Folksvagen: otporan na $80 milijardi gubitka

 

Volkswagen je dovoljno jak da izdrži finansijske posledice lažiranja povećane štetne emisije gasova na 11 miliona dizel motora prodatih širom sveta. Ako najveći proizvođač automobila u Evropi može da zadrži svoje poslovanje stabilnim, keš koji tako proizvede omogućiće mu da apsorbuje štetu od 70 milijardi evra (79,7 milijardi dolara), bez potrebe da prodaje neki od brendova ili podiže dodatni kapital, pišu Olaf Storbek i Edward Hadas na blogu novinske kuće Reuters.

VW je moćni finansijski voz čija je osnovna delatnost prodaja motornih vozila. Čak i ako prodaja njegovih Audija, Poršea i drugih robnih marki ne bi rasla u narednim godinama, ovaj proizvođač automobila trebalo bi da bude sposoban da generiše 5,5 milijardi evra slobodnog novca (cash flow) godišnje. Nešto više od trećine bi, sudeći po ostvarenim rezultatima za prošlu godinu, otišlo investitorima po osnovu dividendi. Ako bi ih samo prepolovio, oslobodio bi 1,2 milijarde evra. Tokom pet godina, ukupni raspoloživi keš bi bio 22 milijardi evra.

Smanjenje dividende bi moglo biti neprijatno za investitore kao što je država Donja Saksonija. Ali, uvek postoje mogućnosti za smanjenje troškova. Troškovi rada i materijalni troškovi VW su daleko iza onih kod Dajmlera i BMW-a, kako to ukazuju analitičari u Evercore ISI. Jednokratno smanjenje plata za 3 odsto i materijalnih troškova za 0,5 odsto, sa profitom koji se oporezuje po stopi od 27 odsto bi povećalo VW-ove gotovinske rezerve za 6,3 milijardi evra u narednih pet godina.

Još jedna mogućnost je smanjenje investicija. VW ulaže ogromnih 25 milijardi evra godišnje u osnovna sredstva i razvoj proizvoda. Kompanija je 13. oktobra objavila da će ulaganja u drugu stavku smanjiti za milijardu evra. Ali, ako bi sve investicije skresala za nešto iznad 10%, sa oporezivanjem ovako ušteđenog novca, svejedno bi VW-u ostalo 9,4 milijardi evra u akumuliranim sredstvima.

Dodajte sve ove uštede na 24 milijardi evra ili tu negde, neto prihoda koje ovaj proizvođač automobila trenutno ima nakon planirane prodaje imovine – i ostavite po strani 10 milijardi evra da bi se održao Folksvagenov kreditni rejting – i proizvođač će imati na raspolaganju 51,2 milijardi evra za isplatu troškova svojih prevarnih radnji.

 

U stvarnosti, on bi trebalo da bude u stanju da pokrije i veći trošak. Novčane kazne, zakonske takse i troškovi povlačenja automobila mogli bi biti odbitna stavka pri oporezivanju VW-a. Dodajte tu i razne poreske olakšice i već smo blizu toga da bi VW mogao bez problema da podnese 70,1 milijardi evra “kazne” do 2020. godine bez potrebe da povećava kapital zajmeći se na strani ili prodajom porodičnog srebra. Volfsburg će verovatno godinama iskašljavati posledice nakon falsifikovanja rezultata svojih testova emisija CO2, ali se neće ugušiti.

06

VW je, kao i BP, pogrešno izabrao

Nakon ovog astronomski skupog skandala, Folksvagen je tek na početku dugog procesa korporativne samoanalize. BP je prošao kroz sve to. Proizvođač automobila mogao bi sada da nauči neke važne lekcije iz iskustva naftnog giganta.

BP je imao dve velike nesreće za nešto više od pet godina: eksploziju u Teksas Siti rafineriji marta 2005. godine i iznenadno šikljanje nafte iz bušotine Makondo u Meksičkom zalivu u aprilu 2010. godine. Naftni biznis je uvek rizičan, ali čini se da je BP nastradao od nečega daleko goreg nego što je loša sreća a to je – loša korporativna kultura.

Savet za hemijsku bezbednost i istraživanje opasnosti (CHIB) američke vlade sastavio je 341 stranicu izveštaja o katastrofi u rafineriji u Teksas Sitiju. Taj izveštaj govori o menadžmentu kompanije opsednutom troškovima, koji je štedeo na osoblju i obuci. Oprema je loše održavana. Operater je na dan nesreće radio 29 dana uzastopno po 12 sati dnevno. Već neodgovarajuće ustanovljene sigurnosne procedure su rutinski zanemarivane.

Kako je CSHIB rekao, “Počevši od 2002. godine, BP Grupa i rukovodioci Teksas Siti rafinerije dobijali su upozoravajuće signale o mogućoj velikoj katastrofi u ovoj rafineriji.” Ali, umesto da odgovore na te signale, šefovi su stalno zahtevali dodatne rezove troškova, uključujući i 25-procentno smanjenje troškova poslovanja u 2005. Menadžment Teksas Sitija se usprotivio i smanjio troškove za „samo“ polovinu od onoga što je od njih zahtevano. Ni na te obaveze nisu morali da odgovore nakon eksplozije u kojoj je ubijeno 15 osoba, a povređeno 180.

04

Dve godine kasnije BP je dobio novog izvršnog direktora, koji je obećao da će se “laserskom preciznošću fokusirati na pitanja sigurnosti”. Nema razloga da se sumnja u iskrenost Tonija Hejvorda, ali studije o katastrofi u Makondu ukazuju na to da se u naftnoj korporaciji BP stvari nisu mnogo promenile u odnosu na period do katastrofe u Meksičkom zalivu.

Jedna lekcija koja se može naučiti iz ovog slučaja je da nije bilo reči o jednoj grešci. U izveštaju na 124 strane, grupa eksperata koju je finansirao Centar za upravljanje katastrofama (the Center for Catastrophic Risk Management) na Univerzitetu Berkli (Berkeley) u Kaliforniji navodi 26 različitih odluka koje su doprinele katastrofi. Svaka od njih je bila rizična, i nijedna nije bila neophodna. Ljudi zaduženi za bušenje napravili su određene izbore, uglavnom jer su želeli da se posao nastavi, tim pre što se dosta kasnilo i trošilo preko budžeta.

Postoje mnoge razlike između dve nesreće, kao i jedna sličnost koja je od ključne važnosti: bezbednosna kultura i standardi u BP bili su neadekvatni. U narednih pet godina nakon Makonda, BP nije učestvovao ni u jednoj katastrofi na naftnim poljima. Moramo se nadati da je to rezultat promene u uvreženoj korporativnoj kulturi.

Problem poslovne kulture u Folksvagenu nije povezan sa bezbednošću. Istraga o napravi koja je omogućila lažno očitavanje emisije gasova na 11 miliona njihovih vozila tek počinje, tako da je prerano izvlačiti bilo kakve čvrste i konačne zaključke. Međutim, postoje neki problemi koji nalikuju onim u BP. Jedan je zakasnelo priznavanje problema koji sežu godinama unazad. Prevarni softver je prvi put ugrađen u VW automobile još 2009. godine.

08

Postoji tendencija da se od očiglednih pitanja i problema namerno okrene glava, samo kako bi se neki posao okončao. Inženjerski izazov – podudaranje niske emisije sa efikasnom potrošnjom goriva – bio je glavna briga za kompaniju. Mnogi od talentovanih inženjera ove kompanije sigurno su se zapitali zašto su VW specijalisti, izgleda obavili taj posao vrlo jeftino.

Da je korporativna kultura kompanije bila osetljiva na regulatorne rizike na način na koji je to bila kada je reč o specifičnostima kineske tražnje ili upravljanjem performansama, malo je verovatno da bi prevara bila skrivena više od pet godina. Ali ljudi često ne slušaju ono što ne žele da čuju.

Prava stvar za BP je bila da razvije istinsku bezbednosnu kulturu. Prava stvar za VW je da pronađe strastvenu ljubav za niske emisije. Međutim, ove promene ne dolaze lako, ili besplatno. Kada jedan cilj postaje važniji, ostali moraju biti u senci.

Dakle, u čemu treba da se sastoji kompromis? Odbori direktora, vodeći akcionari i top rukovodioci su neminovno oni koji moraju da odluče o tome. U ovim osnovnim stvarima, obraćanja zaposlenima i privlačna video uputstva nisu dovoljna. Kulture se oblikuju ili menjaju samo uz pomoć teških odluka, kao što je otpuštanje ljudi koji su dozvolili da se bezbednosni rizici zanemare u korist proizvodnih ciljeva ili saopštavanje akcionarima da će dividende u jednom kvartalu biti manje jer su pitanja sigurnosti na prvom mestu.

Novi izvršni predsednik i generalni direktor Folksvagena će po svaku cenu morati da stvori iskrene, otvorene odnose sa regulativom i regulatorima. Stvaranje takvih odnosa bi trebalo da krene od prepoznavanja razmera problema. Ovaj skandal pokazuje da je poriv za izbegavanjem pravila duboko ukorenjen, možda i nesvesno. Ukoliko VW ne može da ekološke standarde učini fundamentalnim delom svog poslovnog identiteta koliko i proizvodnju odličnih kola po konkurentnim cenama, onda će možda proći kao BP koji je dva puta ušao u anale korporativnog osramoćenja.

 

Edward Hadas October 14, 2015,  Olaf Storbeck October 15, 2015

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s