Tag Archives: proizvod

Da li je teorija disruptivnih inovacija sasvim pogrešna?

Najseksepilnija ideja o inovacionim prekretnicama – ili, u duhu engleskog jezika, remetilačkim inovacijama (disruptive inovations) koja je izašla iz poslovnih škola u poslednjih nekoliko decenija ima velike nedostatke, kaže nova studija.

03

Verovatno nema „seksepilnijeg“ proizvoda koji je izašao iz neke američke poslovne škole od teorije o remetilačkom efektu inovacija, koju je 1997. godine u javni diskurs uveo profesor na Harvardske poslovne škole (Harvard Business School) profesor Klejton Kristensen (Clayton Christensen). Teorija o diruptivnim inovacijama – teorija da inovatori sa jeftinim rešenjima za velike probleme tržišta mogu potpuno da izbace iz sedla mnogo veće igrače na tržištu postala je nezaobilazna u raspravama o firmama i ljudima koji ih vode. Ona je glorifikovana kao odgovor na sve, od toga kako efikasnije organizovati zdravstvenu zaštitu do toga kako smanjiti siromaštvo. Ali, šta ako je ta teorija prevara, pita se Natalie Kitroff u svojoj priči napisanoj za veb-portal Bloomberg.

Nedavna studija objavljena u MIT-ovoj akademskoj ediciji za unapređenje menadžmenta i inovacije, „Sloan Management Review“, ukazuje na to da se velika većina slučajeva koje Kristensen navodi u prilog njegovoj teoriji, zapravo ne uklapaju u model.

“Pokazali smo da ova teorija nema značajnu objašnjavalačku moć, nije intuitivna i može imati samo veoma usku primenu”, rekao je Endrju King (Andrew King), profesor na Poslovnoj školi Dartmut Tak (Dartmouth Tuck School of Business), koji je koautor studije.

U svojoj knjizi Dilema inovatora (The Innovator’s Dilemma), Kristensen razvija teoriju da kompanije propadaju jer potcenjuju svoje konkurente za koje smatraju da su im najmanja pretnja. Njihovi rukovodioci koncentrisani su na kompleksne, skupe proizvode za najzahtevnijeg krajnjeg kupca. To stvara priliku za one firme koje ulaze na tržište da smisle jeftinije proizvode ili usluge koje će ih uvesti na teren preko kupaca na dnu tržišne lepeze. Kompanije ustoličene na tržištu ne žele da priznaju svoje nove konkurente i na kraju bivaju od njih svrgnute sa trona, kaže ova teorija.

06

Ali to nije ono što se zaista desilo sa mnogim i u mnogim kompanijama koje Kristensen koristi za primere da bi dokazao svoju teoriju, kaže ova studija. U Dilemi inovatora kao i njenom nastavku, Inovatorovo rešenje (The Innovator’s Solution), Kristensen navodi 77 primera izazivača za kompanije kao što su Kseroks (Xerox), IBM, i Harli-Dejvidson (Harley-Davidson). Istraživači su otkrili da samo u sedam ispitanih slučajeva – što je devet procenata – postoji potpuno poklapanje sa ovom teorijom. Kristensen je odbio da da izjavu za ovaj članak.

King, profesor na Tuck-u, zajedno s doktorankinjom Baljir Baatartogtokh s Univerziteta Britanska Kolumbija, dve godine je sprovodio ispitivanja, intervjuišući stručnjake o svakom od ovih slučajeva koje je Kristensen proučavao. U trećini slučajeva, dominacija stare garde preduzeća nije zaista prekinuta ili poremećena, utvrdili su istraživači. Kompanije su možda morale da se bore za opstanak sa inovacijama, ali one nisu zbog njih bile istisnute sa tržišta.

Uzmite na primer ultrazvuk, za koji Kristensen kaže da je poremetio i/ili izmestio rendgen tehnologiju jer je ponudio način za snimanje delova tela koji  nisu kosti (jer se kosti, naravno, snimaju rentgen aparatom). U stvarnosti, kaže King, proizvođači rentgen aparata su izašli kao krajnji pobednici jer su stvorili daleko sofisticiraniju alternativu: magnetnu rezonancu (MRI).

01

Ovo nije prvi put da se Kristensenove ideje dovode u pitanje. U tekstu objavljenom 2014. u Njujorkeru (New Yorker) istoričarka sa Harvarda Džil Lepore (Jill Lepore) je izvestila da je, nakon detaljnog proučavanja primera, došla do zaključka da oni zapravo ne podržavaju neke od Kristesenovih osnovnih opisa o tome kako i zašto su se industrije promenile. Nakon što je Njujorkerov tekst objavljen, Kristensen je rekao Blumbergu (Bloomberg) da je Lepore počinila “krivično delo neiskrenosti.” King, profesor na Dartmouth-u, takođe je kopao po ovoj teoriji, pre nego što je napisao ovaj novi tekst. Tako je 2002. godine objavio dokument u kojem osporava Kristensenovo mišljenje da će mini 1,8 inčni diskovi izbaciti sa tržišta industriju proizvodnje regularnih diskova. (U realnosti, mali diskovi su izumrli, a veći se i dalje proizvode).

Napadi na “osumnjičenog” Kristensena nisu ugrozili slavu teorije o remetilačkom efektu inovacija kao omiljene „poštapalice“ biznismena. Erik Šmit, bivši izvršni direktor Google je rekao da „Evropa može da reši svoj problem nezaposlenosti upravo uz pomoć remetilačkih inovacija“. Ove godine je američka razvojna agencija, USAID–a, odala poštu upravo remetilačkim inovacijama kao ključnom faktoru suzbijanja “ekstremnog siromaštva” u Nepalu. U govoru na New York University Hilari Klinton je rekla da traži “inovativne, remetilačke ideje koje će spasti kapitalizam XXI veka”.

Poslovni lideri izgledaju tako oduševljeni ovom idejom da nisu voljni za bilo kakvim upuštanjem u ozbiljnija razmatranja stavova protivnika ove ideje, koji pronalaze rupe u ovoj teoriji. “Devedeset posto problema nije pronalazak gline, već ono što se dogodilo nakon toga”, kaže King. “Ljudi, iz nekog razloga, nipošto ne žele da odustanu od ove teorije.”

Natalie Kitroeff, Bloomberg

“Slučajni” preduzetnik: Tri priče o trenucima preduzetničke ‘eureke’

Vajolet i Šarif Aleksander, RunSafe. 

U svakoj ljudskoj delatnosti postoje oni koji su prirodni talenti, koje ne treba mnogo učiti “kako” i “zašto”. Tako je i sa startup preduzetnicima: postoje i prirodno nadareni, koji su svoje biznise pokrenuli samo zbog nekog slučajnog sticaja okolnosti, na osnovu svog “neočekivanog” i iznenadnog iskustva, a bez previše studioznog planiranja i pažljivo analiziranih metričkih podataka. Evo tri vrsna primera takvih “prosvetljujućih” momenata, situacija koje su njihove aktere inspirisale na pokretanje startapa, kojeg, inače, po njihovim rečima, “ne bi ni u ludilu pokrenuli”.

Jednog januarskog dana 2014. godine, Vajolet Aleksander krenula je na trčanje “u paketu” sa svojim dečakom u dečjim trim bebi-kolicima za džogere. Trčali su duž popularnog Bouldera, Kolorado, stazom koja vodi kroz hladoviti kanjon, a onda se ona okliznula i pala na uglačani led. Kako je bila spojena sigurnosnim kaišem, Vajolet je za sobom povukla kako bebu tako i kolica, upavši u ledeni potok ispod staze.

Srećom, uspela da svoje klizanje ipak zaustavi na vreme, dovoljno da beba i kolica ne ulete u vodu.

“Dobro sam se ugruvala a čitav incident me je veoma uzdrmao”, kaže ona, podsećajući da je svom suprugu Šarifu poslala poruku, objašnjavajuči mu šta se dogodilo i da će krenuti kući. U panici, Šarif se javio. A kada ona nije odmah odgovorila, još se više uznemirio.

“Kada doživljavate ovakvu ili sličnu emocionalnu situaciju, svake sekunde, svaki signal zvona traje predugo”, kaže Šarif. “ ’Zašto se ne javlja? ‘, ‘ Zašto ne odgovara na poziv?’ ”

Nakon što se vratila kući, a njen suprug takođe pristigao – konačno odahnuvši jer se uverio da su ona i dete dobro – Vajolet i Šarif su pribili svoje glave jedno do drugog… čvrsto odlučivši da im se ovakav mahinalni izostanak komunikacije više nikada ne desi. “Želeo sam da napravim mobilnu aplikaciju, u želji da je Vajolet ima u slučaju ako se nešto slično ponovo desi”, kaže Šarif.

Kada je u pitanju fenomen nastanka poslovno najpreduzetnijih momenata, onih u kojima neki od nas doživljavaju “Eureku” i preduzetničku katarzu, bračni par Aleksander je u dobrom društvu. Prema istraživanju Fondacije Juing Merion Kaufman (Ewing Marion Kauffman Foundation), 46,6% startup preduzeća pokrenutih u SAD koja su još uvek u biznisu i nakon pet godina postojanja, osnovana su na krilima “korisničkog prosvetljenja” samih preduzetnika. “Korisnički preduzetnici” (“user entrepreneurs”) je izraz I-Džej Ridija (E.J. Reedy), direktora za istraživanje i politike ove fondacije, kojeg upotrebljava kako bi opisao sve one koji su “prve mušterije” sopstvenog proizvoda, motivisanih da razvijaju rešenja za lične ili profesionalne izazove s kojima se susreću.

Pad Vajolet na trčanju tog dana bio je okidač za kreiranje aplikacije, a i njihovog start-upa: Par je iskoristio Šarifovu stručnost u oblasti IT ekspertize i konsultantskog rada sa softverskim kompanijama, kao i njeno desetogodišnje iskustvo u prodaji i marketingu: krenuli su da razvijaju RunSafe, mobilnu fitnes aplikaciju fokusiranu na bezbednost korisnika. Njihova aplikacija ne samo što je pratila uobičajene parametre kao što su brzina trčanja i pređena udaljenost već, takođe, ima ugrađeno i “panik” dugme kojim je moguće upozoriti bliskog prijatelja, člana porodice ili partnera u trčanju ukoliko nešto nije u redu, pružajući tačnu lokaciju korisnika.

Nakon što su aplikaciju testirali tokom prošlog leta, bračni par Alekander ga je postavio u Eplov App Store oktobra 2014. godine, čija je osnovna verzija besplatna. (Premijum verzija prodaje se za $4.99 mesečno). Od tada, aplikacija RunSafe je postepeno sticala popularnost zadobivši oko 20.000 korisnika.

Ovog leta, par je primljen i u Boomtown Boulder, 12-tonedeljni preduzetnički akcelerator za poslovne početnike koji im je dao $20.000 svežih investicija. Planirano je proširenje aplikacije u zamašniju platformu, Fabriq, tretirajući RunSafe poput “interfejs priključka za bezbednost kao uslugu”, čime se omogućava da različite aplikacije za praćenje dele jedan hitan protokol.

Otkrivanje skrivenih talenata – Leks Fridmen

Čovek po imenu Leks Fridmen (Lex Friedman) je 2012. u Njujorku radio puno radno vreme kao pisac za magazin Macworld, kada je počeo da emituje svoj podkast. Duhovito ga nazvavši “Neprofesionalno” (“Unprofessional”), njegov podkast je poslovnim i industrijskim liderima omogućavao da razgovaraju o bilo čemu… izuzev posla. Bilo je lako dobiti intervju od ovakvih ličnosti. međutim, tada tek u povoju, podkast mreža koja je bila domaćin Fridmenovog “neprofesionalnog” podkasta nije uspevala da proda reklame, koje bi obezbedile isplativost njegovoj emisiji.

“Iskreno, kada sam počeo da “pakujem” podcast format ove emisije, nisam imao pojma da je postojala namera prodaje reklama u njoj, čime bi se obezbedio opstanak”, kaže Fridmen. “Mislio sam da to radim samo iz zabave.”

Da bi podcast uspeo da opstane, počeo je sam i bez ičije pomoći da prodaje “reklamni prostor” unutar svoje emisije. Uprkos tome što nije imao iskustva u prodaji reklamnog prostora, ispostavilo se da je Fridmen bio urođeni talenat. Bio je, zapravo, toliko sposoban da su ga prijatelji i podkast mreža koja ga je dotad emitovalai ubrzo pitali da li bi mogao da prodaje i njihove emisije.

Drugi čin: Leks Fridmen i Midroll Media

“Nakon nekoliko meseci provedenih u ovom poslu, odjednom se ispostavilo da sam posrednik za čak 50 podkast emisija”, kaže on. “Tada sam shvatio da je ova stvar postala toliko krupna da mi je preostajalo ili da sasvim prestanem, ili da ovome posvetim puno radno vreme. Bio sam prilično nervozan jer sam bio svestan da ostvarujem prihod zasnovan isključivo na onome što sam bio u mogućnosti da prodam iz sedmice u sedmicu.”

Kako bi poboljšao svoje šanse za uspeh, Fridmen je želeo da u menadžerisanje arsenala svojih podkast emisija uvrsti još više emisija. Tako je dospeo i do Džefa Ulriha (Jeff Ullrich), osnivača losanđeleske podkast mreže Earvolf, s kojim je osnovao startup firmu Midroll Media. “Udružili smo snage u septembru 2013. godine, spojivši mojih 50 emisija sa njegovih četrdeset, i počeli sve to da prodajemo”, kaže Fridmen.

I dok je karijerna transformacija od novinara da vlasnika starup preduzeća/genija za prodaju iznenadila i samog Fridmena, njegov uspeh nije iznenađenje za nekoga poput Ridija iz Fondacije Kaufman (Kauffman Foundation). “Ljudi koji poseduju dublje uvide i razumevanje u odeđene industrije, imaju priliku da ostvare brojne korisne kontakte koji ih svojom logikom usmeravaju u vode preduzetništva, jer su shvatili kako se ostatak industrije usmerava na određeni način… oni zaista razumeju kako stvari funkcionišu”, kaže on.

Ovakva situacija, u kojoj je Fridmen uspešno pliva kao “riba u moru trgovine” pomaže mu i da uživa u onome što radi. “Tokom svoje karijere, i nikada više nego što je to slučaj upravo u ovom trenutku, bilo je vredno borbe pronaći posao u kojem zaista uživam”, kaže on, pritom poredeći prodaju oglasa sa utakmicom.

“Umesto osvajanja poena, ja osvajam novac. Svaki put kada ujutro započinjem, zaigram pobednički ples oko svog kancelarijskog stola. Tako započinjem svoj radni dan. I baš zato što uživam u ovome što radim, lakše mi je da budem dobar u ovom poslu.”

Kako podići svoje dete-firmu:Kejti i Ben Ričardson

Skoro deceniju nakon što je prodala svoj prvi proizvod, Kejti Ričardson jedva da se navikla na ideju da sebe gleda kao preduzetnicu od poziva. U njenoj glavi, Kejti je, na prvom mestu, majka. Vodeći sa suprugom Benom vankuverski startup Padž (Puj) sa sedištem u Vašingtonu, “tek” je druga stvar na listi njenih žvotnih prioriteta. Kaže da su svi proizvodi, razvijani tokom proteklih godina, “izrastali organski, kao proizvod mojih potreba kao majke”, dodajući da je “Bila građevinac na skeli”, pričajući o svojim skromnim počecima.

“Upravo sam počela da pravim stvari sa svojom decom, i to jedinim alatom kojeg sam imala pri ruci – svojom mašinom za šivenje.”

Ričardsonova je sa svojim šestomesečnim sinom 2007. prekopavala odeću u jednoj dečjoj radnji, noseći svog šestomesečnog sina u bebi-remenu domaće izrade. Prišla joj je vlasnica radnje, upitavši je gde je nabavila tako pametno koncipiran remen u kojem je nosila bebu. Kada joj je Kejti rekla da ga je napravila sama, žena je odgovorila pitanjem: “Pa, mogu li da vam neke i naručim?” Htela je deset komada – i to odmah.

Kako razviti porodični biznis: Ben i Kejti Ričardson, startup firma Padž

Kejti je u početku na ovo gledala samo kao na smešnu zgodu. Ali, njen suprug je u ovoj ponudi prepoznao povoljnu poslovnu situaciju, priliku koju ne bi trebalo ispustiti ni po koju cenu. Predložio joj je da se fokusira na tu stvar, i 10 remenova koje je isplela prodali su se u roku od nedelju dana. A to je bilo samo na jednom mestu. Šta bi se dogodilo da ih je u velikim količinama prodavala u lancu dečjih prodavnica?

Sledeća stvar koju je uradila bilo je da zamoli svoju majku za pomoć, pa su njih dve napravile još 100 komada, koje su u drugim lokalnim prodavnicama prodale gotovo istom brzinom.

Potom je usledilo putovanje na sajam i Kejt je ubrzo shvatila da nisu u pitanju samo remenovi, već su i pokrivači, ćebad, cipelice i nosiljke privlačili veliku pažnju kupaca: konačno je počela da prepoznaje svoje prave potencijale.

“Učila sam kako da sanjam veće snove, kako da vidim više mogućnosti koje mi se ukazuju na horizontu”, kaže ona.

I dok su istovremeno podizala svoje četvoro dece, Ričardsonovi su neprekidno izgrađivali svoju malu ali uspešnu firmu, Padž, koja se vrtela oko Kejtine izuzetne kreativnosti. Kompanija sada stalno zapošljava 10 ljudi i konstantno izbacuje niz inovativnih proizvoda, uključujući i najnoviji “hit”: putnu kadicu za bebe na rasklapanje.

Padž je zaradio nešto preko milion dolara prihoda u prvoj zvaničnoj godini svog poslovanja (2010), uspevši da od tada postigne rast svoje prodaje po stopi od 10 do 30 odsto godišnje.

“Sada za sebe mogu da kažem da sam preduzetnica”, kaže Kejti. “Trebalo mi je, evo koliko – sedam godina? – da bih to bila u stanju da izgovorim Da, moje ime je Kejti Ričardson, i ja sam preduzetnica. ”

Dva brenda vlasnika biznisa

Fondacija Kaufman je identifikovala dve vrste “slučajnih” preduzetnika i različite načine na koje prikupljaju novac i posluju. Koja ste vi vrsta preduzetnika?

Preduzetnici za krajnje korisnike:

1. Pokrećete biznis zasnovan na nečemu što bi korisnicima trebalo u njihovim privatnim životima
2. Težite da pravite proizvode ili usluge za potrošače
3. Verovatnije je da ste u manjini i / ili ženskog pola
4. Verovatnije je da radite van kuće
5. Obično zapošljavate manje radnika
6. Manje verovatno da obezbeđujete finansiranje putem bankarskih zajmova
7. Verovatnije je da primate investicije koje potiču od venčer-kapital( VC) firmi

Preduzetnici za stručne korisnike

1. Pokrenuli ste biznis zasnovan na nečemu što je korisnicima potrebno u njihovom profesionalnom životu
2. Imate tendenciju da proizvodite B2B proizvode ili usluge
3. Imate tendenciju da stičete iskustva u industriji koju ste zacrtali
4. Obično imate viši nivo obrazovanja
5. Verovatno da ste još ranije pokrenuli kompaniju u svojoj branši
6. Uglavnom radite u administrativnoj ili high-tech industriji

 

John Patrick Pullen, entrepreneur.com

Onlajn prodaja kao vaš start-up: najvažniji koraci

Ukoliko planirate onlajn prodaju proizvoda i/ili usluga, posedovati plan e-trgovine jeste podjednako bitno koliko i imati poslovni plan na fizičkom nivou.

08

Prvi potez pri koncipiranju plana za elektronsku trgovinu je definisanje ciljeva vaše internet-stranice: ko su klijenti na koje ciljate? Šta im je, precizno i tačno, potrebno od vas? Da li će mušterije dobijati samo informacije ili će im biti omogućeno da na vašoj veb-stranici i kupe proizvode? Ovo su krucijelna, najbitnija pitanja koja definišu koliko će vam novaca – i vremena – biti potrebno kako biste sazdali i održavali onlajn prisustvo vašeg biznisa.

Drugi potez tiče se vaše odluke oko toga kakve ćete proizvode odnosno usluge nuditi. Gde ćete ih prikazati? Da li biste nudili onlajn ali i oflajn kupovinu? Kako ćete rešavati otpremanje robe i kako ćete ustanoviti procedure u slučaju mogućih reklamacija, odnosno povraćaja proizvoda?

Uz sve to, nikako ne bi trebalo da previdite potrebu vašeg budućeg kupca da stupi u kontakt sa stvarnom osobom “od krvi i mesa”. Upravo zbog toga bi bilo nadasve poželjno da ustanovite besplatni telefonski broj – kontakt koji kupac može nazvati u bilo koje doba, sa svrhom dobijanja za njega važnih informacija od strane operatera u call-centru.

Ukoliko se odlučite na onlajn prodaju, biće vam, isto tako, potrebna i komponenta baratanja “potrošačkom korpom”. Ovo, praktično, podrazumeva što efikasnije procesiranje kreditnih kartica vaših kupaca, kao i solidno organizovanu proceduru ispunjavanja podataka.10Napokon, čak i onda kada izradite izuzetno lepu i funkcionalnu veb-stranicu, nemojte misliti da će je klijenti tek tako sami pronaći. Zato, ukoliko želite da imate konstantan rast trgovačkog prometa, od suštinske je važnosti posedovati konkretan program održavanja promotivne strategije koja bi direktno ciljala na vašu potenijalnu klijentelu, odnosno na potrebe vaših mušterija.

Bilo bi jako pametno da, pre nego što započnete malopre pomenute faze planiranja, odmah uđete u zakup internet domena. Izađite na internet i bacite pogled na ponudu domaćih ali, takođe, i inostranih hosting provajdera, pa, na osnovu dobijenih podataka, sami izaberite najpovoljniju ponudu, u skladu sa poslovnim planom i potrebama.

Od trenutno dostupnih imena domena, izaberite ono koje će biti najpamtljivije; buduće ime vašeg domena bi, isto tako trebalo i da opisuje ono čime će se vaš budući projekat baviti . Najčešći slučaj, a i najlogičniji, jeste da to ime bude odraz vaše firme ili projekta – to je, onda, najbolji izbor. U svakom slučaju, ekstenziju koja dolazi nakon imena firme odaberite na osnovu poslovnih ciljeva; ili će to biti “rs.”, ili neki međunarodni (com., .org, .net, itd…).

Nakon što ste registrovali vaš domen i stvorili plan vaše ponude – kao i, što je ne manje važno, potrebe za istom na internetu, naredni veliki izazov bio bi dizajn i konstrukcija konkretne veb-strane, to jest kreiranje onlajn prisustva vašeg biznisa na svetskoj računarskoj mreži.

Šta je to što dobar vebsajt čini dobrim? Pre nego što zaronite u detalje vezane za dizajn sajta, bilo bi poželjno da stvorite jednu opštu sliku, koja će predstavljati skicu i osnovnu “potku” vaše veb-prezentacije. Sadržaj kojeg želite da razvijate i objavljujete trebalo bi da bude neposredni odraz vaše kompanije, odnosno da sajt, pre svega, doprinese ostvarivanju cilja dotične.11Evo šta treba da sadrži solidno koncipirana skica za vaš vebsajt:

Sadržaj vebsajta: Ključ svake uspešne veb strane je njen sadržaj: On posetiocima pruža interesantne informacije, a uz to ih podstiče da ga ponovo posete kako bi od vas nešto kupili. Onog momenta kada vaš vebsajt bude stavljen u pogon i profunkcioniše, od izuzetne je važnosti da na njega konstantno postavljate nove sadržaje i proizvode, sa ciljem da posetioci sajta budu podstaknuti da se vrate kod vas.

Organizacija ili struktura: Sledeća bitna stvar pri konstrukciji sajta preko kojeg ćete raditi kao e-trgovac jeste odluka o broju podstranica koje želite da imate na sajtu, kao i kako će one biti međusobno povezane. Ikonice i slike, što je oblast koja spada u dizajnerski imidž, jeste izuzetno važan element kojim se obogaćuje struktura vaše veb-stranice: Na koji način će biti prezentovan sadržaj vaše “web-radnje” po pitanju zaglavlja (header), menija, i footer* informacija (Footer*: linija teksta ili pasus koji se pojavljuju u podnožju svake stranice knjige ili dokumenta. Nakon autentifikacije, možete koristiti posebne stavke menija koje se pojavljuju u podnožju svake stranice, praveći promene konfiguracije shodno vašim željama).

Vizuelni činilac – dizajn: Nakon što su definisani sadržaj i struktura vašeg sajta, na redu je sledeći korak: dizajn internet-stranice. Bez obzira na to da li za sajt angažujete dizajnera ili ga sami stvarate, fokus je uvek na jednostavnosti, lakoj čitljivosti i doslednosti. U svakom momentu, imajte na umu koje ciljeve želite da postignete kako biste bili uspešan internet-trgovac.

Orijentacija – navigacija: ovde treba opet naglasiti: navigacija mora da je jednostavna, a posetioci ne smeju da imaju ni najmanje poteškoća prilikom kretanja kroz vaše veb-stranice. Iz tog razloga, nemojte da upotrebljavate više od dva ili tri linka na glavnim delovima veb-stranice.

Kredibilitet veb-stranice: Ovo je element koji se nikako ne sme izgubiti iz vida tokom svih ostalih koraka u vezi postavljanja vašeg vebsajta.

Vaša veb-strana treba da svakom posetiocu govori zbog čega on ili ona treba da kupe vaš proizvod i/ili uslugu. Zato on treba da izgleda profesionalno, jer bi potencijalnim mušterijama trebalo da odaje dozu samopouzdanja koju bi, inače, od vas dobili telefonskim razgovorom ili prilikom ličnog susreta s vama. Stoga je poželjno da posetioce vašeg sajta konstantno podsećate da ne postojite samo na internetu. Potpune kontakt-informacije o vašoj firmi trebalo bi da su prisutne na svim ili, barem, na većini pojedinačnih veb-stranica, koje, prirodno, obavezno moraju da budu prisutne na početnoj veb-stranici.

Ovaj “blueprint” i osnovni nacrt konstruisanja efikasnog vebsajta za e-trgovinu može vam uveliko biti od pomoći prilikom definisanja budžeta kojeg ste izdvojili za konstrukciju vaše veb-strane. Nacrt će vam, isto tako, pomoći da utvrdite da li ste vi ili, eventualno, neko u vašoj firmi sposobni za dizajniranje određenih delova veb-stranice, ili ćete ipak morati da unajmite nekoga van firme. U slučaju da za čitav projekat izgradnje unajmljujete nekoga spolja, ovim nacrtom ćete uveliko olakšati dizajneru njegov deo posla, dok ćete, takođe, smanjiti i vaše troškove izrade.

 

AlleyWatch

Startup za etičko i bezbedno oglašavanje vredan $28M

U današnjem globalno povezanom svetu komunikacija, mobilno oglašavanje je dobar način da se postane veliki. Stoga, ne zovite još jednu ljigavu i nepoštenu firmu za oglašavanje jer ćete pre toga zaželeti da koristite usluge Džun grupe (Jun Group, JG), veoma ponosne na etičku prirodu oglašavanja koju obezbeđuje svojim klijentima. Iako već godinama postoji, JG se tek nedavno odlučila na proširenje u mobilni sektor, a baš u trenutku nepojamne ekspanzije mobilnog oglašavanja.

01

Od Fante do Jeep-a, JG efikasno razgranava posao u širokom spektru industrija. Evo intervjua sa generalnim direktorom Mičelom Rajhgutom (Mitchell Reichgut) o njegovoj, kako mediji kažu, “hvale vrednoj kompaniji” i ulagačima koji su za njegov startup platili više nego što biste i pomislili.

Ko su bili vaši investitori i koliko ste uspeli da podignete vrednost startupa?

Udružili smo se sa Helijard kapitalom (Halyard Capital) i tzv. depozitnom, u Americi poznatijom kao “Bridge bankom” (Bridge Bank), koji su u naš startup investirali 28 miliona dolara – to je cifra koju smo sada prikupili emitovanjem naših akcija. To je privatni kapital, a istovremeno i naše prvo institucionalno partnerstvo.

Recite nam nešto o vašem proizvodu ili usluzi.

Naša mobilna advertajzing platforma (MAP) je pošten, iskren i efikasan način da dobijete milione od onih koji se bave video i brendiranim sadržajem. Osamdeset od dve stotine vodećih advertajzera posluje sa Jun grupom, jer je sve što radimo potpuno bezbedno, vidljivo i transparentno.

Šta vas je inspirisalo da započnete kompaniju?

Naši osnivači želeli su da stvore poštenu i iskrenu reklamnu kompaniju koja svojim klijentima isporučuje opipljive vrednosti.

03

Po čemu se JG razlikuje od drugih?

Sve što radimo, započinje istinom i činjenicama. Naše klijente stavljamo na prvo mesto, kao one koji su najvažniji, i moramo im tačno reći gde se njihovi oglasi prikazuju, jer mi smo uvek i do kraja brand-safe (BS) kompanija. To znači da brendovi naših klijenata nikada neće biti kompromitovani time što će se reklama za njihov brend pojavljivati na neprimerenim mestima. Proizvođača lovačkih pušaka, recimo, nikada nećemo staviti da se reklamira na veb-stranici za školske udžbenike, za razliku od nekih drugih agencija koje ne vode računa gde će se sve pojavljivati brendovi njihovih klijenata.

Zato smo mi tu: BS nam omogućava da zaštitimo integritet i reputaciju brendova koje naši klijenti žele da reklamiraju preko nas.

Na koje tržište ciljate i koliko je ono?

Targetujemo tržište mobilnog oglašavanja. Prema eMarketer-u, američko tržište mobilnog oglašavanja će do 2019. imati 72% udela u oglašavačkom kolaču. Međunarodni Interaktivni advertajzing biro (IAB) kaže da je mobilno oglašavanje poraslo čak za neshvatljivih 76 odsto samo u poeriodu od 2013. do 2014. godine, što je tada bio najveći segment rasta neke industrije.

Koji je vaš poslovni model?

Radimo s najvećim svetskim brendovima i njihovim agencijama za distribuciju video i brendiranog sadržaja, namenjenim milionima ljudi. Ne radimo na vremenski oročene “dugopružne” ugovore već naplaćujemo po angažmanu, tako da smo time postigli da nas naši klijenti plaćaju samo za prave, konkretne rezultate.

Kakav je proces finansiranja?

Kao profitabilna, nezavisna kompanija, svih ovih godina smo imali brojne prilike da uspostavimo kontakt i dil sa nekim od investitora. Izabrali smo baš ovaj trenutak, jer se internet već po sebi transformiše, i to pred našim očima, sa brauzera i internet-oglašavanja na mobilno iskustvo zasnovano na aplikacijama. ovo je istorijska prilika, i mi stoga želimo veliki komad tog tržišnog kolača. Halijard i Bridž videli su način na koji smo mi u Džunu sazdali naš “poslovni kosmos”, upoznavši se sa načinom na koji radimo, istovremeno deleći našu filozofiju. Prešli smo dug put, i jako nam je drago da smo uspeli da pronađemo prave partnere.

02                                       Mitchell Reichgut, osnivač startupa Jun Group

Koji su najveći izazovi s kojima ste se suočavali tokom prikupljanja sredstava za rast vašeg startupa?

Jun Group je veo atipična firma, pre svega jer smo godinama rasli šireći posao, a da pritom nismo imali VC način finansiranja. Naš fokus je uvek bio na isporuku vrednosti za naše kupce i stvaranje odlične proizvode. Želeli smo da ostanemo profitabilna firma koja će održavati naš aktuelni brz rast. Najveći izazov bio je pronaći partnera s kojim bismo delili našu filozofiju.

Koji su faktori u poslovanju doprineli da vaši investitori sednu za sto i napišu vam ček na 28 miliona dolara?

Svi smo uzbuđeni zbog mogućnosti koje su nam se otvorile u prostoru mobilnog oglašavanja. Jun Group iza sebe ima dokazano besprekoran biznis, imamo jedinstvenu i poslovnim argumentima odbranjivu ponudu koja će nam pomoći da osvojimo veliki deo tog tržišta. Naša sposobnost da se povežemo sa milionima potrošača kroz mobilne aplikacije je jedinstvena, dok je lista naših poslovnih dostignuća poduža.

Koje ste prekretnice u poslovanju planirali da ostvarite u narednih šest meseci?

Doživeli smo rast od 90 odsto(!) na godišnjem nivou tokom poslednje dve godine, i očekujemo da se on nastavi. Prošle godine smo pojačani za još 25 zaposlenih, a na putu smo da postignemo isti tempo rasta našeg tima i ove godine.

05

Koji biste savet dali njujorškim kompanijama kojima je preko potrebna sveža injekcija razvojnog kapitala?

Fokusirajte se na svoje klijente; izrađujte neverovatne, svima poželjne proizvode – i pratite svoju strast. Uspeh dolazi iz napornog rada i sposobnosti da se prilagođavate na ispravan način. Odolevajte iskušenju da jurite trendove i govorite ono što mislite da drugi žele da čuju. Samo izgradite nešto zaista značajno i kvalitetno – i sve ostalo će već uslediti.

Vidite li u kom pravcu će se vaša kompanija kretati u bliskoj budućnosti?

Najbolji deo ovog novog partnerstva je to što ne menjamo našu poslovnu filozofiju: ostaćemo fokusirani na naše dosadašnje klijente, zadržavajući proizvod i uslugu koje za njih imaju opipljivu vrednost. Iz tih razloga, očekujemo da u narednim godinama zaigramo veliku ulogu u mobilnom video-oglašavanju.

Koje je vaše omiljeno mesto u Njujorku na kojem popijete piće po lepoj letnjoj noći?

Za posebne prilike, ništa nije bolje od Salona de Ning na terasi hotela Peninsula.

Za kraj intervjua koji se pre par dana pojavio na biznis-sajtu AlleyWatch, Rajhgut kaže:

“Ono što su glavne odlike Jun Group kao brenda jesu iskrenost i poštenje u advertajzingu. Naša platforma za mobilno oglašavanje pridobija milione ljudi koji ih gledaju putem svojih uređaja na način koji je potpuno bezbedan, vidljiv i transparentan. Naša tehnologija radi u mobilnim aplikacijama, koje čine više od 87% današnje upotrebe pametnih telefona. Mi koristimo podatke iz prve ruke koje sami prikupimo (first-party data), kako bismo što preciznije targetovali samo prave grupe potrošača. Uzastopna i vezana telemetrija uz pravilno targetovanje na osnovu validnih informacija, u kombinaciji sa sigurnošću našeg otvorenog, poštenog sistema funkcionisanja, učinili su da se JG izdvoji od ostalih.”

 

Kako voditi kompaniju bez šefova?

Možda ste čuli za eksperiment sa nehijerarhijskim menadžmentom pod imenom „Holakratija“ (Holacracy, termin koji označava celinu kao deo veće celine) koji se sprovodi u online kompaniji za prodaju obuće na malo Zappos, o kojem je u maju za Wall Street Journal pisao ekonomski novinar Justin Fox.

01

Početkom tog meseca oko 14% zaposlenih ili njih 210 od oko 1500 odlučilo je da napusti Zappos jer “Holakratija nije za njih“.

Tony Hsieh, izvršni direktor kompanije ponudio im je tromesečnu otpremninu a u memou iz marta meseca je na 4700 karaktera napisao zaposlenima da „kompanija nedovoljno brzo napreduje ka samoupravljanju“. On je ponudio zaposlenima da uzmu otpremnine ukoliko se ne slažu sa novim konceptom upravljanja, što je nazvao „pokušajem da se ubrza proces prelaska na novi menadžment“.

Holakratija je zamisao bivšeg preduzetnika u oblasti softvera Briana Robertsona, koji sada “sprovodi novi ustav” i poslovne zakone u firmi, obavljajući dužnost “portparola Holakratije” i predstavljajući “glavnu sponu između ljudi i partnerstava “, radeći kao “arhitekta kompenzacije”. Uz to, Robertson nosi još oko 20 drugih titula vezanih za koncept konsultantske firme HolacracyOne, čiji je kofinansijer, propagirajući ovaj novi način menadžmenta. Holakratija, odnosno “nehijerarhijski” pristup upravljanju biznisom je već unekoliko zaživeo, i to mahom među start-up kompanijama koje uglavnom imaju samo po nekoliko zaposlenih. Holakratski sistem poslovanja je, stoga, idealan za preduzeća koja tek započinju svoj život.

Ime Holacracy izvedeno je od termina “holon” pisca Artura Kestlera (Arthur Koestler), kojim se označava celina koja je deo veće celine, ali Robertson kaže da je njegov pristup manje zasnovan na nekoj filozofskoj postavci a više proizvod grešaka i pokušaja u menadžmentu. U Zapposu će eksperiment biti nastavljen, kao i u platformi za objavljivanje tekstova Medium, u kancelariji glavnog sekretara za informisanje države Vašington i u 300 drugih organizacija. Robertson je upravo napisao jedan veoma interesantan i jasan izveštaj o tome šta je, zapravo, Holakratija, pod nazivom “Možete li da verujete u ovo? – Holakratija” Justin Fox je razgovarao s njim prošle nedelje u Njujorku, a ono što sledi je nešto doteran transkript razgovora.

JF: Zašto nam je potreban novi način upravljanja organizacijama?

BR: Ako razmišljate o načinu na koji se formama danas upravlja, vidite da je tu reč o malom feudalnom carstvu. Imate kraljeve, lordove, seljake i kmetove. U našim društvima smo videli prelazak sa upravljanja sa vrha naniže, od feudalnog sistema i diktatura, na nove sisteme koji se zasnivaju na slobodi ljudi da sprovode svoje individualne ciljeve unutar nekog zadatog okvira pravila, međupovezanosti i održavanja reda. Želim da vidim iste te prednosti koje smo osetili u društvu, na nivou organizacija.

tony-hseih-zappos_2Tony Hseih, pokretački duh kompanije Zappos

JF: Ali, korporacije se vrlo često hvale time da je u njima upravljanje znatno efikasnije i brže nego u vladama jer mogu brzo da promene pravac kada je to potrebno.

BR: Ja ne kažem da je hijerarhijski menadžment loš u tome. Samo želim da znam šta je bolje. U našem društvu, do inovacija dolazi kada vlada ustanovi izvestan okvir u okviru koga se ljudi samoorganizuju. Inovacije ne dolaze od donjeg nivoa birokratije. One dolaze od pojedinačnih aktera unutar sistema u okviru koga su oni slobodni da se bave čime god žele a što na lokalnom nivou ima smisla.

JF: Dakle šta vi mislite kako je najbolje organizovati taj okvir upravljanja u biznisu?

BR: To je pitanje koje smo istraživali kada smo smislili Holacracy. Holacracy se ponekad pogrešno shvata kao bilo koji sistem koji nema menadžera. Ne, to nije to. To je specifičan sistem koji zamenjuje hijerarhijsko upravljanje različitim okvirnim pravilima o tome na koji način možemo da radimo zajedno. Naš najbolji odgovor na to pitanje smo dali u “Ustavu Holacracy”. To je nešto što se samo po sebi razvija. To je open source sistem.

JF: To zvuči kao da počinjete sa mnogo sastanaka na samom početku da bi ste izbegli kasnije sastajanje?

BR: Postoji element toga. Za mene je stavljanje fokusa na to da se ovim metodom smanjuje broj sastanaka u kompanijama – promašena poenta. Ono što mi želimo je da svaki minut na sastanku, koliko god da ih ima, bude najproduktivniji minut koji bi ste mogli imati u tom trenutku. Ako to nije slučaj, onda idite i bavite se nečim drugim.

Vrlo često prisustvujemo sastancima na kojima ljudi žele da pokupe neku dobru informaciju i da stignu do konsenzusa oko toga šta je najbolje preduzeti u narednom periodu. To je znak da postoji nejasnoća u vezi sa tim ko može da donese odluku.

Holakratija se ponekad brka sa sistemom zasnovanim na pronalaženju konsenzusa, ali on to nije. Sastanci se koriste samo za definisanje ovlašćenja i granice. Slično kao u društvu, gde morate da dođete do konsenzusa sa susedima svaki put kada biste od svog suseda želeli da pozajmite njegova kola i negde ih odvezete. Ako želite da učinite takvo šta, potrebna vam je dozvola. Postoje granice. Holakratija predstavlja isti takav sistem samo u preduzeću. Sastanci postoje da se razjasne te granice – šta je vaše i „vaš reon“, da time rukovodite. Onda više ne moramo da se sastajemo kako bismo to nanovo utvrđivali, ne treba nam da ponovo stižemo do konsenzusa u vezi s tim, jer je već ustanovljeno da možete dobiti onoliko podrške ili sredstava koliko vam treba i voditi proces za koji ste zaduženi. Tačno znate šta je imovina vašeg suseda, i ukoliko želite da je za nešto koristite – morate prvo da se uverite da je on s tim saglasan.

Pogon kompanije Zappos u Kentakiju, SAD

JF: U kompaniji organizovanoj po holakratskom sistemu, osoba ranije poznata kao CEO tj. generalni direktor bi ubedljivo mogla imati ogroman autoritet da promeni smer poslovanja organizacije.

BR: Apsolutno, naravno da može. Oni takođe imaju i limite svojih ovlašćenja. U tome je ovaj pristup interesantan jer drugi takođe imaju dosta ovlašćenja. U mojoj kompaniji ja znam da ima puno slobode da uradim ono što mislim da bi bilo korisno, ali istovremeno znam kada mi je potrebna dozvola nekog drugog za neku od takvih odluka. Ja sam osnivač kompanije, ali kada želim da napravim promene na našem sajtu, znam da je naš menadžer sajta taj koji ima ovlašćenje da to uradi. Ne mogu da mu kažem da nešto mora da uradi. Moram nešto da mu predložim na isti način na koji bih to predložio svom šefu. Vebsajt je njegova oblast i on ga kontroliše u okviru svog domena rada.

JF: Ako želite promene na sajtu svoje kompanije, a ne možete da u to ubedite svog menadžera sajta, kako ćete rešiti taj sukob?

BR: Prva linija odbrane je da jednostavno odem do njega i porazgovaram s njim i predložim mu to što hoću. Dakle samo pokušavam da ubedim kolegu da je ono što sam zamislio dobra ideja i mi o tome diskutujemo. Moja sledeća linija odbrane je da idem na ono što se zove sastanak uprave, i mislim o tome šta treba da očekujem od tog sastanka. Ne konkretna odluka, već obrazac, njihova očekivanja. Možda želim da budem glasnogovornik kompanije, i želim od menadžera vebsajta da mi omogući prostor na istom, na kojem ću moći da delim svoje prezentacije. On i dalje ima autonomiju da smisli kako to treba uraditi, ali u tom procesu upravljanja neko od njegovih kolega može takođe da predloži šta očekuje od menadžera vebsajta. On ima glas u tom procesu, i to je neka vrsta finog načina da se naša sukobljena mišljenja pomire.

JF: Šta ako postoji neko ko jednostavno ne radi dobro svoj posao?

BR: Neko mora da kaže nekom drugom da se jednostavno ne uklapa u ulogu koju zauzima u organizaciji. Ta potreba neće nestati nekom magijom, samo zato što ste primenili naš model. Dakle, postoji još jedna uloga a to je da se pazi na učinke na svim radnim mestima. Ono što naš pristup razlikuje od sadašnjih je da neko ko ima tu ulogu ne može da mikromenadžuje i da tim osobama kaže šta treba da rade, ali ima pravo da nađe osobu za tu poziciju i da napravi promenu, ako je to potrebno.

Ono što je takođe malo drugačije je da ljudi kojima je poverena ova uloga ne mogu otpustiti tu osobu, jer u našem pristupu ljudi mogu zauzimati mnoge pozicije. Ja, na primer, u našoj kompaniji obavljam nekih 20-tak poslova, i ako bi me neko oslobodio jedne od tih uloga bio bih mu veoma zahvalan, zar ne? Možda sam ja totalno pogrešan izbor za neku od tih uloga, a istovremeno savršen izbor za preostalih 19.

JF: Holakratija je nastala iz eksperimenta koji ste sprovodili u vašoj prethodnoj kompaniji, zar ne?

BR: Da, bila je to softverska firma koju sam osnovao baš zahvaljujući tome što sam osećao potrebu da pronađem bolji način upravljanja.

JF: Šta ste tamo otkrili i mislili da će super funkcionisati, da bi se kasnije ispostavilo da je ta ideja bila greška?

BR: Mnoge ideje koje sam imao nisu dobro funkcionisale. Na primer, želeli smo da budemo sigurni da, ako bilo ko bilo gde u kompaniji ima neku dobru ideju, da možemo da je integrišemo u rad kompanije. Mislili smo, znate, da što većem broju ljudi damo glas u gotovo svemu što radimo sa kompanijom. To je bila katastrofa. To je proizvelo mnogo sastanaka, mnogo neprijatnih sastanaka, pokazivanja ega. To je bio ludilo.

Pokušali smo sa mnogo manje šematske strukture, kao što to danas rade brojne start-up kompanije. U veoma malim preduzećima, to do izvesne granice može da funkcioniše, ali vrlo brzo se pojavljuje neka politička struktura koja, onda, počinje da ostvaruje moć i posle je to jako teško promeniti. U takvom slučaju je osnivaču, generalnom direktoru mnogo bolje da jednostavno dođe i kontroliše i nadgleda sve, ali to s druge strane otežava da posao raste i da se biznis uvećava.

Shvatili smo da odsustvo struktura nije odgovor, isto kao što ni birokratske strukture koje smo ostavili za sobom nisu rešenje. Holakratija je, zapravo, više strukturisana od tipičnog hijerarhijskog upravljanja. Radi se samo o drugačijoj vrsti strukture, koja vam daje mnogo više jasnoće o tome ko donosi odluke i ko šta radi.

02

JF: Da li je Zappos najveća organizacija koja sprovodi ovaj eksperiment?

BR: Oni su najveća organizacija koja taj koncept sprovodi, od vrha do dna.

JF: Oni privlače mnogo pažnje, i očigledno je reč o bolnom procesu. Kada ga gledate spolja, ili čitate veliki tekst u Wall Street Journal-u, da li ste iznenađeni ili je vaša reakcija u stilu, “pa, momci, šta ste drugo očekivali?”

BR: Da, delom je tako – pitam se “a šta ste očekivali”? To je velika promena. To nije nešto što ćete da ostvarite u roku od nekoliko meseci. To je višegodišnji proces. Ali to što piše da ljudi odlaze iz Zappos-a jer su digli ruke jednostavno nije tačno. Zappos je svesno rekao svim zaposlenima: ako niste 100% za ovo onda idite, i daćemo vam zaista dobru otpremninu ako odmah odete. Broj ljudi koji su napustili Zappos se verovatno ne razlikuje od bilo kojeg slučaja velike reorganizacije, samo što je tamo taj proces odlazaka potrajao godinu ili dve pošto su ti ljudi davali otpor promenama. Ono što je Zappos uradio je da svi koji to hoće odustanu odmah i budu vrlo bogato isplaćeni.

JF: Imamo čitav niz slučajeva gde su uspešne softverske kompanije izgrađene zahvaljujući harizmatičnim liderima, kako se holokratija uklapa sa tim?

BR: Mnoge kompanije usvojile su holakratski princip direktno pošto su napravile takav veliki uspeh. Tony je snažan harizmatični lider u Zapposu. Polovina tekstova o Zapposu je o njegovoj ličnosti i kulturi rada koju je izgradio na tim temeljima. Zappos je bila neverovatna, fantastična kompanija i to dosta pre nego što je naš pristup u njoj primenjen.

Kada je Toni prvi put otkrio ovaj naš pristup, on je već sam tragao za nekim novim pristupom koji bi osnažio samoupravljanje, i od Zapposa napravio nešto više nalik na gradsku strukturu gde produktivnost raste uporedo sa uvećavanjem kompanije – nasuprot kompanijama kojima, kako postaju sve veće, produktivnost opada a birokratija raste. Tony je već znao da je to jedino što bi mogao da uradi kao „herojski lider“ koji na vrhu kompanije vuče sve konce.

JF: Šta se desilo sa vama i vašom karijerom kad vam je sinulo “bam, moram to da uradim?”

BR: Jedna avio-kompanija u kojoj sam radio dobila je nagradu kao najbolje srednje preduzeće za rad, u Americi, i ja sam shvatio da ne volim da radim tamo. Mada to nije potpuno tačno – voleo sam. Kompanija je imala fenomenalne pogodnosti, odličnu unutrašnju kulturu, sve stvari koje očekujete od kompanije koja pobeđuje na takvom takmičenju. Ipak, čak i sa svime što sam imao, osećao sam da ne mogu da iskoristim sve svoje talente. Želeo sam da budem kreativan i doprinosim kompaniji, ali sam morao da udovoljavam svojim šefovima i da se bavim politikom, da bih uspevao nešto da proguram u kompaniji jer je sve bilo pomalo okoštalo.

To je bila jedna od stvari. Imao sam i jedno drugo, prethodno iskustvo koje je za mene postalo važna metafora. Ja sam pilot, i kada sam kao učenik leteo na jednom avionu dogodilo mi se da je zatreperilo svetlo koje pokazuje nisku voltažu u avionu – struja je počela da nestaje. Ali, pošto su svi ostali instrumenti pokazivali da je sve u redu, ja sam to svetlo ignorisao i zamalo nisam srušio avion. Shvatio sam da svetlo koje pokazuje nisku voltažu nije povezano ni sa jednim drugim senzorom, odnosno da njihove informacije nisu povezane. Kada se pojavimo u preduzećima, mi postajemo senzori, instrumenti. Ako ne možemo da koristimo ono što osećamo, ili ako jedna osoba koja oseća da nešto nije u redu nema načina da sa tim osećajem nešto uradi, rizikujemo da naša organizacija propadne. Dakle, za mene je upravo to bio taj glavni pokretač koji me je naterao da razmislim o tome kako možemo stvoriti kompaniju u kojoj svako, bilo gde u organizaciji, ko oseća da nešto treba poboljšati, zaista može to i da dela u tom pravcu, pokrećući neku promenu koja je smislena, bez prepreka na tom putu.

Amazon je 2009. kupio Zappos, ali je kompaniji dozvolio veliku autonomiju.