Ovaj tekst nastao je u osvit najveće svetske ekonomske recesije 2008-2009, čije su posledice u svetu finansija i te kako vidljive i danas. Krizni menadžment baziran na provokaciji i incenaciji doprineo je da brojne firme prevaziđu svoje izazove, nastale u toj dosad neviđenoj situaciji, iz koje praktično dugo nije bilo izlaza. Poučan je i stoga što nas podseća da je nova kriza, u svetu kakav je danas ustrojen, na pomolu takoreći iza svakog ugla, da se može dogoditi doslovce svakog trenutka, kao i da bi njena silina mogla naneti i veću štetu nego ona od pre deceniju. Tekst je izašao marta 2009. u Harvardskom poslovnom pregledu (Harvard Business Review).

Nesumnjivo da je  2009. važila kao težak trenutak za prodaju. Budžetskog “razmahivanja” u firmama, jednostavno, nema. Ako ste ranije mislili da je bilo teško prodati vašu robu ili  uslugu klijentu – kada je obično 85% njegovog budžeta bilo dodeljeno postojećim obavezama, a tek preostalih 15% namenjeno za “diskreciono trošak” – sada u krizi (2009) saznajete koliko je to teže, kada čak i tih 15% neretko presuši. Da stvari budu još gore, vaši odnosi sa klijentima su izgubili mnogo od svog zamajca i momentuma. Sa manje novca koji vam je na raspoloženju za “relacije s klijentima”, poslovni predlozi i nacrti se podvrgavaju višim nivoima pregleda u kompanijama s kojima ste dotad poslovali, a menadžeri s kojima ste dotad tradicionalno bili u kontaktu više nisu donosioci odluka.

Sve ovo bi bilo potpuno obeshrabrujuće ako ni zbog čega drugog a ono zbog jedne činjenice: kompanije su i ranije preživljavale padove, a neke su od tih padova čak i profitirale. U istraživanju i konsultacijama o tome zbog čega je dot-com biznis iz 2001. godine propao, a taj prenaduvani poslovni mehur pukao, videlo se kako se to dogodilo. Umesto da se povinuju starim dobrim standardima svake domaćinske kompanije, koji mogu stati u kratak iskaz tipa “Žao nam je, ali nemamo budžet za to”, neki dobavljači – čak i neki veoma mladi  startapovi – pronašli su način da se dokopaju onih koji su u posedu resursa svojih klijenata, a onda i da ih motivišu (tj nagovore) da izdvoje potrebna sredstva. Koristeći se onim što zovemo “prodajom na bazi provokacije”, oni uveravaju kupce da rešenja koja im donose za sto ne samo da su lepa, već su i neophodna.

Prodaja zasnovana na provokaciji prevazilazi konvencionalni pristup zasnovan na konsultacijama ili podacima o prodaji, pri čemu je prodajni tim onoga koji prodaje svoju robu ili uslugu u potrazi  za trenutnim izazovima/interesima sa menadžerima svojih potencijalnih klijenata. A ovaj pristup se dramatično razlikuje od onog najčešćeg, uobičajenog pristupa koji se još uvek koristi – prodaje zasnovane na proizvodima, kojim se reklamiraju karakteristike, funkcionalnost i korisnost uglavnom na već oproban i uobičajen (generički) način. Prodaja zasnovana na provokacijama pomaže klijentima da u novom svetlu uoče izazove koje im nameće konkurencija, što neizostavno nameće hitnost rešavanja specifičnih bolnih problema. Ovaj pristup nije prikladan za svaku prodajnu situaciju na koju ćete naići u periodu krize, niti se primenjuje isključivo u izazovnim ekonomskim uslovima. Ali za mnoge kompanije koje primećuju da njihovi stari pristupi gube na efikasnosti, došlo je vreme da se oprobaju u – provokaciji klijenta.

Naučiti da budete provokativni

U osnovi prodaje na bazi provokacije je zamisao da prodavac treba da pomogne klijentu da pronađe investicione fondove čak i kada se čini da je diskreciono trošenje (barem privremeno) presušilo. Sybase (Sajbejs), kompanija za upravljanje podacima i njihovu mobilnost, upravo je to uradila u proleće 2008. godine, kada je pokušala da to “izboksuje na mišiće” od svojih klijenata u industriji finansijskih usluga. Kompanije koje su godinama uoči krize posedovale ozbiljne uslužne mreže prema svojim klijentima su nakon tadašnjeg pucanja finansijskog sistema ozbiljno smanjile ukupne operativne troškove. Umesto da koriste dragoceno vreme za sastanke kako bi otkrili i prepoznali šta je to što njihove klijente uzrujava i čini zabrinutima, prodavci kompanije Sybase rekli su im šta bi trebalo da imaju na umu – noću pre spavanja: činjenicu da menadžeri u industriji nisu uspeli da sagledaju rizik na sveobuhvatan i integrisan način.

Finansijske institucije su obično imale odvojene sisteme za upravljanje rizicima za kreditne kartice, hipoteke, komercijalne pozajmice, proizvode za vlasnička ulaganja, fiksne prihode, robu i derivate. Sajbejsova poruka je bila da bi neuspeh u upravljanju rizicima u jednoj oblasti (recimo, stambenim hipotekama) imao direktne posledice na izloženosti riziku i u drugim oblastima (na primer, kolateralizovane dužničke obaveze – dužničke kolaterale, kraće i jasnije, staviti, recimo, kuću u zalog, kao i drugi rizični finansijski derivati), tako da su kompanije morale da pronađu nove načine kako bi postigle da sve svoje rizične pozicije “prikupe”  u jednu, veoma jasnu sliku. Otkrivajući obim pretnji i povoljnih prilika, Sybase je došao u situaciju da je mogao prodati svoju platformu za analizu rizika (RAP), novi alat za integraciju upravljanja rizicima, klijentima koji ranije nisu bili zabrinuti zbog nedostatka jednog od njih.

Prodavci kompanije Sybase govore  o mogućim klijentima…

…čije ih pridobijanje i noću drži budnima. Ovo je bila provokativna prodaja u svom najboljem obliku: prodavac je identifikovao proces koji je bio ključan za klijente u trenutnom poslovnom okruženju, potom je razvio ubedljiv pogled na način na koji je njegov potencijalni klijent zapao u problem kao i šta je to značilo u smislu njegovih troškova, a zatim ovaj slučaj povezao s rešenjem koje mu je, kao prodavac, nudio. Kako se to razlikuje od današnjeg načina prodaje?

Pretpostavimo da se vaša kompanija već odaljila od reklamiranja proizvoda ka prodaji rešenja, a proces počinje, kao što smo naveli, sa identifikacijom problema kojeg vaš potencijalni klijent ima, ne ističući mu pritom karakteristike vaše ponude ni u jednom momentu. Pristup koji Sybase koristi je daleko izazovniji za promišljanje korisnika: Umesto usklađivanja sa prevladavajućim izgledima kompanije, on pruža novi pogled na situaciju (“Razmišljate o svom poslu sledeći konvencionalne tj uobičajene poteze… Ali način na koji mi vidimo stvari,dovodi vaš dosadašnji uspeh u iskušenje. Trebalo bi da o tome razmišljate na ovaj – potpuno drukčiji – način…”.). Za “bolne tačke” koje korisnik može da jasno artikuliše, provokacija najbolje funkcioniše u trenutku kada se ocrtava problem koji pogađa klijenta, ali on taj problem još uvek nije imenovao ili artikulisao.

Naravno, nije lako doći do provokativne tačke gledišta koja će se potencijalnom klijentu ukazati kao originalna i korisna. Ali nije ni nerealno očekivati da su profesionalci u vašoj organizaciji u stanju da to učine. Opšte uzev, uočavamo da prodavci koji su u prošlosti uspešno zadovoljavali potrebe klijenata već znaju više nego što slute da znaju. U procesu prodaje i podrške svojih ponuda, oni su stupili u interakciju sa drugim kompanijama iz biznisa kojim se bavi i potencijalni klijent, pa je prirodno da poseduju drugačiju perspektivu o pitanjima na koje je klijent gledao samo iznutra, iz svoje skučene perspektive. Štaviše, oni nisu uhvaćeni u dinamici koja često otežava klijentovim menadžerima da preispitaju status kvo firme. Ovo oklevanje da se “zatalasa” i potraže inovativna rešenja se još više učvrsti u vreme opšteg ekonomskog previranja. Kada su ljudi u organizaciji vašeg klijenta previše zabrinuti za svoj posao da bi predstavili bilo šta originalno ili idejno provokativno, lakše je nastupiti kao preko potreban dah svežine.

Da biste započeli prodaju zasnovanu na provokaciji, morate dobro uraditi tri stvari: 1. indikovati problem, kojeg će prepoznati neki od izvršnih rukovodilaca ciljne organizacije; 2. razviti provokativnu tačku gledišta o tom problemu (koji se, naravno, povezuje sa onim što vaša kompanija može da ponudi), i 3. predstaviti tu provokaciju donosiocu odluke, koji može da preduzme impliciranu akciju. Napravimo nekoliko zapažanja o svakom koraku.

Identifikujte kritično pitanje vezano za kompaniju koju targetujete.

Za bilo koju perspektivu ili klijenta, vaš tim za prodaju i marketing može da generiše dugačak spisak problema ali i mogućih rešenja specifičnih za čitavu jednu industriju i njoj pripadajuće kompanije. Ključno je pronaći ono koje je toliko esencijalno važno da će čak i za vreme krize doći do novca ne bi li rešili problem. Predlažemo da bilo koji problem koji razmatrate razvrstate u neku od tri grupe pitanja:

Da li pitanje ispunjava uslov da vas, kao izvršnog direktora “noću drži budnima”? To jest, da li ovaj problem ozbiljno ugrožava kompetitivne kapacitete kompanije?

Da li se postojeći procesi, sistemi ili usluge ignorišu…

…zanemaruju ili neefikasno rešavaju? Da li ste kredibilan izvor za davanje saveta po tom pitanju? Da li je dosadašnja evidencija vaše organizacije bolja od one koju ima vaša konkurencija kada je u pitanju pomaganje drugima unutar industrije kojom se bavi i vaš klijent, a u cilju rešavanja srodnih problema? Ili, ukoliko je vaša kompanija start-up, da li u svojim redovima imate zaposlene sa prethodnim iskustvom?

Odličan način da se započne „lov na probleme” bilo bi uočavanje onoga što su analitičari za hartije od vrednosti nedavno primetili, bilo da se radi o ciljnoj (targetovanoj) kompaniji ili pripadajućoj industriji u celini. Kada analitičar označi problem, možete pretpostaviti da investitori ciljne kompanije vrše pritisak na menadžment da ga reši – i da će biti saslušani predlozi koji se bave tim pitanjem. Tokom krize, analitičari najčešće podstiču kompanije da smanje operativne troškove, odlože kapitalne troškove i fokusiraju se na zadobijanje tržišnog učešća ili njegov oporavak.

Formulišite svoju provokaciju.

Pošto ste identifikovali pitanje koje bi moglo imati velikog uticaja na dalje rešavanje problema vašeg klijenta, morate razviti originalno gledište o tome. Ukoliko to ne učinite, nema tog starijeg rukovodioca koji bi svoje dragoceno vreme utrošio na vas i vašu soluciju. Ovo može delovati kao da zavisite od nekog nepredvidivog i neukrotivog “bljeska briljantnog proviđenja” s vaše strane. U stvari, može se pristupiti metodično. Radž Nejtan, šef marketinga u Sajbejsu, rezimirao je proces te kompanije ovako: “U jesen 2007. smo formirali tim ‘multifunkcionalnih tigrova’ koji su, iako razlčitih profila, angažovani na iznalaženju zajedničkog rešenja; to je naša grupa eksperata zadužena za istraživanje i/ili rešavanje tehničkih ili sistemskih problema. Prvo, vratili smo se našim klijentima, partnerima i analitičarima industrije kako bismo kalibrirali naš pogled na pun opseg izazova upravljanja rizicima s kojima se industrija suočavala. Iz ovog rada razvili smo provokaciju kako bismo pomogli našim klijentima da prepoznaju problem, uporede svoju situaciju sa svojim kolegama i podignu nivo hitnosti preko njihovih viših rukovodećih timova. Konačno, razvili smo četvorofazni plan kao mapu puta kako bi kompanije za finansijske usluge mogle usvojiti integrisani pristup u identifikaciji, kvantifikaciji i upravljanju rizikom. ”Sybase je zatim obučio svoj tim za prodaju finansijskih usluga o razlici između prodaje tradicionalnih proizvoda ili rešenja i onoga što je prodaja na bazi provokacije, u čemu Sybase poseduje ekspertizu.

U većini organizacija uloge marketinga i prodaje moraju se prilagoditi kako bi zadovoljile zahteve formulisanja provokacija. Iskusni analitičari u marketinškom timu treba da se usredsrede na dobijanje dubokog razumevanja pitanja na nivou industrije vašeg klijenta, kao i načina na koje bi pojedinačne kompanije mogle kapitalizovati nedavna, aktuelna ili verovatna kretanja i trendove. Timovi za računovodstvo u prodaji moraju tada biti u stanju da razviju originalne strateške tačke, a u svetlu te ukupne analize i jedinstvenih okolnosti u kojima se nalaze targetovani klijenti (kupci na koje se cilja). Veštine slušanja stečene kroz prodajna rešenja verovatno će morati da se poboljšaju. Videli smo da prodavci razvijaju moćne alate za provokaciju potencijalnih klijenata nakon neformalnih sastanaka obavljenih u firmi klijenta. Pametni ljudi na svim nivoima koji možda nisu u stanju da interno promovišu svoje stavove, obično su sretni ako mogu da pomognu pravom prodavcu da izgradi slučaj za važan projekat.

Ustanovite vašu provokaciju.

Bilo bi divno da se pronicljive tačke gledišta prodaju same, ali istina je da se njihovo ostvarenje mora prethodno dobro obraditi. Naš izraz “provokacija” ne bi trebalo shvatiti kao poziv da se ponašamo bezobzirno i bez respekta. Ukazujući da je potencijalni sponzor projekta “budala koja još uvek nije uočila problem”, teško da će unaprediti vaš posao. Možda počnete sa: „Radili smo sa kompanijama u vašoj grupi srodnih kompanija, i videli smo kako vodeći igrači doživljavaju ovaj bolni problem”.

Smatramo da je moguće da je i vaša kompanija ugrožena u ovoj oblasti. “Vaše izjave bi trebalo da razjasne kakva je priroda izazova tj postojećih problema i pokažu znanja o pristupu koji u datom trenutku o tome ima vaš klijent: „Po našoj proceni, način na koji to radite može da na godišnjem nivou košta vašu organizaciju nekih 100 miliona dolara u izgubljenim poslovima. Verujemo da, ako ne možete hitno zaustaviti krvarenje, rizikujete da izgubite i do četiri odsto svog tržišnog učešća u narednih šest do 12 meseci. “Cilj je poremetiti ravnotežu izvršne vlasti – i da se status kvo učini neodrživim – bez stavljanja nje ili njega u defanzivni položaj. Predstavljanje specifičnih, dobro podržanih interesa i pravnih lekova na iskren način održava fokus na poslovnom učinku izvršne strukture kompanije, koja je za to odgovorna.

Prodaja zasnovana na provokaciji – ukazivanju na tačke uvid u probleme i moguće solucije – zavisi od jednog presudnog sastanka u kojem predstavljate svoje gledište pažljivo odabranim egzekutivcima. Nemojte zanemariti obučenost i spremnost u izvršavanju svog zadatka, ili predvideti različite smerove u kojima bi razgovor mogao biti pokrenut. Na Sajbejsovim treninzima, viši rukovodioci odigrali su ulogu finansijskih službenika za informisanje i glavne službenike za menadžment rizika, tako da su prodajni timovi mogli da praktikuju svoje nove tehnike. Ključni cilj ovih “prilagođavanja” (pitch) bio bi pronalaženje prave ravnoteže između provokativnosti vezane za date probleme i saosećanja-sinergije s izazovima s kojima se klijent suočava.

Prodajni timovi često mogu testirati svoje “provokacije” tj inscenaciju poslovne situacije sa zagovornicima ovog pristupa iz nižih ešelona poslovne organizacije vašeg klijenta ili sa trećim stranama koje su dobro upoznate sa kompanijom. Ukoliko vam je takva prilika dostupna, iskoristite je. Zagovornici ove ideje će tada biti u prilici da postave scenu za vašu sesiju sa odabranim egzekutivcima (ili jednom osobom) – ili da naprave uvod ukoliko je potreban. Ovakve sesije vežbanja kriznih situacija su vredne investicije, naročito kada razmotrite uloge koji su položeni na talon vašeg poslovanja. U ograničenom vremenu koje ste obezbedili u rasporedima izvršnih direktora, morate da artikulišete sopstvenu perspektivu po tom pitanju, da otkrijete koliko hitnosti egzekutivci pridaju ovoj metodi, kao i sa kolikom brzinom i urgentnošću reaguje kompanijska služba zadužena za to pitanje, koliko ste uspešno preneli objašnjenje kako je ova vrsta kriznog menadžmenta suštinski povezana s poslovanjem vaše kompanije, da biste onda, napokon, dobili zeleno svetlo da uradite dijagnostičku studiju kompanije vašeg klijenta.

Dokazati poentu

Pošto dijagnostička studija obezbeđuje vrednost klijentu, prodavac može da izabere da je naplaćuje. Ovakva vrsta metode može koštati od 30.000 do 100.000 dolara, u zavisnosti od obima trenutno ustanovljenog poslovnog problema. Za izvršnog direktora čija je zabrinutost izazvana provokativnom tačkom gledišta, finansiranje ovakve studije je mala stvar. Ona obećava rezultat koji je vredan truda – izveštaj o ranjivosti kao i kompanijskim resursima za rešavanje problema o kojem je reč – bez ikakvih nametnutih obaveza.

 

Philip Lay, Todd Hewlin, Geoffrey Moore (Harvard Business Review)