Start-up horizont: novi tehnološki mehur (2/2)


U jednom trenutku se pojavila „trendi“ priča o startapovima koji su opisivali trend “harmoničnog, bezbrižnog suživota” njihovih suvlasnika koji, osim firme, zajedno dele i prostor za stanovanje; Tviter je proplakao od toga uz brojne komentare tipa “Izmislili ste cimere!”

Toliko o „inventivnosti“ nekih startup firmi, o čemu je ovde bilo reči u prvom delu „Bajki iz Silicijumske doline“.

Kada je Bloomberg otkrio da se kese sa voćem startapa Juicero mogu veoma lepo ispresovati ručno to jest stiskajući kesu šakama – umesto da besmisleno potrošite 400 dolara za Juicero „mašinu za hladno presovanje“ – dobro finansirani startap je odmah potonuo: prestala je prodaja skupih aparata za „seckanje i gnječenje“, jer se voće u fensi kesicama može izgnječiti golim rukama; krenula je salva ubojitih šala na račun vlasnika ove firme. Juicero nije bila tek jedna apsurdno smišljena poslovna šema: Bio je ti “simbol klase iz Silicijumske doline koja je dizajnirala stvari i smišljala rešenja za  sopstvene, izolovane probleme”, ili, “apsurdna manifestacija oholosti Silicijumske doline”. Kada je jedna studija pokazala da „nutritivni suplement“ startapa HVMN – dodatka u ishrani kojeg je startaperska bratija izreklamirala kao „sjajno za hakovanje mozga, jer podiže funkcije naših neurona do neslućenih visina“ –  kako se ispostavilo, nije bio efikasniji od šoljice kafe… usledila je sasvim prigodna javna poruga.

Ove sedmice, kada je Netfliks tvitovao šalu o izboru kanala koje voli da gleda jedan od njegovih gledalaca – marketinški potez koji bi do pre samo nekoliko godina bio prepoznat kao vispren uvid nastao prikupljanjem „čudesa“ iz big date – tog istog trenutka su tviteraši i masovni mediji izvršili pritisak na Netflix, negodujući protiv flagrantne povrede privatnosti pojedinca. Ovaj procep, prekid dobrih odnosa između tehnoloških preduzetnika i javnosti samo je dodatno pojačao utisak i osećaj da su „aj-tijevci“ i softveraši bolno nesvesni realnosti.

Investitori iz Silicijumske doline su, ako ništa drugo, barem upoznati s ovim problemom. Do pre par godina, neka loša referenca ili manji javni skandal ne bi mogli da osujete proces prikupljanja sredstava za postizanje velikog poslovnog dogovora između startapera i ulagača. Ali, oni koji se bave ulaganjem sve više „pročešljavaju“ svoje biznis dilove sa startaperima – dakle početnicima u poslovanju – uključujući i one najprimamljivije i najtalentovanije, za koje obično svi venčer kapitalisti i anđeli investitori bitku biju kako bi se izborili makar za jedan njihov deo. Podozrivost je posledica negativnih referenci prisutnih u javnosti u proteklih nekoliko godina (neki kažu da je takvo stanje i preko deset godina, premda ga ulagači nisu odmah prepoznali). Skandali nakon afere sa Uberom i seksualnim uznemiravanjem, ili aktuelne burne reakcije nakon što je usahnula fascinacija tehnološkim start-up firmama, doprineli su rastu neodlučnosti među investitorima, koji s oklevanjem stupaju u kontakt s kompanijama koje su u blizini bilo kakvog skandala. “Ljudi su imaju izoštrena čula i osetljivi su kada treba da sarađuju sa startaperima koji imaju bilo kakve probleme”, rekao mi je jedan investitor. Plaše se udara na svoju reputaciju; problem sopstvenog ugleda odmah se ispostavlja, ukoliko su povezani sa nekim problematičnim startapom koji je meta poslovnog skandala.

Bankari sa Volstrita bili ti koji su se 2008. godine pokazali kao „loši momci“. Tokom ove 2017. godine, svetski zlikovci br.1 jesu visokotehnološki stručnjaci. “U suštini, radi se o potpuno istoj priči (kao i 20008), radi se o previše ljudi sa previše novca. Ovakva situacija podstiče aroganciju, loše ponašanje i ljubomoru, a društvo samo voli da to  sruši”, rekao je jedan anonimni investitor. Kao rezultat toga, potencijalni ulagači izbegavaju sve što im se učini rizičnim. Hanter Vok (Hunter Walk), venčer kapitalista sa firmom Homebrew, koja je investirala u Bodegu, pripisuje ovu negativnu povratnu reakciju medija, javnosti i poslovnog sveta kao širu reakciju društva na (bilo čiju) moć i snagu. Tehnološka industrija i hajtek biznis danas su moćna institucija, kaže on. “(Mi, ulagači) više ništa ne uzimamo zdravo za gotovo, niti je među nama prisutno stoprocentno poverenje u startapere – i to je sasvim okej.”

Počinje da kopni privlačnost koju su doskora popularni „tekiji“ (techies) godinama uživali. To im omogućava da jedan deo svog vremena posvete posmatranju situacije, realnosti, zapravo. Ovo otrežnjenje će im možda omogućiti da vide ono što drugi vide kada gledaju u njih. Ali – ako su kritičari u medijima, javnost, venčer investitori i ljudi koji su im u neposrednoj blizini sada u stanju da prozru što to, zapravo „neki novi klinci“ rade, to znači da je sazreo trenutak da sami start-up osnivači „povuku ručnu“ i naprave promenu. Jel tako?

Osnivači start-up firmi koje imaju nekog potencijala za postizanje uspeha tretiraju se sa poštovanjem koje zadobijaju ratni heroji. Ovaj status obezbeđuje im poslovni uticaj, kao što je to dodatna glasačka moć i kontrola nad svojim odborima (praksa koja je izazvala probleme startapovima poput Ubera i Theranosa). Ali, ono što je još važnije, ova tvrdoglavo nerazumna misao o „superiornosti“ ih drži u uverenju kako su nepobedivi. Kultura obožavanja osnivača firmi, koja se brižljivo neguje u tehnološkim kompanijama i njihovom načinu razmišljanja, uzela je maha još od pojave Stiva Džobsa, pa sve do najnovije „grupe veseljaka“ zaluđenih uspehom, recimo, start-up akceleratora Y Combinator. Kraljevski tretman im u početku može delovati nadrealno, sve te počasti i povlastice koje zadobiju munjevitom brzinom. Ipak, većina osnivača se veoma brzo „nakalemi“ na besplatne vožnje helikopterom, besplatne koncerte, besplatne uređaje i opremu koja je fensi i trendi, besplatne pozive na brčkanje u Montoku (Montauk), ili na ostrvu Neker, ili na Havajima. Njihovo večito opravdanje je da „naporno rade“. Oni menjaju svet. Oni to zaslužuju.

Zbog toga su mnogi startaperi, zaljubljeni u sebe, bili oduševljeni kada su u novembru 2017.  doslovce blokirali saobraćaj u Lisabonu. Učestvovala sam na konferenciji „Web Summit“, obrevši se u autobusu koji je nas novinare, uz startapere iz Silikonske doline, vozio na privatnu večeru, na kojoj se očekivalo pojavljivanje portugalskog premijera. Policijski motocikli, rotaciona svetla i zvuk sirena ubrzali su naše putovanje kroz gust saobraćaj, dok je karavan vozila s „preduzetnicima i investitorima“ nastojao da se drži u jednoj koloni u kojoj smo se svi zajedno kretali. Naši autobusi su se spuštali niz vijugave brežuljke, s policijom koja nas je obezbeđivala, a potom se ustremivši na velegradski saobraćaj kroz uske, jednosmerne ulice i obilazeći vozila tek zaustavljena usred raskrsnica. Čitav grad je čekao da prođemo, čitav grad je bio u haosu.

“Osećam se kao kreten”, rekla sam ljudima koji su sedeli oko mene. Izgledalo mi je katastrofalno pogrešno to što smo prouzrokovali opšti saobraćajni zastoj kako bismo brzom trakom mogli da proletimo pored svih. “Mičite se, gubitnici!”, ječale su u vazduhu sirene u mojoj glavi. “Ovi hajtek štreberi jure na posebnu, fensi večeru u palati!”

“Hej, pa ovo je suuupeeer!”, uzviknuo je jedan od mladih tehno-startapera s kojima sam bila u autobusu. Policijska pratnja – ah, kakvo puvačenje slikama na Instagramu! (#VIP #BallerStatus.) On i ostali su se naginjali ka autobuskim prozorima, isukanih telefona.

Provela sam godine u svetu startapera, promatrajući „hronične“ njihove uspone i padove (mada, uglavnom, uspone); bila sam svedok brojnim besnim žurkama koje su daleko nadmašivale dobar ukus, posmatrajući golobrade štrebere koji paradiraju zarad pridobijanja što većeg publiciteta; posmatrala sam njihovo rasipništvo koje se ogledalo u preskupim poklonima. “Eto zašto nas mrze”, imala sam običaj da se našalim. U Lisabonu sam, međutim, shvatila da je ova šala, zapravo, bila istina koja se videla na terenu.

Dokazi se poput ovog gomilaju, i to je razlog zbog kojeg ostatak sveta više nije fasciniran Silicijumskom dolinom: uznemireni smo njihovom neosetljivošću. Ali, da bi stvari krenule nabolje, biće potrebna opšta promena stava i poslovnog pristupa kako bi se u tehnološku industriju vratila samosvest; nedostajuća trezvenost, koja je oduvek krasila ovaj soj ljudi, da svet treba menjati nabolje. Cinici bi uzvratili kako sve to nije od velike važnosti. Velike tehnološke kompanije su, kao što se zna, prevelike da bi propale; isuviše komplikovane da bi bile dobro razrađene ili regulisane, previše urasle u rutinsko poslovanje, ekonomiju, privredu i svakodnevne stvari. Ne, nećemo se otarasiti naših mobilnih telefona ili društvenih mreža. Tako živimo sada.

Međutim, čak i ukoliko u Silicijumskoj dolini stvari ostanu ovakve kakve su danas, tj nepromenjene, promena je ta koja definitivno dolazi – ako ne izutra a onda, nesumnjivo – spolja. Kritičari iz vladinih struktura, iz medija, javnosti i od strane posmatračkih grupa čiji je to posao, pozivaju učesnike u hajtek industriji da se pridržavaju propisa – bilo da se radi o antitrastu, usklađivanju s regulativom ili o transparentnosti u vezi oglašavanja. Neki izvršni direktori počinju da potvrđuju ove promene ličnim primerom. Međutim, za mnoge od njih, to je posao kakav je oduvek i bio. Takvi još uvek pripremaju bunkere za nadolazeću apokalipsu. Još uvek se privatno pitaju „da li optužbe za seksualno uznemiravanje prerastaju u lov na veštice?“ Oni još uvek angažujuju manekenke koje popunjavaju „prazna mesta“ na njihovim jubilarnim zabavama. Još uvek se, jednom-dvaput godišnje, međusobno susreću u varoši Burning Man, mestu koje su tokom godina pokvarili upravo ovi lažni eskapisti i foliranti koji, navodno, „plivaju uzvodno“ i protiv establišmenta. Još uvek se, navodno, pitajući „da li je moguće uraditi nešto“ – umesto da se pitaju da li bi (nama) uopšte to trebalo.

Wired

Prva greška osnivača startup firmi


Osnivači se suočavaju sa brojnim odlukama kada grade start-up firme: tu su odluke o nastupu na tržištu, odluke o proizvodima, odluke o finansiranju, i još mnogo toga. Glavno iskušenje je pretpostaviti ove izbore odlukama o tome kako izgraditi svoj osnivački tim. Ovo je razumljivo, ali i opasno. Istraživanje koje Harvardski poslovni pregled (Harvard Business Review, HBR) priprema u oblasti nauka o menadžmentu (Management Science), identifikovalo je jednu od najvećih zamki koje vrebaju sve startapere: podeli osnivačkog kapitala, to jest, načina na koji osnivači raspodeljuju vlasništvo među sobom u trenutku osnivanja svojih kompanija.

01

Od 2008. godine, HBR je proučavao raspodelu vlasničkog kapitala koje je realizovalo više od 3.700 osnivača u preko 1.300 američkih i kanadskih start-up firmi. Ovo se nadovezuje na rad jednog od potpisnika ovog teksta, Noama Vasermana (Noam Wasserman) tokom više od petnaest godina, koji je pokazao da čak i najbolje ideje mogu izgubiti na snazi kada osnivački tim zanemari da pažljivo razmotri početne, krucijelne odluke o ekipi: njihove međusobne odnose, uloge, i nagrade koje će osnivače motivisati da naprave tim koji dobija.

Kaže se da je tim uspeo u raspodeli osnivačkog kapitala tek kada su svi osnivači podjednako – nezadovoljni. Nažalost, osnivačke muke teže da postanu još gore i teže uplivom “naknadne pameti”; procenat osnivača koji kažu da su nezadovoljni raspodelom kapitala u svojoj firmi povećava se 2.5 puta kako, vremenom, njihovi startapovi sazrevaju. Povećanje nezadovoljstva unutar osnivačkog tima je glavni pokazatelj koliko destruktivan obrt novca može biti na poslovnom horizontu. Dokaz A: Facebook. Kao što je dokumentovano u filmu The Social Network, Mark Zakerberg (Mark Zuckerberg) je početni kapital, podeljen između njega i brazilskog internetpreduzetnika Eduarda Saverina postao jabuka razdora kako se kompanija razvila. Pokušaj Marka da prisvoji Eduardov osnivački kapital ih je doveo do suda – što je možda dobro za osvajanje Oskara, ali ne i za posao, a kamoli za lične odnose.

Kada i kako podeliti vlasnički kapital

Različiti timovi imaju različite načine podele vlasničkog kapitala: Neki to rade unapred, dok ostali čekaju da se međusobno upoznaju; neki prolaze kroz proces pažljivih pregovora, drugi se međusobno na brzinu rukuju i naprosto pomire sa stanjem stvari. Što je najvažnije, neki dele “pravičnu podelu”: podjednake udele među svim osnivačima, dok drugi dolaze do zaključka da je fer ishod, u stvari, rascep usled nejednakosti, koja odražava razlike između osnivača.

Robin Čejs, koosnivač startup firme Zipcar, rent-a-car kompanije za iznajmljivanje vozila na kratki rok, čula je od svog prijatelja ružnu priču o tome kako su pregovori oko osnivačkog kapitala rasturili jedan perspektivan start-up koji je bio tek u povoju. Želeći da izbegne ovakav ishod, Robin je predložila da ona i Antje Danielson, koja je bila drugi koosnivač Zipkara, osnivački kapital podele 50/50 i to odmah po začeću kompanije, i to samo što su se zvanično upoznale. Obe su se brzo rukovali i prihvatio podjednake udele u novoosnovanoj firmi. Robin se oteo uzdah olakšanja jer su njih dve uspele da izbegnu visoke tenzije koje često prate pregovore o tome koliki je čiji vlasnički udeo.

Preduzetništvo na dugi rok

U startup kompaniji SmartTix, Inc., koja je kreator sistema napredne prodaje karata za sportske događaje, osnivači su usvojili veoma osoben model za podelu vlasničkog kapitala. Osnivački tim ove firme verovao je u koncept da je “najbolje odložiti [podelu kapitala], jer su stvari još uvek nepoznate i menjaju se u hodu.” Kada su konačno podelili kapital, imali su vrlo promišljen pristup, a u strahu od posledica koje mogu uslediti ukoliko bi bilo koji koosnivač smatrao da proces podele kapitala nije bilo fer. U svojim međusobnim diskusijama, tim se bavio doprinosima svakog od osnivača, bez mešanja s mogućnostima, sklonostima i očekivanjima njihovih budućih doprinosa zajedničkoj firmi. Oni su, napokon, odlučili da osnivački kapital podele na nejednake delove, uz osnivača-direktora čiji je udeo bio više nego dvostruk u odnosu na koosnivača sa najmanjim udelom.

Kada se osnivački kapital podeli već na samom početku života startup kompanije, koosnivači se tada suočavaju sa velikim dozama neizvesnosti – u pitanju su njihove poslovne strategije i poslovni modeli, njihove eventualne uloge u timu, neizvesnosti da li će svaki osnivač biti u potpunosti posvećen zajedničkom startapu, kao i mnoge druge nepoznanice koje će postajati sve jasnije kako se vremenom budu bolje upoznali. Stvari su još neizvesnije za one koosnivače koji nikada nisu radili zajedno. Zaobilaženje ozbiljnog dijaloga o tome šta svaki od osnivača želi ili zaslužuje može biti lakše na kratki rok, ali je malo verovatno da će biti prava stvar kada se radi o dugoročnom zdravlju kompanije.

Skočiti i zaplivati ili oprezno opipavati?

Robin Čejs iz Zipkara je ubrzo postala veoma razočarana svojom odlukom “brzog rukovanja” s poslovnom ortakinjom Antje. Ona nikada ranije nije radila s njom, napravila je neke hrabre pretpostavke o tome kako bi bilo dobro raditi zajedno, čije će veštine biti najvrednije u datom trenutku na određenom zadatku, uz nivo posvećenosti poslovanju. Bacila se na izgradnju startup firme, stvarajući svoj poslovni plan, gradeći partnerstva s auto-kompanijama koje će biti ključni igrači u tom poslu, vozeći od jednog do drugog parkinga u potrazi za onim dragocenim parking mestima koja su njenoj firmi  povoju bila očajnički potrebna. A šta je, za to vreme, radila njena poslovna partnerka? Nije napustila svoj redovni posao, doprinoseći poslu sa “klupe za rezervne igrače” – a i to u najboljem slučaju. Robin je ubrzo shvatila opasnosti tog ishitrenog rukovanja pri zaključivanju partnerstva. Njena užurbano sklopljena pogodba ugrozila je dugoročnu efikasnost poslovnog tima, izazivajući u njoj “ogromnu količinu ljutnje u narednih godinu i po dana.”

Istraživanja HBR-a bacaju svetlo upravo na ono što je Robin naučila na teži način. Proučavan je odnos među osnivačima u fazi raspodele kapitala: koliko vremena koosnivači provode razmatrajući podelu svog kapitala?

Tom su prilikom našli statistički značajne razlike između koosnivača koji su svoje podele uradili brzo – zanemarujući da uspostave ozbiljan dijalog vezan kako za lične dileme tako i za očekivanja od svakog koosnivača ponaosob – i onih koji imaju duži i intenzivniji dijalog. Robin je prebrzo prošla kroz tu diskusiju, propuštajući priliku da otkrije šta je to što joj može ozbiljno zasmetati kod Antje, da li je njena poslovna partnerka uživala u svom postojećem poslu, čak, da li je uopšte bila spremna da se priključi Zipkaru puno radon vreme, i još mnogo toga. Podaci HBR.org studije daju saznanja da se timovi koji na početku više pregovaraju češće odlučuju na nejednaku raspodelu osnivačkog kapitala: što teže pregovarate, veća je verovatnoća da ćete otkriti značajne razlike između vas i ostalih poslovnih partnera. Uopšteno govoreći, može se zaključiti da, ukoliko koosnivači nisu čuli nešto iznenađujuće jedni o drugima tokom međusobnog dijaloga, onda je veoma verovatno da još uvek nisu imali dovoljno ozbiljne diskusije.

Izazovi porodičnog biznisa

Podaci takođe ukazuju na to da je raspodela osnivačkog fonda između članova porodice poseban izazov. Suosnivači – rođaci ili članovi najuže porodice – obično veruju da se međusobno već toliko dobro intimno poznaju, pa zato i ne moraju da se mnogo udubljuju u međusobne relacije. Međutim, čest je slučaj da se kod kuće veoma različito ponašamo nego u kancelariji, ali se veoma razlikujemo i pod ekstremnim stresom, koji je neminovni pratilac života svake start-up firme. Ukoliko nikada niste bili koosnivač i partner u osnivanju firme, verovatno ćete biti iznenađeni kako se član vaše porodice ili rođak ponaša kao suosnivač, i to često u negativnom svetlu. Ukratko, porodica i rođaci uglavnom zaobilaze detaljnije diskusije vezane za osnivački kapital – i to na sopstvenu štetu, mada je statistički veća verovatnoća da tako i urade – odnosno ne urade – ono što je potrebno.

Podela osnivačkog kapitala je mikrokosmos koji savršeno odražava sve relacije unutar startup firme (ili bilo koje druge firme). U analizama ponašanja koosnivača, studije pokazuju da osnivački timovi koji uključuju rodbinu provode znatno manje vremena u pregovorima oko podele kapitala. Rezultati, takođe, pokazuju da je daleko verovatnije da će upravo u porodičnom biznisu doći do ravnomerne podele osnivačkog kapitala. I zaista, nalazi istraživanja pokazuju da su brojne osnivačke grupe koje brinu o prikazivanju “spoljnih” manifestacija jednakosti: ne samo što svako od koosnivača porodičnog biznisa dobije isti udeo u kapitalu, već svi dobijaju i potpuno istu platu. Na taj način niko ne može naknadno reći da nije bilo “fer.” Ova logika često nadmašuje alternativnu logiku da “fer” podela treba da uzima u obzir da različiti osnivači imaju različit doprinos firmi, da poseduju različite veštine, da svi koosnivači ne troše istu količinu vremena za obavljanje posla, ili da previše lako odustaju od bavljenja svim poslovima značajnim za jednu startup firmu.

Raspodela kapitala rezultira dugoročnim ishodima.

Učesnici u osnivačkom kapitalu, međutim, imaju tendenciju da razmišljaju kako je “naš kapital podeljen jedino između nas; i, zato, ne utičemo na bilo koga drugog u poslovanju.” Međutim, ovaj “prvi dogovor” među koosnivačima može ujedno biti i prvi znak problema koji će se isprečiti u budućnosti. Kako potencijalni investitori gledaju na startup firme u kojima svi koosnivači imaju podjednak udeo? Podaci pokazuju da su – manje nego oduševljeni. Čak i nakon što se postigne statističko kontrolisanje mnoštva faktora, podaci i dalje pokazuju istu, osnovnu poruku: kompanije koje imaju ravnomernu podelu osnivačkog kapitala imaju više poteškoća oko finansiranja sa strane, posebno kada je u pitanju rizični, odnosno ulagački (venčer) kapital. Potencijalni venčer investitori mogli bi, očigledno, sugerisati osnivačima da nastupe ka ulagačima sa različitom raspodelom kapitala, ali takav potez neretko izaziva dosta sukoba, povećavajući među koosnivačima unutarnja previranja i ostavke.

03

Imajući u vidu da potencijalni venčer kapitalisti ulažu, po statistici, u manje od jedne na svakih sto kompanija koje od njih traže sredstva, razumljivo je da traže razloge kako bi rekli “ne”. Podjednaka raspodela osnivačkog uloga može poslati zabrinjavajuće signale o (ne)sposobnosti tima da pregovara sa drugima kao i da se među sobom bave teškim pitanjima. Ono što je zanimljivo je i to da ovo HBR istraživanje pokazuje da je, zapravo, pojednaka raspodela kapitala više simptom nego uzrok problema. Nije podjednaka raspodela sama po sebi ono što odvraća investiture da ulože svoj novac u razvoj startup firme, već je to pojednaka raspodela kao simptom većih problema sa start-up kompanijom.

02Organski rast, u skladu s mogućnostima

Bolne lekcije koje je na svojoj koži iskusila Robin Čejs, nekadašnja izvršna direktorka rent-a-kar kompanije Zipcar, rezultirale su jednim nadasve korisnim uvidom za sve buduće startapere: Treba usvojiti “organski” a ne statični način razmišljanja prilikom raspodele osnivačkog uloga. Raspodela je dobra onda kada svaki koosnivač mora da zaradi svoj vlasnički udeo tako što će biti konstantno i aktivno uključen u startup poslovanje, uz obavezno diskutovanje o problemima u hodu i postizanje dogovora oko unapred definisanih poslovnih prekretnica i izazova – ovo su neki od načina za postizanje dinamičnog pristupa koji zagovara Robin. Pa ipak, pri raspodeli kapitala između koosnivača, takvi ugovori su još uvek pre izuzetak nego pravilo, jer i dalje postoje brojne prepreke kako bi se prihvatili teški razgovori o usvajanju ovakvih mehanizama.

Ovakvi dogovori među koosnivačima su, u suštini, ekvivalent tek venčanom bračnom paru koji se nikako da izađe na kraj s usvajanjem predbračnog ugovora. Uprkos tome što je većina ljudi svesna visoke stope razvoda među bračnim parovima, nismo u stanju da sebe nagnamo na razgovor o usvajanju predbračnog ugovora s verenikom (ili verenicom). Isto važi i za diskusiju o “predbračnom ugovoru” u momentu raspodele ulagačkih udela. Blagovremeno postizanje zadovoljavajućeg dogovora, koji naglašava negativne scenarije koji se mogu pojaviti u budućnosti, uz odgovarajuće mehanizme i postupke kako do toga ne bi došlo, mogu pomoći osnivačima da izbegnu uobičajene osnivačke glavobolje i povećaju šanse da njihov startup uspe.

[Noam Vaserman (Noam Wasserman) je dugogodišnji profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) i autor bestselera “Osnivačke dileme: predviđanje i izbegavanje zamki koje mogu srušiti startup preduzeće” (The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup), takođe i direktor  i zasnivač Centralne osnivačke inicijative (Founder Central initiative) na Univerzitetu Južna Kalifornija.

Tomas Helman (Thomas Hellman) je profesor preduzetništva i inovacija u Saïd poslovnoj školi (Saïd School of Business) pri Univerzitetu Oksford, akademski je direktor svog Centra za razvoj preduzetništva (Entrepreneurship Centre) i dugogodišnji istraživač-profesor preduzetništva i preduzetničkih finansija]

Noam Wasserman, Thomas Hellmann, 23 feb, 2016 Harvard Business Review