SSSR u 10 objekata: Raj konstruktivističke komune


0001

Arhitektura Sovjetskog Saveza odražava raznoliku istoriju dugu 74 godine – od nametanja staljinističkih čudovišnih objekata – poput zdanja moskovskog Ministarstva spoljnih poslova  do komunalnih šema projektovanih da reformišu (ili eliminišu) porodični život.

Nekoliko godina nakon revolucije 1917. oktobra, u  sedište Komunističke internacionale stigao je predlog kojeg je podneo slikar i vajar Vladimir Tatlin, a kao deo konkursa za podizanje javnih skulptura širom Sovjetskog Saveza. Podignut na obali Neve, njegova veoma visoka nakrivljena čelična struktura mogla bi da u sebe primi čitavu zgradu Kominterne, s velikom količinom stakla čija je rotacija trebalo da predstavlja simbol revolucije i dijalektičke misli.

Najpoznatija zgrada u istoriji 74 godina starog Saveza Sovjetskih Socijalističkih Republika (SSSR) nikada nije izgrađena; U stvari, teško je verovatno da je ikada i mogla biti podignuta, iako današnja tehnologija čini da ovakav objekat bude daleko izvodljivji nego kada je tokom druge decenije XX veka prvi put predložen. Narativ ove arhitektonske metafore takođe je trebalo i da na uzoran način sumira sovjetski državni socijalizam. Ovo nam zdanje, zapravo, takođe puno govori o jednoj državi čija je istorija bila daleko od monolitne, koja je srljala od potpune otvorenosti do državnog terora i obratno, arhitektonske forme koja je simbolizovala puno toga – od masovne proizvodnje do kulture nesvakidašnjeg spektakla koji se događa jednom i nikada više, od sovjetizacije do intenzivnog angažmana u sredinama s lokalnim, autohtonim tradicijama.

1 | Marsova Polja, Petrograd – Lev Rudnev, 1917

Ovaj spomenik palim revolucionarima, postavljen u sam centar paradne piste popularne tokom carističke ere, zapravo je započet u vreme između Februarske revolucije koja je oborila cara i Oktobarske revolucije koja je boljševike dovela na vlast. Trg je okružen teškim pločama od crvenog granita, prekrivenog crvenim zastavama sa natpisima koje je smislio komesar za prosvetu, Anatolij Lunačarski – vizuelni efekat odisao je širinom i prostranošću i bio je veoma originalan i impozantan. Rudnev, njegov asistent i mladi arhitekta je, nakon 30 godina, izašao na loš glas zbog svojih projekata staljinističkih solitera u Moskvi i Varšavi.

2 | “Traktornaja” stanovanje i razvoj, Lenjingrad – Gegelo, Nikolski i Simonov, 1925.

Svojevrsni izuzetak u sovjetskoj arhitekturi, prvi veliki stambeni koncept i kompleks u SSSR-u bila je “Traktornaja”, koja je preuzela štafetu od klasične arhitektonske tradicije Petrograda, sa svojom atraktivnom matricom korišćenja boja, mirnim i urednim rasporedom, i njegovim čudnim dekonstruisanim Trijumfalnim lukovima. Sovjetsku arhitekturu je u tom daleko logičnije i primerenije uporediti s nordijskim klasicizmom u jednoj savremenoj Švedskoj ili Finskoj nego u okvirima sovjetskog konstruktivizma. Ova naselja su bila dom radnicima koji su radili u metalurškom kombinatu “Putilov” a koji su bili okosnica boljševičkog ustanka iz 1917. (danas je taj objekat deo oblasti „Narvskaja zastava, koja je bila ogledni uzorak avangardne arhitekture 20-tih godina XX veka.

3 | Narkomfin zadružni dom, Moskva – Mojsej Ginzburg, 1928.

Društvene ideje zapretene iza fasada ove napuštene zgrade pale su u zaborav već nakon nekoliko godina po njenom završetku, iako su arhitektonski koncepti  koji se u njoj ogledaju preuzeti od zapadnoevropskih arhitekata kao što su Le Korbizije (Le Corbusier), Vels Kouts (Wells Coates) i Denis Lasdun (Denys Lasdun). Sama zgrada, koja je smeštena na izuzetno skupoj parceli, sada je u stanju raspadanja. Ironično, mnoge od ovih ideja o društvenim prostorima i objektima za masovno stanovanje bile su široko prihvaćene pri koncipiranju luksuznih stanova širom sveta.

(“Narkomfin” zgrada. Ovaj projekat Mojseja Ginzburga poizvod je ideala socijalističke utopije. Fotografija: Itar-Tass Foto agencija/Alamy)

4 | Majakovskaja, metro stanica, Moskva – Aleksej Duškin, 1938

Moskovski metro – zajedno sa svojim kasnijim srodnim izdancima u Petrogradu, Kijevu, Bakuu, Taškentu, Harkovu, Erevanu i drugde – polaže pravo na titulu projekta sovjetske arhitekture koji može najviše zapanjiti. Od svih jedinstveno koncipiranih stanica moskovske podzemne železnice Majakovskaja stanica možda najviše oduzima dah. Njen velelepni hol u hromu i mermeru je proizvod jednog od najtežih i najopasnijih građevinskih projekata tokom 1930-tih, bez ikakvih mera bezbednosti za radnike, s visokom stopom nezgoda i rasprostranjenom upotrebom osuđenika na prinudnom radu. Na zasvođenom plafonu ove neverovatno duboke stanice – podignutoj da ujedno posluži i kao skrovište, što se i desilo tokom Drugog svetskog rata – sastoji se od svetlucave serije mozaika od kojih vas hvata vrtoglavica; ova stanica je idejno čedo velikog realističkog slikara Aleksandra Dejneka, koji ovim mozaikom prikazuje “24 sata sovjetskog neba”.

(Sa svojim hromiranim elementima i mermernim holovima, Majakovskaja je najlepša metro-stanica u Moskvi. Fotografija: Gary Hershorn/ Reuters)

5 | Ministarstvo spoljnih poslova, Moskva – Gelfrejk i Minkus, 1948

Po okončanju Drugog svetskog rata, razorena sovjetska država preusmerava dragocene resurse u naizgled kapriciozne projekte kao što su to sedam Trijumfalnih solitera. Njih šest smešteno je duž moskovskog Vrtnog prstena – ove titanske, čudovišne zgrade zauzimaju čitave gradske blokove i rastu u visinu poput tornjeva Kremlja, navodno na insistiranje samog Josifa Staljina. Još tri je izgrađeno u sveže zaposednutim – novim, ili “bratskim” – gradovima: Rigi, Varšavi i Pragu. Najbolje od “Moskovske sedmorke” ispalo je Ministarstvo spoljnih poslova, gordo uzdignutog i veoma nalik gotici, čiji “vizuelni ritam” pridaje ovom tornju osećaj zastrašivanja, užasa i zla – odgovarajući svojoj nameni na vrhuncu Hladnog rata između Sovjetskog Saveza i Zapada.

6 | Železnička stanica Dubulti,  Jūrmala  – Igors Javeins, 1977

Kada je 1956. godine Nikita Hruščov osudio “ispade” staljinističke monumentalnosti, sovjetska arhitektura prošla je kroz treću od svojih brojnih iznenadnih stilskih preokreta i faza, vraćajući se ovog puta modernizmu. Neki od rezultata bili su banalni iako je puno toga zračilo optimizmom kao i arhitekturom slobodne forme. Ova železnička stanica na obali mora u Letoniji je vrhunski primer, predstavljajući entuzijazam kroz skulpturalne “betonske ljuske” – strukture koje su Sovjeti pozajmili iz kalifornijske arhitekture 1950-tih. Jasnoća, obilje svetla i lakoća ovih konzolnih formi prkose gravitaciji, stojeći između Baltičkog mora i reke, a danas prostor za umetničku galeriju i biletarnice. Datumi realizacije ovog projekta, međutim, opisuju ovu arhitektonsku priču na ne tako ohrabrujući način: zgrada izgleda kao klasični dizajn iz 1950-tih, iako je završena tek 1977. godine, kada je arhitektonski trend po čijem je uzoru već odavno prohujao.

(Stanica Dubulti slovi za jedini moderan umetnički prostor u Evropi koji ujedno funkcioniše I kao železnička stanica. Fotografija: Alamy)

7 | Krematorijum, Kijev – Avram Milecki, 1968-1981

Ova sumorna, jedinstvena građevina danas je često omiljen sadržaj fotografskih publikacija na teme tipa “Fenomenalni objekti futurističke sovjetske arhitekture”. Čudna, majci nalik stvorenja, postavljena su na dnu brda u blizini glavnog groblja ukrajinske prestonice, grada Kijeva. Kapija kroz koju se prolazi do ove strukture (krematorijuma, nad kojim se nadvija dim) nalaze se uvijena metalna vrata, koja podsećaju na radove švajcarskog skulptora HR Gigera koji je stvorio čudovište iz filma „Uljez“ (Alien) Ridlija Skota; sve ovo opasano je betonskim prstenom u koji su uklesani “plamenovi”. Ovaj period ukazuje na činjenicu da je krematorijum prvobitno pripojen zidom dodatnih skulptura koje simbolizuju patnje 20. veka, patnje koje je Kijev iskusio u većoj meri nego većina svetskih gradova. Kontroverzna od samog svog nastanka, ova struktura bila je prekrivena slojem maltera pre nego što je zgrada otvorena.

8 | Ministarstvo autoputeva, Tbilisi – Georg Čakava, 1974

Ovo je fotogenični “grozd” kancelarija smeštenih u višespratnicu. To je kancelarijski blok sastavljen od nekoliko mini-tornjeva koji se ukrštaju na svom putu niz brda, izbijajući na obalu reke Kura. Inspirisan “grozdovima” povezanih kuća u persijskom stilu u Starom gradu koji je deo Tbilisija – u skladu sa svojim arhitektom – stoji kao usamljeni spomenik na glavnom putu izvan glavnog gradu Gruzije; teškoće u prilazu objektu, ukoliko želite da ga posetite pešačeći, ujedno su i neka vrsta znaka – dokopati se Ministarstva autoputeva pešačenjem možda i treba da predstavlja teškoću.

(Grupa solitera kpoja je danas prerasla u glavnu poslovnu zgradu Gruzijske banke. Foto: David Mdzinarišvili/Rojters)

9 | Gradske kapije, Kišinjev – Skvorcova, Marković i Spasov, 1980

Kasna sovjetska arhitektura je često kompromis između teške, dekorativne monumentalnosti koja je obeležavala Staljinovu eru i masovne produkcije i modernosti iz 20-ih i 60-ih. Gotovo manijakalna pompeznost i veličina Gradske kapije Kišinjeva kombinovana je s baroknim osećajem za osnu simetriju i tehnologijom rada s montažnim betonom, uz obilje arhitektonskih bravura i majstorluka. Ovo su bukvalno prve zgrade koje vidite dok se s aerodroma približavate moldavskoj prestonici, a kako dalje približavate samom centru, zgrade su sve manje i ruševnije – oronulost Kišinjeva je u potpunoj suprotnosti od načina na koji je projektovana većina prestoničkih gradova.

10 | Palata pionira, Dnjepropetrovsk – Amozov, Solodovnjik, Garsija Ortega i Klever, 1991

Datum završetka ovog objekta u industrijskoj metropoli na istoku Ukrajine jedan je od nekoliko kandidata za “poslednje sovjetsko zdanje”. On pokazuje još jedan stilistički preokret u sovjetskoj arhitekturi; ovaj put forma upućuje na lakoću dodira, čak i na određenu dozu humora koji je nedostajao većini objekata koji su proizvod post-sovjetske arhitekture: nedostajalo im je humora – onoliko koliko ga je nedostajalo i Leonidu Brežnjevu dok je bio na čelu SSSR. Ova palata za mlade podignuta je kako bi praktična za korisnike, mada je bila krcata pomalo blesavim prostornim detaljima Svemirskog doba. Mladi naraštaji su uživali uz okrugle brodske prozore, lavirinte, “leteća šetališta” i bizarne raznobojne skulpture, na osami i u izdašnom zelenilu pokraj reke Dnjepar. Ideja za Palatu pionira bila je da se na taj način “javno” podižu sovjetska deca, kao i da budu dobri komunisti – iznenađujući za generaciju klinaca koji su ovo zdanje koristili od 1990. godine.

The Guardian

Plima globalizacije i njene mene


Liberalizacija trgovine je zaustavljena i vidi se stalni porast protekcionističkih mera, piše Martin Volf za Fajnenšel tajms.

11

Da li je plima globalizacije promenila tok? Ovo je životno važno pitanje. Odgovor je usko povezan sa stanjem svetske ekonomije i politike Zapada.

05Migracija postavlja sasvim konkretna pitanja. Era globalizacije nije bila praćena opštom posvećenošću liberalizacije tokova ljudi. Zato ću se ovde fokusirati na globalizaciju trgovine i tokova kapitala. Podaci u ovim oblastima izgledaju sasvim jasno: Globalizacija je dostigla izvestan vrhunac i, u nekim oblastima, ide u obrnutom smeru.

U analizi Peterson instituta za međunarodnu ekonomiju tvrdi se da je odnos svetske trgovine i proizvodnje ravan od 2008. godine, što je do sada najduži period takve stagnacije od Drugog svetskog rata. Prema nezavisnom centru za istraživanje protekcionizma Global Trade Alert, čak je i obim svetske trgovine stagnirao u periodu od januara 2015. do marta 2016, mada je svetska privreda nastavila da raste. Stanje prekograničnih finansijskih sredstava je dostiglo 57 odsto globalne proizvodnje u 2007. godini, i padalo je na 36 odsto do 2015. godine. Konačno, priliv direktnih stranih investicija je ostao daleko ispod 3,3 odsto svetske proizvodnje postignute u 2007. godini, iako ukupne zalihe nastavljaju da rastu, iako sporo, u odnosu na ukupnu proizvodnju.

06Tako da su podsticaji za dalje ekonomske integracije usporili i u nekim aspektima otišli u rikverc. Globalizacija nije više mašina koja doprinosi svetskom privrednom rastu. Ako se taj proces zaista bliži kraju, ili čak ide u rikverc, to ne bi bilo prvi put od industrijske revolucije, početkom 19. veka. Još jedan period globalizacije, u eri imperija, dogodio se krajem 19. veka. Prvi svetski rat okončao je ovaj proces a Velika depresija ga je uništila. Važna fokus američke ekonomske i spoljne politike posle 1945. godine bio je da ponovo pokrene globalnu ekonomiju, ali ovaj put među suverenim državama i vođen od strane međunarodnih ekonomskih institucija. Ako Donald Trump, koji je prihvatio protekcionizam i izvrgao ruglu globalne institucije, bude izabran za predsednika u novembru, bilo bi to odbacivanje centralne teme posleratne politike SAD.

S obzirom na prethodnu istoriju i trenutnu politiku trgovine, posebno u SAD, prirodno je da se pitamo da li bi se isto moglo dogoditi u novijoj eri globalizacije. To zahteva od nas da razumemo šta vodi te politike.

07Jedan od razloga za usporavanje je to da su mnoge mogućnosti, ako ne iscrpljene, a ono radikalno umanjene. Kada se, na primer, proizvodnja svih radno intenzivnih fabrika preselila iz bogatih zemalja, rast prometa takvih proizvoda mora pasti. Slično tome, kada je najveći investicioni bum u istoriji sveta, u Kini, usporio, potražnja za robama morala je takođe usporiti. To je uticalo i na smanjenje cena i na smanjenje količina. Opet, kraj globalne kreditne ekspanzije će sigurno dovesti do pada prekograničnih fondova finansijskih sredstava. Konačno, posle decenija SDI, mnoštvo kompanija koje su imale koristi od nje, prihvatio je svoju šansu i uspeo ili, u važnim slučajevima, nije uspeo.

Ipak, to nije sve što je u toj priči. Liberalizacija trgovine je zaustavljen i vidi se stalni porast protekcionističkih mera. Finansijska kriza donela je sa sobom regulatorne mere, od kojih su mnoge vezane za usporavanje prekograničnih finansijskih tokova. Uspon ksenofobičnog raspoloženja i usporavanje trgovine će verovatno da se smanji rast SDI. Ukratko, javne politika nude manje podrške u tome.

Politika takođe sve manje podržava globalizaciju. Opet je SAD centralni deo priče. Tramp je najprotekcionističkiji kandidat za predsednika SAD još od 1930-ih. Ali, što obeshrabruje, Hilari Klinton, arhitekta američkog “stožera u Aziji” se okrenula protiv Trans-Pacifičkog partnerstva čiji je bila doskorašnji pristalica. Transatlantska trgovina i investiciono partnerstvo, o kojima se pregovara između SAD i EU, sada je u velikoj nevolji. Međunarodnih trgovinski pregovori u Dohi su na izdistaju. Iznad svega, važni delovi zapadne javnosti više ne veruju u koristi većeg obima trgovine. Podaci o relativnim realnim dohocima i prilagođavanje porasta uvoza doprinosi takvom skepticizmu.

08

Globalizacija je u najboljem slučaju u zastoju. Može li da čak ide unazad? Da. To zahteva mir među velikim silama. Neki bi takođe tvrde da zahteva hegemonijsku moć: Britaniju pre 1914. i SAD posle 1945. godine. U vreme loše ekonomske situacije u visoko razvijenim zemljama, rasta nejednakosti i velikih promena u ravnoteži globalne moći, još jedan kolaps mora biti mogućnost. Razmotrite uticaj bilo kakve borbe između SAD i Kine oko Južnog kineskog mora, iako bi takva nesreća bila zastrašujuća i proizvela mnogo teže posledice od uskih ekonomskih efekata.

Da li je zastoj globalizacije bitan? Da. U eri globalizacije po prvi put je zabeležen pad globalne nejednakosti prihoda domaćinsatva od početka 19. veka. Između 1980. i 2015. godine, prosečni globalni stvarni prihod je porastao za 120 odsto. Mogućnosti koje se pružaju globalizacijom su od vitalnog značaja. Naša budućnost ne leži u zatvaranju jednih za druge.

Neuspeh – i to značajan – leži u tome što što ravnopravna raspodela dobitaka nije ravnopravno raspoređena, posebno u privredama sa visokim prihodima. Jednako sumoran je neuspeh u ublažavanju posledica onih koji su bili pogođeni globalizacijom. Ali ne možemo zaustaviti ekonomske promeea. Osim toga, rasta produktivnosti i novih tehnologija na poslove i plate daleko je premašio prednosti porasta uvoza. Globalizacija ne sme da bude žrtveno jagnje za sve naše bolesti.

Ipak, sada je u zastoju, što je posledica politika koje se sada promovišu. Ovo se mora preokrenuti. Ipak, čak će i zastoj će usporiti ekonomski napredak i umanjiti mogućnosti za siromašne u svetu. Guranje globalizacije unapred zahteva drugačije unutrašnje i spoljne politike od onih iz prošlosti. Budućnost globalizacije zavisi od boljeg upravljanja. Da li će se to desiti? Avaj, nisam optimista.

Martin Wolf, Financial Times

.

Džozef Stiglic: Evro kao uzrok evropskih problema


U svom osvrtu na sadašnju situaciju u kojoj se Evropska unija nalazi, poznati američki ekonomista Džozef Stiglic (Joseph Stiglitz) iznosi ne tako novu, a nažalost i velikim delom u praksi potvrđenu tezu da je evro uzrok brojnim problemima s kojima se Stari kontinent susreće danas.

00

Evropa, postojbina prosvetiteljstva i kolevka moderne nauke, nalazi se u krizi. Kontinent na kojem je počela industrijska revolucija, koja je donela nezapamćeni rast životnog standarda u protekla dva veka, prolazi kroz dugotrajni period gotovo potpune stagnacije. Procenjuje se da je 2015. BDP po glavi stanovnika u evrozoni (prilagođen za stopu inflacije) bio jedva nešto viši nego 2007. Neke zemlje su već godinama u depresiji.

Kada je u oktobru 2009. stopa nezaposlenosti u SAD dostigla 10%, većina Amerikanaca je smatrala da je to neprihvatljivo. Nezaposlenost je u međuvremenu smanjena na 5%. Stopa nezaposlenosti u evrozoni 2009. takođe je bila 10%. Ali za razliku od Amerike, još se nije spustila ispod te brojke. U proseku, više od jednog među pet mladih ljudi danas nema posao. U najteže pogođenim zemljama gotovo svaki drugi je nezaposlen. Suvoparni statistički podaci o nezaposlenosti kriju srušene snove i ambicije miliona mladih Evropljana. Mnogi od njih su naporno učili i radili. Statistika ništa ne govori o podeljenim porodicama, o ljudima koji su u potrazi za poslom napustili zemlju. Ti podaci takođe najavljuju budućnost nižeg rasta i nižeg životnog standarda, koja bi u Evropi mogla potrajati i nekoliko decenija.

Ekonomske činjenice proizvode političke posledice. Uzdrmani su temelji posthladnoratovske Evrope. U usponu su partije krajnje desnice i levice i grupe koje traže rasparčavanje nacionalnih država, naročito u Španiji i Italiji. Britanija je u junu glasala za brexit, izlazak iz EU. Nešto što je izgledalo kao nužnost istorijskog razvoja – formiranje nacionalnih država u 19. veku – sada se dovodi u pitanje. Postavljaju se pitanja i o najvećem dostignuću Evrope posle Drugog svetskog rata – o stvaranju Evropske unije.

Produbljivanju problema u Evropi doprinosi više faktora, ali većina njenih nevolja ima zajednički izvor: stvaranje jedinstvene valute – evra. Tačnije, stvaranje jedinstvene valute bez uspostavljanja mehanizama koji bi osigurali efikasno funkcionisanje tako raznolikog regiona kao što je Evropa.

Zajednička valuta je izdanak projekta započetog polovinom 20. veka, dok se Evropa još oporavljala od klanica i razaranja dva svetska rata. Evropski lideri su se složili da je za bezbedniju budućnost potrebna temeljna reorganizacija politike, ekonomije, pa čak i nacionalnih identiteta na kontinentu. Njihova vizija se približila ostvarenju potpisivanjem Rimskog ugovora 1957. godine i osnivanjem Evropske ekonomske zajednice (EEZ) koju su činili Belgija, Francuska, Italija, Luksemburg, Holandija i Zapadna Nemačka. U narednim decenijama, obeleženim Hladnim ratom, nove zapadnoevropske zemlje su se priključivale EEZ. Korak po korak, ukidana su ograničenja za rad, putovanje i trgovinu između sve većeg broja zemalja članica EEZ.

05

Sa okončanjem hladnog rata evropske integracije su se ubrzale. Pad Berlinskog zida 1989. pokazao je da je došlo vreme za uspostavljanje bližih i čvršćih veza unutar Evrope. Nade polagane u mirnu i prosperitetnu budućnost nikada nisu bile veće, i među liderima i među građanima. To je dovelo do potpisivanja Mastrihtskog ugovora kojim je Evropska unija zvanično uspostavljena 1993. i kojim je ustanovljen veći deo njenih ekonomskih struktura i institucija – uključujući i pokretanje procesa za uvođenje zajedničke valute – evra.

Zagovornici evra su ispravno naglašavali da evro nije samo ekonomski projekat koji treba da doprinese višem životnom standardu kroz podizanje efikasnosti alokacije resursa, poštovanje načela komparativne prednosti, jačanje konkurentnosti, korišćenje ekonomija obima i obezbeđivanje ekonomske stabilnosti. Još važnije je bilo to što je zajednička valuta takođe zamišljena i kao politički projekat koji će doprineti daljoj integraciji Evrope, približiti ljude i države jedne drugima i osigurati miroljubivu koegzistenciju.

Ali evro nije ostvario nijedan od svoja dva cilja – ni prosperitet ni političku integraciju. Danas se čini da su ti ciljevi dalji nego u vreme stvaranja evrozone. Umesto da žive u miru i slozi, evropske zemlje posmatraju jedne druge s nepoverenjem i besom. Stari stereotipi oživljavaju, stanovnici severa Evrope optužuju južnjake da su lenji i neodgovorni, a ovi odgovaraju evociranjem sećanja na postupke Nemačke u dva svetska rata.

Evrozona je rođena s greškom. Struktura evrozone, njena pravila, propisi i upravljačke institucije glavni su krivac za loše ekonomske performanse regiona, uključujući i nekoliko ekonomskih kriza. Snaga Evrope je bila u njenoj raznolikosti. Sigurno nije lako osigurati funkcionisanje jedinstvene valute u regionu sa tako velikim ekonomskim i političkim razlikama. Jedinstvena valuta podrazumeva fiksni kurs razmene između zemalja i jedinstvenu kamatnu stopu. Čak i kada su ti parametri podešeni tako da odgovaraju okolnostima u najvećem broju zemalja članica, zbog veoma velikih ekonomskih razlika potreban je dodatni skup mehanizama koji će pomoći onim zemljama kojima zajedničke politike nisu prilagođene. Evropa takve mehanizme nije izgradila.

Što je još gore, u strukturu evrozone su ugrađene već gotove ideje o tome šta je potrebno za ekonomski uspeh – na primer, ideja da centralne banke treba da se fokusiraju isključivo na inflaciju, za razlliku od sistema federalnih rezervi u Sjedinjenim Državama koji je zadužen da vodi računa i o nezaposlenosti, ekonomskom rastu i stabilnosti. Problem nije samo u tome što struktura evrozone ne uzima u obzir ekonomsku raznolikost Evrope, već i to što njena organizacija i temeljna pravila i propisi nisu projektovani tako da promovišu rast, zaposlenost i stabilnost.

07

Kako su dobronamerni državnici u pokušaju da stvore jaku i jedinstvenu Evropu izgradili nešto što daje upravo suprotne rezultate? Kreatori jedinstvene valute su se rukovodili skupom ideja o funkcionisanju ekonomije koje su u njihovo vreme bile veoma popularne, ali su pogrešne. Verovali su u tržište, ali nisu razumeli ograničenja tržišta i sve ono što je neophodno da bi tržište funkcionisalo. Slepa vera u tržište se ponekad opisuje kao tržišni fundamentalizam, ponekad kao neoliberalizam. Tržišni fundamentalisti su verovali da je jedini zadatak države da osigura da stopa inflacije bude niska i stabilna, a tržište će se samo pobrinuti za rast i prosperitet za sve. Posle globalne finansijske krize 2008, tržišni fundamentalizam je izgubio kredibilitet u većem delu sveta, ali i dalje opstaje i cveta u Nemačkoj, dominantnoj zemlji unutar evrozone. Uprkos brojnim novim činjenicama koje govore drugačije, njegovi zagovornici insistiraju na starim stavovima sa toliko samouverenosti da se njihova vera s pravom može opisati kao ideologija. Slične ideje koje su MMF i Svetska banka nametali čitavom svetu imale su za rezultat izgubljenih četvrt veka u Africi, izgubljenu deceniju u Južnoj Americi i tranziciju u Sovjetskom Savezu i istočnoj Evropi čiji su rezultati bili, najblaže rečeno, razočaravajući.

Nemačka se predstavlja svetu kao primer uspeha i uzor koji svi treba da slede. Od 2007. do danas njena ekonomija je porasla 6,7%, što daje prosečan godišnji rast od svega 0,8% – u normalnijim okolnostima to bi se smatralo neuspehom. (Poređenja radi, godišnja stopa rasta u SAD je u istom periodu iznosila 1,2%.) Takođe treba imati na umu da su reforme sprovedene u Nemačkoj pre krize, početkom dvehiljaditih – kada je redukovan sistem socijalne zaštite – najviše pogodile radnike, naročito one najsiromašnije. Dok su realne nadnice stagnirale (prema nekim izveštajima i opadale), jaz između ljudi na dnu i na sredini lestvice se uvećavao – za oko 9% tokom samo jedne decenije. U prvim godinama novog veka siromaštvo i nejednakost su takođe porasli. Nemačka je uspešna samo u poređenju sa drugim zemljama evrozone.

Možda je prirodno to što lideri evrozone za sadašnje stanje krive žrtve – zemlje u recesiji ili depresiji. Možda je prirodno što odbijaju da prihvate odgovornost za velike institucije koje su izgradili, a na čijem se čelu sada nalaze. Ali, osim što nije fer, prebacivanje krivice na žrtve nimalo ne doprinosi rešavanju problema.

Ne treba da nas iznenadi to što je na rezultat referenduma o brexitu u Velikoj Britaniji Evropa odgovorila istim onim oštrim tonom kojim je dočekala rezultat referenduma u Grčkoj 2015. Herman Van Rompuy, bivši predsednik Evropskog saveta, izražava široko rasprostranjeno uverenje kada kaže da je Kameronova odluka o održavanju referenduma bila “najgora politička odluka u nekoliko poslednjih decenija”. Tom izjavom on pokazuje duboki prezir prema ideji demokratskog pozivanja na odgovornost. To je i očekivano: kad god im se pruži prilika, glasači se izjašnjavaju protiv evra, Evropske unije i evropskog ustava. Štaviše, ankete organizovane u vreme brexita pokazale su da i u ostalim zemljama većina glasača ima negativan stav prema EU (uključujući Grčku, Francusku i Španiju).

Naravno, ekonomske i političke posledice brexita će u velikoj meri zavisiti od odgovora Evrope. Većina posmatrača pretpostavlja da u Evropi ipak neće prevagnuti samodestrukcija. Verovatno je u najboljem interesu obe strane da se što pre pronađe najpovoljniji modus ekonomske saradnje u skladu sa demokratski izraženom voljom glasača sa obe strane Lamanša. Koristi od trgovinske i ekonomske integracije su obostrane. Ako EU ne odustane od stava da je bliža ekonomska integracija uvek poželjna, može se očekivati da će pokušati da uspostavi najtešnje veze koje su u sadašnjim okolnostima moguće. Sve što bi EU mogla preduzeti da kazni Veliku Britaniju imalo bi jednako snažan kontraefekat, pa bi tako i sebi napravila veliku štetu. To što su evropske berze zabeležile pad, a evropske banke razne poremećaje, pokazuje da je brexit loša vest i za Evropu.

09

Ali, Žan-Klod Junker (Jean-Claude Juncker), ponosni arhitekta luksemburškog mehanizma za izbegavanje plaćanja korporativnih poreza, sada šef EU komisije, izabrao je tvrdu liniju, što je donekle razumljivo – verovatno ne želi da bude zapamćen u istoriji kao čovek u čijem mandatu je počeo raspad Evropske unije. Juncker zastupa stav da Evropa mora biti nepopustljiva u kažnjavanju i da ne sme ponuditi Velikoj Britaniji ništa više od onoga na šta ona ima pravo na osnovu globalnih sporazuma (kao što je Svetska trgovinska organizacija), jer će u protivnom i drugi požuriti da izađu iz EU. Kakav odgovor! Po Junckerovom mišljenju Evropu ne treba da drže na okupu prednosti članstva u zajednici – korist koja premašuje gubitke, ekonomski prosperitet, solidarnost, ponos na evropski identitet. Ne, Evropu treba spasavati pretnjama i širenjem straha od onoga što sledi ako neka zemlja napusti zajednicu.

Evro se često opisuje kao loš brak. Loš brak je zajednica dvoje ljudi koje verovatno nije ni trebalo vezivati zavetima koji navodno treba da važe zauvek. Slučaj evra je mnogo složeniji: to je zajednica 19 veoma različitih zemalja. Kada bi par završio kod bračnog savetnika, savetnici stare škole bi pokušavali da otkriju kako da brak učine funkcionalnim. Današnji savetnici prvo pitaju: Je li ovaj brak vredan spasavanja? Troškovi razvoda finansijski i emocionalni – mogu biti veliki. Ali, troškovi ostajanja u zajednici mogu biti još veći.

Jedna od prvih lekcija u ekonomiji glasi da ne vredi plakati nad prolivenim mlekom. Što je bilo, bilo je. U ovom trenutku pravo pitanje je šta se sad može učiniti, imajući u vidu situaciju u kojoj smo se našli. Političari na obe strane Lamanša treba da se fokusiraju na skrivene izvore besa; kako je moguće da u jednom demokratskom sistemu politički establišment čini tako malo da reši probleme tako velikog broja ljudi, i kako se to može promeniti; kako unutar svake zemlje, uz podršku potrebnih prekograničnih aranžmana, stvoriti novu i demokratičniju Evropu čiji će cilj biti da obezbedi blagostanje građana. Neoliberalna ideologija koja vlada već trećinu stoleća i odigrala je važnu ulogu u izgradnji evrozone to ne može učiniti. To ne možemo postići ni ako zaboravimo na razliku između sredstava i ciljeva – evro nije cilj po sebi, već samo sredstvo koje će doneti više zajedničkog prosperiteta ako se njim dobro upravlja, i niži životni standard za mnoge ili možda većinu građana ako se njim loše upravlja.

Imamo dosta razloga za pesimizam, ali sada su nam važniji razlozi za nadu: činjenica da toliko ljudi širom Evrope još uvek veruje u evropski projekat, da čak i u zemljama u kojima vlada očaj još postoji nada da se EU može reformisati i da će se to dogoditi. Širom Evrope ima političkih lidera koji su u politiku ušli jer još veruju da demokratske politike mogu osigurati promene koje donose prosperitet. Širom Evrope ima ljudi, mnogi od njih su mladi, koji su u desetinama hiljada izlazili na ulice da zahtevaju jednu drugačiju Evropu, u kojoj novi trgovinski sporazumi neće služiti samo korporativnim, već i širim društvenim interesima.

Alternativna rešenja koja mogu doneti istinski zajednički prosperitet postoje: pred nama je izazov da izvučemo pouke iz prošlosti i naučimo kako da izgradimo novu ekonomiju i politiku budućnosti. Nadam se da će ovaj šok proizvesti talase na obe strane Lamanša i otvoriti put do nove, refromisane Evropske unije.

Tekst je preuzet iz autorove knjige “Evro i pretnje budućnosti Evrope”, koju će izdavačka kuća Allen Lane objaviti 16. avgusta ove godine.

The Guardian, 10.08.2016.

Peščanik.net, 14.08.2016.

Kako voditi kompaniju bez šefova?


Možda ste čuli za eksperiment sa nehijerarhijskim menadžmentom pod imenom „Holakratija“ (Holacracy, termin koji označava celinu kao deo veće celine) koji se sprovodi u online kompaniji za prodaju obuće na malo Zappos, o kojem je u maju za Wall Street Journal pisao ekonomski novinar Justin Fox.

01

Početkom tog meseca oko 14% zaposlenih ili njih 210 od oko 1500 odlučilo je da napusti Zappos jer “Holakratija nije za njih“.

Tony Hsieh, izvršni direktor kompanije ponudio im je tromesečnu otpremninu a u memou iz marta meseca je na 4700 karaktera napisao zaposlenima da „kompanija nedovoljno brzo napreduje ka samoupravljanju“. On je ponudio zaposlenima da uzmu otpremnine ukoliko se ne slažu sa novim konceptom upravljanja, što je nazvao „pokušajem da se ubrza proces prelaska na novi menadžment“.

Holakratija je zamisao bivšeg preduzetnika u oblasti softvera Briana Robertsona, koji sada “sprovodi novi ustav” i poslovne zakone u firmi, obavljajući dužnost “portparola Holakratije” i predstavljajući “glavnu sponu između ljudi i partnerstava “, radeći kao “arhitekta kompenzacije”. Uz to, Robertson nosi još oko 20 drugih titula vezanih za koncept konsultantske firme HolacracyOne, čiji je kofinansijer, propagirajući ovaj novi način menadžmenta. Holakratija, odnosno “nehijerarhijski” pristup upravljanju biznisom je već unekoliko zaživeo, i to mahom među start-up kompanijama koje uglavnom imaju samo po nekoliko zaposlenih. Holakratski sistem poslovanja je, stoga, idealan za preduzeća koja tek započinju svoj život.

Ime Holacracy izvedeno je od termina “holon” pisca Artura Kestlera (Arthur Koestler), kojim se označava celina koja je deo veće celine, ali Robertson kaže da je njegov pristup manje zasnovan na nekoj filozofskoj postavci a više proizvod grešaka i pokušaja u menadžmentu. U Zapposu će eksperiment biti nastavljen, kao i u platformi za objavljivanje tekstova Medium, u kancelariji glavnog sekretara za informisanje države Vašington i u 300 drugih organizacija. Robertson je upravo napisao jedan veoma interesantan i jasan izveštaj o tome šta je, zapravo, Holakratija, pod nazivom “Možete li da verujete u ovo? – Holakratija” Justin Fox je razgovarao s njim prošle nedelje u Njujorku, a ono što sledi je nešto doteran transkript razgovora.

JF: Zašto nam je potreban novi način upravljanja organizacijama?

BR: Ako razmišljate o načinu na koji se formama danas upravlja, vidite da je tu reč o malom feudalnom carstvu. Imate kraljeve, lordove, seljake i kmetove. U našim društvima smo videli prelazak sa upravljanja sa vrha naniže, od feudalnog sistema i diktatura, na nove sisteme koji se zasnivaju na slobodi ljudi da sprovode svoje individualne ciljeve unutar nekog zadatog okvira pravila, međupovezanosti i održavanja reda. Želim da vidim iste te prednosti koje smo osetili u društvu, na nivou organizacija.

tony-hseih-zappos_2Tony Hseih, pokretački duh kompanije Zappos

JF: Ali, korporacije se vrlo često hvale time da je u njima upravljanje znatno efikasnije i brže nego u vladama jer mogu brzo da promene pravac kada je to potrebno.

BR: Ja ne kažem da je hijerarhijski menadžment loš u tome. Samo želim da znam šta je bolje. U našem društvu, do inovacija dolazi kada vlada ustanovi izvestan okvir u okviru koga se ljudi samoorganizuju. Inovacije ne dolaze od donjeg nivoa birokratije. One dolaze od pojedinačnih aktera unutar sistema u okviru koga su oni slobodni da se bave čime god žele a što na lokalnom nivou ima smisla.

JF: Dakle šta vi mislite kako je najbolje organizovati taj okvir upravljanja u biznisu?

BR: To je pitanje koje smo istraživali kada smo smislili Holacracy. Holacracy se ponekad pogrešno shvata kao bilo koji sistem koji nema menadžera. Ne, to nije to. To je specifičan sistem koji zamenjuje hijerarhijsko upravljanje različitim okvirnim pravilima o tome na koji način možemo da radimo zajedno. Naš najbolji odgovor na to pitanje smo dali u “Ustavu Holacracy”. To je nešto što se samo po sebi razvija. To je open source sistem.

JF: To zvuči kao da počinjete sa mnogo sastanaka na samom početku da bi ste izbegli kasnije sastajanje?

BR: Postoji element toga. Za mene je stavljanje fokusa na to da se ovim metodom smanjuje broj sastanaka u kompanijama – promašena poenta. Ono što mi želimo je da svaki minut na sastanku, koliko god da ih ima, bude najproduktivniji minut koji bi ste mogli imati u tom trenutku. Ako to nije slučaj, onda idite i bavite se nečim drugim.

Vrlo često prisustvujemo sastancima na kojima ljudi žele da pokupe neku dobru informaciju i da stignu do konsenzusa oko toga šta je najbolje preduzeti u narednom periodu. To je znak da postoji nejasnoća u vezi sa tim ko može da donese odluku.

Holakratija se ponekad brka sa sistemom zasnovanim na pronalaženju konsenzusa, ali on to nije. Sastanci se koriste samo za definisanje ovlašćenja i granice. Slično kao u društvu, gde morate da dođete do konsenzusa sa susedima svaki put kada biste od svog suseda želeli da pozajmite njegova kola i negde ih odvezete. Ako želite da učinite takvo šta, potrebna vam je dozvola. Postoje granice. Holakratija predstavlja isti takav sistem samo u preduzeću. Sastanci postoje da se razjasne te granice – šta je vaše i „vaš reon“, da time rukovodite. Onda više ne moramo da se sastajemo kako bismo to nanovo utvrđivali, ne treba nam da ponovo stižemo do konsenzusa u vezi s tim, jer je već ustanovljeno da možete dobiti onoliko podrške ili sredstava koliko vam treba i voditi proces za koji ste zaduženi. Tačno znate šta je imovina vašeg suseda, i ukoliko želite da je za nešto koristite – morate prvo da se uverite da je on s tim saglasan.

Pogon kompanije Zappos u Kentakiju, SAD

JF: U kompaniji organizovanoj po holakratskom sistemu, osoba ranije poznata kao CEO tj. generalni direktor bi ubedljivo mogla imati ogroman autoritet da promeni smer poslovanja organizacije.

BR: Apsolutno, naravno da može. Oni takođe imaju i limite svojih ovlašćenja. U tome je ovaj pristup interesantan jer drugi takođe imaju dosta ovlašćenja. U mojoj kompaniji ja znam da ima puno slobode da uradim ono što mislim da bi bilo korisno, ali istovremeno znam kada mi je potrebna dozvola nekog drugog za neku od takvih odluka. Ja sam osnivač kompanije, ali kada želim da napravim promene na našem sajtu, znam da je naš menadžer sajta taj koji ima ovlašćenje da to uradi. Ne mogu da mu kažem da nešto mora da uradi. Moram nešto da mu predložim na isti način na koji bih to predložio svom šefu. Vebsajt je njegova oblast i on ga kontroliše u okviru svog domena rada.

JF: Ako želite promene na sajtu svoje kompanije, a ne možete da u to ubedite svog menadžera sajta, kako ćete rešiti taj sukob?

BR: Prva linija odbrane je da jednostavno odem do njega i porazgovaram s njim i predložim mu to što hoću. Dakle samo pokušavam da ubedim kolegu da je ono što sam zamislio dobra ideja i mi o tome diskutujemo. Moja sledeća linija odbrane je da idem na ono što se zove sastanak uprave, i mislim o tome šta treba da očekujem od tog sastanka. Ne konkretna odluka, već obrazac, njihova očekivanja. Možda želim da budem glasnogovornik kompanije, i želim od menadžera vebsajta da mi omogući prostor na istom, na kojem ću moći da delim svoje prezentacije. On i dalje ima autonomiju da smisli kako to treba uraditi, ali u tom procesu upravljanja neko od njegovih kolega može takođe da predloži šta očekuje od menadžera vebsajta. On ima glas u tom procesu, i to je neka vrsta finog načina da se naša sukobljena mišljenja pomire.

JF: Šta ako postoji neko ko jednostavno ne radi dobro svoj posao?

BR: Neko mora da kaže nekom drugom da se jednostavno ne uklapa u ulogu koju zauzima u organizaciji. Ta potreba neće nestati nekom magijom, samo zato što ste primenili naš model. Dakle, postoji još jedna uloga a to je da se pazi na učinke na svim radnim mestima. Ono što naš pristup razlikuje od sadašnjih je da neko ko ima tu ulogu ne može da mikromenadžuje i da tim osobama kaže šta treba da rade, ali ima pravo da nađe osobu za tu poziciju i da napravi promenu, ako je to potrebno.

Ono što je takođe malo drugačije je da ljudi kojima je poverena ova uloga ne mogu otpustiti tu osobu, jer u našem pristupu ljudi mogu zauzimati mnoge pozicije. Ja, na primer, u našoj kompaniji obavljam nekih 20-tak poslova, i ako bi me neko oslobodio jedne od tih uloga bio bih mu veoma zahvalan, zar ne? Možda sam ja totalno pogrešan izbor za neku od tih uloga, a istovremeno savršen izbor za preostalih 19.

JF: Holakratija je nastala iz eksperimenta koji ste sprovodili u vašoj prethodnoj kompaniji, zar ne?

BR: Da, bila je to softverska firma koju sam osnovao baš zahvaljujući tome što sam osećao potrebu da pronađem bolji način upravljanja.

JF: Šta ste tamo otkrili i mislili da će super funkcionisati, da bi se kasnije ispostavilo da je ta ideja bila greška?

BR: Mnoge ideje koje sam imao nisu dobro funkcionisale. Na primer, želeli smo da budemo sigurni da, ako bilo ko bilo gde u kompaniji ima neku dobru ideju, da možemo da je integrišemo u rad kompanije. Mislili smo, znate, da što većem broju ljudi damo glas u gotovo svemu što radimo sa kompanijom. To je bila katastrofa. To je proizvelo mnogo sastanaka, mnogo neprijatnih sastanaka, pokazivanja ega. To je bio ludilo.

Pokušali smo sa mnogo manje šematske strukture, kao što to danas rade brojne start-up kompanije. U veoma malim preduzećima, to do izvesne granice može da funkcioniše, ali vrlo brzo se pojavljuje neka politička struktura koja, onda, počinje da ostvaruje moć i posle je to jako teško promeniti. U takvom slučaju je osnivaču, generalnom direktoru mnogo bolje da jednostavno dođe i kontroliše i nadgleda sve, ali to s druge strane otežava da posao raste i da se biznis uvećava.

Shvatili smo da odsustvo struktura nije odgovor, isto kao što ni birokratske strukture koje smo ostavili za sobom nisu rešenje. Holakratija je, zapravo, više strukturisana od tipičnog hijerarhijskog upravljanja. Radi se samo o drugačijoj vrsti strukture, koja vam daje mnogo više jasnoće o tome ko donosi odluke i ko šta radi.

02

JF: Da li je Zappos najveća organizacija koja sprovodi ovaj eksperiment?

BR: Oni su najveća organizacija koja taj koncept sprovodi, od vrha do dna.

JF: Oni privlače mnogo pažnje, i očigledno je reč o bolnom procesu. Kada ga gledate spolja, ili čitate veliki tekst u Wall Street Journal-u, da li ste iznenađeni ili je vaša reakcija u stilu, “pa, momci, šta ste drugo očekivali?”

BR: Da, delom je tako – pitam se “a šta ste očekivali”? To je velika promena. To nije nešto što ćete da ostvarite u roku od nekoliko meseci. To je višegodišnji proces. Ali to što piše da ljudi odlaze iz Zappos-a jer su digli ruke jednostavno nije tačno. Zappos je svesno rekao svim zaposlenima: ako niste 100% za ovo onda idite, i daćemo vam zaista dobru otpremninu ako odmah odete. Broj ljudi koji su napustili Zappos se verovatno ne razlikuje od bilo kojeg slučaja velike reorganizacije, samo što je tamo taj proces odlazaka potrajao godinu ili dve pošto su ti ljudi davali otpor promenama. Ono što je Zappos uradio je da svi koji to hoće odustanu odmah i budu vrlo bogato isplaćeni.

JF: Imamo čitav niz slučajeva gde su uspešne softverske kompanije izgrađene zahvaljujući harizmatičnim liderima, kako se holokratija uklapa sa tim?

BR: Mnoge kompanije usvojile su holakratski princip direktno pošto su napravile takav veliki uspeh. Tony je snažan harizmatični lider u Zapposu. Polovina tekstova o Zapposu je o njegovoj ličnosti i kulturi rada koju je izgradio na tim temeljima. Zappos je bila neverovatna, fantastična kompanija i to dosta pre nego što je naš pristup u njoj primenjen.

Kada je Toni prvi put otkrio ovaj naš pristup, on je već sam tragao za nekim novim pristupom koji bi osnažio samoupravljanje, i od Zapposa napravio nešto više nalik na gradsku strukturu gde produktivnost raste uporedo sa uvećavanjem kompanije – nasuprot kompanijama kojima, kako postaju sve veće, produktivnost opada a birokratija raste. Tony je već znao da je to jedino što bi mogao da uradi kao „herojski lider“ koji na vrhu kompanije vuče sve konce.

JF: Šta se desilo sa vama i vašom karijerom kad vam je sinulo “bam, moram to da uradim?”

BR: Jedna avio-kompanija u kojoj sam radio dobila je nagradu kao najbolje srednje preduzeće za rad, u Americi, i ja sam shvatio da ne volim da radim tamo. Mada to nije potpuno tačno – voleo sam. Kompanija je imala fenomenalne pogodnosti, odličnu unutrašnju kulturu, sve stvari koje očekujete od kompanije koja pobeđuje na takvom takmičenju. Ipak, čak i sa svime što sam imao, osećao sam da ne mogu da iskoristim sve svoje talente. Želeo sam da budem kreativan i doprinosim kompaniji, ali sam morao da udovoljavam svojim šefovima i da se bavim politikom, da bih uspevao nešto da proguram u kompaniji jer je sve bilo pomalo okoštalo.

To je bila jedna od stvari. Imao sam i jedno drugo, prethodno iskustvo koje je za mene postalo važna metafora. Ja sam pilot, i kada sam kao učenik leteo na jednom avionu dogodilo mi se da je zatreperilo svetlo koje pokazuje nisku voltažu u avionu – struja je počela da nestaje. Ali, pošto su svi ostali instrumenti pokazivali da je sve u redu, ja sam to svetlo ignorisao i zamalo nisam srušio avion. Shvatio sam da svetlo koje pokazuje nisku voltažu nije povezano ni sa jednim drugim senzorom, odnosno da njihove informacije nisu povezane. Kada se pojavimo u preduzećima, mi postajemo senzori, instrumenti. Ako ne možemo da koristimo ono što osećamo, ili ako jedna osoba koja oseća da nešto nije u redu nema načina da sa tim osećajem nešto uradi, rizikujemo da naša organizacija propadne. Dakle, za mene je upravo to bio taj glavni pokretač koji me je naterao da razmislim o tome kako možemo stvoriti kompaniju u kojoj svako, bilo gde u organizaciji, ko oseća da nešto treba poboljšati, zaista može to i da dela u tom pravcu, pokrećući neku promenu koja je smislena, bez prepreka na tom putu.

Amazon je 2009. kupio Zappos, ali je kompaniji dozvolio veliku autonomiju.