Da li je u firmi moguće imati u lidera koji postavlja visoke standarde i traži učinak na osnovu konkretnih rezultata, a u isto vreme sposobnog da izgradi sredinu u kojoj će zaposleni biti emotivno angažovani i kojima je zabavno da rade s njim? Mnogi će tvrditi da je dobro funkcionisanje u jednoj radnoj sredini gotovo nemoguće uspešno ostvariti u nekoj drugoj. Pa ipak, ukoliko se baci sveobuhvatni pogled od “360 stepeni” na iscrpne informacije koje obuhvataju više od 60.000 anketiranih lidera, očigledno je da su lideri koji su ocenjene u gornjem kvartilu za obe veštine (podizanje produktivnosti i poboljšanje radne atmosfere) svrstani u 91. percentil ukupnog broja svih lidera. Čini se da ne samo što je moguće uraditi dobro obe stvari, već su najbolji lideri upravo oni koji uspeju da uspešno obavljaju oba ova zadatka

Ali, njih i nema baš previše. U istraživanju su posebno izolovani lideri rangirani u gornjem kvartilu a s osvrtom na poslovne rezultate i efikasnost u komunikaciji i radu s osobljem. Otkriveno je da se samo 13%  lidera uklapa u ovaj “savršeni” i kompletni profil (iako je za analizu preostalo još 7.800 lidera od ukupno 60 hiljada).

Da bi se istražile konkretne osobine i ponašanje ovih top-lidera, pažnja je fokusirana upravo na podgrupu podataka koji otkrivaju vrhunske predvodnike u biznisu; otkriveno je da su mladi lideri briljirali u sposobnosti vođenja produktivnog i zabavnog timskog okruženja. Uočeno je da su lideri mlađi od 30 godina imali dva do tri puta veće šanse da budu efikasni u oba segmenta nego što su to bile u stanju njihove starije kolege (i koleginice). Gotovo jedna trećina ove grupe lidera ispod 30 godina starosti pokazala se dobrom u realizaciji oba ova prioriteta. Negde oko 40-te godine, čini se, izgleda da lideri konačno prave svoj definitivni izbor: da li će im prioritet biti postizanje što boljih rezultata ili će prednost dati razvijanju međuljudskih odnosa i građenju zdravog radnog ambijenta. Od 40-te godine pa nadalje, samo je 10% lidera (koji su prethodno poticali iz bilo koje starosne grupe) dobro obavljalo oba ova zadatka.

Zašto je to tako?

Možda zato što mlađi ljudi, za razliku od starijih generacija, stavljaju vrednosno težište na međuljudske i radne odnose. To je, anegdotski gledano, svakako tačno: Mladi ljudi izgleda da su zainteresovaniji za bliska prijateljstva sa svojim kolegama, dok će oni stariji pre reći nešto tipa “Okej, posao je posao, život je život – a te se dve stvari nikada ne spajaju” – možda zato što starije kolege poznaju više ljudi izvan poslovnih prostorija (pa im nije mnogo važno da ostvaruju još i naknadne kontakne unutar firme). Možda starije kolege osećaju manje potrebe da se oslone na “meke veštine”, uz pretpostavku da će njihovi poslovni saradnici biti pod uticajem njihovog većeg iskustva.

Ali, istraživači su se takođe pitali da li su dobijeni rezultati u korelaciji ne sa godinama (ili ne isključivo sa godinama), već i s položajem u firmi odnosno radnom pozicijom. A to su, zaista, i otkrili.

Ispostavilo se da su supervizori bili ti koji su daleko češće posedovali obe ove sposobnosti nego viši rukovodioci. Supervizori su, zapravo, imali dvaput veće šanse da uspešno obavljaju oba segmenta (poslovni i interpersonalni) nego što su to bili u stanju viši rukovodioci. U ovom slučaju se ispostavilo da su se obe veštine gubile sa godinama, mada je bilo očigledno da fokus vremenom više opada u oblasti međuljudskih odnosa nego u sferi poslovnih rezultata dok, u isto vreme, lideri imaju tendenciju da prelaze s položaja supervizora u top menadžment. Obe ove veštine opadaju sa godinama, dok su starost i poslovna pozicija snažno povezani i međusobno koreliraju. Takođe je verovatnije da zaposleni s manje uticaja, kao što su supervizori u svojim mlađim godinama, osećaju da moraju da se oslone na veštine svog osoblja ukoliko žele da postignu željene rezultate. Stvar je u tome što će stariji ili moćniji menadžeri takođe imati koristi od potenciranja razvoja sposobnosti među svojim osobljem – čak i ako to ne shvataju.

Da bi se razumelo kako su neki lideri u stanju da dobro obavljaju oba ova zadatka, upoređivani su rezultati lidera koja se nalaze u gornjem kvartilu, i to za obe veštine, postavljajući te rezultate u odnosu na podatke svih ostalih lidera. Analizirano je 40 vrsta ponašanja i izveden statistički test (T-test) kontrastiranjem rezultata obe grupe (top lideri vs. svi ostali). Kako se pokazalo da u ovakvoj analizi do izražaja dolaze najznačajnije razlike, sprovedena je analiza faktora i identifikovano je šest grupa. Ovde je iznađeno da 13% svih lidera dosledno koristi oba seta liderskih veština (dakle otprilike svaki osmi lider uspešan je u podizanju poslovnih rezultata baš kao i u unapređenju poslovne atmosfere i međuljudskih odnosa).

Ove grupe označene su kao “povezanost u ponašanju”, jer dokazi iz ispitivanja ukazuju da ona liderima omogućavaju istovremen rad kako u smeru što boljih rezultata tako i u razvijanju prakse dobrih međuljudskih odnosa. Očigledno je da ovi rezultati izdvajaju one koji su top-lideri, uz posedovanje šest moćnih i ključnih veština koje im omogućavaju da posao obavljaju na daleko višem nivou nego oni koji ne poseduju te osobine.

Evo kako deluje i radi vrhunski lider:

1. Saopštava jasnu strategiju i pravac

Juri se rezultat. Vrhunski rezultati zavise od toga da li svi u njegovoj radnoj grupi imaju jasnu sliku o pravcu, kao i od razumevanja strategije potrebne da bi se vrhunski rezultati postigli.

Veština u radu s  ljudima. Kada su zaposleni izgubljeni ili zbunjeni, oni brzo postaju nezadovoljni. Lideri koji komuniciraju dobro i pružaju jasan pravac imaju daleko angažovaniji tim.

2. Inspiriše i motiviše

Usmerenost ka rezultatima. Više od tri četvrtine lidera (78%) na listi bolje je rangirano zbog svoje sposobnosti da stremi ka rezultatu nego zbog svoje sposobnosti da inspiriše i motiviše druge. Često se na iziskivanje rezultata od drugih odnosimo kao na “pritiskanje” (push) a na njihovo motivisanje kao na “pomaganje” (pull). Kada lider poseduje sposobnost da žestoko upregne svoj tim kako bi proizveo što bolje rezultate, istovremeno ga inspirišući za što veće napore i što bolji učinak, onda su šanse za postizanje rezultata daleko veće.

Veštine upravljanja timom. Inspirativno ponašanje oslobađa energiju u ljudima i motiviše ih da rade svoj posao najbolje što mogu. Većina nas želi da napravi pozitivne promene kako u svom radu tako i u svetu oko sebe. Lider koji je u stanju da inspiriše i u svojim članovima probudi odanost, posvećenost, strast i entuzijazam odlikuje se stvaranjem pozitivnog radnog okruženja.

3. Utvrđuje šire ciljeve

Usmerenost ka rezultatima. Postavljanjem širih ciljeva koje članovi tima prihvataju, postiže se sposobnost motivisanja drugih da rade više kao i da se podigne lestvica poslovnih zahteva.

Veštine upravljanja timom.  Kada radni tim zajednički prihvati šire postavljene ciljeve, dešavaju se neverovatne stvari. Rad postaje zabava. Svaki član radnog tima je potpuno uključen u sve segmente tekućeg zadatka. Ljudi osećaju da ih cene i da su kompetentni.

4. Top lider poseduje visok integritet i uliva poverenje

Usmerenost ka rezultatima. Ukoliko lider koji ne uliva poverenje ustanovi šire ciljeve, članovi tima u tom slučaju mogu steći utisak da su izmanipulisani i da ih je njihov menadžer iskoristio. Jer, motivi lidera od poverenja trebalo bi da su besprekorni.

Veštine upravljanja timom. Ključna komponenta u izgradnji pozitivnih odnosa sa drugima je stvaranje međusobnog poverenja. Ukoliko žele da njihov tim ima poverenja, lideri treba da ostvaruju ono o čemu pričaju Pravi lideri nikada ne pitaju svoje članove tima da uradi nešto što oni oni sami ne bi želeli da urade.

5. Razvija sposobnosti kod drugih

Usmerenost ka rezultatima. Lideri kojima je stalo do razvoja podređenih i koji takođe uvek nalaze vremena za razvijanje sposobnosti svojih ljudi, u stanju su da pokupe benefite iz dobijenih rezultata. Dobro obučeno osoblje je, logično, daleko produktivnije.

Veštine upravljanja timom. Većina ljudi želi da dobije priliku za razvijanje novih veština i kompetencija. Na lidere usmerene na pruženje podrške članovima svog tima uvek se gleda u veoma pozitivnom svetlu. Razvoj drugih ima dvostruki uticaj: 1. podizanje performansi, i 2. stvaranje kulture koja je zabavna i angažovana. razvijanje sposobnosti članova tima, takođe, privlači sve više ljudi koji žele da rade u njoj.

6. Top lider: talentovan da nauči novo i menja se

Usmerenost ka rezultatima. Lideri koji se opiru fidbeku tj. povratnim informacijama od osoblja uveliko su nalik caru koji je go a toga nije svestan. S obzirom da ovakvi lideri niti traže niti žele povratne informacije, članovi tima shvate kako s takvim liderom nema razgovora, kao i da njihove ideje i problemi ne dopiru do nadređenog. Problemi, međutim, izbijaju kroz pukotine. Rokovi su probijaju. Međutim, ukoliko lider traži od drugih povratne informacije i otvoren je za primanje saveta od drugih, kolege neće stajati po trani ako uoče da će njihov lider uskoro napraviti grešku, već će ih na to upozoriti.

Veštine upravljanja timom. Lideri koji od drugih traže povratne informacije i rade na poboljšanju sebe i drugih su veoma cenjeni. Njihova želja da uče i prijemčivost za dobre ideje postaju primer svima.

Posedujući sposobnost da istovremeno bude usmeren ka rezultatima i održava svoje dobre veštine za komunikaciju i timski rad predstavljaju moćnu kombinaciju koja ima dramatičan uticaj na efikasnost jednog lidera. Kao što je već rečeno, ustanovljeno je da su lideri koji poseduju obe ove veštine ocenjeni sa 91. percentila u njihovoj ukupnoj liderskoj efikasnosti. Nadajte se da ćete biti srećne ruke ako uspete da identifikujete barem jedan ili dva od ovih šest “mostova u ponašanju”, koji će vam pomoći da postignete tu magičnu kombinaciju.

Jack Zenger,Joseph Folkman, 19. 06. 2017. (HBR)