Principi koje je poželjno zapamtiti (i praktikovati) ako vaš kolega postane vaš šef
Možete da:
Otvoreno stavite do znanja da je vaš bivši kolega zadužen na novoj poziciji, kao i da nameravate da s njim (njom) dobro sarađujete.
Se stavite u njegov položaj i pokušajte da shvatite šta će mu (joj) pomoći kako bi uspešno obavljala posao na novoj poziciji
Se distancirate od toga da s njom delite zabrinutost ili pak budete glasnik loših vesti.
Nemojte:
Pretpostavljati da se vaš odnos neće promeniti. I hoće – a i treba.
Očekivati da ćete dobiti poseban tretman, jer ste do pre neki dan radili sa šefom
Mu se dodvoravati. Mnogi to čine, ali će vaš novi šef biti oprezan a i podozriv na takvo ponašanje.
Studija slučaja br.1: Ne primajte to lično i imajte poverenja da i ostali rade svoj posao
Ankit Gupta je sreo Akšaja Kotarija već na početku postdiplomskih studija. Njih dvojica su imali mnogo toga zajedničkog: obojica su posedovali preduzetničko iskustvo (njihovi očevi su pokrenuli sopstveni biznis) i bili su zainteresovani za pokretanje svojih startap preduzeća. “Uvek bismo se sastajali da razmenimo utiske, beleške i da bismo razgovarali o našim idejama za startup”, priseća se Ankit. U svojoj drugoj godini, odlučili su da zajedno rade na mobilnoj aplikaciji za agregiranje vesti (koji je kasnije postao „Pulse News“ a sada je LinkedIn Puls), i to u Launchpad klasi – kursu menadžmenta na univerzitetu Stanford.
U početku, njihove su uloge bile jednostavne i jasno odeljene. “Sve što je trebalo da uradimo bilo je pisanje koda – programiranje, i vođenje računa o logistici, recimo, kako našu kompaniju pripojiti Eplu i napredovati uz nju. Tako sam ja bio zadužen za programiranje a Akšaj je radio sve ostalo”, objašnjava Ankit. Međutim, dokumentacija neophodna za proces pripajanja nametnula im je formalnije uloge. “Imali smo razgovor – koji je trajao samo dva minuta – o tome ko igra kakvu ulogu i bilo je veoma prirodno da on bude direktor, s obzirom na posao koji je obavljao”, kaže on. Ankit je tako postao tehnički direktor (CTO).
Njih dvojica, zapravo, nisu ni imali neku decidnu i eksplicitnu raspravu o podeli radnih zadataka, mada je Akšaj preuzeo na sebe bavljenje spoljnim aktivnostima kao što je prikupljanje sredstava za razvoj firme, dok je Ankit ostao fokusiran na programiranje, dok su odluke o produkt-strategijama donosili zajedno i u saglasju.
Ankit je Akšaju verovao u potpunosti, mada priznaje da se u sebi borio sa svešću o svojoj sve podređenijoj ulozi. Bilo je bolno onda kada je Bloomberg objavio članak o njihovoj aplikaciji “Pulse” u kome se pominje samo Akšaj, a i kada Ankit nije pozvan na sastanak direktora kojem je Akšaj prisustvovao. Ubrzo potom, Akšaj je počeo da donosi odluke bez konsultacija sa Ankitom. “Imali smo ugovor o distribuciji sa prvom verzijom Kindle e-čitača kompanije Amazon, gde bi Puls bio već unapred fabrički učitan u sve Fire tablet računare”, priseća se Ankit. “Nisam znao ništa o ovom poslu sve dok nije bio potpisan, a onda sam bio primoran da ga izvršim. Bilo je i drugih prilika u kojima moja odluka nije bila uključena kao relevantna, a on bi rekao nešto tipa: “Sad je isuviše kasno. Moramo da idemo napred”. Pa ipak, Ankit se podsetio i toga da je Akšaj, zapravo, “delovao u najboljem interesu kompanije”.
Njih dvojica su svoj Pulse prodali LinkedIn-u, ali da nisu to učinili, “bili bismo primorani više posvetimo pažnje na svoje uloge u međusobni odnos” u budućnosti, kaže Ankit. “Postali smo daleko bliskiji prijatelji nakon što smo prodali kompaniju. Znate, daleko je lakše sada – kada ne radimo zajedno. “
Studija slučaja br. 2: saosećajte s drugima i razgovarajte o promenama
Rob McGrorty, sadašnji direktor operacija i proizvoda u kompaniji Webgility, softverskoj firmi koja se bavi uslužnim paketima za e-trgovinu, radio je sa kolegom Markom (što nije njegovo pravo ime) kod prethodnog poslodavca, i to na različitim projektima. Posle dve godine ravnopravne saradnje, Mark je dobio unapređenje i samim tim postao šef Robu Mekgrortiju.
Nijedan od njih nije priznao tranziciju – promenu međusobnih rola i relacija, kao i konsekvence koje za sobom povlači ta promena. “U stvari, kompanijska kultura je u to vreme zanemarivala promene u međuljudskim/poslovnim odnosima – relacijama koje bi ovi odnosi mogli stvoriti. Ovaj sukob bi pretio da eskalira kada ne bi nastupile nužne promene”, kaže Rob. On sada shvata da je to bila greška. Mark je ušao u “ulogu šefa koji vrši veliki pritisak”, da bi uskoro “usvojio stav superiornosti i komandovanja”, koji je u skladu sa kompanijskom kulturom – ali koji ga je, ujedno, i otuđio od njegovih brojnih bivših kolega.
Rob je pokušao da “ima više razumevanja a manje borbenosti”, zbog “prethodnih kolegijalnih odnosa i ličnih prijateljstava”, koja su postojala. “Mogao sam da odlično uočim pritisak pod kojim je bio, kao i njegove interakcije sa saradnicima,” objašnjava Rob, “pa sam tražio načine kako da pomognem prijatelju koji se našao u teškom položaju.” On, ipak, misli da mu je mogao biti od još veće pomoći da su njih dvojica od početka bili otvoreniji jedan prema drugome. “Iskreno razumevanje njegovih novih odgovornosti i pritiska pod kojim se našao stavio bi i mene u poziciju da ga podržim na bolji način”, kaže on.
Na kraju se Rob preselio u drugi odsek, tako da mu Mark više nije bio nadređeni koji mu je izdavao komande. “Kako je vreme prolazilo, nastavili smo da se razdvajamo profesionalno, a vraćamo u naše stare prijateljske i emocionalne relacije”, kaže on.