Menadžeri često žele da poseduju dobre poslove koje ne bi trebalo kupovati – ili se zadržavaju u poslovima s preduzećima koje treba prodavati. Evo kako su neke kompanije donele ove teške odluke o kupovini, odnosno, prodaji.
(Napomena urednika: za kompanije koje upravljaju portfeljom poslova, investicione odluke su retko kad jasne – naročito kada se različiti razlozi, svojom logikom, sukobljavaju. Ovaj izvod je adaptacija teksta nove knjige, Strategije za korporativni nivo: gde da investiraju , šta da smanje i kako da rastu multisektorske organizacije (Strategy for the Corporate Level: Where to Invest, What to Cut Back and How to Grow Organisations with Multiple Divisions Jossey-Bass, jun 2014), u kojoj se preispituju neka od osetljivih pitanja i kompromisa kojima treba težiti u takvim teškim slučajevima, kako bi se došlo do konačne odluke.
Menadžeri obično prave svoje portfolio odluke na osnovu niza logičkih opravdanja. Izabrati momenat kada da se uloži, umanji, kupi, ili izađe iz posla vođen je idejom o snazi strukturalne atraktivnosti posla (poslovnom logikom); potencijalom za unapređenje poslovanja ili stvaranjem sinergije sa drugim preduzećima (logikom dodate vrednosti); kao i stanjem tržišta kapitala – bilo da su iznad ili ispod vrednosti u odnosu na sadašnju vrednost biznisa, odnosno neto sadašnje vrednosti (NPV) njenih budućih novčanih tokova (logika kapitalnih tržišta).
Ove tri poslovne logike su, svaka na svoj način, važne za donošenje dobrih odluka u vezi portfelja. Odluka je laka ako se ove tri logike zajedno sabiraju u tački koja vodi u istom smeru. Kada to nije slučaj, donešene odluke mogu postati kompleksne. Na primer, ako se biznis prodaje za više nego što mu je vrednost, malo je razloga da se on kupi, a to je i dobar razlog da se proda – osim ako bi se biznis u budućnosti, po realizovanoj prodaji, obavljao daleko bolje pod vašim vlasništvom, ili ako ga pridodajete nekom drugom biznisu kojeg već posedujete. Ako je posao strukturalno manje atraktivan, jer je u industriji sa niskim profitnim maržama i ima značajan nedostatak u odnosu na konkurenciju, verovatno da ćete želeti da ga prodate ili ga zatvorite – sve dotle dok možete postići cenu višu od one vrednosti koju vaš biznis ima pod vašim trenutnim rukovodstvom. Ali možete, takođe, zaželeti i da ga zadržite, ako biste bili u stanju da poboljšate svoju poziciju u odnosu na konkurenciju, ili ako biste je učvrstili ili poboljšali poslovne mogućnosti u srodnom segmentu.
Trik je u ovome: uvek treba donositi kompromise utemeljene samo na validnim i dobrim informacijama, onda kada pokušavate da se odlučite između različitih razloga koji idu u prilog kupovini, odnosno, prodaji preduzeća. Važno je da dobrim informacijama sve tri logike dobiju na težini i valjanosti; takođe, izbegavajte da propustite impuls zamajca izgradnje svih alternativa: nemojte se, dakle, gubiti u razrađivanju samo jedne solucije, a da druge, možda i bolje opcije, trpe jer imaju malo uticaja ili su ignorisane. Isuviše često nailazimo na izvršne timove koji odlučuju šta prvo kupiti, pa onda razmatraju kako da dodaju vrednost, samo kao deo procesa evaluacije ili integracije – ili da se recimo, posvećeno zadržavaju na bavljenju biznisom čiji je učinak ispod očekivanog, bez obzira da li bi to moglo privući entuzijazam potencijalnih kupaca. Ovaj članak se, ipak, ne bavi onima koji ne koriste ove tri poslovne logike. Radi se o komplikovanim slučajevima, u kojima predložene poslovne logike vode različitim putevima – radi se i o tome kako menadžeri uopšte ustanovljavaju svoje zaključke.
Možete dodati vrednost, ali je posao strukturalno manje atraktivan
Većina menadžerskih timova pokušava da izbegne biznise sa niskim povraćajem, slabom pozicijom i ograničenim izgledima za rast, posebno u onim industrijama koje zahtevaju kompleksnost. Ali, šta ako ste dobri u dodavanju vrednosti ovim preduzećima i biznisima? Uobičajeni odgovor bi bio: fokusirajte se na ono u čemu ste dobri.
Razmotrimo slučaj kompanije Grupo Bimbo, meksičkog pekarskog giganta vrednog 14.1 milijardu dolara, najveće svetske fabrike za proizvodnju hleba i peciva. Ova kompanija obavlja težak biznis: proizvodi pecivo. To je zato što ovi proizvodi imaju notorno niske profitne margine, delimično i zbog toga što su kupci osetljivi na cene. Neki njihovi takmaci, kao što je kompanija Hostess Brands, otišli su u stečaj , dok su ostali u postepenom opadanju. Međutim, cena akcija kompanije Grupo Bimbo porasla je od 2000. dogine za 700%, a prihodi su u poslednjih pet godina skoro udvostručeni.
Tajna kompanije Grupo Bimbo je u dodavanju mnogo veće vrednosti pekarskoj industriji i biznisu koji poseduje. Ona ima jak fokus na poslovanje. Na primer, tu je od važnosti imati i posebnu veštinu za uspostavljanje najefikasnijih i najpraktičnijih ruta kojima se kreću kamioni za isporuku. Kompanija pravi tri do pet isporuka nedeljno na preko više od 52.000 puteva i na 2,2 miliona prodajnih mesta u nacionalnim, regionalnim i lokalnim mrežama. Svaki kamion poseduje računar koji pomaže u optimizaciji ovog procesa dostave. Takođe, potrebna je i velika veština u optimizaciji korišćenja peći u 100 svojih pogona. A kompanija ima i komplementarne veštine koje se međusobno nadopunjuju. Veći deo mašina koje koristi u svojim fabrikama razvija i proizvodi sama kompanija. Ona, takođe, proizvodi i značajan deo plastične ambalaže koju koristi za svoje proizvode. Konačno, poslovni fokus kompanije drži naglasak na proizvodnji visoko kvalitetnog hleba kojeg proizvodi u svojim najnaprednijim pogonima. Sve ove mogućnosti, zajedno u kombinaciji, dozvoljavaju kompaniji Grupo Bimbo da se prilagodi lokalnim ukusima i potrebama na globalnom nivou, sa operacijama u 19 zemalja i na četiri kontinenta. Organskim rastom u svojim matičnim zemljama i preko agresivnih preuzimanja drugih kompanija, uključujući u i Weston Foods (američki ogranak Sara Lee’s), delovi poslovne divizije kompanije Hostess Brands koji se bavi proizvodnjom hleba, a odskora i preuzimanjem kompanije Canada Bread, vo je danas jedna od najvećih svetskih proizvođača peciva, ako ne i najveći.
Preuzimanje nekog preduzeća koje se nalazi u tako složenom poslu sa malom profitnom marginom nije strategija koja bi se ikome lako preporučivala. Jedan rizik od kupovine ili držanja strukturno neatraktivnog preduzeća leži i u tome što ovi, obično, ne pružaju razuman povratak na postepeno rastuće (inkrementalne) investicije. Stoga su donosioci odluka, kao u slučaju Grupo Bimbo, morali da manipulišu sa sve tri poslovne logike. Sa koliko se teškoća ova industrija i inače suočava? Može li joj se pridodati dovoljno vrednosti kako bi se nadoknadile niske stope povraćaja uloženog novca? Može li se imovina kupovati s popustom ili bez plaćanja previsokih akvizicijskih premija?
Ne možete dodati vrednost, iako je posao strukturalno atraktivan
Svaki menadžer voli atraktivan posao, onaj koji ima visoke profitne marže i koji poseduje kompetitivne prednosti. Ali, šta ako niste dobri u dodavanju vrednosti ovom biznisu? Uobičajeni odgovor glasi: naučite kako da dodate vrednost, i to brzo učinite.
Kada je 1999. Rolls-Royce preuzeo poslovanje kompanije Vickers koja se bavi brodogradnjom i avio-proizvodnjom, kupio je time i veliki broj različitih biznisa od kojih je jedan bio i Ulstein, ofšor kompanija za proizvodnju i projektovanje plovila. Ovo malo norveško preduzeće pravilo je komponente i sisteme za brodove koji se koriste u snabdevanju naftnih platformi – tehnički zahtevnom okruženju u kojem se od brodova koji plove u veoma teškim uslovima na otvorenom moru zahteva da ostanu na samo nekoliko metara od naftne platforme. Rolls-Royce je mogao da uoči da je, sa stanovišta poslovne logike, ovo bio strukturno atraktivan posao. Vrednost takvog broda za naftne kompanije je veoma visoka, a bilo je nekoliko rivalskih kompanija takođe sposobnih da ih projektuju i sagrade. Na žalost, Rols-Rojsu je bilo teško da, u kratkom roku, doda mnogo vrednosti Ulsteinu. Ulsteinu je bilo potrebno da proširi paletu svojih proizvoda, dodajući mogućnosti i šanse tehnološkim nišama, i gradeći kapacitet prodaje na globalnom nivou. I dok je Rols-Rojs imao neke naizgled relevantne mogućnosti i kapacitete, kao što su globalna prodaja u avio-industriji, uz jak bilans stanja, talente, dobru reputaciju i prepoznatljivost brenda, menadžeri su prepoznali da potez sa Ulsteinom možda i nije baš prikladan, s obzirom da je u tako različitoj industriji.Umesto da Ulstein proda, Rolls – Royce se pobrinuo da ovoj kompaniji ugradi neke nove mogućnosti koje bi ga osposobile za dodavanje vrednosti u budućnosti. Kompanija je angažovala novog šefa za svoje poslove koji se tiču pomorskog inženjeringa. Izvlačeći iskustva od Ulsteina i drugih sličnih kompanija, kako unutar tako i van Rols -Rojsa, izgrađen je tim koji bi bio u stanju da iskoristi ono što je Rolls-Royce morao da ponudi – i da učini još i više. Ključ je bio u razumevanju razlika između prodaje sistema – kao što su kompletni pogonski sistemi sa elektronskim komandama – i komponenti – kao što su dizel motori. Tim je tada bio u stanju da se osloni na te mogućnosti, koje se takođe uklapaju i u mogućnosti koje poseduje Rolls-Royce. Na primer, tim se oslonio na svoje već dobro apsolvirane poslovne lekcije u civilnoj i odbrambenoj avio-industriji, ponudivši dugoročnu servisnu podršku i brodskim operatorima. Rezultat? Poslovanje Rols-Rojsovog odseka za pomorska plovila porastao je sa oko 938 miliona evra prihoda u 2000. godini na više od 3.13 milijardi evra u 2010, a danas je vodeći igrač u ovom segmentu. Međutim, da bi to postigao, RR je morao da razvije mnoge “vlasničke veštine” i umeća potrebna kako bi vizije pretočile u stvarnost.
Lako je pretpostaviti da će kompanija biti u stanju da nauči da bude dobar vlasnik, posebno kada je posao atraktivan, premda razvoj novih veština na korporativnom nivou nije nimalo laka stvar. Ovo često zahteva i značajne promene u samim ljudima, uz njihovu spremnost da ostave navike i poslovne procese stečene u prošlosti – a neuspeh da se to do kraja i učini je, nažalost, tako uobičajen.
Možete dodati vrednost na strukturalno atraktivan posao, ali je on preskup
Kada pronađete atraktivan posao kojem ste u stanju da dodate novu vrednost, vaš instinkt je da ga steknete ili zadržite. Ali, šta ako držite biznis čija je cena na tržištu kapitala veća od njegove neto sadašnje vrednosti (NPV), na primer, ako je posao u “vrućem sektoru” u kojem se rivali nadmeću za nekoliko različitih vrsta dobitaka? Treba li takav biznis da prodate? Ako ste želeli preuzimanje neke takve firme, treba li da se, ipak, povučete iz trke? Uobičajeni odgovor zavisi od toga da li ste u potrazi za nekom akvizicijom ili već imate neki svoj biznis, kao i da li su razlozi za precenjeno vrednovanje na tržištima kapitala privremeni ili trajni.
Ako ste u potrazi za akvizicijom, podrazumevani odgovor bio bi: ili promenite strategiju tako da ne morate da kupujete taj biznis, ili, pak, sačekajte da se tržišta kapitala sama koriguju. Međutim, postoji taktika koju biste mogli da primenite ako želite da budete proaktivni. Jedna od uobičajenih taktika jeste zaštititi sebe od rizika preplaćivanja. Ako vaša, kao i firma koja je meta vaše kupovine trguju s visokim multiplikatorima u odnosu na istorijske nivoe (a posebno ako je vaš sadržalac posebno visok), tada možete da napraviti akviziciju s kapitalom, pre nego u gotovini, ili izdati nove akcije i iskoristiti taj novac pri kupovini akvizicije. Ovo rezultira plaćanjem veće cene pomoću precenjenih deonica.
Još jedna taktika borbe sa visokim cenama je strukturisanje poslovnog dogovora na način da se smanji rizik od preplaćivanja, na primer, korišćenjem “Earn-out” formule. Ovo može funkcionisati ako prodavac veruje da posao vredi više nego što to veruje potencijalni kupac. earn-out metoda omogućava da obema stranama sporazum bude atraktivan zbog različitih procena svojih budućih perspektiva. U slucaju da se poslovanje obavlja po očekivanja prodavca, obe strane su srećne. U slučaju da se obavlja po očekivanja kupca, pa, barem je kupac taj ko je srećan.
[1] Earnout dilovi su popularni među onim privatnim investitorima koji ne moraju da nužno poseduju stručnost i znanje prilikom vođenja biznisa preuzetog nakon zaključivanja posla, čuvajući, na taj način, prethodne vlasnike kako bi oni, i nakon akvizicije, i dalje mogli da budu uključeni u posao. [2] Earnout može da se odnosi na strukturu cene prilikom spajanja i akvizicije, gde prodavci moraju da “zarade” deo kupoprodajne cene na osnovu učinka poslovanja nakon sticanja. U earnout formuli, deo kupoprodajne cene se isplaćuje nakon zaključivanja dogovora, pošto su finansijski ciljevi preuzimanja kompanije postignuti. [3] Earnout se često koristi i onda kada se kupac i prodavac ne slažu po pitanju očekivanog rasta i budućih rezultata poslovanja preuzete kompanije. Tipičan earnout odvija se u periodu od tri do pet godina od trenutka zaključivanja akvizicije i može uključivati od 10% do 50% kupoprodajne cene, čija se otplata u tom periodu odlaže.
Ako ste većinski vlasnik biznisa i nudi vam se cena koja je veća od NPV, uobičajen odgovor je: zadržite akcije i ne prodajte ih. Trebalo bi da ste oprezni i ne dozvolite da vaša strategija bude šibana hirovima tržišta kapitala, pogotovo ako verujete da ponuđena viša (tj. precenjena) cena nije opravdana superiornim sposobnostima ostalih kompanija da dodaju vrednost. Čak i tada, još uvek bi trebalo da razmotrite prodaju pod određenim uslovima – ako je, recimo, kupčeva ponuđena cena, koja je preplaćena i viša od realne NPV, prevelika da bi se ignorisala, ili ako količina gotovog novca prevazilazi nedostajuća sredstva potrebna za ulaganje u druge segmente vašeg portfolija.
Posedujete strukturalno neprivlačan biznis i smanjujete mu cenu, ali kupci i dalje ne nude poštenu cenu
Menadžeri sa neprivlačnim biznisima kojima ne mogu da povećaju dodatu vrednost bi u normalnim okolnostima prodali ta preduzeća. Ali šta ako ne možete prodati svoj biznis po ceni čija bi vrednost odgovarala u slučaju da ste ga zadržali? Mnoge kompanije bi, jednostavno, zadržale takav posao i čekale do onog trenutka kada mogu da ga prodaju po boljoj ceni. Ali postoje izvesne taktike koje prodavci mogu iskoristiti kako bi povećali cenu koju bi kupci ponudili. Kakva je taktika ovde najpogodnija – zavisiće od razloga zbog kojeg je cena niska, bilo da se radi o nedostatku kupaca, prirodi kupaca, informacijama koje oni poseduju o tom poslu, odnosno o procesu postizanja dogovora.
Na primer, rudarska kompanija želi da raspolaže kombinovano topionicom i pogonom za izlivene polufabrikate. Malo kupaca je bilo zainteresovano za kombinovanu ponudu – delom zbog toga što se topionica obavezala da kupuje električnu energiju po fiksnoj visokoj ceni od lokalne elektroprivrede na period od 20 godina. Da bi se rešio problem, kompanija razdvaja poslovanja u tri odvojena dela, pretvarajući ih u tri predloga koji su povoljniji i primamljiviji, i poboljšavajući im tako ukupni NPV. Pogon za polufabrikate sada se može prodati kompaniji koja želi da koristi svoj metal kao ulaznu sirovinu. Ugovor o kupovini struje za topionicu je otkupljen od strane lokalnog snabdevača strujom, a topionica ostaje kao nezavisna kompanij,a koji bi sada mogla biti prodata ili, ako rezervna cena nije postignuta, da se zatvori.
Drugi način da se poveća cena bio bi da se promeni struktura procesa preuzimanja. Na primer, kada je Tesco odlučio da proda svoj japanski udeo kompaniji Aeon, najveći maloprodajni lanac u Aziji, on je taj proces prodaje podelio u dve faze. U prvoj fazi, on je kompaniji Aeon predložio da plati 50% vrednosti kompanije, dok će ostalih 50% biti prodato kasnije. Ovo je omogućilo kupcu i prodavcu, koji su imali različite stavove o vrednosti posla, da postignu dogovor. Ako bi se ispostavilo da poslovanje koje je preuzeo Aeon ima dobre rezultate, Tesco će moći da dobije bolju cenu za preostalih 50% udela.
Šta je to što treba učiniti – to zavisi od rizika umanjene vrednosti. Ukoliko sadašnji vlasnik niti dodaje niti oduzima mnogo vrednosti, onda je biznis “balast”. Zadržavati ga još neko vreme značilo bi rizikovati verovatno umanjivanje vrednosti, tako da sa prodajom ne treba žuriti. Na primer, kompanija u čijem su vlasništvu prirodni resursi drži i posao sa aluminijumom – biznis čiji nije baš naročito dobar vlasnik. Aluminijum, u tom trenutku, takođe nije bio atraktivan biznis usled prevelike proizvodnje na globalnom planu a bolje matične kompanije imale su svoje izazove i probleme, tako da se ovaj biznis ne može prodati po dovoljno atraktivnoj ceni. Srećom, posao je deo zajedničkog poduhvata, kojim upravlja partnerska kompanija, koje je, takođe, delovala kao matična kompanija. Ovo je ostavilo malo šansi da će kompanija koja drži prirodne resurse umanjiti vrednost, pa je odlučeno da zadrži svoje učešće i, tek u doglednoj budućnosti, nađe priliku da se otarasi ove investicije.
Ukoliko je sadašnji vlasnik kompaniji već umanjio vrednost, umnogome je povećao pritisak za hitnu prodaju. Zadržavajući biznis sa umanjenom sopstvenom vrednošću značilo bi da će se u budućnosti ona prodavati za manje novca i da će zahtevati pažnju menadžera njenih matičnih kompanija koji su, samim tim, odvraćeni od bavljenja produktivnijim poslom. Brzo oslobađanje od tog biznisa – koristeći se svakom raspoloživom taktikom – biće, svakako, najmanje loše rešenje.
U svakom od ovih slučajeva, lideri su bili u stanju da načine mudre izbore samo uz primenu sve tri poslovne logike zajedno. Suočivši se sa sukobom između samih poslovnih logika, lideri su bili u stanju da iznađu taktiku koja im je omogućila uspeh. Finansijska analiza je važna nadopuna i pomoć u ovom procesu. Ona može pomoći menadžerima da definišu kolike premije kompanija može priuštiti da plati, ili koliko vrednosti treba dodati da bi se neki neprivlačan posao preobratio u biznis sa zadovoljavajućim povratom prinosa. Međutim, finansijska analiza ne može odmeniti strateško prosuđivanje o atraktivnosti nekog biznisa, ne može odmeniti sposobnost za dodavanje nove vrednosti vrednosti firmi, niti može zameniti razloge za potcenjivanje ili precenjivanje tog biznisa na tržištima kapitala. Tako su ova prosuđivanja ta koja su od ključnog značaja prilikom donošenja dobrih portfolio odluka.
Andrew Campbell, Jo Whitehead