Postoji mnogo problema sa načinom na koji se većina sastanaka pokreće. Jedna od „politički najkorektnijih“ načina je lista poziva. Odlučivanje ko može biti uključen u sastanak može biti teško, ali previše menadžera podrazumeva uključivanje svih. U nastojanju da se niko ne oseća izostavljenim ili zapostavljenim, nesvesno se smanjuje kvalitet sastanaka. Robert Saton, profesor organizacionog ponašanja na Univerzitetu Stenford, bacio je pogled na istraživanja o veličini radnih grupa i zaključio da najproduktivniji sastanci sadrže samo pet do osam ljudi. Zašto? Postoji prelomna tačka nakon koje razgovor počinje da se urušava, kaže Saton.

Kada su  menadžeri sa dobrim namerama uračunali previše poziva za sastanak onda se:

• Nema dovoljno vremena da svi učestvuju u razgovoru.
• Bogata debata zamenjuje plitkim komentarima.
• Deli previše informacija i pokušava povezivanje niti sa pričama koje svi prisutni pričaju, čime se odvlači pažnja od rešavanja problema višeg prioriteta.
• Zaposleni postave u „gard“ i postaju manje iskreni.
• Teške teme i odluke ne stavljaju na dnevni red, već se rešavaju oflajn.

Kao rezultat toga, ljudi često izgube respekt za sastanak, što samim tim dovodi do manje pripreme za predstojeću diskusiju, slabije učešće i delovanje. A to može prerasti u očajno nizak nivo efikasnosti dogovaranja.

Manje grupe, s druge strane, pomažu u izgradnji osećaja prisnosti, koja otvara dalji nivo za značajnu i iskrenu diskusiju. Manje ljudi znači više vremena i fokusa na ono što prisutni imaju da kažu, takođe se ima vremena i za razmatranje perspektiva svakog člana tima ponaosob. U manjoj grupi lako izbijaju jasnoća i iskrenost. A potom sledi i – usaglašavanje.

Prvo, recite svom timu da pravite promenu. Budite transparentni. Dajte im do znanja da, ukoliko žele da svi napreduju kao firma, vaši sastanci moraju imati manje prisutnih – sa namerom da dogovaranje učine efikasnijim. Svesni ste koliko svi zaposleni izgube vremena i energije na sastancima, a vi želite da primenite strategiju koja će dati najbolje rezultate. Uputite ih u činjenice, naime, da istraživanja pokazuju da manje grupe vode ka sadržajnijim diskusijama i boljim odlukama. Iako ovo može potrajati neko vreme, nameravate da eksperimentišete sa veličinom sastanka i ujedno koristite ovu teoriju kao kamen temeljac za buduće skupove i dogovore.

Budite pažljivi sa vašom listom poziva. Da biste bili sigurni da u sobi za sastanke u tom trenutku imate prave ljude, morate konkretno znati sa čim ćete se svakom od njih obratiti – imajte dobar razlog zbog kojeg ste svakog od njih pojedinačno pozvali na sastanak. Imajte veoma jasan program i budite u stanju da za svaku temu o kojoj se diskutuje obezbedite dovoljno vremena. Na toj tački, sledi pitanje: Ko mora biti prisutan u diskusiji koja treba da donese rezultate? Zbog koga biste otkazali sastanak ako ta osoba ne bi mogla da mu prisustvuje? Počnite sa ovako sazdanom osnovnom grupom. Dodajte joj još ljudi samo ukoliko mislite da će oni doprineti vrednosti razgovora, ili što će već i samo njihovo prisustvo učiniti da diskusija dobije na vrednosti.Da biste izbegli konfuziju, podelite sa svojim timom  kriterijume kojim ćete proširivati pozive. Objasnite im da su ovi kriterijumi zasnovani na tome:

• Ko ima najviše znanja o temi diskusije,
• Ko će imati puno veze sa primenom dogovorenog na sastanku,
• Ko će biti direktno uključen u razradu i aktuelizaciju dogovora,
• Ko bi od prisutnih mogao dosta toga naučiti od učestvovanja u diskusiji.

Ako je vaš tim neodlučan, dole navedene prakse mogu im pomoći da prihvate tu promenu zbog koje toliko oklevaju:

• Proširite dozvolu na one koji zatraže da budu uključeni u sastanak. Čak je i osoba za koju mislite da ste je „pogrešno“ izabrali dozvolivši joj da prisustvuje na osnovu solidnih indicija takođe dobar pokazatelj – može se ispostaviti da je upravo ona bila veoma sadržajan sagovornik/ca. Bolje je usuditi se da rizikujete s uvođenjem novih lica i stavova jer se neretko ispostavi da će vam se taj rizik isplatiti.
• Proširite dozvolu na način da pozvani imaju pravo i mogu da odbiju da prisustvuju bez ikakvih posledica i konsekvenci. Neka ljudi znaju da im verujete da će se odlučiti na pravi izbor u vezi toga kako provode svoje vreme.
• Na svakom sastanku obezbedite da neko od prisutnih pravi zapisnik, kako bi oni koji od pozvanih nisu prisutni budu naknadno upoznati o odlukama. Razjasnite sa svojim timom o tome koje su im odgovornosti – kako onih koji su prisutni tako i onih koji nisu.  Takođe, podstičite prisutne da aktivno učestvuju tako što ćete raditi sledeće:
• Preuzmite „pravo vlasništva“ nad njihovim perspektivama: jer, pojedinačne perspektive zapravo i oblikuju učešće u diskusiji.
• Praktikujte fokusirano slušanje: budite pažljivi, strpljivi, nemojte suditi niti presuđivati.
• Praktikujte fokusirani govor: biti jasan, koncizan, relevantan.
• Budite maksimalno angažovani kako u odnosu na sebe tako i u odnosu na prisutne u diskusiji: trudite se da nađete informacije koje su im potrebne, biti pažljivi u svojim odgovorima, stavovima i pristupu.

Podsetite učesnike diskusije da uzmu u obzir perspektive onih koji trenutno nisu prisutni.

• Koja pitanja bi oni pitali?
• O čemu bi želeli da budu informisani?
• Šta je ono o čemu bi prisutni želeli da budu konsultovani i pitani za savet?
• Koji su to potezi za koje misle da bi doprineli napretku u diskusiji a potom i akcijama?
• Kakve im informacije treba pružiti nakon toga?Na kraju, ukoliko članovi vašeg tima odluče da odbiju poziv na sastanak, jasno stavite do znanja da bi još uvek trebalo da se:

• Pregleda dnevni red.
• Obezbedi da sve relevantne informacije koje prisutni poseduju budu prosleđene i onima koji trenutno nisu na sastanku ili će se kasnije uključiti – onima koji će, u svakom slučaju, morati da budu dobro informisani o ishodima i stavovima.
• Pregledaju zapisi sa sastanka i nakon toga ih potvrdi sa prisutnima radi apdejta.
• Usvoje projekti koje dodeljuje lider.
• Usaglase sa odlukama koje su donete.

Nastojte da uvek „izmerite“ svoj uspeh. Jednom kada implementirate ove promene u strukturu vaših sastanaka, pratite sastanke i upravljajte njihovom efikasnošću kao i time kako vaš tim upravlja s nastajućom promenom. Prikupite povratne informacije i nastavite sa „finim podešavanjima“ sve dok konačno ne uspostavite sistem koji najbolje funkcioniše za vašu organizaciju.

Održavanje sastanaka kojima prisustvuje osam ili manje ljudi je vodeći princip; on vam pomaže da budete promišljeniji u vezi razloga zbog kojih nekog pozivate da im prisustvuje. Uz vešto moderiranje i dobre prakse izvedene iz proteklih diskusija, moguće je imati sadržajne i plodotvorne sastanke od dvadeset ljudi ili čak i više. To bi, međutim, trebalo da bude izuzetak a ne pravilo. Napokon, iako ćete možda imati manje ljudi na samim sastancima, lako je moguće da će upravo zbog toga vaš tim i vaša kompanija  imati koristi u celini.

Pol Akstel (Paul Axtell) je korporativni trener, predavač i pisac. Autor je dve nagrađivane knjige: „Meeting matter“ i nedavno objavljenog drugog izdanja „Deset snažnih stvari koje biste rekli vašoj deci (Ten Powerful Things to Say to Your Kids). Akstel je razvio seriju poslovnih obuka pod nazivom „Biti izuzetan“ (Being Remarkable), namenjenu rukovodećim menadžerima ili HR stručnjacima koje Akstel obučava.

Paul Axtell, Harvard Business Review