Digitalna transformacija se ne odnosi na tehnologiju, već na način njene uspešne adaptacije među zaposlenima.

Nedavno istraživanje direktora, generalnih direktora i viših rukovodilaca je utvrdilo da su rizici koje sa sobom nosi digitalna transformacija kompanija (DT) predstavljaju najvažniju brigu za biznise u 2019. Ipak, 70% svih DT inicijativa ne dostiže svoje zacrtane ciljeve. Prošle godine je na digitalnu transformaciju potrošeno najmanje 1,3 biliona (hiljadu i trista milijardi) dolara – od čega je, po procenama, barem 900 milijardi dolara uludo bačeno. Zašto neki napori u digitalnoj transformaciji uspeju, a drugi ne – pitanje je kojim su se Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Džerard i Vernon Irvajn pozabavili u Harvardskom poslovnom pregledu (Harvard Business Review).

U osnovi, to je zato što većina digitalnih tehnologija pruža mogućnosti za povećanje efikasnosti i uspostavljanje čvršćih veza među korisnicima. Ali, ukoliko ljudima nedostaje pravi način razmišljanja da bi se promenili, a trenutne organizacione prakse predstavljaju pogrešan način, DT će te nedostatke jednostavno uvećati. Pet ključnih lekcija moglo bi, eventualno, da kroz digitalnu transformaciju vodi poslovnu organizaciju ka uspešnom uvođenju promena.

1: Osmisliti svoju poslovnu strategiju pre nego što se uloži u bilo šta. Lideri koji imaju za cilj da poboljšaju organizacioni učinak korišćenjem digitalnih tehnologija često imaju na umu specifičan alat odnosno sredstvo. Recimo, „Našoj organizaciji je potrebna strategija mašinskog učenja“. Ipak, digitalna transformacija treba da bude vođena širom poslovnom strategijom.

U kompaniji Li & Fung, lideri su razvili trogodišnju strategiju za opsluživanje tržišta na kojoj su mobilne aplikacije bile podjednako važne kao i konkretne prodavnice. Odlučili su da usredsrede pažnju na tri oblasti: brzinu, inovacije i digitalizaciju. Konkretno, Li & Fung je težio da smanji vreme proizvodnje, poveća brzinu isporuke do tržišta i poboljša upotrebu podataka u svom globalnom lancu snabdevanja. Nakon što su utvrđeni konkretni ciljevi, kompanija je odlučila koje digitalne alate će usvojiti. Uzmimo samo brzinu isporuke do tržišta: zaposleni u Li & Fung su prihvatili tehnologiju virtuelnog dizajna, pomogavši im da za 50% skrate vreme od osmišljavanja koncepta do pojave prvog uzorka (prototipa). Li & Fung je, takođe, pomogao dobavljačima da instaliraju sisteme upravljanja praćenjem podataka u realnom vremenu, kako bi povećali efikasnost proizvodnje i izgradili Total Sourcing, digitalnu platformu koja integriše informacije kupaca i dobavljača. Odeljenje za finansije je usvojilo sličan pristup, i na kraju smanjilo vreme „zatvaranja kombinacije“ (month-end closing time) za više od 30%, uvećavši efikasnost obrtnog kapitala za 200 miliona dolara (Month-end closing time: računovodstvena procedura koja se preduzima krajem meseca radi zatvaranja tekućeg perioda knjiženja za taj mesec na izmaku. Vrste računovodstvenih postupaka obrađenih u zatvaranju krajem meseca mogu da uključuju amortizaciju osnovnih sredstava, usklađivanje neusaglašenosti u zalihama, namirenje materijala u toku, knjiženje obračunskih dokumenata i platnih spiskova).

Ne postoji jedinstvena tehnologija koja bi isporučila odnosno ostvarila „brzinu“ ili „inovaciju“ kao takvu. Najbolja kombinacija alata za određenu organizaciju će se razlikovati od jedne do druge vizije onih koji upravljaju ovim sektorom u kompaniji.

2: Podsticanje odnosno iskorišćavanje maksimalnih prednosti „insajdera“, onih koji su osobe od poverenja i sastavni deo firme. Organizacije kojima su potrebne transformacije (digitalne i druge) često dovode armiju spoljnih konsultanata koji imaju tendenciju da primenjuju uobičajena rešenja, a u ime „najboljih praksi“, ne udubljujući se u specifičnosti određene kompanije. Behnam Tabrizi, koji na Stenfordu već više od dve decenije predaje transformacijsko liderstvo kaže da “naš pristup transformaciji naših poslovnih organizacija je da se ne oslanjaju na stručnjake sa strane, već na svoje ljudstvo – osoblje koje u svom svakodnevnom radu ima znanja o unutrašnjoj logici, relacijama i principima poslovanja, o tome šta treba učiniti, a šta ne.”

Kao primer bi mogao poslužiti okrug Santa Klara u Kaliforniji (gde neko od potpisnika članka radi). Odeljenje za planiranje i razvoj je “renoviralo” svoj poslovni proces kako bi poboljšalo efikasnost i korisničko iskustvo (work flows – prikaz niza operacija, opisuje sveukupne zadatke, korake, ljude koji su uključeni u njih, alate, unos i izlaz potreban za svaki korak u poslovnom procesu. Modeli protoka rada tj radnog procesa predstavljaju stvarni rad koji je omogućen sistematskom organizacijom resursa, protoka informacija i definisanim ulogama). U početku su spoljni konsultanti davali preporuke za proces izdavanja dozvola na osnovu posla koji su sami uradili za druge jurisdikcije, a koje su imale tendenciju da primene decentralizovani pristup. Međutim, članovi osoblja koji se suočavaju sa klijentima znali su, na osnovu interakcija sa stanovništvom, da bi bilo bolje usvojiti jedan unificiraniji, jednoobrazniji proces. Stoga su Kirk Džerard i njegov tim uveliko prilagodili preporučene alate, procese, dijagrame i ključne elemente osnovnog softvera dok su redizajnirali radni proces u svojoj organizaciji. Kao rezultat ove „prepravke“, vreme obrade dozvola smanjeno je za trećinu (33%). Jer, nove tehnologije često nisu u stanju  da poboljšaju organizacionu produktivnost, ne zbog osnovnih nedostataka u tehnologiji, već zato što se zanemaruju ona „insajderska“ znanja koje mogu posedovati jedino oni koji su u datoj organizaciji ljudi od poverenja.3: Dizajniranje-koncipiranje korisničkog iskustva od spolja ka iznutra. Ako je cilj digitalne transformacije da poboljša zadovoljstvo i osećaj bliskosti s klijentom, onda bilo kakvom naporu mora prethoditi faza „dijagnostike“, sa dubinskim unosom podataka poteklom od strane – klijenata. Osoblje odeljenja za planiranje i razvoj okruga Santa Klara obavilo je više od devedeset individualnih intervjua sa klijentima, u kojima su od svakog kupca tražili da opiše prednosti i slabosti odeljenja. Pored toga, odeljenje je održavalo fokus-grupe tokom kojih su tražili od raznih aktera – uključujući agente, programere, građevince, poljoprivrednike i ključne lokalne institucije poput Univerziteta Stenford – da identifikuju njihove potrebe, utvrde njihove prioritete i ocene rad odeljenja. Odeljenje je u svoju transformaciju tada ugradilo njihov doprinos.

Da bi odgovorio na zahteve klijenata za većom transparentnošću u vezi sa procesom odobravanja dozvola, odeljenje je razdvojilo postupak na faze i promenilo portal za korisnike; kupci sada mogu pratiti napredak svojih aplikacija dok prelaze iz jedne faze u drugu. Da bi skratili vreme obrade, odeljenje je konfigurisalo softver za upravljanje osobljem tako da automatski identifikuje one aplikacije to jest podneske koji su „zastali“. Da bi se omogućila personalizovana pomoć, odeljenje je kontrolu nad nadzornom tablom (dashboard) dalo osoblju Permit-centra, kako bi neposrednije nadgledali procese tokom izdavanja dozvole. Lideri često očekuju da će implementacija jednog jedinog alata ili aplikacije povećati zadovoljstvo korisnika. Međutim, iskustvo odeljenja pokazuje da je najbolji način da se maksimizira zadovoljstvo korisnika često unošenje manjih izmena u različite alate u različitim tačkama ciklusa pružanja usluga. Jedini način da se dozna gde promeniti stvari nabolje i kako ih promeniti postiže se dobijanjem obimnog i dubinskog inputa od strane samih kupaca.

4: Prepoznati među zaposlenima bojazan od tehnologije koja preti da zameni čoveka. Kada zaposleni primete da bi digitalna transformacija mogla da ugrozi njihov posao, oni se mogu svesno ili nesvesno odupreti promenama. Ako se digitalna transformacija tada pokaže neefikasnom, menadžment će na kraju odustati od napora i njihovi poslovi će biti sačuvani (ili tako barem glasi ova škola mišljenja). Za poslovne lidere je ključno da prepoznaju te strahove i da naglase da je proces digitalne transformacije prilika da zaposleni nadograde svoju stručnost kako bi odgovarali tržištu budućnosti.

Behnam je imao prilike da dosad obučava preko dvadeset hiljada zaposlenih iz brojnih organizacija, vodeći ih kroz proces digitalne transformacije (takođe se konsultovao sa organizacijama pomenutim u ovom članku). Često susreće učesnike koji su od samog početka skeptični prema celoj operaciji. On je, kao odgovor na taj izazov, razvio proces „iznutra ka spolja“ (inside-out). Od svih učesnika se traži da ispitaju koliki je njihov jedinstveni doprinos organizacijama u kojima rade, a zatim da te jake, pozitivne strane povežu sa komponentama procesa digitalne transformacije – za koje će oni tada preuzeti odgovornost, ako je to uopšte moguće. To zaposlenima omogućava kontrolu nad načinom na koji će se digitalna transformacija odvijati, i postavlja nove tehnologije kao sredstva za zaposlene da postanu još bolji u onome što već rade.

U kompaniji CenturyLink, gde radi jedan od potpisnika/potpisnica teksta, prodajni tim je razmatrao da usvoji veštačku inteligenciju kako bi povećao svoju produktivnost. Ipak, i dalje ostaje otvoreno pitanje: na koji način AI treba “rasporediti”? Konačno, tim je prilagodio AI alat za optimizaciju napora svakog prodavca ponaosob, predlažući koje kupce da nazovu, kada da ih nazovu i šta da kažu tokom poziva u bilo kojoj sedmici operacija. Ovaj AI alat je takođe sadržavao komponentu „igranja igre“ (gejmifikacija), koja je postupak prodaje učinila zanimljivijim. Vernon Irvajn, koji je posmatrao ovaj proces iznutra, primetio je da mu je prodaja postala zabavnija, što se pretvorilo u povećanje zadovoljstva kupaca – i povećanje prodaje od 10%.

5: Uvođenje startap kulture iz Silicijumske doline. Tamošnje startup kompanije poznate su po okretnom, agilnom odlučivanju, brzoj izradi prototipa i ravnim strukturama (flat structures) u poslovnoj organizaciji. Ravna ili “poravnata” organizacija poslovanja odnosi se na organizacionu strukturu s malo ili bez ikakvih nivoa upravljanja koji stoje između zaposlenih u menadžmentu i ostalih zaposlenih – njihovih podređenih („poravnata struktura“ u lancu donošenja odluka podrazumeva manje nadgledanja zaposlenih, uz istovremeno unapređivanje i osnaživanje, kao i što većeg njihovog učešća u procesu donošenja odluka). Proces digitalne transformacije je sam po sebi neizvestan: promene je potrebno privremeno izvršiti, na određen period, a zatim ih prilagoditi „situaciji na terenu“; odluke se moraju donositi brzo; treba uključiti sve grupe iz celokupne organizacije. Kao rezultat toga, dešava se da se tradicionalno uspostavljene poslovne hijerarhije isprečavaju ovom procesu. Najbolje je usvojiti „ravnu“ ili horizontalnu organizacionu strukturu, koja će na neki način biti odvojena od ostatka organizacije.

Ova potreba za agilnošću i brzom izradom-testiranjem prototipa je još izraženija nego što bi mogla biti u drugim inicijativama za upravljanje promenama, jer je prisutno toliko digitalnih tehnologija koje se mogu prilagoditi. Lideri u organizaciji su ti koji moraju da odluče koje će aplikacije od kojih dobavljača koristiti, koja oblast poslovanja ima najviše koristi od prelaska na tu novu tehnologiju, da li prelaz treba da se izvršava u fazama i tako dalje. Često biranje najboljeg rešenja zahteva ekstenzivno eksperimentiranje na međusobno zavisnim delovima. Ako svaka odluka mora da prođe kroz više slojeva upravljanja da bi se „išlo napred“, greške se u tom sučaju ne mogu brzo otkriti i ispraviti.

Štaviše, isplativost određenih digitalnih tehnologija se aktuelizuje tek nakon što se znatan deo posla prebaci na novi sistem. Na primer, sistem računarstva u oblaku osmišljen za objedinjavanje globalne potražnje kupaca može da generiše korisnu analitiku samo kada prodavnice u različitim zemljama redovno prikupljaju istu vrstu podataka. Ovo zahteva “peglanje” razlika u postojećim organizacionim procesima u različitim regionima. Ako detalje o tome kako će se koristiti nova tehnologija uglavnom razvijaju zaposleni iz jedne zemlje, oni možda neće biti svesni potencijalnih nespojivosti, to jest nekompatibilnosti sa nekim ogrankom kompanije u nekoj drugoj zemlji.

Radeći sa Li & Fung-om, Behnam je pomogao stvaranju šest multifunkcionalnih timova, od kojih svaki ima zaposlene u različitim ofisima smeštenim u Hong Kongu, kontinentalnoj Kini, Britaniji, Nemačkoj i Sjedinjenim Državama. Ti timovi su vodili različite faze digitalne transformacije. Pošto je struktura ovih timova bila „ravna“ (bez klasično ustanovljene hijerarhije), oni su bili u mogućnosti da brzo i direktno svima predstave ideje, kao i da brzo dobiju input od njihovog CFO-a, Eda Lama i šefova poslovnih jedinica. To je omogućilo timovima da eksperimentišu sa novim idejama o tome kako se inovativna struktura podataka, analitika i robotska obrada mogu najbolje integrisati. Štaviše, budući da su nove predloge pregledali zaposleni iz različitih kancelarija u zemlji kao i sa različitih funkcija, ovi timovi su bili u stanju da predvide probleme sa implementacijom i mogli su da ih reše pre nego što je cela organizacija u potpunosti usvojila nove tehnologije.

Digitalna transformacija je funkcionisala u ovim organizacijama zato što su se njihovi lideri vratili osnovama poslovanja: usredsredili su se na promenu razmišljanja njenih članova, kao i strukturu organizovanja zaposlenih i procese pre nego što odluče koje će digitalne alate koristiti i kako ih koristiti. Ono što članovi predviđaju je da će, u budućnosti, organizacije biti te koje će pokretati tehnologiju, a ne obrnuto.

Behnam Tabrizi više od dve decenije predaje transformacijsko liderstvo na Odeljenju za nauku i inženjerstvo Univerziteta Stanford, kao i programe za izvršne direktore. Vodeći je stručnjak za transformaciju organizacije i liderstva, uz to je i generalni direktor kompanije Rapid Transformation, LLC. Behnam je napisao pet knjiga, uključujući „Brzu transformaciju za kompanije“ (Rapid Transformation, HBR Press, 2007), kao i knjigu za poslovne lidere „The Inside-Out Effect“ (Evolve Publishing, 2013).

Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Džerard, Vernon Irvajn (Harvard Business Review)