Patrik Toma (Patrick Thomas) je svetski poznato preduzetničko ime. Svoju karijeru započeo je daleke. 1969. u ‘International Telephone & Telegraph (ITT)‘, globalnoj američkoj kompaniji za proizvodnju telekom opreme. Godine 1971. preselio se u Pampryl, francusku fabriku voćnih sokova koju je osnovao njegov deda, a koja je dotad bila u vlasništvu Perno Rikara (Pernod Ricard). Godine 1980, kada je imao samo 33 godine, Perno ga je imenovao za svog finansijskog šefa čitave poslovne grupe, da bi ga nešto kasnije postavio i za generalnog direktora ogranka ove kompanije u Velikoj Britaniji.

Glavni službenik operative u kompaniji za luksuzne artikle Hermès postao je 1989, da bi 1997. postao izvršni direktor kozmetičke kompanije Lancaster, postavši zatim i šef proizvođača viskija William Grant & Sons, kao prva osoba na toj poziciji koja ne pripada ovoj porodici. U Hermès se kao izvršni direktor vratio 2003. godine.

U januaru 2014. se povukao i otišao u penziju, ali i dalje držeći neizvršne pozicije u kompanijama kao što su Renault, Laurent-Perrier, kineski luksuzni brend Shang Xia kao i  u privatnoj akcionarskoj firmi Ardian.

“Otkad sam ušao u poslovnu arenu, svet se zaista mnogo promenio”, kaže Toma. “Kada sam napustio poslovnu školu, na stolu sam već imao 10 ponuda za posao, pa sam bio u stanju da biram onaj kojim sam želeo da se bavim. U to vreme, ova je struka bilo nekako kao iz “sveta snova”, jer smo, u suštini, bili veoma traženi, a bilo nas je malo. Tada si, iako mlad i neiskusan preduzetnik i menadžer, mogao poslati četiri biografije u četiri firme i na četiri strane sveta, i da od svih njih dobiješ ponude za posao. Sada morate da ih pošaljete na hiljade, kako bi jedna upalila – možda.”

“Danas morate biti daleko otporniji i prilagodljiviji nego što smo to morali mi 60-tih i 70-tih. Ipak, srećom, postoji i više šansi da pronađete posao koji vam sasvim odgovara. U moje vreme, kada sam tek počinjao, vaši rezultati sa ispita u školi odlučivali su o vašoj karijeri, ali današnji poslodavci su daleko više zainteresovani za vaš karakter. I to je ono što je veoma pozitivno, jer nikada ne treba razmišljati u okviru brendova, već o ljudima koji ih čine.”

“Imao bih tri saveta za mlade. Prvo, pokušajte na svaki način, ako ste u mogućnosti, da se angažujete u nekom porodičnom biznisu. Oni po svojim performansama nadilaze neporodične firme, a jedan od razloga je taj što njeni vlasnici na svoj biznis gledaju uvek iz dugoročne perspektive. Kompanije kojima sam upravljao su daleko više zainteresovane za način na koji će biznis naslediti naredne generacije koje dolaze, u narednih recimo 20 godina, nego kakva će biti kvartalna dobit na kraju decembra.”

“Ovo je veoma pozitivno po poslovanje a naročito u industriji luksuznom robom, gde je potrebno pet do deset godina da bi se izgradio brend. Imao sam prilike da radim i za jednu američku kompaniju koja je bila sastavljena od profesionalnih menadžera, uverivši se kakve negativne efekte po biznis može imati kratkoročno i kratkovido razmišljanje – i to onih ljudi koje nazivamo profesionalcima.”

“Porodične firme, takođe, tretiraju zaposlene na daleko bolji način. Ako ste im lojalni, pružiće vam dobru karijeru, ne samo u smislu novca već i ispunjenosti profesijom kojom se bavite. Karijera nije samo zarađivanje novca već takođe i način da život učinite lepšim. Uvek bi trebalo da učite nešto novo, bez prekida, i upoznajete nove ljude. Samo ono što je novo i progresivno pobeđuje u biznisu. A ako vas vaš posao čini očajnim, onda to i nije posao već noćna mora.”

“Drugo, treba imati viziju. Ona je kao meta: Ako ne znate kuda idete, nećete nikuda ni stići. Ako imate jednu snažnu viziju, onda će se i vaše menadžerske odluke gotovo odmah odraziti u realnosti. Hermes ima veoma jaku viziju: poštovanje zanata i veštine, potraga za izvrsnošću i izuzetnošću i – biti uvek veoma, veoma kreativan. Kompanija Apple ima takođe neverovatno jaku viziju. Naravno, možete proći jako dobro i ako kopirate ostale, ali ćete dospeti samo u krug najboljih. Ako, pak, ostvarite svoju viziju, koja je prava i snažna, koja ‘pogađa metu’, postaćete najbolji, kao što je to Apple.”

“Treća stvar je pažnja i odnos prema ljudima. Ništa vam ne može bolje povratiti investiciju od ulaganja u svoje ljude – i to ne samo finansijski. Da, obučavajte ih kako bi se osećali kompetentnim u svom poslu, ali i da bi delili zajedničku poslovnu viziju, što je još važnije za njihovo zadovoljstvo i sreću. U svakoj firmi kojom sam upravljao, postigao sam da svakom radniku bude kristalno jasna poslovna vizija kompanije u kojoj su zaposleni, kao i doprinos koji joj oni daju. Ovo čini da radnici briljiraju i budu ispunjeni i zadovoljni.”

“U doba kada sam kod Perno Rikara postao šef finansija, bio sam isuviše mlad; bilo je puno toga što nisam znao. Ako ste finansijski direktor (CFO) zavisnog preduzeća tj. filijale, vi ste, u suštini, finansijski kontrolor. Međutim, ako ste finansijski direktor grupe, a ne njenog ogranka, imaćete puno problema koje dotad niste iskusili, poput valutnog menadžmenta ili konsolidacije. Kao CFO ogranka, jednostavno pozovete matičnu kompaniju i pitate ih za novac, ali ako ste finansijski direktor čitave grupe morate da ga zaradite. Kao Pernoov finansijski šef grupe, u početku nisam imao dovoljno iskustva i morao sam da ga steknem što je pre bilo moguće.”

“Moja najveća greška? Regrutovanje pogrešnih ljudi. Uvek sam težio da “iskopam” i angažujem samo one ljude koji su mi se sviđali – bez obzira na njihove ‘kvalifikacije’. Međutim, odlučivanje o novim ljudima mora predstavljati veoma racionalnu stvar, morate ih regrutovati po objektivnim kriterijumima i slušati profesionalce. To sam nekako tokom radnog veka shvatio i prihvatio, naučivši da verujem ne samo sopstvenom čulu i predosećaju već i ljudima kojima sam bio okružen.”

Jeremy Hazlehurst, Financial Times