Zašto nestaju najstarije japanske kompanije?

Sigurno da u svetu ne postoji zemlja poput Japana, u kojem postoji puno firmi sa viševekovnom i čak milenijumskom poslovnom tradicijom. “Neka od najstarijih japanskih preduzeća preživela su i više od 1.000 godina… pa, zašto se sada zatvaraju?”, pita se Džo Pinsker, novinar američkog mesečnika Atlantik.

01

Američke kompanije kao što su General Electric ili Ford, koje su stare tek nešto oko jedan vek, izgledaju nam kao “drevne” kada ih uporedimo sa savremenim novajlijama poput Gugla ili Fejsbuka. Ipak, neke japanske firme postoje već stolećima, dok su neke od njih starije od hiljadu godina – ovo su kompanije koje postoje na potpuno drugačijoj vremenskoj skali. Japan je utočište za neke od najstarijih svetskih preduzeća s kontinuiranim poslovanjem, među kojima je gostionica stara 1.300 godina kao i 900 godina star proizvođač sakea.

I dok ova dugovečnost nije ograničena samo na istočnu Aziju – italijanski proizvođač oružja Bereta radi barem od 1526, a proizvođač cimbala i činela Zildjian osnovan je 1623. u Turskoj – ovakve firme stare poput sekvoja su u Japanu relativno česte. Ova zemlja trenutno ima više od 50.000 preduzeća starijih od jednog veka. Među njima, više je od 3.886 onih koja su starija od dva stoleća. Kao tačku poređenja treba navesti Sjedinjene Države, gde je tek jedna od četiri američke kompanije osnovana 1994. još uvek radila u 2004. godini, prema podacima američkog Zavoda za statistiku rada.

Međutim, tokom protekle decenije, neka od najstarijih japanskih preduzeća su konačno zatvorila svoja vrata. Prošlog meseca, prodavac morskih plodova Minoja Kičibi star 465 godina je bankrotirao, što je došlo posle vesti da je prošle godine 533 godine stari proizvođač slatkiša Surugaja doživeo sličnu sudbinu. U 2007. godini – nakon 1.429 godina u biznisu – građevinskom preduzeću za izgradnju hramova Kongo Gumiju je ponestalo novca, pa su ga apsorbovale veće kompanije. Ove tri drevne kompanije, koje su propale u kratkom vremenskom razdoblju, ipak ne predstavljaju trend, mada izgleda da mora postojati neki razlog za to što se desilo… ako se dogodi da firma koja je postojala više od hiljadu godina iznenada prestane da postoji.

03

Prvo pitanje koje se postavlja u vezi sa kompanijom kao što je Kongo Gumi jeste: kako je uopšte ovako drevna kompanija ostala i opstala tako dugo na vrhu? Kao prvo, ovakva preduzeća imaju tendenciju da se grupišu unutar industrija koje nikada ne izlaze iz trenda i uvek su aktuelne. Kongo Gumi je specijalizovan za izgradnju budističkih hramova – čime je već prilično pouzdano obezbeđen poslovni rizik u naciji sa snažnom i vitalnom budističkom tradicijom. Prvi hram ove kompanije, u blizini Osake, završen je 593. godine naše ere, a od tada je obnavljan šest puta (obnovu je, naravno, sprovodio Kongo Gumi). “Postoji obrazac”, rekao je još 1999. za Volstrit Žurnal pisac Vilijam O’Hara, autor knjige “Stoleća Uspeha” (Centuries of Success). “Najstarija porodična preduzeća često su uključena u osnovne ljudske aktivnosti: Piće i hrana, brodarstvo, građevinarstvo.”

Drugi razlog što su ove kompanije našle u Japanu pogodno tle za širenje i opstanak je zbog načina na koji se porodična preduzeća po tradiciji nasleđuju i prelaze na mlađe naraštaje. Generacijama važi pravilo da japanski vlasnici preduzeća obično cele kompanije zaveštaju u nasledstvo svojim najstarijim sinovima, a tu je i tri metra dugačak svitak iz 17. stoleća, u kojem se mogu pratiti svi prethodni vlasnici Kongo Gumija. Međutim, ono što neguje ovakvu izuzetnu korporativnu dugovečnost jeste to da je vlasnicima dozvoljen izvestan manevarski prostor u slučaju da nemaju poverenja u svoje potomstvo i njihove sposobnosti da preuzmu kormilo: Tada bi mogao da usvoji sina, koji bi često sklapao brak unutar vlasničke porodice i na taj način ušao u posao.

04

“Kontinuitet je ona komponenta koja je sigurno pomogla učvršćivanju običaja usvajanja (odraslih) sinova, čime bi se obezbeđivalo dalje obavljanje biznisa: izmeštanjem ‘prirodnih’ sinova onda kada se na direktno potomstvo ne gleda kao na dovoljno valjano za kontinuitet posla” kaže Majk Smitka, profesor ekonomije na Univerzitetu Vašington i Li. Često se misli da najstarije japanske kompanije vode predstavnici porodičnih loza, ali je već i njihov naziv “porodična firma” pogrešan. “Kontinuitet je delimično fiktivan”, kaže Smitka.

Jedno istraživanje iz 2011. je pokazalo da u Japanu biznise vode mahom oni koji imaju usvojene naslednike, i da su takve firme dosledno nadmašile one kojima upravljaju direktni krvni naslednici. Ova činjenica ujedno objašnjava i bizarnu statistiku o japanskom porodičnom životu: Za razliku od Sjedinjenih Država, gde se uglavnom usvajaju deca, u 98 odsto slučajeva japanskih usvajanja to su muškarci između 25 i 30 godina. “Svoje sinove ne možete izabrati, ali posinke možete”, kaže jedna japanska izreka.

Dakle, ako su već uspele da prebrode “prvih” pet stotina ili čak hiljadu i po godina, zašto bi bilo koja od ovih kompanija kolabirala baš danas? Najjači argument i objašnjenje imaju veze sa tim kako je japanska vlada promenila način na koji tretira kompanije koje su u finansijskim problemima, kaže Ulrike Šede (Ulrike Schaede), profesorka japanskog biznisa na U.C. u San Dijegu. Istorijski gledano, kaže ona, japanske banke su donedavno bez razmišljanja pomagale čak i najbeznadežnijim biznisima. “Između 1955. i 1990. godine, bilo je samo oko 72 japanske kompanije koje su bankrotirale. Razlog za ovako mali broj bankrotiranih firmi leži u tome što se pretpostavljalo da banke treba da ih izvuku”, kaže Šede.

06

A onda je 2000. u Japanu prošao Zakon o stečaju (poput američkog poglavlja 11 Zakona o poslovanju) – bankrot koji omogućava restrukturisanje firme, da bi četiri godine kasnije bio prepisan i zakon iz 1922. koji omogućava likvidaciju preduzeća. Ovo je promenilo već tradicionalno podrazumevanu sudbinu poremećenih biznisa. “Japanske kompanije koje ne funkcionišu dobro više nisu dobijale pomoć od kreditora, osim ako već unapred nisu imale solidan plan za poslovnu promenu nabolje”, poentira Šede.

Ove starodrevne kompanije – kao što je Minoja Kičibi (Minoya Kichibee) koja je prodavala usoljene iznutrice lignji, primenjujući 350 godina stari recept – po tradiciji su se oslanjale na pouzdanost banaka koje ih kreditiraju i pozajmljuju im novac, čak i ako njihovi proizvodi nisu optimizovani za savremeni svet. “Ako se kapitalizam tiče slobodnog ulaska u biznis kao i slobode izlaska iz njega, Japan sada ima i zakonski obezbeđen slobodan izlaz”, kaže ona. Njena je pretpostavka da su starinske kompanije mogle da ostanu u poslu čak 15 godina nakon usvajanja novog zakona, jer je stara bankarska kultura Japana dosad bila žilava i dalje se održavala u životu (a time i kompanije kojima je pozajmljivala novac). “Ako izlazite iz starog sistema i ulazite u novi, to se neće promeniti tek tako, preko noći”, objašnjava ona.

Čak i ako su stečajni zakoni najlogičnije obrazloženje zbog čega su ove kompanije na kraju bankrotirale, bivajući isključene iz savremenog biznisa, ovo nije i jedina istina. Takođe je vredno napomenuti da su japanske kulturne norme naročito erodirale u poslednjih nekoliko decenija, što se može ispostaviti kao problem za preduzeće koje prodaje nešto egzotično, poput tradicionalno pripremljenih iznutrica lignji. “Japanski Milenijumovci u stvarnosti nisu toliko zainteresovani za tradicionalnu japansku kulturu kao što su to bili njihovi roditelji, bake i deke”, kaže Vilijem Rap (William Rapp), profesor biznisa u Institutu za Tehnologiju Nju Džersi. “Kako starije generacije vremenom odumiru, tako, jednostavno, izumire i tržište za njihove proizvode – više ne postoji dovoljno potražnje koja bi održala poslovanje ovakvih starovremskih firmi.”

05

Japan je takođe počeo da zauzima drugačiji stav i prema braku, usvajanju i nasledstvu. “Ovo takođe znači da, verovatno, postaje i teže regrutovati mlade ljude da uđu u malu firmu pod pretpostavkom da će se oženiti ćerkom njenog predsednika”, kaže Majk Smitka.

Nekada su novinari, biznismeni i akademici proučavali drevne porodične biznise, pokušavajući da izvuku adekvatne poslovne mudrosti iz njihovih uspeha. “Priča o Kongo Gumiju govori nam da bi trebalo mešati elemente poslovnog konzervativizma i fleksibilnosti,” pisao je 2007. Business Week. Uistinu, milenijumska “pobednička crta” ovakvih poslovnih grupacija verovatno ima mnogo više veze s okolnostima nego s pažljivim poslovnim planiranjem. Evo i prvog saveta kojeg je dao poslednji predsednik Kongo Gumija u intervjuu u kojem je pričao o uspehu svoje kompanije. Na pitanje koji je to nepobitni ključ za dugovečnost upečnog biznisa, on je odgovorio: “Nemojte piti previše.”

 

Joe Pinsker, theatlantic.com (Feb 12, 2015)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s