta intelektualna svojina, ta informacija o problemu, sada je na raspolaganju čitavoj gomili ljudi u isto vreme, širom sveta. Više nema razloga za onlajn podršku samo jedne određene grupe konsultanata, iz jedne kompanije – sada, kao u slučaju mobilnih aplikacija, svi programeri sveta mogu biti “konsultanti”, koji aktivno rade na problemu optimizacije softvera.”

Ipak, dobra vest za armije konsultanata koji rade za ove kompanije jeste da većina starijih kompanija i dalje poseduju ogromne količine podataka koji se čuvaju u starim verzijama softvera – ono što ljudi u IT biznisu zovu “nasleđem” sistema. Za optimizaciju ovog softvera biće potreban nezamislivo veliki broj radnih sati, kako bi se modernizovali svi ovi postojeći sistemi – a Burris još dodaje da se većina kompanija koje su tehnološki giganti poput HP-a ili IBM-a okreće ovom svom nasleđu – a to je taj “IT legat” koji je, pre svega i pre svih, najviše doprineo izgradnji savremenih aplikacijskih sistema.

Klint Finley, Wired

Kako voditi kompaniju bez šefova?

Možda ste čuli za eksperiment sa nehijerarhijskim menadžmentom pod imenom „Holakratija“ (Holacracy, termin koji označava celinu kao deo veće celine) koji se sprovodi u online kompaniji za prodaju obuće na malo Zappos, o kojem je u maju za Wall Street Journal pisao ekonomski novinar Justin Fox.

01

Početkom tog meseca oko 14% zaposlenih ili njih 210 od oko 1500 odlučilo je da napusti Zappos jer “Holakratija nije za njih“.

Tony Hsieh, izvršni direktor kompanije ponudio im je tromesečnu otpremninu a u memou iz marta meseca je na 4700 karaktera napisao zaposlenima da „kompanija nedovoljno brzo napreduje ka samoupravljanju“. On je ponudio zaposlenima da uzmu otpremnine ukoliko se ne slažu sa novim konceptom upravljanja, što je nazvao „pokušajem da se ubrza proces prelaska na novi menadžment“.

Holakratija je zamisao bivšeg preduzetnika u oblasti softvera Briana Robertsona, koji sada “sprovodi novi ustav” i poslovne zakone u firmi, obavljajući dužnost “portparola Holakratije” i predstavljajući “glavnu sponu između ljudi i partnerstava “, radeći kao “arhitekta kompenzacije”. Uz to, Robertson nosi još oko 20 drugih titula vezanih za koncept konsultantske firme HolacracyOne, čiji je kofinansijer, propagirajući ovaj novi način menadžmenta. Holakratija, odnosno “nehijerarhijski” pristup upravljanju biznisom je već unekoliko zaživeo, i to mahom među start-up kompanijama koje uglavnom imaju samo po nekoliko zaposlenih. Holakratski sistem poslovanja je, stoga, idealan za preduzeća koja tek započinju svoj život.

Ime Holacracy izvedeno je od termina “holon” pisca Artura Kestlera (Arthur Koestler), kojim se označava celina koja je deo veće celine, ali Robertson kaže da je njegov pristup manje zasnovan na nekoj filozofskoj postavci a više proizvod grešaka i pokušaja u menadžmentu. U Zapposu će eksperiment biti nastavljen, kao i u platformi za objavljivanje tekstova Medium, u kancelariji glavnog sekretara za informisanje države Vašington i u 300 drugih organizacija. Robertson je upravo napisao jedan veoma interesantan i jasan izveštaj o tome šta je, zapravo, Holakratija, pod nazivom “Možete li da verujete u ovo? – Holakratija” Justin Fox je razgovarao s njim prošle nedelje u Njujorku, a ono što sledi je nešto doteran transkript razgovora.

JF: Zašto nam je potreban novi način upravljanja organizacijama?

BR: Ako razmišljate o načinu na koji se formama danas upravlja, vidite da je tu reč o malom feudalnom carstvu. Imate kraljeve, lordove, seljake i kmetove. U našim društvima smo videli prelazak sa upravljanja sa vrha naniže, od feudalnog sistema i diktatura, na nove sisteme koji se zasnivaju na slobodi ljudi da sprovode svoje individualne ciljeve unutar nekog zadatog okvira pravila, međupovezanosti i održavanja reda. Želim da vidim iste te prednosti koje smo osetili u društvu, na nivou organizacija.

tony-hseih-zappos_2Tony Hseih, pokretački duh kompanije Zappos

JF: Ali, korporacije se vrlo često hvale time da je u njima upravljanje znatno efikasnije i brže nego u vladama jer mogu brzo da promene pravac kada je to potrebno.

BR: Ja ne kažem da je hijerarhijski menadžment loš u tome. Samo želim da znam šta je bolje. U našem društvu, do inovacija dolazi kada vlada ustanovi izvestan okvir u okviru koga se ljudi samoorganizuju. Inovacije ne dolaze od donjeg nivoa birokratije. One dolaze od pojedinačnih aktera unutar sistema u okviru koga su oni slobodni da se bave čime god žele a što na lokalnom nivou ima smisla.

JF: Dakle šta vi mislite kako je najbolje organizovati taj okvir upravljanja u biznisu?

BR: To je pitanje koje smo istraživali kada smo smislili Holacracy. Holacracy se ponekad pogrešno shvata kao bilo koji sistem koji nema menadžera. Ne, to nije to. To je specifičan sistem koji zamenjuje hijerarhijsko upravljanje različitim okvirnim pravilima o tome na koji način možemo da radimo zajedno. Naš najbolji odgovor na to pitanje smo dali u “Ustavu Holacracy”. To je nešto što se samo po sebi razvija. To je open source sistem.

JF: To zvuči kao da počinjete sa mnogo sastanaka na samom početku da bi ste izbegli kasnije sastajanje?

BR: Postoji element toga. Za mene je stavljanje fokusa na to da se ovim metodom smanjuje broj sastanaka u kompanijama – promašena poenta. Ono što mi želimo je da svaki minut na sastanku, koliko god da ih ima, bude najproduktivniji minut koji bi ste mogli imati u tom trenutku. Ako to nije slučaj, onda idite i bavite se nečim drugim.

Vrlo često prisustvujemo sastancima na kojima ljudi žele da pokupe neku dobru informaciju i da stignu do konsenzusa oko toga šta je najbolje preduzeti u narednom periodu. To je znak da postoji nejasnoća u vezi sa tim ko može da donese odluku.

Holakratija se ponekad brka sa sistemom zasnovanim na pronalaženju konsenzusa, ali on to nije. Sastanci se koriste samo za definisanje ovlašćenja i granice. Slično kao u društvu, gde morate da dođete do konsenzusa sa susedima svaki put kada biste od svog suseda želeli da pozajmite njegova kola i negde ih odvezete. Ako želite da učinite takvo šta, potrebna vam je dozvola. Postoje granice. Holakratija predstavlja isti takav sistem samo u preduzeću. Sastanci postoje da se razjasne te granice – šta je vaše i „vaš reon“, da time rukovodite. Onda više ne moramo da se sastajemo kako bismo to nanovo utvrđivali, ne treba nam da ponovo stižemo do konsenzusa u vezi s tim, jer je već ustanovljeno da možete dobiti onoliko podrške ili sredstava koliko vam treba i voditi proces za koji ste zaduženi. Tačno znate šta je imovina vašeg suseda, i ukoliko želite da je za nešto koristite – morate prvo da se uverite da je on s tim saglasan.

Pogon kompanije Zappos u Kentakiju, SAD

JF: U kompaniji organizovanoj po holakratskom sistemu, osoba ranije poznata kao CEO tj. generalni direktor bi ubedljivo mogla imati ogroman autoritet da promeni smer poslovanja organizacije.

BR: Apsolutno, naravno da može. Oni takođe imaju i limite svojih ovlašćenja. U tome je ovaj pristup interesantan jer drugi takođe imaju dosta ovlašćenja. U mojoj kompaniji ja znam da ima puno slobode da uradim ono što mislim da bi bilo korisno, ali istovremeno znam kada mi je potrebna dozvola nekog drugog za neku od takvih odluka. Ja sam osnivač kompanije, ali kada želim da napravim promene na našem sajtu, znam da je naš menadžer sajta taj koji ima ovlašćenje da to uradi. Ne mogu da mu kažem da nešto mora da uradi. Moram nešto da mu predložim na isti način na koji bih to predložio svom šefu. Vebsajt je njegova oblast i on ga kontroliše u okviru svog domena rada.

JF: Ako želite promene na sajtu svoje kompanije, a ne možete da u to ubedite svog menadžera sajta, kako ćete rešiti taj sukob?

BR: Prva linija odbrane je da jednostavno odem do njega i porazgovaram s njim i predložim mu to što hoću. Dakle samo pokušavam da ubedim kolegu da je ono što sam zamislio dobra ideja i mi o tome diskutujemo. Moja sledeća linija odbrane je da idem na ono što se zove sastanak uprave, i mislim o tome šta treba da očekujem od tog sastanka. Ne konkretna odluka, već obrazac, njihova očekivanja. Možda želim da budem glasnogovornik kompanije, i želim od menadžera vebsajta da mi omogući prostor na istom, na kojem ću moći da delim svoje prezentacije. On i dalje ima autonomiju da smisli kako to treba uraditi, ali u tom procesu upravljanja neko od njegovih kolega može takođe da predloži šta očekuje od menadžera vebsajta. On ima glas u tom procesu, i to je neka vrsta finog načina da se naša sukobljena mišljenja pomire.

JF: Šta ako postoji neko ko jednostavno ne radi dobro svoj posao?

BR: Neko mora da kaže nekom drugom da se jednostavno ne uklapa u ulogu koju zauzima u organizaciji. Ta potreba neće nestati nekom magijom, samo zato što ste primenili naš model. Dakle, postoji još jedna uloga a to je da se pazi na učinke na svim radnim mestima. Ono što naš pristup razlikuje od sadašnjih je da neko ko ima tu ulogu ne može da mikromenadžuje i da tim osobama kaže šta treba da rade, ali ima pravo da nađe osobu za tu poziciju i da napravi promenu, ako je to potrebno.

Ono što je takođe malo drugačije je da ljudi kojima je poverena ova uloga ne mogu otpustiti tu osobu, jer u našem pristupu ljudi mogu zauzimati mnoge pozicije. Ja, na primer, u našoj kompaniji obavljam nekih 20-tak poslova, i ako bi me neko oslobodio jedne od tih uloga bio bih mu veoma zahvalan, zar ne? Možda sam ja totalno pogrešan izbor za neku od tih uloga, a istovremeno savršen izbor za preostalih 19.

JF: Holakratija je nastala iz eksperimenta koji ste sprovodili u vašoj prethodnoj kompaniji, zar ne?

BR: Da, bila je to softverska firma koju sam osnovao baš zahvaljujući tome što sam osećao potrebu da pronađem bolji način upravljanja.

JF: Šta ste tamo otkrili i mislili da će super funkcionisati, da bi se kasnije ispostavilo da je ta ideja bila greška?

BR: Mnoge ideje koje sam imao nisu dobro funkcionisale. Na primer, želeli smo da budemo sigurni da, ako bilo ko bilo gde u kompaniji ima neku dobru ideju, da možemo da je integrišemo u rad kompanije. Mislili smo, znate, da što većem broju ljudi damo glas u gotovo svemu što radimo sa kompanijom. To je bila katastrofa. To je proizvelo mnogo sastanaka, mnogo neprijatnih sastanaka, pokazivanja ega. To je bio ludilo.

Pokušali smo sa mnogo manje šematske strukture, kao što to danas rade brojne start-up kompanije. U veoma malim preduzećima, to do izvesne granice može da funkcioniše, ali vrlo brzo se pojavljuje neka politička struktura koja, onda, počinje da ostvaruje moć i posle je to jako teško promeniti. U takvom slučaju je osnivaču, generalnom direktoru mnogo bolje da jednostavno dođe i kontroliše i nadgleda sve, ali to s druge strane otežava da posao raste i da se biznis uvećava.

Shvatili smo da odsustvo struktura nije odgovor, isto kao što ni birokratske strukture koje smo ostavili za sobom nisu rešenje. Holakratija je, zapravo, više strukturisana od tipičnog hijerarhijskog upravljanja. Radi se samo o drugačijoj vrsti strukture, koja vam daje mnogo više jasnoće o tome ko donosi odluke i ko šta radi.

02

JF: Da li je Zappos najveća organizacija koja sprovodi ovaj eksperiment?

BR: Oni su najveća organizacija koja taj koncept sprovodi, od vrha do dna.

JF: Oni privlače mnogo pažnje, i očigledno je reč o bolnom procesu. Kada ga gledate spolja, ili čitate veliki tekst u Wall Street Journal-u, da li ste iznenađeni ili je vaša reakcija u stilu, “pa, momci, šta ste drugo očekivali?”

BR: Da, delom je tako – pitam se “a šta ste očekivali”? To je velika promena. To nije nešto što ćete da ostvarite u roku od nekoliko meseci. To je višegodišnji proces. Ali to što piše da ljudi odlaze iz Zappos-a jer su digli ruke jednostavno nije tačno. Zappos je svesno rekao svim zaposlenima: ako niste 100% za ovo onda idite, i daćemo vam zaista dobru otpremninu ako odmah odete. Broj ljudi koji su napustili Zappos se verovatno ne razlikuje od bilo kojeg slučaja velike reorganizacije, samo što je tamo taj proces odlazaka potrajao godinu ili dve pošto su ti ljudi davali otpor promenama. Ono što je Zappos uradio je da svi koji to hoće odustanu odmah i budu vrlo bogato isplaćeni.

JF: Imamo čitav niz slučajeva gde su uspešne softverske kompanije izgrađene zahvaljujući harizmatičnim liderima, kako se holokratija uklapa sa tim?

BR: Mnoge kompanije usvojile su holakratski princip direktno pošto su napravile takav veliki uspeh. Tony je snažan harizmatični lider u Zapposu. Polovina tekstova o Zapposu je o njegovoj ličnosti i kulturi rada koju je izgradio na tim temeljima. Zappos je bila neverovatna, fantastična kompanija i to dosta pre nego što je naš pristup u njoj primenjen.

Kada je Toni prvi put otkrio ovaj naš pristup, on je već sam tragao za nekim novim pristupom koji bi osnažio samoupravljanje, i od Zapposa napravio nešto više nalik na gradsku strukturu gde produktivnost raste uporedo sa uvećavanjem kompanije – nasuprot kompanijama kojima, kako postaju sve veće, produktivnost opada a birokratija raste. Tony je već znao da je to jedino što bi mogao da uradi kao „herojski lider“ koji na vrhu kompanije vuče sve konce.

JF: Šta se desilo sa vama i vašom karijerom kad vam je sinulo “bam, moram to da uradim?”

BR: Jedna avio-kompanija u kojoj sam radio dobila je nagradu kao najbolje srednje preduzeće za rad, u Americi, i ja sam shvatio da ne volim da radim tamo. Mada to nije potpuno tačno – voleo sam. Kompanija je imala fenomenalne pogodnosti, odličnu unutrašnju kulturu, sve stvari koje očekujete od kompanije koja pobeđuje na takvom takmičenju. Ipak, čak i sa svime što sam imao, osećao sam da ne mogu da iskoristim sve svoje talente. Želeo sam da budem kreativan i doprinosim kompaniji, ali sam morao da udovoljavam svojim šefovima i da se bavim politikom, da bih uspevao nešto da proguram u kompaniji jer je sve bilo pomalo okoštalo.

To je bila jedna od stvari. Imao sam i jedno drugo, prethodno iskustvo koje je za mene postalo važna metafora. Ja sam pilot, i kada sam kao učenik leteo na jednom avionu dogodilo mi se da je zatreperilo svetlo koje pokazuje nisku voltažu u avionu – struja je počela da nestaje. Ali, pošto su svi ostali instrumenti pokazivali da je sve u redu, ja sam to svetlo ignorisao i zamalo nisam srušio avion. Shvatio sam da svetlo koje pokazuje nisku voltažu nije povezano ni sa jednim drugim senzorom, odnosno da njihove informacije nisu povezane. Kada se pojavimo u preduzećima, mi postajemo senzori, instrumenti. Ako ne možemo da koristimo ono što osećamo, ili ako jedna osoba koja oseća da nešto nije u redu nema načina da sa tim osećajem nešto uradi, rizikujemo da naša organizacija propadne. Dakle, za mene je upravo to bio taj glavni pokretač koji me je naterao da razmislim o tome kako možemo stvoriti kompaniju u kojoj svako, bilo gde u organizaciji, ko oseća da nešto treba poboljšati, zaista može to i da dela u tom pravcu, pokrećući neku promenu koja je smislena, bez prepreka na tom putu.

Amazon je 2009. kupio Zappos, ali je kompaniji dozvolio veliku autonomiju.