Tag Archives: eksperiment

Granice demokratije i kompetentnost: iskustva sa Istoka

Otkad je demokratije – a ona je mlado ustrojstvo, ako izuzmemo grčke polise – postavlja se pitanje da li je ona permanentno zacrtani i za sve meridijane superiorni sistem političke organizacije društva, kao i da li je osnovni demokratski postulat da „jedan čovek predstavlja jedan politički tj izborni glas“ način na koji se postiže stanje uspešnog i stabilnog društva. Postavlja se pitanje i da li se zahtevi i volja većinskog dela građana može preobraziti u teror i nasilje nad manjinom. Takođe, ovo nameće još jednu dilemu: Da li se u jednoj savremenoj demokratiji manjina sačinjena od bogate elite može služiti manipulacijama u demokratskom procesu, i da li je demokratski proces važniji od svog rezultata? Daniel Bell, kanadski profesor s Pekinškog univerziteta pisao je o ovoj temi u svojoj zapaženoj knjizi Kineski model, koja je povod za ovaj tekst.

00

Donedavno je bilo i nepristojno postavljati ovakva i njemu srodna pitanja. Ispoljavanje bilo kakvog skepticizma za vrednosti savremene demokratije je donedavno bio najkraći put da se uništi akademska reputacija, kao i da se dospe na listu prokaženih intelektualaca. Uspon zemalja sa juga i istoka Azije, a naročito fantastičan uspeh Kine doprineo je da se i taj politički tabu danas stavi pod lupu i najozbiljnije razmatra, ili da se o njemu, ako ništa drugo, naglas razmišlja.

18Nakon što je Kina krajem 19. i početkom 20 stoleća doživela poraze i traume od Zapada i njihovog pomorskog suseda, Japana, a nakon kulturne revolucije Mao Cedunga i kompletnog haosa koji je potom usledio, Azijski tigar je uspeo da se podigne i u relativno kratkom vremenskom periodu modernizuje, postavši nesumnjivo najveća globalna ekonomija i jedan od ključnih geopolitičkih igrača.

Kina je sprovela otvaranje ka „spoljnjem svetu“ a naročito ka stranom kapitalu, sprovodeći korenitu i radikalnu liberalizaciju svog privrednog, društvenog i ekonomskog sistema, uspevajući da pritom zadrži kontrolu nad svim svojim sektorima koji važe za strateške (energetika, bazne industrije, finansijski sistem, telekomunikacije, transportni sistem).

Tokom poslednje tri i po decenije, Kina je ostvarila zaista teško zamisliv ekonomski rast koji je u proseku iznosio više od devet odsto godišnje, a stopa siromaštva je, za samo 25 godina, pala sa osamdeset pet na deset odsto. Ekonomski sistem koji je proživeo (i preživeo!) radikalne reformske zahvate nije bio uporedo praćen i transformacijom političkog ustrojstva. Uloga i mesto kineske Komunističke partije ostala je ista kakva je bila i u Maovo doba, iako od komunističkih ideja više ništa nije ostalo. Autoritarni, jednopartijski društveno-politički sistem, međutim, nije nikako bio prepreka razvoju, drastičnom poboljšanju standarda i opštem napretku, dok je tranzicija ove zemlje bila nemerljivo uspešnija od onih što su doživljavale ostale socijalističke države, koje su se transformisale tako što su sledile – i povinovale se – savetima i uzorima sa Zapada.

23

Praktično da danas i ne postoji niko ko se barem jedanput nije zapitao: u čemu leži tajna uspeha Kine, kolika je održivost tog fascinantnog uspeha kao i šta je to što je razlikuje i ističe od sada već bivših socijalističkih zemalja?

Neki iole zaokružen i pouzdan odgovor na ovo i slična pitanja moguće je dati tek u budućnosti, nakon što prođe neko vreme – tek onda kada se bude videlo na koji će se način Kina izboriti s usporavanjem svog rasta; tu je još par ogromnih problema: kako se izboriti sa socijalnim i društvenim razlikama nastalim u poslednjih nekoliko decenija, kao i sa korupcijom koja je nagrizla socijalnu i društvenu strukturu. Uprkos ovim neizvesnostima, neki bi zaključci mogli da se izvedu već sada.

Ipak, autoritarni sistem upravljanja zemljom nije odmagao niti kočio reformske procese. Naprotiv. S obzirom da se društveno-politički sistem nije menjao, energija društva nije bila trošena na prečeste izbore ili političke kampanje, a politički sistem nije otvorio prostor za oportuniste, populiste, demagoge, i šarlatane bez svojih ideja; dragocena društvena energija, dakle, nije uludo trošena na samonarečene reformatore, čije bi vizije dosezale do narednog ponedeljka, ili, možda, u najboljem slučaju, do prvih narednih izbora.

Kina, kao država koja bez prekida postoji već milenijumima, poseduje specifičan senzibilitet za pojam vremena i nikada nije u žurbi. Njene su reforme sprovođene relativno brzo, ali nisu sprovođenje na brzinu. Kina nije primenjivala reformsku šok-terapiju, već ih je sprovodila pažljivo, korak po korak, ali hrabra i odvažna u svojim eksperimentima, hrabro testirajući svoju ekonomsku politiku kroz pilot-projekte limitirane prvo na manje oblasti. Ukoliko bi se, u nekom trenutku, neki eksperiment pokazao uspešnim, reformski potezi bi se potom prenosili i na ostatak zemlje.

Ne manje važno, ako ne i najvažnije bilo je to što je Kina uspela da kreira efikasan administrativno-poslovni aparat upravljanja te da značajno osnaži kvalitet svog kadra koji je poticao iz komunističke partije. Konfučijansko duhovno nasleđe kao i iskustva njihovih suseda, Japana i Singapura, koja se takođe oslanjaju na konfučijanstvo, imali su značajnog uticaja na ove procese.

17Još pre petnaestak stoleća (tačnije, od kraja šestog veka), ova zemlja je ustanovila praksu po kojoj se osoblje koje želi da radi u državnom aparatu bira na osnovu ispita, na kojima se proveravaju potencijalni kandidati. Proces odabira osoblja koje se zapošljava u državnom aparatu bio je selektivan i bazirao se, pre svega, na pismenoj formi testiranja aspiranata, na osnovu kojeg bi se odabrali najbolji.

Iako je metoda odabira osoblja za državnu administraciju postojala i tokom stare ere, tek je od sedmog stoleća meritokratski način odabira postao ustaljena praksa. Konfučije je živeo na prelazu iz 6. u 5. vek p.n.e, mada njegov duhovni uticaj stupa na scenu u punom zamahu tek tokom 2. stoleća p.n.e., tokom vladavine dinasije Han.

I ovaj proces je, naravno, u nekim periodima bio meta manipulacija a takođe i podložan nepotizmu i spoljnim uticajima iako je, uprkos svemu, uspostavljena jedinstvena praksa koju su potom preuzele i druge zemlje, recimo, Vijetnam i Koreja. Ovako duga tradicija i kontinuiran sistem meritorne tj meritokratske selekcije kadrova prisutan je jedino u Kini. Treba napomenuti da je sposoban birokratski kadar ujedno bio i preko potreban korektiv, odnosno, svojevrsna zaštita od lošeg „vladajućeg kadra” i njihovih loših poteza; otuda i nije slučajno to što je Kina u ovom viševekovnom – čak milenijumskom – kontinuitetu bila najuspešnija i najveća svetska sila u istoriji civilizacije.

Bivajući pod snažnim uticajima ideja koje su dolazile sa zapada – a koje su u ovu zemlju ušle uporedo sa već pomenutim porazima koje je Kina doživela – napušteni su Konfučijevi principi kao i način selekcije kadrova.

05

Postojalo je puno onih koji su baš u konfučijanstvu i iznašli „razlog“ za njihove poraze, dok ih je Maova era još više udaljila od tradicije, kako u životu tako i u biznisu. Prednost je, u tom dobu, umesto meritokratskoj davana političkoj podobnosti, dok je tadašnji kadar ponajviše počivao na ratnicima koji su bili ideološki jasno određeni i „kompatibilni”, baš kao i radnici i seljaci. Ovaj period, koji je bio sve samo ne meritokratski, padao je izuzetno teško tadašnjim intelektualcima.

Ovakva praksa je ukinuta smrću Mao Cedunga, a početkom 90-tih je opet uspostavljen sistematski metod testiranja onih koji se kandiduju za državnu i partijsku administraciju. Procedura za prijem novih kadrova je zaista jedinstven, tako da ne postoje odvojeni „alternativni načini” ili “kanali“ kroz koje je moguće uspešno proći prijem partijsko-administrativnog kadra – tim pre što se ovo osoblje ionako neprekidno pomeralo: sa državne na partijsku funkciju i obrnuto.

Testovi koji se u procesu prijema polažu su koncipirani tako da iziskuju pozamašne analitičke sposobnosti od kandidata, dok je dimenzija zasnovana na ideologiji postala sasvim irelevantna. Prijemni ispiti su izuzetno selektivni a ispiti teški, dok je broj prijavljenih kandidata ogroman pa samo mali broj najboljih napokon biva primljen.

Krucijelni deo edukacije započinje tek po odabiru budućih kadrova, koji se na učenje i praksu šalju u kineske provincije, dok je put ka vrhu i svim važnijim funkcijama dugotrajan: barem oko 20 godina. Tako razbacani u različite delove zemlje, kandidati u ovom periodu stiču iskustva na različitim partijskim i/ili državnim nivoima. Na svakoj narednoj stepenici pri usponu na društvenoj lestvici, i u svakoj karijernoj fazi, njihovi rezultati se vrednuju i mere. Ne postoje bilo kakve “prečice”, i kada se napokon stigne do visokih državnih (partijskih) funkcija, svi kandidati imaju iza sebe ogromno iskustvo u radu unutar upravljačkog aparata države.

16

U ovako organizovanom sistemu gde je metod selekcije kadra izuzetno razrađen i oštar, praktično je nemoguće da posao najviših državnih službenika – ministra, premijera, ili partijsko-državnog funkcionera – bude i prvi zaista ozbiljan posao koji bi neko u životu radio. Kineska država i njen upravljački mehanizam nije tek “igračka“ nekih previše ambicioznih i nadobudnih amatera. Nije sve idealno, što je i razumljivo, a ovaj sjajno strukturisan proces odabira državnog kadra je povremeno izobličen nepotizmom i korupcijom, premda to danas nije tako čest slučaj kao što je bilo do devedesetih godina prošlog stoleća.

25Rasterećeni za zapad uobičajenog konstantnog političkog pritiska kako opozicije tako i medija, pritiska koji je prepoznatljiva odlika višestranačkih sistema, pažljivo odabrani kineski kadrovi imaju kapacitet za formulisanje i sprovođenje dugoročne strategije, kao i da je po potrebi koriguju i tako se adaptiraju dinamičnim globalnim tokovima i promenama. Stoga nije slučajnost to što Kina već godinama ostavlja utisak zemlje koja poseduje najdugoročniju i najjasniju razvojnu strategiju među svim razvijenim državama (Treba napomenuti i da „kadrovi koji rešavaju sve“ nisu samo opsesija kineske komunističke garniture. Sasvim slično je o tome razmišljao i Li Kuan Ju, koji je voleo da kaže kako se uspešnost Singapura zasniva na znanju samo tri stotine ljudi, koji predstavljaju kvalitetan kadar u državnoj administraciji).

Uprkos krupnim društvenim i ekonomskim promenama i odustajanju od socijalističkog kursa, Kina je očuvala veoma visok nivo socijalne i političke stabilnosti. I ovde se, kao i inače tokom najvećeg dela kineske istorije, lavovski deo uspeha duguje nasleđu Konfučijeve misli. Shodno takvoj duhovnoj tradiciji, društveno saglasje vrednuje se daleko više od ličnih sloboda, uz poštovanje autoriteta koji se najčešće ne dovode u sumnju. Vlast, nasuprot tome, u kome god da se oličava, na sebe preuzima obavezu da državom upravlja mudro, vešto i u interesu svih njenih građana.

Hijerarhija na kojoj počiva konfučijanska struktura društva usađuje se još od malih nogu, u porodici. Počinje kao vrlina poslušnosti koju deca treba da gaje prema svojim roditeljima, a naročito ocu. Ovo povinovanje autoritetu je bezuslovno i neupitno, a prenosi se i po vertikali, sve do upravljačkog vrha i samog vladara. Obaveza koju deca imaju prema svojim roditeljima traje do kraja života. Ostaje da se vidi da li će savremena kineska porodica odoleti iskušenjima modernog doba.

22

Stabilnost porodice i solidarnost unutar ove “osnovne ćeije društva” doprineli su i da kineska država skine sa sebe zamašan, možda čak preterano veliki deo socijalne brige. Tako se Kinezi, umesto na svoju državu, danas oslanjaju na svoju porodicu, a što, opet umnogome rasterećuje budžetsku kasu, omogućavajući da se ogromna finansijska sredstva usmeravaju u privredni i društveni razvoj (Cinici bi ovde jetko dobacili kako se upravo grabljivost i korupcija sprovode „u korist i za dobro porodice“, što je ono drugo, drugačije, i ne tako lepo lice istog fenomena).

Konfučijanstvo, u svakom slučaju, nikada nije podržavalo bilo kakvu formu nemoralnog i nepoštenog ponašanja već upravo suprotno: Konfučijevi stavovi uvek su ukazivali na jedan jedini put za svakog od nas: put moralnog integriteta i vrline.

Kineske vlasti svoj kredibilitet temelje na njenim zadivljujućim – i objektivnim – ekonomskim postignućima. Briljantnost ovih uspeha i dostignuća je još uvek sasvim dovoljna da „pokrije“ sve male i one ne tako male velike korupcijske skandale, mnoge kriminalne radnje i zloupotrebe funkcija do kojih svakodnevno dolazi, naročito u kineskoj provinciji, kao i ogroman jaz koji se sve više razjapio, razdvajajući siromašne građane od bogatih. Ipak, istini za volju, neki kineski gradovi još od 2007. godine sprovode eksperiment sa ciljem umanjivanja problema nejednakosti, mada bi Kina, ionako, u ovoj oblasti ponešto mogla da nauči od svog suseda, Japana, koji je egalitarnija tvorevina od Kine.

Sva dosadašnja istraživanja i ankete pokazuju kako kineske vlasti uživaju ogromnu podršku javnosti, u svakom slučaju daleko veću nego što lideri država razvijenih demokratija imaju na svom terenu. Ovakvu vrstu kredibiliteta i podrške je pakleno teško održavati. Zbog toga su kineske vlasti u obavezi da konstantno ispunjavaju visoka očekivanja i nade svojih građana – iako, realno,  to i nije uvek moguće.

06

Vladajuće strukture Kine pokazuju izuzetnu osetljivost na nagoveštaje i signale koje im upućuje domaća javnost. Sve ono što građani pišu i govore u virtuelnom kosmosu Internet komunikacija pažljivo se prati a potom i analizira. Vlasti su svesne da je neminovan put ka jednoj većoj demokratiji, baš kao i većim političkim slobodama, pa stoga pokušavaju da tim procesom ovladaju i upravljaju. Nakon što je skoro dve decenije eksperimentisala, Kina je 1998. godine donela novi zakon po kome se u seoskim područjima formiraju komiteti za samoupravu koji bi, shodno veličini sela, imali između tri i sedam  članova – oni se biraju tajno, direktno – obavezno uz više kandidata.

U gradu po imenu Fošan je, recimo, u toku realizacija jednog pilot-projekta koji ima za cilj osnaživanje demokratije. Građanima Fošana biće obezbeđeno da putem Interneta popune upitnike i ocene lokalne rukovodioce. Ti rezultati će, u svom povratnom efektu, uticati na mesečna primanja ovih funkcionera.

01Demokratski procesi će se polako širiti i ići će odozdo naviše, a Kina je u fazi intenzivne potrage za optimalnim modelom. Mala je verovatnoća da će demokratski procesi doći i do samog vrha, kao što je malo verovatno i da će u doglednoj budućnosti Kina postati višepartijska demokratija. Ako se to kojim slučajem i dogodi, verovatnije je da to bude strogo kontrolisana demokratija, po uzoru na Singapur.

Kini predstoji težak i dug put. I mada vrh ove, sada privredno najsnažnije zemlje, pokušava da se vrati svojim konfučijanskim izvorima – čime bi zamenili već napuštenu komunističku ideologiju – šanse za uspeh su krajnje neizvesne. Konfučijeva duhovna staza vrline, skromnosti i harmonije se prilično teško uklapa u savremene procese i modernizaciju. Uprkos žilavog otpora i pozivanja na tradiciju, uticaj snažnih vetrova sa zapada je očigledan. Želja za novcem i robom danas je u Kini snažna koliko i u zemljama Zapada. Moguće je, čak, i da će građani Kine pre okupe oko nacionalne, a ne konfučijanske ideje.

Daniel A. Bell, The China Model: Political Meritocracy and the Limits of Democracy

Naša svest oblikuje stvarnost

01

„Naša svest kreira stvarnost” je iskaz koji je zaslužio punu pažnju u alternativnim formama medija na globalnom nivou. Ipak, svest kao fenomen je takođe i predmet izučavanja brojnih naučnika, naročito onih koji su povezani sa kvantnom fizikom i načinom kojim se ona može povezati s prirodom naše realnosti.

Što je to što nazivamo svešću? Svest je proces koji uključuje mnogo elemenata; svest je, isto tako, i način na koji doživljavamo naš svet, naše misli, naše namere, ili oprez u odnosu na sve što nismo mi sami, itd.

„Tražiti svest unutar mozga je isto što i tragati za radio-voditeljem u radio-aparatu.” (Naseim Haramejn, šef istraživačkog tima projekta “Resonance”.

14„Mišljenja sam da je ljudska svest temelj svega. Smatram da materija proizlazi iz svesti. Mi svest ne možemo ni negirati niti zaobići. Sve ono o čemu sada razgovaramo, sve ono što, u stvari, postoji, zahteva svest.” – Maks Plank, fizičar koji je zasnovao kvantnu teoriju za koju je 1918. dobio Nobelovu nagradu iz oblasti fizike.

„Praktično je nemoguće formulisati zakone koji važe u kvantnoj mehanici a da su oni sasvim konzistentni bez korišćenja svesti.” – Eugene Wigner, mađarsko-američki matematičar i teoretski fizičar, dobitnik Nobela za fiziku 1963.

Tvrdnja da „svest stvara stvarnost” podstiče zaista mnogobrojna pitanja. Da li to znači da mi kao pojedinci – i na kolektivnom nivou jedne ljudske rase – možemo za sebe stvoriti i oblikovati kakvu god stvarnost želimo? Da li to znači da smo u stanju da proizvedemo i svešću privučemo neka potpuno nova iskustva, da proizvodeći jedan drukčiji stil života? Da li se to odmah, u trenutku kada pomislimo? Ili, ipak, za aktuelizaciju treba vremena? I, najposle, kako da to svest aktuelizujemo u materiji? Kako da sagradimo stvarnost koju je naša svest iznedrila?

17

I mada nismo u stanju da odgovorimo na ova pitanja s apsolutnom naučnom tačnošću, ipak znamo kako, na neki način, postoji povezanost na relaciji između fizičkog, materijalnog sveta u nekom obliku i naše svesti. Mi, isto tako, osim ovog predosećaja, ništa više od ne znamo o tom odnosu; jedino što znamo jeste to da ova veza postoji i da, “na neki način”, ima “neku važnost” za nas.

19„Osnovni zaključak u oblasti nove fizike jeste shvatanje da je sam posmatrač taj koji oblikuje stvarnost. Kao posmatrači, lično smo uključeni u izradu sopstvene realnosti. Fizičari su, zapravo “prisiljeni” da priznaju kako je svemir samo mentalni konstrukt. Fizičar početnik Ser Džejms Džins (James Jeans) je napisao: ‘Protok znanja kreće se ka nemehaničkoj realnosti; vasiona počinje da izgleda kao velika ideja, kao sveobuhvatna misao, a ne kao gigantska mašina.
Izgleda da ljudski mozak više nije tek “slučajni prolaznik” kroz materijalni svet već da je on sam njegov kreator i vladar.’ Pomirimo se sa ovom činjenicom i prihvatimo zaključak da je Kosmos duhovan, mentalan i nematerijalan.” – R. C. Henry, profesor fizike i astronomije na Univerzitetu Džons Hopkins.

15Već čuveni eksperiment iz kvantne fizike, eksperiment “dvostrukog proreza ili zaslona” je danas izuzetno popularan. Njime se meri način na koji su naš materijalni svet i naša svest međusobno prožeti i isprepletani. Ovo je odličan primer koji demonstira način na koji su faktori povezani s ljudskom svešću i naš materijalni, fizički svet “nekako” utkani, srasli jedan u drugog. U ovom eksperimentu, optički sistem koji se sastoji od dva paralelna vertikalna proreza iste veličine testira potencijalnu ulogu svesti u kolapsu kvantne talas-funkcije. Istraživanje je pokazalo da su faktori povezani sa svešću izuzetno značajno uticali na realnost (šta god i kakva god ona bila).

I mada je ovo jedan od najpopularnijih eksperimenata kojim se vrši provera povezanosti fizičke realnosti i svesti, postoje, takođe, i brojna druga istraživanja koja više nego jasno pokazuju da svest, ili činioci koji su s njom povezani, na neki volšeban način jesu direktno povezani s našom stvarnošću. Zaista su mnogobrojna istraživanja u oblasti parapsihologije koja su to i pokazala. Možda, naravno, ne razumemo sadržaj ove veze, a u većini slučajeva ne možemo ni da je objasnimo. Ove veze, međutim, i te kako postoje, i neprestano su predmet novih proučavanja.

18

Neki drugi primeri ovakvih istraživanja jesu i istraživanja fenomena psihokineze koje sprovode vlade mnogobrojnih zemalja; u pitanju je globalni ekperiment kojim se proučava fenomen svesti. Očigledno da obaveštajne agencije i mnogobrojne državne i privatne institucije drže stalno na oku ovakvu vrstu veza; misli i namere sposobne da izmene strukturu vode, potom dosad nerazjašnjena misterija placebo efekta, izučavanje teleportacije i još mnogo toga.

Promena iziskuje akciju, mada je mesto s koje akcija potiče (ono što je) najvažnije.

20Savremena nauka, a posebno kvantna fizika, izučava drevne koncepte i misticizam koji se nalaze duboko ukorenjeni u raznim kulturama širom drevnog sveta. Jedan sjajan primer ove tvrdnje je premisa da je “sve energija, a ništa nije čvrsto”.

„Ono smo što mislimo, a sve što jesmo proizlazi iz naših misli, naše misli oblikuju svet.” – Gautama Buda

„Iako su prisutne i neke različitosti u konceptima, mislim da kvantna fizika i Budina filozofija i poseduju veoma slične i “kompatibilne” poglede na svet i kosmičko ustrojstvo. Ovo možemo videti na izvrsnim primerima dometa ljudske misli. Bez obzira na zasluženo uvažavanje i osećaj divljenja koje gajimo prema svim velikim misliocima, ne smemo da smetnemo s uma da su i oni bili ljudska bića, baš kao i mi.” – Dalaj Lama

04Izvrstan primer saglasja između drevnih kultura i kvantne mehanike leži i u činjenici da je Nikola Tesla bio nadahnut filozofijom indijskih Veda u trenutku dok je razvijao svoj idejni koncept energije nulte tačke. Ali, zbog čega je ovo bitno? Pre svega zato jer savremena fizika ukazuje na to da svest posmatrača oblikuje realnost. Način na koji percipiramo svet i promišljamo ga igra važnu ulogu pri uticaju na fizički konstrukt kojeg posmatramo našim očima. Ako pogledamo svet, analizirajući ga na nivou društva, šta je ono što zapažamo?

Danas, svi mi, uglavnom, percipiramo i doživljavamo svet kao mesto u kojem se rodimo, idemo u školu, plaćamo račune, podižemo porodicu i tražimo posao. Ipak, mnogo je onih koji se na ovoj planeti ne mire s ovakvom perpektivom sveta. Oni žele promenu. Mi već dosta dugo percipiramo našu stvarnost na ovakav način – posedujući zaista veoma malo informacija o tome šta se zaista dešava na našoj planeti, kao i, možda pre svega, šta se događa planeti samoj. Ponekad se stiče utisak kao da smo neka vrsta “robova”, uvežbana da prihvatamo stvari “onakve kakve jesu”, i da se ne pitamo previše šta se događa u svetu oko nas, na makro-planu, utrenirani da mislimo i brinemo jedino za sebe i svoj život. I kao što bi Noam Čomski (Noam Chomsky) rekao, “naša svest predstavlja proizvod. Ukoliko nastavimo da na takav način prihvatamo realnost kao nešto takvo kakvo je, produžiće se i ovakav način postojanja bez ikakvih suštinskih promena.”

07

Da bismo kreirali sopstvenu realnost, naše mentalne matrice, modeli po kojima razmišljamo kao i način percipiranja moraju se iz korena promeniti. Šta je ono što je u stanju da izmeni način na koji doživljavamo realnost? Informacija. Prilikom usvajanja nove informacije, mi takođe menjamo i način na koji gledamo na svet oko nas, pa se, kao rezultat toga, menja i naša stvarnost – a onda započinjemo i da pokazujemo ovo novo iskustvo sagledavanjem perspektive koja je šira i dublja. U savremenim naučnim krugovima je danas veliki predmet rasprave o tome da li smo u stanju da promenimo i svoj fizički oblik, čak smatrajući da smo sposobni za to, mada ovaj proces zahteva puno vremena i nivoa kojima treba ovladati – a to je nešto što još uvek ne razumemo. Veoma bitan zaključak koji potiče iz savremene fizike je taj da, ako faktori svesti stvaraju našu realnost, to znači da promena počinje u nama. Sve započinje s načinom na koji spoljni svet gledamo “unutrašnjim okom”. Naša percepcija sveta bi mogla biti samo odraz našeg unutrašnjeg sveta, unutrašnjeg stanja našeg bića. Upitati se, recimo, o sopstvenoj sreći, ili posmatrati da li percipiramo svet i u njemu delujemo s pozicije ljubavi i tolerancije. Ili, možda, delujemo s pozicija besa ili mržnje? Ili s miroljubive pozicije? Svi su ovi činioci povezani s našom svešću i činom posmatranja, i, shodno tome, imaju velikog značaja pri kreiranju fizičkog sveta kojeg kreiramo za sebe.

Sve je pitanje formiranja vibracija, i to pozitivnih, što se uklapa s kvantnom teorijom superstruna koja kaže da je čitav kosmos i sve u njemu – vibracija. Vibracija je, takođe, i jedan od glavnih duhovnih temelja budizma. Ljudska vrsta je tek sada u procesu „otvaranja” i “buđenja” prema mnogim stvarima. To znači da se način na koji gledamo i doživljavamo svet uveliko menja. Želite li da promenite svet – onda promenite način na koji gledate stvari, i te stvari će se promeniti.

„Vi sami budite promena koju želite u svetu.” – Mahatma Ghandi

“U fizici, ništa više ne postoji novo a što bi se moglo otkriti, već nam jedino ostaju sve preciznija i preciznija merenja”,izjavio je 1900. godine lord Kelvin i već se nakon pet godina pokazalo da je strašno pogrešio: već je 1905. Ajnštajn obznanio rezultate svojih istraživanja relativiteta. Ove Ajnštajnove nove teorije promenile su dotad duboko uvrežene okvire poimanja i shvatanja Svega. Ova situacija je nagnala naučnike da postanu otvoreniji, uviđavniji i tolerantniji prema alternativnim pogledima na istinsku prirodu naše stvarnosti. Primer s Kelvinom i Ajnštajnom sjajno nam ilustruje prirodu onoga što je nekad bila neporeciva istina, a danas to više nije.

„Ovakva Kelvinova tvrdnja je izraz paradigmi prohujalih vremena. Nekada smo znali da je naša Zemlja ravna ploča. Takođe, nekada smo znali i da smo centar kosmosa, a znali smo i da čovek ne može da leti. Kroz sve periode ljudske istorije, intelektualni autoriteti su potvrđivali svoju nadmoć, i to prostim suzbijanjem i gušenjem elemenata realnosti koji se, naprosto, nisu uklapali u sliku dotad prihvatljivih i etabliranih znanja.

Postavlja se logično pitanje: da li smo danas imalo drukčiji? Da li smo zaista promenili stav – jesmo li otvoreniji za nepoznate stvari koje se ne uklapaju u dosadašnje okvire shvatanja sveta? Sasvim je moguće da postoje koncepti naše stvarnosti koje tek moramo da shvatimo i – ako otvorimo oči – možda ćemo uspeti da primetimo kako smo prevideli nešto veoma značajno.” – Terje Toftenes

CollectiveEvolution

Fizičari danas: ambicioznost bez pokrića, ili…

…ili je ambicioznost koja je majka velikih i ingenioznih stvari: čak i da ne uspete u dokazivanju svoje teorije, nešto će od vašeg nauma i ideja ipak ostati u glavama drugih naučnika, pokrećući stvari ka konačnom razrešenju. Nauka je razbarušena rabota, carstvo naseljeno likovima spremnim da rizikuju sve kako bi, nažalost srozali svoju dotadašnju dobru reputaciju. O rizicima preuranjenog objavljivanja naučnih rezultata piše Fajnenšel tajms.

(Foto: FABRICE COFFRINI/AFP/GettyImages)

Velike ideje u fizici poseduju neku samo njoj specifičnu romansu, glamur koji neke druge naučne oblasti ne mogu da zadobiju. Tamna materija, navodno, čini najveći deo materije u svemiru, premda i dalje ostaje nevidljiva našem oku i savremenim instrumentima, a njena suštinska privlačnost istovremeno je u njenoj sveprisutnosti i nevidljivosti.

Ti kvaliteti su ovu naučnu disciplinu uzdigli gotovo do statusa božanskog – još jedna asocijacija, pri pomenu na fiziku, kao što je već dobro poznato, jeste Higsov bozon, takođe prozvan i Božjom česticom, čije je postojanje konačno potvrđeno 2012. godine. Ovi monumentalni misaoni koncepti lako su osvojili ljudsku maštu upravo zbog toga što nas primoravaju da razmišljamo o našem mestu u kosmičkom poretku stvari, gomilajući hektare i hektare novinske hartije i globalne medijske pokrivenosti. Fizika, naročito fizika fundamentalnih čestica, neprestano je u žiži javnog mnjenja i svetskih medija, iako nisu sva “reklamirana” otkrića doživela svoje zvezdane trenutke: “nalaz” da neutrini putuju brže od svetlosti, koji je pretio da obori kamen temeljac fizike, je povučen; ispostavilo se kako su “gravitacioni odjeci” Velikog praska”, za koji se iskreno verovalo da je gotovo izvestan dokaz za aktuelnu teoriju nastanka Vasione, tek samo “buka” izazvana galaktičkom prašinom.

Sada neki naučnici tvrde da bi lestvicu za nove proboje i koncepte u domenu fizike trebalo daleko više podići. Jan Konrad (Jan Konrad), profesor fizike astročestica na Kraljevskom Univerzitetu za tehnologiju u Stockholmu je ovog meseca u naučnom časopisu Nature tvrdio kako bi trebalo preispitati valjanost sve prisutnije prakse otvorenog puštanja u javnost zamisli i koncepata koji su tek u svojoj ranoj fazi – kako bi se naznačili zanimljivi rezultati, koji bi se, potom, mogli proveravati u saradnji sa ostalim naučnicima. Statistička strogost bi trebalo da je neprestano na “dnevnom redu”, a fizičari ne bi trebalo da objavljuju izvanredne rezultate jednog eksperimenta pre nego što se sprovedu paralelni eksperimenti, koji bi potvrdili ili demantovali određene sumnje i naznake.

Takvi predlozi bi mogli da nauku učine netaknutim zabranom, nedodirljivim onima koji nisu “izabrani”, ali bi se pojavio i rizik da se ona autsajderima učini sterilnom – uključujući i poreske obveznike koji nauku, u velikoj meri, i finansiraju. Nauka je “razbarušena”, strastvena rabota koju naseljavaju likovi spremni da rizikuju sve ne bi li postigli svoj cilj – ugrožavajući, ujedno, i svoju dobru reputaciju. Pogled na neke opovrgnute “dokaze” može biti dosta bolan, prethodno zagovarani “rezultati” se obaraju i sve to nanosi dosta bola vrhunskim naučnicima koji su se usudili da u javnost izađu sa nekompletnim proverama. Time pada i javni ugled naučnika koji se usudio da kroči u ovu “kulu u oblacima”, iako je sigurno poštenije predstaviti nauku takvu kakva zaista jeste: ona je pre jedan neprestano zamršeni proces nego gotova stvar. Stoga, i naučnici koji požure s objavljivanjem svojih rezultata nisu prevaranti, već samo željni da objave Novu Stvar.

Antonio Ereditato

Profesor Antonio Ereditato je proživeo svu buku i bes tog procesa. On je nekada vodio eksperiment “Opera” sa sedištem u podzemnoj laboratoriji Grand Sasso u Italiji, koja je beležila dolazak-prolazak neutrina generisan u CERN-u u Ženevi, udaljenom 732km . Neutrini su praktično čestice bez mase koje mogu da putuju brzinom svetlosti, ali ne i brže od toga – to je fizička granica koju je 1905. prvi put postavio Albert Ajnštajn (Albert Einstein) u svojoj specijalnoj teoriji relativnosti. Profesor Ereditato izračunao je da neutrini koji u njegovu laboratoriju dolaze iz laboratorije u Cernu prkose Ajnštajnu jer, “putuju brže od svetlosti”. On je svoje uvide u podatke proveravao u više navrata – i u dobroj ih veri objavio 2011, postavši udarna vest širom sveta.

Šta bi bilo da je Ereditato imao samo malo više strpljenja? ‘Ajnštajn je opet bio u pravu’ je, nažalost, naslov kojeg mediji i naslovne strane, kao ni čitaoci, nisu mogli da olako progutaju.

Postojala je samo jedna mana: njegovi nalazi nisu bili verodostojni. Važni projekti često se vode po principu paralelnog eksperimentisanja u potrazi za istim rezultatom, ali koristeći različite tehnologije, u cilju dobijanja validnih, utemeljenih podataka – a Opera je imala svoj projekat paralelnog eksperimentisanja pod nazivom Ikar, koji je nešto kasnije pokazao da se neutrini i dalje nezgodno drže Ajnštajnovih postavki iz 1905. godine. Sumnja je pala na “labave kablove za sinhronizaciju satova u CERN-u i laboratoriji Gran Sasso”, a profesor Ereditato je ubrzo potom podneo ostavku.

Šta bi se desilo da je imao samo malo više strpljenja? “Ajnštajn opet bio u pravu” bio je u tom trenutku naslov kojeg je bilo teško prodati kao naslovnu vest. Pa ipak, bez ove drame mnogi ljudi ne bi, zapravo, ni znali šta je neutrino, niti bi znali da naučnici naporno rade u podzemnim laboratorijama, u kojima se teorije stare stolećima testiraju do svojih krajnjih granica. Ovi skorašnji izveštaji o neslavnoj “neutrino sagi” podsetio je čitaoce širom sveta da je nauka jedna dinamična potera za istinom; a to je, zapravo, jedna nadasve važna – možda i najvažnija – poruka koju jedan pedantan i besprekoran naučni dokaz ne bi uspeo da prenese čitaocu. Kraće rečeno, jedino nas je neslavan kraj ovog ekperimenta iznova podsetio na količinu neizvesnosti s kojom su vrhunski naučnici svakodnevno suočeni.

Naučnici su prošle godine javili da su “čuli” odjeke Velikog praska, i to u obliku gravitacionih talasa. O ovom eksperimentu “Biceps 2” se tada dosta pisalo; podaci iz satelita Planck, kako se kasnije pokazalo, predstavljali su lažnu uzbunu. Galaktička prašina je bila “krivac” za stvaranje lažnog signala (ili, bolje rečeno, lažno protumačenog signala), mogućnost koja je uzgred, u jednom trenutku, bila i pomenuta pre nego što su dodatne provere oborile ovaj “dokaz”. pa ipak, i pored neslavnog “izletanja” u javnost, ignorisati projekat Biceps 2, kada su svi fizičari jedino mogli da pričaju o tome, bio bi “propust na dužnosti”. Uostalom, moglo bi se postaviti pitanje: Zašto isključiti nas laike i autsajdere iz drame? Ovako, s nama, je daleko uzbudljivije, i zabavnije.

06Džon Pendri

Od naučnika se iziskuje velika hrabrost da bi se uopšte usudio da objavi neki neobičan rezultat, kao što je pre dve godine u intervjuu učinio ser Džon Pendri (John Pendri). I pored svega – i pored prisutnih rizika po reputaciju – ipak je ovo način koji, takođe, i pokreće nauku i naučnike da idu dalje. Londonski Imperijal koledž (Imperial College) na kojem Pendri predaje je u akademskim krugovima bio najpoznatiji po izmišljanju ogrtača za nevidljivost (sačinjenog od materijala koji savija svetlost oko objekta), mada je najveća opasnost po reputaciju bilo objavljivanje matematičkog izvoda koji “dokazuje” savršeni objektiv. Takav objektiv nikada potom nije viđen; pa ipak, uprkos svom skepticizmu i povikama na njega, Pendri je ipak dokazao kako je ovo, teoretski, moguće.

“Kada uočite neku anomaliju, nešto što iskače iz uobičajenih naučnih zakona, obrazaca i teorija, možda to može biti tek zrnce prašine u ozbiljnoj naučnoj diskusiji, a zapravo je božji dar”, kaže Pendri. “Jer, to će zrno prašine ili poboljšati vaše razumevanje ili će dovesti do nečeg novog.” Drukčije rečeno: ipak objavi – i primi na sebe svo prokletstvo sveta.

Anjana Ahuja, Financial Times

Kako voditi kompaniju bez šefova?

Možda ste čuli za eksperiment sa nehijerarhijskim menadžmentom pod imenom „Holakratija“ (Holacracy, termin koji označava celinu kao deo veće celine) koji se sprovodi u online kompaniji za prodaju obuće na malo Zappos, o kojem je u maju za Wall Street Journal pisao ekonomski novinar Justin Fox.

01

Početkom tog meseca oko 14% zaposlenih ili njih 210 od oko 1500 odlučilo je da napusti Zappos jer “Holakratija nije za njih“.

Tony Hsieh, izvršni direktor kompanije ponudio im je tromesečnu otpremninu a u memou iz marta meseca je na 4700 karaktera napisao zaposlenima da „kompanija nedovoljno brzo napreduje ka samoupravljanju“. On je ponudio zaposlenima da uzmu otpremnine ukoliko se ne slažu sa novim konceptom upravljanja, što je nazvao „pokušajem da se ubrza proces prelaska na novi menadžment“.

Holakratija je zamisao bivšeg preduzetnika u oblasti softvera Briana Robertsona, koji sada “sprovodi novi ustav” i poslovne zakone u firmi, obavljajući dužnost “portparola Holakratije” i predstavljajući “glavnu sponu između ljudi i partnerstava “, radeći kao “arhitekta kompenzacije”. Uz to, Robertson nosi još oko 20 drugih titula vezanih za koncept konsultantske firme HolacracyOne, čiji je kofinansijer, propagirajući ovaj novi način menadžmenta. Holakratija, odnosno “nehijerarhijski” pristup upravljanju biznisom je već unekoliko zaživeo, i to mahom među start-up kompanijama koje uglavnom imaju samo po nekoliko zaposlenih. Holakratski sistem poslovanja je, stoga, idealan za preduzeća koja tek započinju svoj život.

Ime Holacracy izvedeno je od termina “holon” pisca Artura Kestlera (Arthur Koestler), kojim se označava celina koja je deo veće celine, ali Robertson kaže da je njegov pristup manje zasnovan na nekoj filozofskoj postavci a više proizvod grešaka i pokušaja u menadžmentu. U Zapposu će eksperiment biti nastavljen, kao i u platformi za objavljivanje tekstova Medium, u kancelariji glavnog sekretara za informisanje države Vašington i u 300 drugih organizacija. Robertson je upravo napisao jedan veoma interesantan i jasan izveštaj o tome šta je, zapravo, Holakratija, pod nazivom “Možete li da verujete u ovo? – Holakratija” Justin Fox je razgovarao s njim prošle nedelje u Njujorku, a ono što sledi je nešto doteran transkript razgovora.

JF: Zašto nam je potreban novi način upravljanja organizacijama?

BR: Ako razmišljate o načinu na koji se formama danas upravlja, vidite da je tu reč o malom feudalnom carstvu. Imate kraljeve, lordove, seljake i kmetove. U našim društvima smo videli prelazak sa upravljanja sa vrha naniže, od feudalnog sistema i diktatura, na nove sisteme koji se zasnivaju na slobodi ljudi da sprovode svoje individualne ciljeve unutar nekog zadatog okvira pravila, međupovezanosti i održavanja reda. Želim da vidim iste te prednosti koje smo osetili u društvu, na nivou organizacija.

tony-hseih-zappos_2Tony Hseih, pokretački duh kompanije Zappos

JF: Ali, korporacije se vrlo često hvale time da je u njima upravljanje znatno efikasnije i brže nego u vladama jer mogu brzo da promene pravac kada je to potrebno.

BR: Ja ne kažem da je hijerarhijski menadžment loš u tome. Samo želim da znam šta je bolje. U našem društvu, do inovacija dolazi kada vlada ustanovi izvestan okvir u okviru koga se ljudi samoorganizuju. Inovacije ne dolaze od donjeg nivoa birokratije. One dolaze od pojedinačnih aktera unutar sistema u okviru koga su oni slobodni da se bave čime god žele a što na lokalnom nivou ima smisla.

JF: Dakle šta vi mislite kako je najbolje organizovati taj okvir upravljanja u biznisu?

BR: To je pitanje koje smo istraživali kada smo smislili Holacracy. Holacracy se ponekad pogrešno shvata kao bilo koji sistem koji nema menadžera. Ne, to nije to. To je specifičan sistem koji zamenjuje hijerarhijsko upravljanje različitim okvirnim pravilima o tome na koji način možemo da radimo zajedno. Naš najbolji odgovor na to pitanje smo dali u “Ustavu Holacracy”. To je nešto što se samo po sebi razvija. To je open source sistem.

JF: To zvuči kao da počinjete sa mnogo sastanaka na samom početku da bi ste izbegli kasnije sastajanje?

BR: Postoji element toga. Za mene je stavljanje fokusa na to da se ovim metodom smanjuje broj sastanaka u kompanijama – promašena poenta. Ono što mi želimo je da svaki minut na sastanku, koliko god da ih ima, bude najproduktivniji minut koji bi ste mogli imati u tom trenutku. Ako to nije slučaj, onda idite i bavite se nečim drugim.

Vrlo često prisustvujemo sastancima na kojima ljudi žele da pokupe neku dobru informaciju i da stignu do konsenzusa oko toga šta je najbolje preduzeti u narednom periodu. To je znak da postoji nejasnoća u vezi sa tim ko može da donese odluku.

Holakratija se ponekad brka sa sistemom zasnovanim na pronalaženju konsenzusa, ali on to nije. Sastanci se koriste samo za definisanje ovlašćenja i granice. Slično kao u društvu, gde morate da dođete do konsenzusa sa susedima svaki put kada biste od svog suseda želeli da pozajmite njegova kola i negde ih odvezete. Ako želite da učinite takvo šta, potrebna vam je dozvola. Postoje granice. Holakratija predstavlja isti takav sistem samo u preduzeću. Sastanci postoje da se razjasne te granice – šta je vaše i „vaš reon“, da time rukovodite. Onda više ne moramo da se sastajemo kako bismo to nanovo utvrđivali, ne treba nam da ponovo stižemo do konsenzusa u vezi s tim, jer je već ustanovljeno da možete dobiti onoliko podrške ili sredstava koliko vam treba i voditi proces za koji ste zaduženi. Tačno znate šta je imovina vašeg suseda, i ukoliko želite da je za nešto koristite – morate prvo da se uverite da je on s tim saglasan.

Pogon kompanije Zappos u Kentakiju, SAD

JF: U kompaniji organizovanoj po holakratskom sistemu, osoba ranije poznata kao CEO tj. generalni direktor bi ubedljivo mogla imati ogroman autoritet da promeni smer poslovanja organizacije.

BR: Apsolutno, naravno da može. Oni takođe imaju i limite svojih ovlašćenja. U tome je ovaj pristup interesantan jer drugi takođe imaju dosta ovlašćenja. U mojoj kompaniji ja znam da ima puno slobode da uradim ono što mislim da bi bilo korisno, ali istovremeno znam kada mi je potrebna dozvola nekog drugog za neku od takvih odluka. Ja sam osnivač kompanije, ali kada želim da napravim promene na našem sajtu, znam da je naš menadžer sajta taj koji ima ovlašćenje da to uradi. Ne mogu da mu kažem da nešto mora da uradi. Moram nešto da mu predložim na isti način na koji bih to predložio svom šefu. Vebsajt je njegova oblast i on ga kontroliše u okviru svog domena rada.

JF: Ako želite promene na sajtu svoje kompanije, a ne možete da u to ubedite svog menadžera sajta, kako ćete rešiti taj sukob?

BR: Prva linija odbrane je da jednostavno odem do njega i porazgovaram s njim i predložim mu to što hoću. Dakle samo pokušavam da ubedim kolegu da je ono što sam zamislio dobra ideja i mi o tome diskutujemo. Moja sledeća linija odbrane je da idem na ono što se zove sastanak uprave, i mislim o tome šta treba da očekujem od tog sastanka. Ne konkretna odluka, već obrazac, njihova očekivanja. Možda želim da budem glasnogovornik kompanije, i želim od menadžera vebsajta da mi omogući prostor na istom, na kojem ću moći da delim svoje prezentacije. On i dalje ima autonomiju da smisli kako to treba uraditi, ali u tom procesu upravljanja neko od njegovih kolega može takođe da predloži šta očekuje od menadžera vebsajta. On ima glas u tom procesu, i to je neka vrsta finog načina da se naša sukobljena mišljenja pomire.

JF: Šta ako postoji neko ko jednostavno ne radi dobro svoj posao?

BR: Neko mora da kaže nekom drugom da se jednostavno ne uklapa u ulogu koju zauzima u organizaciji. Ta potreba neće nestati nekom magijom, samo zato što ste primenili naš model. Dakle, postoji još jedna uloga a to je da se pazi na učinke na svim radnim mestima. Ono što naš pristup razlikuje od sadašnjih je da neko ko ima tu ulogu ne može da mikromenadžuje i da tim osobama kaže šta treba da rade, ali ima pravo da nađe osobu za tu poziciju i da napravi promenu, ako je to potrebno.

Ono što je takođe malo drugačije je da ljudi kojima je poverena ova uloga ne mogu otpustiti tu osobu, jer u našem pristupu ljudi mogu zauzimati mnoge pozicije. Ja, na primer, u našoj kompaniji obavljam nekih 20-tak poslova, i ako bi me neko oslobodio jedne od tih uloga bio bih mu veoma zahvalan, zar ne? Možda sam ja totalno pogrešan izbor za neku od tih uloga, a istovremeno savršen izbor za preostalih 19.

JF: Holakratija je nastala iz eksperimenta koji ste sprovodili u vašoj prethodnoj kompaniji, zar ne?

BR: Da, bila je to softverska firma koju sam osnovao baš zahvaljujući tome što sam osećao potrebu da pronađem bolji način upravljanja.

JF: Šta ste tamo otkrili i mislili da će super funkcionisati, da bi se kasnije ispostavilo da je ta ideja bila greška?

BR: Mnoge ideje koje sam imao nisu dobro funkcionisale. Na primer, želeli smo da budemo sigurni da, ako bilo ko bilo gde u kompaniji ima neku dobru ideju, da možemo da je integrišemo u rad kompanije. Mislili smo, znate, da što većem broju ljudi damo glas u gotovo svemu što radimo sa kompanijom. To je bila katastrofa. To je proizvelo mnogo sastanaka, mnogo neprijatnih sastanaka, pokazivanja ega. To je bio ludilo.

Pokušali smo sa mnogo manje šematske strukture, kao što to danas rade brojne start-up kompanije. U veoma malim preduzećima, to do izvesne granice može da funkcioniše, ali vrlo brzo se pojavljuje neka politička struktura koja, onda, počinje da ostvaruje moć i posle je to jako teško promeniti. U takvom slučaju je osnivaču, generalnom direktoru mnogo bolje da jednostavno dođe i kontroliše i nadgleda sve, ali to s druge strane otežava da posao raste i da se biznis uvećava.

Shvatili smo da odsustvo struktura nije odgovor, isto kao što ni birokratske strukture koje smo ostavili za sobom nisu rešenje. Holakratija je, zapravo, više strukturisana od tipičnog hijerarhijskog upravljanja. Radi se samo o drugačijoj vrsti strukture, koja vam daje mnogo više jasnoće o tome ko donosi odluke i ko šta radi.

02

JF: Da li je Zappos najveća organizacija koja sprovodi ovaj eksperiment?

BR: Oni su najveća organizacija koja taj koncept sprovodi, od vrha do dna.

JF: Oni privlače mnogo pažnje, i očigledno je reč o bolnom procesu. Kada ga gledate spolja, ili čitate veliki tekst u Wall Street Journal-u, da li ste iznenađeni ili je vaša reakcija u stilu, “pa, momci, šta ste drugo očekivali?”

BR: Da, delom je tako – pitam se “a šta ste očekivali”? To je velika promena. To nije nešto što ćete da ostvarite u roku od nekoliko meseci. To je višegodišnji proces. Ali to što piše da ljudi odlaze iz Zappos-a jer su digli ruke jednostavno nije tačno. Zappos je svesno rekao svim zaposlenima: ako niste 100% za ovo onda idite, i daćemo vam zaista dobru otpremninu ako odmah odete. Broj ljudi koji su napustili Zappos se verovatno ne razlikuje od bilo kojeg slučaja velike reorganizacije, samo što je tamo taj proces odlazaka potrajao godinu ili dve pošto su ti ljudi davali otpor promenama. Ono što je Zappos uradio je da svi koji to hoće odustanu odmah i budu vrlo bogato isplaćeni.

JF: Imamo čitav niz slučajeva gde su uspešne softverske kompanije izgrađene zahvaljujući harizmatičnim liderima, kako se holokratija uklapa sa tim?

BR: Mnoge kompanije usvojile su holakratski princip direktno pošto su napravile takav veliki uspeh. Tony je snažan harizmatični lider u Zapposu. Polovina tekstova o Zapposu je o njegovoj ličnosti i kulturi rada koju je izgradio na tim temeljima. Zappos je bila neverovatna, fantastična kompanija i to dosta pre nego što je naš pristup u njoj primenjen.

Kada je Toni prvi put otkrio ovaj naš pristup, on je već sam tragao za nekim novim pristupom koji bi osnažio samoupravljanje, i od Zapposa napravio nešto više nalik na gradsku strukturu gde produktivnost raste uporedo sa uvećavanjem kompanije – nasuprot kompanijama kojima, kako postaju sve veće, produktivnost opada a birokratija raste. Tony je već znao da je to jedino što bi mogao da uradi kao „herojski lider“ koji na vrhu kompanije vuče sve konce.

JF: Šta se desilo sa vama i vašom karijerom kad vam je sinulo “bam, moram to da uradim?”

BR: Jedna avio-kompanija u kojoj sam radio dobila je nagradu kao najbolje srednje preduzeće za rad, u Americi, i ja sam shvatio da ne volim da radim tamo. Mada to nije potpuno tačno – voleo sam. Kompanija je imala fenomenalne pogodnosti, odličnu unutrašnju kulturu, sve stvari koje očekujete od kompanije koja pobeđuje na takvom takmičenju. Ipak, čak i sa svime što sam imao, osećao sam da ne mogu da iskoristim sve svoje talente. Želeo sam da budem kreativan i doprinosim kompaniji, ali sam morao da udovoljavam svojim šefovima i da se bavim politikom, da bih uspevao nešto da proguram u kompaniji jer je sve bilo pomalo okoštalo.

To je bila jedna od stvari. Imao sam i jedno drugo, prethodno iskustvo koje je za mene postalo važna metafora. Ja sam pilot, i kada sam kao učenik leteo na jednom avionu dogodilo mi se da je zatreperilo svetlo koje pokazuje nisku voltažu u avionu – struja je počela da nestaje. Ali, pošto su svi ostali instrumenti pokazivali da je sve u redu, ja sam to svetlo ignorisao i zamalo nisam srušio avion. Shvatio sam da svetlo koje pokazuje nisku voltažu nije povezano ni sa jednim drugim senzorom, odnosno da njihove informacije nisu povezane. Kada se pojavimo u preduzećima, mi postajemo senzori, instrumenti. Ako ne možemo da koristimo ono što osećamo, ili ako jedna osoba koja oseća da nešto nije u redu nema načina da sa tim osećajem nešto uradi, rizikujemo da naša organizacija propadne. Dakle, za mene je upravo to bio taj glavni pokretač koji me je naterao da razmislim o tome kako možemo stvoriti kompaniju u kojoj svako, bilo gde u organizaciji, ko oseća da nešto treba poboljšati, zaista može to i da dela u tom pravcu, pokrećući neku promenu koja je smislena, bez prepreka na tom putu.

Amazon je 2009. kupio Zappos, ali je kompaniji dozvolio veliku autonomiju.