Pre deset godina, Microsoft se smatrao dinosaurusom. Nedostajao mu je prelazak na mobilne uređaje, nije bio u koraku sa ukusom potrošača i izgledao je prevelik i prespor da bi se prilagodio digitalnom svetu koji se kretao u hiper-brzo. Ipak, ova kompanija je danas ponovo zamahu, u velikoj meri zahvaljujući rastućem biznisu cloud usluga., piše Greg Satell za Harvard Business Review.
Ovo nije prvi put da se stremilo u istom pravcu: U stvari, sve je počelo početkom 2000-ih, ali je sve donedavno bilo malo primetno. Na isti način je 2005. godine IBM započeo projekat Watson, koji pomaže toj uglednoj kompaniji u prevazilaženju narušenog poslovanja. Google je stvorio sopstvenu fabriku, Moonshot, kako bi razvijao disruptivne tehnologije – one koje su revolucionarne i koje menjaju pravila igre. Sve su ovo projekti koji mogu potrajati godinama pre nego što počnu da budu isplativi (ako uopšte i dožive finalnu fazu izlaska na tržište i ubiranja profita prodajom).
Poslednjih godina došli smo do tačke da povezujemo primenu inovacija sa brzinom i agilnošću (tj brzinom odaziva na ponuđena prelomna otkrića). Ali, dostignuća koja stvarno proizvode značajan pomak ne mogu se dostići brzo ili kroz puko ponavljanje. Stoga nam je potrebno da bacimo pogled ka još većim visinama.
Zašto gledati što širu sliku?
Jedan od razloga za naglasak na agilnosti i iteraciji poslednjih decenija jeste da je tehnologija prilično stabilna. Svaka nova generacija računarskih čipova nudi više snage i kapaciteta, ali radi tačno kao i ranije generacije procesora. Na isti način, napredak u litijum-jonskim baterijama značio je da bi se naši uređaji mogli smanjivati, ali se malo toga moralo promeniti. Danas, međutim, te komforne stare paradigme gube na zamahu. Mooreov zakon je na isteku i uskoro će se okončati, a maksimalni potencijali litijum-jonske baterije će se približiti svojim teorijskim limitima za pet do deset godina. One će biti zamenjene tehnologijama koje nisu ni izbliza tako dobro shvaćene. Ostala interesantna polja, poput genomike, nanotehnologije i robotike, zahtevaju visoko kvalifikovane stručnjake kako bi se u njima odrazio napredak.
U narednim godinama verovatno ćemo prisustvovati jednoj novoj eri inovacija, pre nalik 1950-tim i 1960-tim godinama (koje su se ticale rešavanja osnovnih problema poput svemirskih letova ili razvoja mejnfrejm računara) nego li 1990-im ili 2000-tim (koje su se više ticale unapređenja već postojećih tehnologija za koje je stvarana praktična primena). U narednih nekoliko decenija, predviđam, većina inovacija će se pomeriti od aplikacija i vratiti na osnovne probleme. To će zahtevati veći fokus na održavanju napora za rešavanje velikih izazova.
Definisanje velikog izazova
Veliki izazov može poprimiti brojne forme. IBM je jedna kompanija koja ima dugu istoriju velikih izazova, poput Deep Blue projekta koji je porazio bivšeg svetskog šampiona u šahu, Garija Kasparova, ili projekat Blue Gene, koji je stvorio novu klasu “masovno paralelnih” superračunara. Najnoviji je Grand Challenge for Jeopardy!, što je dovelo do razvoja trenutnog projekta, Votson biznisa (Watson business).
“Jedan grandiozan i uspešan veliki izazov jeste ono na šta obični ljudi, čak i stručnjaci u određenoj oblasti gledaju kao na Proviđenjem ili ono što menja pretpostavke o tome šta je moguće”, izjavio mi je Bernard Mejerson, šef odeljenja za inovacije u IBM-u. “Komercijalna vrednost dolazi u primeni tih novih mogućnosti na poslovne probleme.”
Drugi bi to mogli drugačije definisati. Na primer, uzmite Talia Milgrom-Elcott, izvršni direktor neprofitne organizacije „100Kin10“ koja nastoji da obuči 100.000 STEM učitelja u roku od 10 godina. Rekla mi je: “Za nas u društvenoj sferi, veliki izazov predstavlja kolektivni napor da se uhvatimo u koštac sa samim uzrocima problema. Ne tražimo samo rešenje problema već njegov trajni uticaj na svakodnevnu stvarnost.”
Ona kaže da su ti uzroci pokretač za niz daljih pitanja: “Nastavite da se pitate zašto i počećete da uočavate veze koje dovode do izvornih uzroka koji imaju ogroman uticaj, mesto na koje ćete morati da usredsredite svoje napore”.
Ron Depinjo (Ron DePinho), koji je kao predsednik MD onkološkog centra Anderson pokrenuo program Moon Shots, vidi velike izazove “kao velike mogućnosti za pridobijanje uticaja na nivou populacije koji zahteva otkrivanje i primenu novih znanja, a time i međusektorski, multidisciplinarni napor.”
Obilje prednosti, malo mana
Kakvu god formu da poprima neki veliki izazov, on oličava napor jedne grupe da se izvuče iz čisto operativnog hoda i stvori nešto zaista novo. To je i obećanje ali i opasnost svakog napora koji je zaista ambiciozan, jer kritičari često pokušavaju da preusmeravaju preko potrebne resurse na nešto što je već odavno poznato i viđeno. Skeptici se pribojavaju da će naučnici potrošiti puno dragocenog vremena na razvoj rešenja koja nemaju u vidu nikakav određeni vremenski horizont ili specifičnu primenu.
DePinho, međutim, ističe da, na duži rok, veliki izazovi imaju valjan ekonomski rezon. “Zapravo smo saznali da postoji težak spinout – dakle veoma mnogo nusprodukata i slučajnih rezultata poniklh iz većih projekata – tako da krajnji rezultat velikog kolektivnog napora ide ka povećanju efikasnih resursa”, kaže on, „jer pokreće napred brojne druge napore“.
On ukazuje na Atlas genoma raka (Cancer Genome Atlas) , koji je sekvencirao preko 10.000 tumorskih genoma iz preko 33 vrste karcinoma. Za jedinstveni napor i stremljenje naunika koji su radili na ovom Atlasu možemo uzeti stvaranje nove “periodične tablice” za istraživanje raka, kao i odskok ove oblasti ka novim pravcima. Atlas je takođe doprineo da se učini jedan sličan napor, naime, da se pokrene „Inicijativa o genomskom materijalu“ (Materials Genome Initiative); pokretači ove Inicijative nadaju se da će, poput Atlasa, imati sličan obim uticaja ali ne u medicini već u proizvodnim oblastima.
Za etablirane kompanije i organizacije, veliki izazovi mogu takođe predstavljati upravljanje rizikom. Mejerson iz IBM-a ističe da se projekti kao što su Deep Blue, Blue Gene i Watson značajno razlikuju od razvoja svoje 360 mainframe-a iz 1960-tih, koji su pre pola veka koštali pet milijardi dolara (oko 40 milijardi dolara u današnjim dolarima) i mogli su za IBM značiti kraj ukoliko ne uspeju.
“Veliki izazovi ne tiču se količine novca kojeg trošite na rešavanje problema”, kaže on. “Da bi pokrenuli uspešan, veliki i izazovni program, neuspeh ne bi trebalo da predstavlja materijalan rizik za kompaniju, ali će uspeh rezultirati monumentalnim uticajem na polje u kojem se delovalo. To je razlog što veliki izazovi predstavljaju nesrazmerno veliku priliku.”
Mejerson ističe i to da današnja tehnologija čine ambiciozne projekte daleko pristupačnijim za manje organizacije: “U trenutnom okruženju cloud computinga, klaud softvera kao usluga i podataka sa slobodnim prostupom (open data), mogućnosti za organizacije bilo koje veličine da se bave velikim izazovima sa minimalnim kapitalnim troškovima su bez presedana.”
Bez obzira na to kakav oblik inovacija poprima – bilo da je kratki, agilni sprint ili dugoročna, velika investicija – inovacija je fundamentalno važna za rešavanje problema. A što su veći problemi koje odlučite da rešite, veća je i njihova potencijalna isplativost. Ostvarivanje velikog izazova neće poboljšati vaše rezultate u narednom kvartalu, ali bi mogli da podignu vaše preduzeće na potpuno novi nivo.