Kada rešavate probleme, razmislite o tome šta biste mogli a ne šta bi trebalo da uradite, piše Frančeska Đino, bihejvioralni psiholog i profesorka na Harvardu.

Subota je uveče u Modeni, živopisnom gradu jedne od najpoznatijih kulinarskih oblasti Italije: jedan par i njihova dva dečaka večeraju u restoranu okićenom Mišlenovim zvezdicama, u „Osteriji frančeskani“ (Osteria Francescana). Otac je za sve njih naručio “Tradiciju u evoluciji”, degustatorski jelovnik sa 10 najpopularnijih jela iz restoranske ponude.  Jedno od jela, “puževi pod zemljom”, služi se kao supa. Puževi su prekriveni  “zemljom” od kafe, oraha i crnog tartufa, a “skriveni” pod kremom od sirovog krompira i pene od belog luka. Ali, dok je maître d’ Giuseppe Palmieri primao narudžbinu, otac je primetio pomalo očajnički izgled lica svojih sinova. Palmijeri se obratio mlađem, upitavši ga, “a šta bi voleo da naručiš?”, na šta je on ispalio kao iz topa: “Pizzu!”

Osteria Francescana nije mesto koje nudi picu. Ipak, Đuzepe Palmieri se izvinio „jer na meniju nemaju to jelo“ i bez oklevanja nazvao najbolju piceriju u gradu. Taksi se vrlo brzo pojavio sa picom, koju je Palmijeri isporučio na sto. U mnogim restoranima to bi bilo nezamislivo. Ali, verovatno da dvoje dece i njihovi roditeli nikada neće zaboraviti Palmijerijev čin predusretljivosti. I, kao što sam kaže,  “Ova odluka – i jedna pica – prosto su promenili čitav pristup vođenja lokala”.

Na poslu niko ne voli problematične. Svi smo imali kolege koji nas uznemiravaju svojim „iskakanjem“ iz „normalnog“, ili odstupaju od scenarija svojim konceptima za koje smo ubeđeni da su „bez glave i repa“ i da uzrokuju sukobe ili gubljenje vremena: „kretene“, to jest  one koji se „prave važni“, a za koje se čini da svima otežavaju stvari bez dobrog razloga – oni koji krše pravila tek da bi to, naprosto, radili, pogoršavajući poslovne procese. Postoje, međutim, i ljudi koji znaju kako da ovo pravilo izbegavanja čudnih odluka pretvore u koristan doprinos. Pobunjenici poput Palmijerija zaslužuju naše poštovanje i našu pažnju jer imaju mnogo tome da nas nauče (Ako ste radoznali da doznate koja vrsta pobunjenika niste, to možete saznati tako što ćete preuzeti ovu besplatnu procenu).

Jedna od najvećih lekcija je upravo ovakva izazovna situacija – deca koja žele picu – svi mi težimo da svet „sortiramo“ i stavimo u svoje „fioke“, da unapred „podrazumevamo“ ono što bi trebalo da radimo – umesto da se upitamo šta je to što možemo da uradimo.

Zato su Frančeska Đino njene kolege sproveli eksperiment u kojem je ona davala ispitanicima teške etičke izazove za koje se činilo da nema dobrog izbora. Zatim je pitala učesnike: “Šta bi trebalo da uradite?”, Ili “Šta bi mogli da uradite?” Otkrili su da grupa koja je razmišljala na način kako bi ova situacija “mogla” stvarala kreativnija rešenja. Nasuprot tome, pristupanje problemima sa razmišljanjem kako bi nešto “trebalo” rešiti zaglavljuje se u kompromisima čiji je izbor takođ podrazumevao sužavanje našeg razmišljanja na jedan odgovor – onaj koji je najočigledniji. Ipak, kada razmišljamo o tome kako nešto “možemo” da rešimo, ostajemo otvoreni za sva rešenja, dok nas propratni mogući kompromisi još više inspirišu na iznalaženje kreativnih rešenja.

Na poslu se, naravno, na osobu tipa “šta je to što se može učiniti?” gleda kao na onu koja „večito“ usporava stvari. “Šta bi bilo kad bi bilo…?” i “A kako bi bilo da…?”… ovo je, shodno uvreženim predrasudama „poželjna“ forma pitanja koja – kako se pogrešno misli – doprinose da diskusija „izrodi nove opcije“. Međutim, oni koji su „buntovnici“ i ne drže se uhodanih načina razmišljanja shvataju da je uvek vredno truda odupreti se pritisku nadolazećih rokova, i da je zapravo sjajno pružiti sebi trenutak da se o problemu porazmisli na što više načina. Porazmislimo na trenutak o jednom ekstremnom primeru: kapetan Česli Salenberger zvani „Sali“ (Chesley B. “Sully” Sullenberger) bio je pilot kompanije „USA Airways“ čiji je avion, ubrzo nakon poletanja s aerodroma La Gvardia u Njujorku januara 2009. udario o jato ptica izgubivši pritom oba motora. Sali je imao u avionu 155 putnika i vrlo malo vremena da pronađe mesto za sletanje usred  visokih zgrada ove američke metropole. Većina kapetana bi zauzela najočigledniji kurs i pokušala da se spusti na najbliži aerodrom – verovatno sa katastrofalnim rezultatima. Sali je prošao kroz sve standardne postupke predviđene u ovakvim hitnim slučajevima (šta je ono što treba da uradi), ali je sebi dozvolio i da porazmisli o tome šta je to što bi mogao da učini. Odlučio je da učini ne ono što je, po nekom priručniku, trebalo da uradi, već ono za šta je bio ubeđen da može učiniti: spustio je avion na reku Hadson – a svi su putnici i osoblje spaseni.

Još jedan problem koji većina ljudi ima kad se radi o „buntovnicima“ na poslu je sukob koji ponekad rezultira dobrim stvarima. Pobunjenici su skloni neslaganju. Međutim, upravo je određena napetost pozitivna stvar jer zaposlenima može pomoći da sa mozganja tipa „trebalo bi“ pređu u režim razmišljanja tipa „moglo bi“. Istraživanja otkrivaju da, onda kada doživimo sukob, mi generišemo više originalnih rešenja nego kada smo u kooperativnom raspoloženju. Kada postoji napetost, mi takođe težimo da istražimo što više opcija i dublje „prekopamo“ po mogućim alternativama, što dovodi do novih uvida. Shvatajući ovo, Ariel Investments, firma za finansijski menadžment sa sedištem u Čikagu postavila je u svoje redove osobu čiji je zadatak bio da sasvim profesionalno i bez ličnih antagonizama „potkopava“ uobičajeno „jednoglasje“ i unisonost u razmišljanju o poslovnim strategijama. Zadatak ovog „đavoljeg advokata“ (eng. termin za „oponenta svemu i svakome“) bio je da tokom sastanaka provocira zaposlene da u sebi iniciraju drukčije načine razmišljanja na sastancima – upravo je njegov angažman poslužio firmi tokom finansijske krize 2008. godine, spasavajući je od nepovratnog sloma koji je ogroman broj sličnih kompanija tada doživeo. Ovakav pistup rešavanju problema (provokacija i sučeljavanje koji dovode do većeg broja kreativnih rešenja) pomogao im je da budu posebno obazrivi u vezi sa stanjem na berzama koju su uredno pratili: Jedna osoba koja je pratila kretanje određenih akcija dala bi preporuku za njihovu kupovinu ili prodaju; drugi bi mu se automatski suprotstavio, nagoneći ga da dublje promisli o utemeljenosti svog stava, kao i o mogućim alternativama.

Frančeska Đino je u sopstvenom istraživanju otkrila da, kada se od ljudi zatraži da ispune dva cilja koja su sukobljena, njihove ideje postaju inovativnije. Ona je, zajedno sa kolegama pozvala učesnike u jednom eksperimentu da u laboratoriji koriste ograničenu količinu materijala i sredstava za izradu prototipova različitih produkata. Nekima od njih rekli su da naprave nove proizvode, drugima su naložili da grade jeftine proizvode, dok su trećoj grupi preporučili da izgradi novi proizvod, ali uz niske troškove izrade. Zatim su zamolili grupu ljudi da procene originalnost svih proizvoda koje su ove tri grupe stvorile. Proizvodi koji su dobili najbolje rezultate stvorila je grupa koja je na početku raspolagala s onim što se činilo da su konfliktni ciljevi. Naravno, sukobi i neslaganja mogu otići i predaleko. Međutim, zaključak je istraživanja, učiniti stvari težima može dati bolje rezultate.

Osterija Frančeskana je mesto gde se ohrabruje kršenje pravila, i to direktno sa – vrha. Vlasnik i kuvar ovog restorana, Massimo Bottura, ne odgovara uobičajenom liderskom kalupu: on je u prvim borbenim redovima. Ujutro, prvo čisti pločnik ispred restorana, potom pomaže osoblju u pripremi obroka, a tu su i trenuci opuštanja – igranje fudbala sa zaposlenima u zatišju i kada nema puno gostiju. Uz sve to, sledi i dnevni istovar robe iz vozila za isporuku, u kojem i sam učestvuje. Botura se i raduje izazovima koje nameće svakodnevno osmišljavanje kuvanja italijanskih jela. Pre jednog veka, kuvanje mesa za italijansko jelo Bollito misto (“kuhano mešano meso”) bilo je praktičan izbor, s obzirom na ograničene metode kuvanja. Kuvanje mesa sous vide, odnosno u vakuumu, kao što je Bottura praktikovao, transformisalo je samo jelo u ono što on naziva Bollito non bollito (“kuvano meso, a da nije kuvano”) – u jelo koja je ukusnije i prijatnije za oko.

Kada osoblje primeti da su postupci njihovog lidera često neočekivani, počinje i samo da prihvata njegov način rada i razmišljanja. Članovi Boturinog tima znaju da rade na mestu gde se na naručivanje pice za dve očajne dece neće gledati kao na nešto ponižavajuće. Svi možemo da ponešto naučimo od Palmijerija. Ali, takođe možemo naučiti i od specifičnosti samog mesta na kojem rade: to je prostor u kojem se buntovnici osećaju kao kod kuće.

Frančeska Đino je bihejviorista i profesor poslovne administracije na Tandonu, pri Poslovnoj školi na Harvardu. Autorka je knjiga „Talenat pobunjenika: Zašto plaćati za kršenje pravila na poslu i u životu“, i „Skretanje sa staze: Zašto nas naše odluke onesposobljavaju i kako se možemo držati plana“. Tviter: @francescagino.

Harvard Business Review (30apr 2018)