Nemati šefa? Ne, hvala

Daleko od toga da su zastarele i nepotrebne, savremenim firmama bez čvrste upravljačke hijerarhije potrebni su menadžeri koji će njima upravljati na neke nove, dosad neisprobane načine.

Promišljanje menadžmenta danas je notorna pomodarija. Ove nedelje će vam gurui, glavni izvršni direktori, stručnjaci i profesori govoriti o smanjenju broja zaposlenih kao rešenju za korporativnu birokratiju i neefikasnost. Već sledeće nedelje, ova putujuća pomodarija je sa svojim zagovornicima prešla na neku drugu temu, recimo – upravljanje znanjem (tzv. menadžment znanja). A onda će tema, veoma moguće, biti „osnaživanje“. I tako dalje – ponekad to ide u ciklusima, tako da se stare ideje oživljavaju, preoblače i preprodaju lakovernoj publici. Oni koji ozbiljnije promišljaju bi mogli da otpljunu na svu tu poplavu gurua, vođenih medijskim hajpom i “vodećim misliocima” (thought leaders), koje nas, po ko zna koji put, vode do (njihovih) najnovijih knjiga. Pa ipak, pomodarije imaju svog značaja. One su često su odraz stvarnih težnji i ukazuju na smislena rešenja. Početkom 90-tih je, recimo, upravljanje kvalitetom (Total Quality Menagement, TQM) sadržalo istinsku vrednost. TQM je bio neverovatno popularan jer su mnoge proizvodne firme preuveličavale obim i smanjenje troškova na račun kvaliteta proizvoda. TQM je sugerisao da bi održavanje višeg i konzistentnijeg nivoa kvaliteta u svim operacijama kompanije bilo bolje za dugoročne performanse. Kompanije i potrošači su imali koristi od smanjenja otpada i povećanja kvaliteta proizvoda i usluga (TQM – Total Quality Management, potpuno upravljanje kvalitetom: orijentacija prema kontinuiranom poboljšanju kvaliteta koji će zadovoljiti očekivanja kupaca. TQM je menadžment koji zahteva učešće svih zaposlenih na svim organizacionim nivoima. Cilj TQM-a je unapređenje kvaliteta iznad očekivanja kupaca, kao i stalna težnja ka poboljšanju).

Ostala pitanja vezana za upravljanje firmom tj menadžment već su upitnija. Na primer, kritičari su tvrdili da je opšte ludilo sažimanja firmi tokom devedesetih godina prošlog veka smanjilo obim američke korporacije učinivši ih manje inovativnim. Kontrola inventara u trenutku (Just-in-time inventory control), koji je izmislila Tojota, neće možda svakoj kompaniji biti od koristi. Preduzetnici se pozivaju da prihvate princip “lean startup” ili da usvoje “razmišljanje o dizajnu”, mada smernice ka cilju često nisu baš jasne (Lean startup je metoda koja se koristi za osnivanje nove kompanije ili kada postojeća kompanija uvodi novi proizvod. Lean startup metoda zagovara razvoj proizvoda za koje se pokazalo da ih potrošači već žele, tako da tržište već postoji čim se proizvod lansira – a ne da se prvo razvije proizvod, a potom jedino preostaje nada da će se za dotičnim pojaviti potražnja).

Danas je među najsnažnijim trendovima “kompanija bez šefova”. Prema zagovornicima ove ideje, menadžment je „passé“, to jest prolazan. Američki guru menadžmenta Geri Hamel je 2011. godine objavio: ‘Prvo, otpustite sve menadžere… i razmislite o svim bezbrojnim satima koje vođe timova, šefovi odeljenja i potpredsednici firmi posvećuju nadzirući rad drugih.’ Hamel, implicitno, kaže da sve što menadžeri rade predstavlja gubljenje vremena i potencijala, baš kao i ‘nadgledanje’ (čuveni supervising) – koji su potkrepljeni vrlo sumnjivim argumentima. Međutim, zagovornici koncepta „kompanije bez šefa“ imaju neke druge argumente. Čini se očiglednim, tvrde oni, da se fabrika ili kancelarija 20. veka sa svojom vojskom radnika-trutova (worker-drones) zamenjuju „horizontalnijim“ organizacijama u kojima neće sve vrveti od posrednika između radnika i kompanijskog vrha, peer-to-peer mrežama, platformama, ekstremnom decentralizacijom, osnaživanjem radnika, nezavisnim ugovaranjem, preduzetništvom, i drugim oblicima demokratije koju vode radnici.

Transakcije između firmi ili između radnika mogu se bez problema obavljati putem elektronskih interfejsa i biti upravljane blokčejnom. Napredne tehnologije svim zaposlenima obezbeđuju pristup u realnom vremenu bilo gde i ka svim informacijama relevantnim za zadatak. Koordinaciju mogu obavljati zaposleni putem naknadnih konsultacija sa saradnicima, a firme mogu da sarađuju putem elektronskih interfejsa. Zašto su nam, onda, menadžeri uopšte potrebni?.

Takvi argumenti i tvrdnje, sa svoje strane, dovode do predviđanja da će sve kompanije jednog dana biti organizovane poput programerske firme Valve i online trgovca Zappos – sadašnje firme koje su uzori modernog narativa o uspešnosti kompanija bez šefova (GitHub, firma za usluge softverskog hostinga, koja je nekada spadala među njih, nedavno je napustila ovaj nehirerahijski model). Kompanije će i dalje postojati kao formalne pravne osobe, ali će biti ravne, a ne piramidalne. Kao što je popularni pisac o menadžmentu Tim Kastel 2013. pisao: Vreme je da počnemo da na menadžment gledamo drugačije. Osposobiti svakog zaposlenog da je u stanju da postane šef bio bi dobar početak. “Kažu nam da su menadžerski autoritet i hijerarhija zastareli, neefikasni načini upravljanja i organizovanja, kažu nam. “Birokratija mora da umre”, napisao je Hamel 2014. godine, nastavljajući da dokumentuje razne metafore i paralele u stilu „Dilberta“, sjajne strip-satire, ali ne govoreći išta o tome kako ljudi, zapravo, međusobno koordiniraju i sarađuju. Baš kao što je enciklopedija Britanika, inače organizovana u stilu odozgo – nadole, rigidna i uštogljena, istisnuta nehijerarhijski organizovanom i fleksibilnom Vikipedijom, tradicionalno organizovane kompanije istisnute su od strane “vikifikovanih” firmi zasnovanih na znanju, s umreženom ekonomijom horizontalne strukture, procenama stručnih ljudi koji su u istom ili bliskom biznisu (peer assessment), spontano organizovanim timovima, vlasništvom u rukama zaposlenih, demokratijom među zaposlenima i mobilizacijom spontanih snaga tržišta unutar hijerarhija.

Ovaj narativ nije potpuna novina. Sedamdesetih godina prošlog veka je Bill Gore, izvršni direktor američke kompanije koja stoji iza poznate tkanine Gore-Tex uveo u igru pojam “rešetkaste organizacije”, koja se sastojala od “direktnih transakcija, lične posvećenosti, prirodom datog liderstva i [ne]dodeljivanja vlasti sebi ili pak preuzimanja iste” . Osamdesetih godina 20. veka, Ricardo Semler, mladi izvršni direktor firme Semco Partners iz Sao Paola je napravio veliku buku u medijima odbacivanjem autokratskog stila vođenja koje je upražnjavao njegov prethodnik (njegov otac!), usvojivši jedan radikalni oblik „industrijske demokratije“. Početkom devedesetih, danski biznismen Lars Kolind postao je poznat po nehijerarhijskoj tj horizontalnoj (flat), osnaženoj i fleksibilnoj “špageti-organizaciji” koju je predstavio kompaniji Oticon u Kopenhagenu.

Ovi eksperimenti su privukli veliku pažnju medija, a gurali su ih američki poslovni gurui kao što je Tom Piters, mada su, opšte uzev, smatrani ekstremima i „čudnovatim fenomenima“. Ne više. Priča o kompanijama bez šefova i vertikalne džstrukture pojavljuje se sa veoma visokom i sve češćom učestalošću u poslovnoj štampi, u popularnom pisanju o menadžmentu, pop-sociologiji i tako dalje, a što se obično ogleda u kompanijama kao što su kalifornijska agrobiznis firma Morning Star ili, recimo, švedska muzička platforma Spotify. Konsultanti podstiču prakse kao što je „vladavina svih zaposlenih“ (Holacracy), koje se usredsređuju na donošenje odluka u samoupravnim timovima, a u svojstvu zamene za top-down tradicionalni koncept, hijerarhiju i upravljačka ovlašćenja. Holakratski model uglavnom su usvojila mala i srednja preduzeća, ali ima i nekoliko većih, kao što su Zappos i digitalna banka „Tochka“ u Rusiji, koji eksperimentišu s horizontalnom strukturom. U međuvremenu, „Agile“ (agilnost), pristup koji naglašava saradnju među samoorganizujućim, međufunkcionalnim timovima, implementiran je od strane banke Barclays, ili kompanij kao što su Ericsson, Microsoft, Google ili Spotify, dok američki internet prodavac Overstock koristi interne sisteme glasanja kako bi odredio sopstvene poslovne prioritete.

Drugim rečima, jedan novi narativ oko organizacije firme nije neka nevažna akademska diskusija ili pak usputni konsultantski razgovor bez ozbiljnih implikacija po realno poslovanje. Naprotiv, to su ideje koje su zaista bitne – i one već preoblikuju poslovanje.

 

Aeon.co

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.