Trinaesta kineska „petoljetka“: nacrt reformi i pravac ekonomskog rasta

Svet i ekonomski stručnjaci su sa zanimanjem iščekivali ishod sastanka komunističkog vrha Kine, na kojem je glavna i jedina tema bio konačno uspostavljanje 13. petogodišnjeg plana „Azijskog zmaja“. Njim se iscrtavaju planovi i programi reformi i pravac privrednog rasta, i to u momentu kada ova zemlja ulazi u “novu normalu” sporijeg ekonomskog rasta kao i osnaživanja rebalansa prema uslužnom sektoru potrošnji, donosi zvanična kineska novinska agencija Xinhua.

01

Period novog petogodišnjeg plana važi između 2016. i 2020. godine, a ovaj rok će, kako se navodi, „biti ključan za kineske reforme, njime bi se mogao omogućiti veći ekonomski rast, uključujući tu i reforme fiskalne i poreske politike, finansije i državna preduzeća, prenosi Kineska internacionalna korporacija za kapital (CICC), koja važi za jednu od vodećih kineskih investicionih banaka.

Rukovodioci Komunističke partije Kine (CPC) su se u ponedeljak 26. oktobra okupili u Pekingu na četvorodnevnom sastanku čija je tema,uglavnom, bila nastavak krupnih privrednih transformacija, dok će osamnaesto po redu plenarno zasedanje saziva Centralnog Komiteta KPK preispitati predloge za predstojeću „petoljetku“. Nakon što bude usaglašena revizija predloga, očekuje se da će finalni plan bi ratifikovan na godišnjem zasedanju vrhovnog zakonodavnog tela Kine u martu 2016.

Najveći izazov ovom 13. po redu petogodišnjem planu bi mogla biti reforma finansijskog sektora bez većeg uticaja na rast, mišljenje je analitičara sa biznis-portala Bloomberg.

Očekivanja su, barem ona zvanična, da će u novi plan biti inkorporirane brojnije reforme finansijskog tržišta, kako bi se ohrabrio rast malih i srednjih preduzeća kao i poslovni rizici.

Onim finansijskim uslugama koje spadaju u „netradicionalne“ bi mogla biti omogućena značajnija uloga u ekonomiji. Cilj ove mere je smanjiti sadašnje oslanjanje na velike državne banke i njihove tradicionalne funkcije pri izdavanju zajmova.

Nove, medijatorske to jest posredničke finansijske usluge kao što su osiguranje imovine, korporativne i derivatne obveznice, “peer-to-peer pozajmice”, finansiranje putem interneta ili “crowd funding” će najverovatnije biti u žiži interesovanja kineskih regulatornih tela.

04

Krupnija i značajnija funkcija četvorodnevnih sastanaka bila je i prioritetizacija različitih političkih ciljeva, naročito ako se ima u vidu to da je kineski privredni rast nastavio da pada, pa je u trećem kvartalu ove godine iznosio 6,9 odsto, izjavio je vodeći ekonomista za J. P. Morgan Kina, Žu Hajbin (Zhu Haibin).

Baš kao i u prethodnoj petoljetki, ciljani rast BDP-a biće takođe uključen. Tržište procenjuje da bi ciljani rast za period od 2016. od 2020. mogao da bude između 6,5 i 7 odsto.

Žu Hajbin je ovim povodom izjavio kako „Tržište interpretira ciljani rast kao važan indikator načina na koji kineski vrhovni rukovodioci prioretizuju ekonomski rast i strukturalni rebalans.“

Ukoliko ciljani rast bude iznosio manje od 6,5 odsto, to bi značilo da će vlada tolerisati sporiji privredni rast, ostavljajući više prostora za strukturalni rebalans. Shodno ovome, kineska vlada će ulagati manje napora u finansijske podsticaje. Žu je rekao da, „Ukoliko cilj ostane nepromenjen, na sedam odsto, to bi značilo da će kineska vlada biti primorana da održava svoj blag pristup i stav, preduzimajući više olakšica, i to čak možda i na štetu strukturalnog rebalansa.“

Stoga i ne čudi to što niko ne očekuje da ciljani rast bude ispod 6,5 odsto, jer zvanični kineski cilj – a to je udvostručavanje BDP-a u periodu između 2010. i 2020. godine – zahteva u tih deset godina prosečni rast BDP-a od 6,5 odsto.

Prethodni petogodišnji plan, za period 2011.-2015, postavio je cilj godišnjeg privrednog rasta na oko sedam odsto. U razdoblju od 2011. do 2014, ekonomija se širila po godišnjoj stopi od osam odsto.

02

China Voice: Razumevanje kineskog cilja rasta od oko sedam odsto

Svi oni koji s interesovanjem prate ispunjavanje kineskog ekonomskog cilja – a to je godišnja stopa ekonomskog rasta od oko sedam odsto – širenje privrede po stopi od 6,9% zabeleženo u trećem kvartalu ove godine predstavlja istinsko razočaranje.

Cifre, koje su prikazale najniži kvartalni rast u šest proteklih godina, podstakle su neke kineske „dežurne pesimiste“ da preuranjeno izvedu zaključak kako vlasti najmnogoljudnije zemlje sveta nisu uspele da postignu željeni godišnji rast, što je, u svakom slučaju, na više nivoa nedostatak razumevanja namera koje postoje kada se ti ciljevi postavljaju.

Prva stvar: cilj godišnjeg rasta od „oko 7%“ jeste željeni, a ne obavezni cilj.

Obezbeđujući tržištu da igra sve veću ulogu u procesu distribucije resursa za drugu po veličini svetsku privredu, kineski rast bio je pod kombinovanim uticajem više faktora kako na domaćem terenu kao i pod spoljnim uticajima, što je, u svakom slučaju, doprinelo da ekonomska kretanja učini stvari zamršenijima.

Ovogodišnji cilj kineske vlade nije samo obavezni uslov, već više služi kao putokaz za delovanje ali i poruka tržišnim igračima kako bi se osigurala ispravna ekonomska kretanja.

Drugo: cilj od „oko sedam odsto“ nije isključivo pitanje suvih brojki, jer je reč o konceptu osmišljenom tako da bi se podstakao celokupni raspon rasta. Nadležne službe su u nebrojeno navrata ponovile kako bi rast malo iznad ili ispod sedam odsto trebalo da bude shvaćen kao onaj koji je u skladu sa zadatim ciljem i težnjama.

Pa ipak,bilo bi prenagljeno suditi o ‘zdravlju’ kineskog provrednog rasta prema brojkama za samo jedan kvartal. Ovo je prenagljen čin, s obzirom da navedena cifra može da vrlo lako bude zahvaćena kratkoročnim uticajima kao što su turbulencije na berzama, ali i monetarne promene u drugim ekonomijama.

Gledajući, međutim, jednu malo širu sliku, osnove koje podržavaju stabilan rast kineske ekonomije su ostale netaknute.

Umesto isključivog fokusa samo na brojku od sedam odsto, trebalo bi da se usvoji daleko sveobuhvatnije razumevanje ovog cilja, s obzirom na to da su industrijska struktura, stopa zaposlenih i rast BDP-a ključni faktori koje bi trebalo razmatrati u trenutku kada se budu procenjivali i ocenjivali ekonomski uslovi.

Pa ipak, posmatrajući s vedrije strane, kineska berza rada je većinom ostala stabilna, i to uprkos ekonomskim potresima.

Registrovana stopa nezaposlenih u urbanim područjima iznosila je 4,04% na kraju juna 2015, a u tim područjima u prvoj polovini ove godine otvoreno i 7,18 miliona novih radnih mesta.

U poređenju s izvozom i investicijama, potrošnja je poslednjih decenija bila manje izražen pokretač privrednog rasta za kinesku ekonomiju, iako, uprkos tome, ona ipak brzo „hvata korak“ s ostalima.

U prvoj polovini 2015, potrošnja je ekonomskom rastu doprinela sa više od 60 odsto, što je dobar dokaz uspešnog kineskog privredno-ekonomskog restrukturisanja.

Osim toga, izvesno je kako se unapređuje i industrijska struktura. Uslužna industrija je u prvoj polovini ove godine sačinjavala 49,5 odsto BDP-a. Primera radi, pre pet godina, tačnije 2010, ovaj udeo iznosio je 39,2 odsto.

06

Uloga tog sektora u podsticanju ekonomskog rasta doprinela je da se ublaži oslanjanje Kine na sektore vezane uz resurse i energetiku, kao i u transformaciji prema modelu vođenom visokom tehnologijom i inovacijama.

Uz podršku i podsticaj kineske vlade, preduzetništvo i inovacije prihvaćeni su kao izvor konkurentnih prednosti, uz značajne prednosti koje dolaze od takvih sektora u povoju kao što su obnovljiva energija, potrošačka elektronika i mobilne aplikacije.

Rezultat svega ovoga ogleda se u tome što Kina sada doživljava pravi procvat start-upova, s obzirom da je u poslednja tri tromesečja, i to na dnevnoj bazi, bivalo registrovano i do 30 000 novih, početničkih (startap) preduzeća.

Veoma pozitivne ekonomske promene se skoro svakodnevno dešavaju, s obzirom na to da novi pokretači rasta dobijaju na efektu tokom svog nastojanja da ublaže tj. amortizuju pritiske koje sa sobom nose usporavanje usled industrijske prezasićenosti, oslabljenog tržišta nekretninama te tendencije usporavanja rasta trgovinske stope.

Nema nikakve sumnje da će ovo biti jako bolna bitka, premda s dubljim reformama – i širim otvaranjem – otpornost kineske privrede nikako ne bi trebalo potcenjivati.

 

Xinhua, China Daily 28.okt, 2015.

Poslovni softver: poslovne aplikacije vs. onlajn usluge

07HP ima zaposlenih kao jedan američki grad srednje veličine. Foto: WSJ/Reuters

Tehnološki gigant iz Silicijumske doline Hjulit-Pakard (HP), o čemu je letos bilo toliko reči u svetu biznisa, naknadno otpušta još čak 30.000 ljudi u sklopu svoje podele na dve odvojene kompanije, rekli su ove sedmice biznis-analitičari. Ova je vest, kako prenosi američki magazin The Wired, došla povrh činjenice da je tokom poslednjih nekoliko godina u HP već ukinuto 55.000 radnih mesta. I pored toga, HP je i dalje velik kao jedan američki grad srednje veličine. Magazin Forbes je u maju 2015. objavio da je ova kompanija brojala 302.000 stalno zaposlenih. Ali, možemo se s razlogom upitati: šta to, pobogu, svi ti ljudi rade?

U eri u kojoj mobilna aplikacija WhatsApp može da opsluži 900 miliona korisnika sa samo 50 inženjera, osećamo da gigantske tech-kompanije predstavljaju anahronizam i da ih je, polako ali sigurno, pregazilo vreme. U slučaju HP, ogroman broj njegove radne snage se zvanično čak i ne ubraja u zaposlene: to su svi oni koji za HP obavljaju poslove kao što su call-centar operateri ili radnici na pokretnim trakama – koji, zapravo, i sastavljaju sve te štampače i laptop računare. Ispostavlja se, međutim, da posao prodaje poslovno orijentisane tehnologije već prlično dugo iziskuje nešto što je staromodno ali večito: mnogo, mnogo ljudi (bar za sada).

Tipičan potrošač verovatno pomišlja kako je HP kompanija koja proizvodi štampače i PC računare, mada je ova daleko više od toga. HP je takođe ogroman konsultantski sistem u oblasti informatičkih tehnologija, sa više nego zamašnim portfoliom koji nudi poslovni softver i pohranjivanje podataka u cloud. Ovoj firmi predstoji opsežna reorganizacija iz koje će se stvoriti dva “nova” preduzeća: 1. HP Enterprise – koje će obuhvatiti sve svoje konsalting i softverske jedinice, a drugo pod HP Inc., koji će nastaviti da prodaje štampače i računare. Sadašnja “runda” otpuštanja usmerena je na HP Enterprise. HP ne objavljuje koliko ima zaposlenih u svakom od svojih odeljenja, mada je veoma verovatno da je u HP Enterprise angažovan najveći deo zaposlenih, sudeći delom i po razmerama druge po veličini kompanije za pružanje IT usluga (IBM je prošle godine imao 379,592 zaposlenih; Accenture je imao 323.000).

Forestererov potpredsednik Piter Baris (Peter Burris) potpredsednik konsultantske firme Forrester iz Masačusetsa kaže da je razlog zbog kojeg je kompanijama kao što su HP i IBM potrebno toliko radnika taj što se prodaja softvera preduzećima, koja su im klijenti, umnogome razlikuje od stvaranja softvera za pojedinačne potrošače (pojedince).

06

Svih 900 miliona korisnika WhatsApp koristi potpuno istu aplikaciju. Preuzeli smo je sa App Store, i to je to. Međutim, velikim kompanijama kao što su banke, osiguravajuća društva ili velike bolnice je potreban softver prilagođen njihovim specifičnim potrebama. Umesto da samo jednom sagrade aplikaciju i prodaju je klijentu, HP i IBM su s njihovim klijentima u permanentnom kontaktu.

Razlog za to je zato što IT konsultanti ne rade samo tako što jednog dana uđu u nečiju firmu i počnu da zaposlenima pričaju šta je potrebno da urade. Ono što je tipično za konsultantske firme je to što se bave planiranjem, izgradnjom, održavanjem i podrškom za novi softver. To podrazumeva razgovor sa zaposlenima o onome što im je potrebno oko novog komada softvera, ujedno sarađujući i sa drugim softverskim firmama na integraciji između proizvoda, obuke zaposlenih i uspostavljajući call-centar za tehničku podršku. A za to je potrebno veoma mnogo ljudi. Mnogi od tih konsultanata rade s klijentima u riltajmu, dakle posao im ne zavisi od rutine koju bi obavljali automati ili roboti, već od trenutne situacije ili problema s kojim se u datom momentu suočavaju njihovi klijenti. Mnogi od njih rade s klijentima na problemima koji su aktuelni. I to je razlika između donošenja softverskog proizvoda kao što je WhatsApp i prodaje konsultantskih usluga.

Konsultantske usluge za klijente teško da mogu zameniti roboti, aplikacije, softveri ili računari.

“Posao kao što je prodaja proizvoda ima jasan trenutak gde se kupuje određena stvar, jasno je definisan”, kaže on. “Ali, kada se radi o uslugama, prodaja se dešava tek tokom nekog vremena. To je proces, jer vi klijentima bukvalno prenosite znanja o tome kako da reše probleme.”

05

Kome je potrebna armija zaposlenih?

Lako je biti skeptičan oko toga da li kupci zaista i dobijaju uslugu vrednu para koje daju velikim kompanijama – kao što su HP i IBM – s obzirom da 68 odsto svih velikih IT projekata propadne. Sigurno postoje slučajevi da kompanije prodaju više svojih konsultantskih usluga nego što imaju konsultantskih kapaciteta (čitaj: ljudi zaposlenih u ulozi konsultanata u kol-centrima za tele-podršku), ili pokušavaju da spasu neki projekat osuđen na propast jednostavnim angažovanjem većeg broja zaposlenih koji će raditi na problemu. Uz sve to, možete komotno uračunati i glomaznu birokratiju koja “poboljšava neefikasnost” projekata, naduvavajući im cenu.

Ovo, ipak, počinje da se menja. Da, “cloud computing” je preširok pojam, mada su usluge zasnovane na oblaku – kao što radi web servis onlajn trgovca Amazon, ili, recimo, Salesforce – izmenile način na koji velike kompanije posluju. Sada je lakše nego ikada da biznis menadžer jednostavno kupi neki softver i da njegovi zaposleni počnu da ga odmah koriste.

Ono što je sve snažniji trend, i pored svega jeste to da vam ne treba armija konsultanata kako biste sav vaš poslovni softver doveli u funkcionalno stanje, koji će raditi harmonizovano s ostalim, već postojećim, jedinicama.

U prošlosti, čak i nešto tako prosto – kao što je, recimo, uvođenje aplikacije Slack za instant poruke i ćaskanje koju treba integrisati sa sistemom za projekt-menadžment vaše kompanije – predstavljalo bi veliko iskušenje. Onda biste morali da pregovarate o ceni po komadu softvera (kao što je IBM-ov Sametime), podešavajući novi server tako da bude harmonizovan s vašim data-centrom, potom instalirajući softver na desktope vaših zaposlenih i uz angažovanje konsultanata koji treba da integrišu softver za upravljanje projektima sa serverom za chat.

Danas se samo prijavite na Slack – trendi poslovna aplikacija za riltajm komunikaciju – i odmah počnete da ga koristite preko Interneta, bez potrebe da razgovarate sa prodavcem. Slack se nudi u paketu sa desetinama drugih integrisanih aplikacija “direktno iz pakovanja”: Čak ima i aplikaciju za programski interfejs (API) što ga kod programera čini omiljenim jer se u njemu lako izgradi dodatna softverska podrška originalnog proizvoda. A uz to treba reći da lakoća rukovanja i nadgradnje Slack aplikacije teško da je nešto previše jedinstvena u poređenju s ostalim savremenim poslovnim aplikacijama. Alati poput Zapier-a olakšavaju čak i onima koji nisu programerimi da spajaju i “uvezuju” različite aplikacije. Poenta je u tome što je armija konsultanata sve nepotrebnija da biste dobili poslovni softver koji dobro radi, i koji se dobro uklapa u vaš već postojeći softverski sistem.

U međuvremenu, open source tehnologija olakšava korišćenje slobodno dostupnih softverskih komponenti, oslobađajući put programerima da i dalje grade iste zajedničke osobine programskih sistema. Cloud usluga i open source softver su nekada bili najviše povezani s malim novoosnovanim firmama, start-upovima koji žele da uštede novac. Ali, kako su vremenom ovi startapovi – recimo Facebook – narasli u gigantske kompanije, neretko se desi da se zaglave sa ovim novim alatima, dok renomirani poslovni sistemi neretko presaviju tabak i tuže proizvođača softvera.

09

Informatičko nasleđe

Naravno da nije izvodljivo da kompletan kompanijski softver bude zamenjen off-the-shelf aplikacijama. A ima dosta konsultanata specijalizovanih za prilagođavanje cloud aplikacija kao što je to Salesforce. Ali, kako ističe Burris, malo je ili nimalo prednosti kada se radi o izgradnji prilagođenog softvera za mnoge zajedničke poslovne procese, kao što su finansijski izveštaji ili sistemi za plaćanje računa. Aplikacija za npr. rukovanje kompanijskim platnim spiskom verovatno neće učiniti vašu firmu konkurentnijom. Dakle, postoji snažan podsticaj da se naprosto pređe na jednu poslovnu aplikaciju koja zadovoljava sve, i koja umnogome može biti podržana na skoro isti način kao što je to, recimo, slučaj sa aplikacijom WhatsApp. Kraće rečeno: skupi poslovni softveri imaju tendenciju razvoja nalik onoj koju imaju mobilne aplikacije, naročito ako se radi o softveru otvorenog koda.

HP i IBM su na globalnom nivou odgovorili ovom zahtevu za promenom. Oni sada i sami nude svoje cloud usluge i gotove poslovne aplikacije.

I upravo je to razlog ukidanja radnih mesta u obe ove kompanije. “Opšte uzev, softverski paketi bi bili bolji za vlasnike nego što su to dosadašnji onlajn uslužni servisi”, objašnjava Burris. “U softverskom biznisu, programer može da napiše komad koda kojeg mogu koristiti milioni različitih kupaca i korisnika. Ta intelektualna svojina, ta informacija o problemu, sada je na raspolaganju čitavoj gomili ljudi u isto vreme, širom sveta. Više nema razloga za onlajn podršku samo jedne određene grupe konsultanata, iz jedne kompanije – sada, kao u slučaju mobilnih aplikacija, svi programeri sveta mogu biti “konsultanti”, koji aktivno rade na problemu optimizacije softvera.”

Ipak, dobra vest za armije konsultanata koji rade za ove kompanije jeste da većina starijih kompanija i dalje poseduju ogromne količine podataka koji se čuvaju u starim verzijama softvera – ono što ljudi u IT biznisu zovu “nasleđem” sistema. Za optimizaciju ovog softvera biće potreban nezamislivo veliki broj radnih sati, kako bi se modernizovali svi ovi postojeći sistemi – a Burris još dodaje da se većina kompanija koje su tehnološki giganti poput HP-a ili IBM-a okreće ovom svom nasleđu – a to je taj “IT legat” koji je, pre svega i pre svih, najviše doprineo izgradnji savremenih aplikacijskih sistema.

Klint Finley, Wired

Naučna disciplina koja proučava – neznanje

Često smo skloni da razmišljamo o neznanju kao o nečemu što bi trebalo da se prevaziđe ili nekako iskoreni mada je, zapravo, baš neznanje onaj glavni pokretač koji podstiče, prvo radoznalost, a samim tim i – razvoj nauke, donosi NYT.

07

Negde sredinom 80-ih godina prošlog veka, profesorka hirurgije sa Univerziteta u Arizoni, Marlis Vit (Marlys H. Witte) je predložila da se počne s uvođenjem predmeta “Uvod u medicinsko i drugo neznanje”.

Mora se reći da ova njena ideja nije bila baš najbolje prihvaćena; službenik izvesne fondacije kojoj se profesorka Marlis obratila kao potencijalnom finansijeru ovog predmeta joj je odgovorio kako će radije podneti ostavku nego što bi podržavai predmet iz oblasti – neznanja.

Prijateljski su joj napominjali da makar promeni naziv “predmeta”, kako bi bila “probojnija” za moguće finasijere ali ona, ipak, nije htela da odustane od koncepta da to ipak bude “predmet o neznanju”. Pedagozi i nastavni sloj prečesto propuštaju da naglase koliko, zapravo, ima nepoznanica u okviru nekog klasičnog školskog predmeta, discipline ili zadate teme. Marlis Vit je nekoliko godina kasnije napominjala da “Današnji tradicionalni udžbenici posvećuju najviše osam do deset stranica raku pankreasa”, a da pritom nikada ne kažu svojim učenicima i studentima kako, zapravo znamo jako malo o ovome.” Marlis je pre svega želela da njeni studenti počnu da shvataju granice (ne)znanja, kao i da razumeju da dobra i prava pitanja po pravilu zaslužuju podjednaku pažnju kao i odgovori. Napokon se pojavio i finansijer: bio je to Američki medicinski Savez – asocijacija koja je prva učinila da njena zamisao postane stvarnost… pa se njeni studenti rado prisećaju tog predmeta pod nazivom “(Ne)znanje stotinu i jedan”.

Predmeti egzotični poput ovog su i dalje su retki, zapravo gotovo da ih i nema, mada su poslednjih godina naučnici ubedljivi u svojim tvrdnjama da usredsređivanje na nepoznato može da pobudi latentni, skriveni poriv radoznalosti, dok isključivo isticanje samo onog što nam je poznato može dovesti do iskrivljenog razumevanja jedne bitne stvari, a to je: kakva je prava priroda znanja?

02

Stručnjak za neurologiju s Univerziteta Kolumbija, Stjuart Firstejn (Stuart J. Firestein) je 2006. godine započeo da drži predavanja iz “predmeta o naučnom neznanju”, pošto je, na svoje zaprepašćenje, otkrio da mnogi njegovi studenti veruju i gaje iluziju kako se danas zna gotovo sve o mozgu (duhovitost u vezi ovoga je njegov komentar: “Posumnjao sam da bi udžbenik-knjižurina od 1414 strana iz neurologije mogla da bude glavni krivac za ovu masovnu studentsku samoobmanu”).

Po njegovim tvrdnjama koje se pojavljuju u njegovoj knjizi koja datira iz 2012. o tome na koje sve načine neznanje podstiče razvoj nauke – mnogobrojni naučni fakti i “dokazi”, jednostavno, nisu dovoljno čvrsti da bi bili “večito nepromenjivi”, već im je, u stvari” suđeno da nailaze na žestoko osporavanje i revidiranje od strane generacija koje tek dolaze.

Firstejn piše i da otkrića u nauci nikada nisu bila rezultat nekakvo linearnog, urednog i pedantnog “procesa” – kako to mnogi njegovi studenti u svojim glavama zamišljaju – već najčešće podrazumevaju, prema njegovim rečima, “tapkanje u prostoriji u kojoj vlada mrkli mrak, kada počinjete da se sudarate s neidentifikovanim objektima dok tražite jedva uočljiva prikazanja”. Doktor Firstejn, potom, poziva svoje kolege naučnike iz različitih disciplina da svoje studente podučavaju onome što ih zaista uzbuđuje — ne, u svakom slučaju o hladno i neosetljivo predstavljenim činjenicama već o intrigirajućim, sasvim nepoznatim, nazovimo ih tek predosećajima — čime ovaj eminentni neurolog pokušava da uspostavi novu relaciju između studenata, učenika i mladih naučnika i istraživačkog procesa.

Predstaviti nesaglediva područja neznanja manjima nego što ona zaista jesu, a “čvrsta i ustanovljena saznanja” stabilnijim i solidnijim, studente često navodi da počnu da se navikavaju na pogrešno shvatanje odnosa između pitanja i odgovora na njega.15Mi, u stvari, o neznanju (pre)često razmišljamo kao o nečemu što bi trebalo prevazići ili iskoreniti, kao da je neznanje, naprosto, tek nedostatak tj odsustvo znanja. Ali, treba biti svestan da odgovori na trenutna pitanja nikako ne predstavljaju kraj zapitavanja; naprotiv – trenutni “odgovori” trebalo bi da posluže tek kao provokacija za neka nova pitanja.

Majkl Smitson (Michael Smithson), profesor sociologije sa Državnog Univerziteta u Australiji koji je svojim studentima ovog leta održao onlajn kurs iz “neznanja”, voli da upotrebljava analogiju koja sledi: Što više bude raslo “ostrvo znanja”, tim će pre njegova obala biti sve duža i duža. Prostije rečeno: što se više budemo uljuljkivali da je u srcu našeg malog ostrva znanja sve veće područje izvesnosti, tim pre će obale neznanja našeg ostrva postajati sve veće.

A upravo je to prostor u kojem se neznanje i znanje dodiruju. Bolje rečeno, što je više onih stvari koje navodno “znamo”, tim se pre više možemo dalje upitivati. Naravno da odgovori ne treba i ne mogu da pobeđuju pitanja, već se pitanja, upravo suprotno, međusobno umnožavaju. Odgovori po pravilu kreiraju neka nova pitanja.

Treba napomenuti, takođe, kako radoznalost nije tek neko “duševno raspoloženje”, stvar dobre volje da se za nešto zainteresujemo, niti je naročita sposobnost za nešto (npr. za nauku, istraživanja) statični nacrt, dispozicija; radoznalost je strast ljudskog uma koja treba i mora da se neprekidno širi.

Mapirati ove obale koje treba da pripadnu “ostrvu znanja” (sjajna metafora koja veoma slikovito i tačno prikazuje sićušnost našeg znanja naspram ogromnog prostranstva koje je i nadalje neizmerni “okean neznanja”) zahteva od nas shvatanje šta je to “psihologija nepoznatog”: to je Obala koja neprekidno raste, i gde odgovori samo rađaju neka nova pitanja. To je teren koji je karakterističan po tome što su u njemu kontradiktorne, suprotne i nejasne informacije. Ishod naše samoupitanosti je stanje u kojem se osećamo nesigurnima, kako su pokazali psiholozi, doprinoseći da naše emocije budu još intenzivnije: ne samo osećanja iznenađenosti i uzbuđenosti, već i osećanja frustracije i konfuzije.

21

Granično područje između onog što je potpuna nepoznanica poznata teritorija predstavlja ono mesto na kojem započinjemo borbu protiv sopstveniih predrasuda, kako bismo istražili i prihvatili sve one podatke koji odstupaju. Ovo je, u stvari, borba koju je 1962. fizičar, istoričar i filozof nauke Tomas Kun (Thomas S. Kuhn) opisao 1962. godine u svom klasiku pod nazivom “Struktura naučnih revolucija.” Nasuprot tome, u središtu našeg “ostrva” je utešno i sigurno, “bezbedna zavetrina” čime bi se mogli objasniti razlozi zbog kojih se biznisi žilavo bore kako bi uvek ostali inovativni – a samim tim i konkurentni na tržištu. Onda kad stvari idu dobro, firme započinju da “izostaju iz prakse učenja novih stvari, i potom se neminovno uparlože”, kaže prof. Geri Pizano (Gary P. Pisano) sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School). Oni tada počinju da beže od neizvesnosti, tražeći bezbedno utočište u unutrašnjosti ostrva.

“Nauka o (ne)znanju — ili kako se zove agnotologija jeste termin koji je postao popularan i široj javnosti zahvaljujući Robertu Proktoru (Robert N. Proctor), istoričar nauke na Univerzitetu Stenford. Ova “naučna disciplina je tek u svom nastajanju. Ova nova istraživačka je rasuta u komadiće i još uve nije sistematično povezana jer je još uvek relativno mlada i zbog toga što prevazilazi tradicionalno zacrtane granice naučnih disciplina. Ipak, pridavanje pažnje nepoznatom, uz predstavljanje i osvetljavanje onih slučajeva koji mogu da sjajno ilustruju plodotvoran odnos između pitanja i odgovora koji na njega usledi, uz istraživanje “psihologije nepoznatih oblasti” predstavlja neophodnost današnje ozbiljne nauke.

Stoga bi svi koji se bave obrazovanjem – profesori i nastavnici – trebalo da dužnu pažnju posvete odnosu koji postoji između neznanja i kreativnosti koju ona proizvodi, uz “strateško kreiranje neizvesnosti” koja bi buduće naučnike uvek iznova podsticala na istraživački proces.

Izgleda da je došao trenutak da “na neznanje gledamo kao na uobičajenu pojavu, a ne kao na nekakvu devijaciju,” odvažno izjavljuju sociolozi Linzi Mekgoj (Linsey McGoey i Matijas Gros (Matthias Gross). U tom slučaju će naši studenti postati inteligentniji i radoznaliji: ukoliko, uz sve dosadašnje “naučne dokaze i činjenice”, budu upoznati i s teorijama koje barataju nepreglednom teritorijom našeg naučnog neznanja.

 

nytimes.com