Naučite njihove tajne.

Uspešno lansiranje dva tehnološka biznisa, i to skoro bez novca da bi ih pokrenuo, uveliko je olakšalo Majku Mihalovicu (Mike Michalowicz) da privuče venture kapitaliste za svoj sledeći poduhvat, pa je bez muke od anđela investitora uzeo novac za stvaranje kompanije koja se zove Obsidian Launch. Ipak, u njegovom slučaju važila je ona uzrečica, “pazi šta želiš”, jer je Mihalovic uzeo novac a potom gledao kako je njegov novi startup krahirao, nastradavši od onoga što je kasno uvideo: bilo je to donošenje loših i neodgovarajućih odluka, izazvano izostankom brzog reagovanja.

“U životu sam počinjao posao ni iz čega, od nule, ali sam počinjao i sa mnogo novca. Moram da kažem da bih sada radije počinjao od nule”, kaže Mihalovic, autor knjige “The Toilet Paper Entrepreneur“, čiji je najnoviji poslovni poduhvat akcelerator profita i poslovnog rasta Provendus Group, sa sedištem i Nju Džersiju. “Ništa vas neće efikasnije nagnati na bolje i brže odluke, jer osećate akutni bol od svake načinjene greške. Skloniji ste da brzo reagujete na ono što funkcioniše onda kada nemate puno novca. Onda kada nisam uspeo Sa startupom ‘Obsidian Launch’, nisam osećao bol. Jedino sam bacio više novca i vremena na to, što je još gore.”

Poenta je da nedostatak gotovine neće poštedeti poslovnu ideju – barem ne onu koja je dobro izvedena – od uspeha. I nije samo Mihalovic taj koji je ovo dokazao. Uglavnom, uspešni startup osnivači će vam skoro listom reći da su lična snalažljivost i naporan rad stvorili njihova multimilionska preduzeća.

Za 16 godina do 26 miliona dolara: Uzgajanje organske hrane

Čak i u vreme dok je sklapao kartonske kutije u garaži-skladištu-startupu za organsku hranu, intuicija Dejvida Gersensonsa (David Gersenson) govorila mu je da je dostava organske hrane, po principu “od vrata do vrata” (Door to Door Organics), predodređena za veliki uspeh.

“Probijao sam cifre, kao što sam probijao kutije za pakovanje, znajući da ova stvar jednom mora da uspe”, priseća se on tog trenutka 1997. godine kada mu se ukazala budućnost njegove kompanije. Počeo je sa oko 700 dolara u Aper Baksu (Upper Bucks), Pensilvanija, okrugu poznatom po uzgajivačima zdrave hrane koji svoje proizvode direktno plasiraju kupcima. Posao je ponikao na ideji koja mu se javila još dok je imao jedva 20 godina, nakon što je na putu po Indiji jeo hranu koja je isključivo prirodno uzgojena.

I dok se Gersensonova vizija pokazala proročkom, jedva da je mogao da predvidi takav ishod strateških odluka, napravljenih na putu do velike kompanje koja danas funkcioniše širom Amerike. Ovaj “onlajn bakalin” koji prodaje prirodne i organske proizvode, trenutno zapošljava više od 200 ljudi u pet metro-marketa širom zemlje, ostvarivši 26 miliona dolara prihoda u 2013., a očekuje da će ove godine prihod porasti na više od 40 miliona dolara.

Od samog početka Gersenson je bio fokusiran na isporuke u stambenim jedinicama tj. rezidencijalnim prostorima, izbegavajući komercijalne klijente, za koje može reći da su lako mogli da mu postanu konkurencija. Oslanjajući se gotovo isključivo na reč-od-usta-do-usta, negujući bazu klijenata i imidž sigurnog dobavljača zdravih namirnica iz prve ruke, bez posrednika, upravljao je poslom skromno i trudbenički, godinama čekajući (sve dok nije uspostavio bazu od nekoliko stotina stalnih klijenata) dok nije počeo da angažuje i dodatno osoblje. Tokom tog perioda, Gersenson je vodio korisnički servis, sam kompletno radeći svoj obračun i računovodstvo, pa je neke isporuke čak i sam dostavljao (angažujući UPS za ostale).

Stručan i ozbiljan pristup pomogao mu je da njegov startup Door to Door Organics postane profitabilan u roku od dve godine. Ali, u 2004, kada je u istočnoj Pensilvaniji posao dostigao svoj plafon, Gersenson odlučuje da se preseli u Boulder, Kolorado. Ova je životna odluka bila inspirisana nekim ličnim, privatnim motivima, ali se takođe pokazala i odličnom za posao, jer je instalirao kompaniju u gradu koji je regionalni epicentar organske hrane i ‘locavore’ pokreta: u Boulderu ljudi obožavaju da jedu hranu koja je lokalno odgajena.

Jednom bacivši sidro u Koloradu, Gersenson je kovao svoje dobre odnose sa klijentima, negujući imidž direktnog snabdevača koji radi sa lokalnim farmerima i koristi regionalni transport i distributivne kompanije kako bi sveže namirnice dostavio svojim klijentima. Zatim, zalihe novca kojeg je uspeo da uštedi svojim savesnim stavom u poslovanju, počinje da se proširuje i zasniva svoj lični vozni park za dostavu, ne oslanjajući se više na službu UPS. Gersenson kaže da je ovim potezom znatno poboljšao kvalitet proizvoda, jačajući lanac snabdevanja koji sad postaje daleko efikasniji, smanjujući pri tom troškove.

Konačno, sa godišnjim prihodom od nešto više od tri miliona dolara u 2009, Gersenson je potražio smernice kod konsultanta, tražeći pomoć za razvijanje poslovanja. Taj konsultant, Čad Arnold, je 2010. postao CEO Gersensonovog startupa ‘Door to Door Organics. “Dejvid je došao da pita: ‘Šta sad da radim?’ “, Priseća se Arnold. “Pokušavao je da shvati kako da proširi posao, a ja sam znao kako da to učini.”

Što se tiče Gersensona, koji je zadržao svoje mesto u upravnom odboru Door to Door Organics (DDO), i sa značajnim manjinskim udelom u kompaniji, jedino zbog čega sada žali je to što je pokušavao da drži uzde u rukama što je duže mogao. Angažovanje Arnolda, kaže on, “bila je najveća odluka koju sam ikada napravio. Moj cilj je oduvek bio da se udaljim, i pustim da neko drugi preuzme kormilo. A i nisam posedovao ego koji bi me večno vezivao za DDO.”

Za 12 godina do više od pet miliona dolara: Adaptiraj se i napreduj

Na reinvenciju, ponovno izmišljanje i kreiranje poslovanja, neki biznisi gledaju kao na paničan potez. Za firmu Peach New Media, reinvencija – konstantno inoviranje poslovanja – predstavlja deo redovnog biznisa. preprodavac softvera Dejv Vil (Dave Will) se 2001., iz svog podruma, za $2,600 dolara, i iz svojih podzemnih početaka a sa nekoliko “strateških rukavaca” – pojavio na svetlu dana kao solidno etablirani SaaS provajder.

Kompanija “pakuje” sopstveni vebkasting (koristi, zapravo multimedijalne tehnologije) i izrađuje softverske platforme za učenje (Sistem “Freestone Learning Management”) pomoću srodnih alata i usluga, kako bi pomogli klijentima (kao što su, recimo državna udruženja barova, ili društva sertifikovanih računovođa, CPA), dostavljajući edukativni materijal konstituentima društava. Prošle godine je prihod ove kompanije iz Atlante porastao na nekoliko miliona dolara, imajući nekih 250 klijenata i 36 zaposlenih.

Vil priznaje da njegov startup New Peach Media i nije imao baš neki trnovit i težak put do uspeha. Ipak, takođe kaže i da kompanija danas ne bi bila uspešna bez njegove spremnosti da težište svojih aktivnosti prebacuje s jednog poslovnog modela na drugi, uvek kada bi se ukazala prilika za to. Tokom desetak godina, njegov posao je svake godine beležio dvocifreni rast, uključujući skok od 32% u 2013.

“Mnogo je poslovnih organizacija koje sebe ograničavaju oko toga šta bi trebalo ili ne bi trebalo da čine, tako da ne obraćaju dovoljno pažnje na tržište ili potrebe onih koji su njihovi klijenti”, kaže on. “Mi smo dramatično promenili naš poslovni model kako bismo iskoristili nove mogućnosti, obezbeđujući time i daleko veću profitabilnost.”

Vil kaže da ga je neočekivano otpuštanje sa posla konsultanta sistem-intergratora nagnalo da 2001. godine dođe pred svoju životnu raskrsnicu: “Ili ćeš ponovo raditi za nekoga, ili ćeš nešto ili učiniti sam, sopstvenim snagama”, rekao je sebi. Izabrao je ovo drugo: potrošio je 2,600 dolara za paket licenci koji mu je omogućio da prodaje veb-konferens “alate” trgovcima na malo. Uz još nekoliko stotina dolara, napravio je u podrumu svoje kuće improvizovanu kancelariju.

Za kratko vreme, ovaj startup generisao je dovoljno prihoda da može da donese hleb na sto i održi se u biznisu. Međutim, u roku od dve do tri godine, usred brzo rastuće konkurencije, Vil je načinio svoj prvi poslovni zaokret, uvodeći svoju firmu Peach New Media u upravljanje veb-poslovima, za klijente kao što je recimo Wal-Mart.

Uskoro mu je sinulo da bi njegov model za kreiranje portala za internet-učenje imao tržište izvan carstva proizvoda široke potrošnje. Bilo je vreme za drugi poslovni zaokret, ovog puta od modela orijentisanog na usluge ka modelu orijentisanom ka proizvodima. “Shvatili smo da stvaramo nešto što su ljudi želeli da kupe – naš softver za upravljanje sadržajem učenja. Tako smo se prebacili na SaaS model koji nam omogućava da uz naše usluge prodajemo i naš softver, i tako izgradimo novi dotok prihoda sa našim već postojećim klijentima”, kaže on .

Ako ostavimo po strani sve njegove poslovne “zaokrete”, Vil održava svoju rešenost za metodičnim povećavanjem rasta svog poslovanja. Uzdržanost mu je u tome, kako tvrdi, dobro poslužila. Odbio je da prihvati ko-ulaganje jednog venčer kapitaliste, zadržavajući tako kontrolu nad kompanijom. Čak nije zaposlio niti jednog jedinog administrativnog asistenta više od godinu dana otkad je započeo biznis; trebalo mu je tri godine da bi se iz svog podruma preselio u “pravu kancelariju”, a četiri da zaposli svog prvog prodavca.

Postojani fokus je, takođe, bio ključ uspona Vilovog startupa. “Jedna od naših mantri je ‘proširenje smanjivanjem’ ” , kaže on . “Uprkos našoj istoriji u kojoj je bilo tri značajna poslovna preokreta, uvek smo bili na oprezu da ne pravimo rast kompanije povodeći se za svakim novim konceptom koji bi naišao – kako to već može biti primamljivo – ne rasplinjujući se na puno strana već se, kao laser, fokusirajući na ono što radimo najbolje.”

Za šest godina do $ 3.9 miliona: Sagrađeno da traje

Za izgradnju prve firme, tajming nije mogao biti gori. Godine 2007, nekoliko meseci nakon što su drugari iz detinjstva Riki Skot i Robi Edvards u svom rodnom Nešvilu otvorili firmu za građevinske i stambene preravke, The Kingston Group, lokalno tržište nekretnina je, po ugledu na globalni tržište potpuno propalo.

Ali nije prošlo puno vremena pre nego što je neki od tada visoko pozicioniranih, a danas zaludnih izvođača i programera sa kojima su se Skot i Edvards takmičili, pao u stečaj. To im je otvorilo prostor da ponovo uđu u igru. U međuvremenu, Kingston Grupa, koja je već imala utvrđen pristup profitnom rastu time što su maksimalno izbegavani bilo kakvi poslovni rizici, pomogao je ovoj firmi da priobije klijente i uspostavi tok prihoda – čak i onda kada su ekonomski i lokalni uslovi na tržištu nastavili da se pogoršavaju.

Bio je to, doslovce, darvinovski “opstanak najsposobnijih” u biznisu, a uzdržanost, štedljivost i snalažljivost koji su Kingston Grupi pomogli da preživi ekonomsku krizu, pomogli su i da kompanija napreduje kao jedna od retkih koja, u toj tržišnoj niši i na toj teritoriji, još uvek uspešno postoji.

Pokrenuta sa oko 500 dolara potrošenih za pokrivanje naknada za izdavanje dozvola, kompanija je prve dve godine poslovanja provela radeći iz rezervne spavaće sobe u Edvardsovoj kući, sa samo nešto malo više od alata, opreme i računara koje su on i Skot već posedovali. Pravni dokumenti su jeftino sačinjeni, koristeći za to onlajn alate kad god je to bilo moguće. Marketinška kampanja njihovog startupa se, u početku, sastojala od nešto malo više sadržaja nego što ga ima na običnoj Facebook stranici, uz periodične e-mail eksplozije i cirkularna pisma-ponude, i uz posvećenost ova dva osnivača: da nemilosrdno rade na uspostavljanju sopstvene mreže poslovnih kontakata. “Imati dobru mrežu, i koristiti je, od vitalnog je značaja za dobijanje posla”, kaže Skot.

Kada je novac konačno počeo da pritiče, partneri su ipak odoleli iskušenju da ne upadnu u tada aktuelno ludilo renoviranja stambenih objekata “en gros”, angro, što je mnoge njihove takmace odvelo u propast. Umesto toga, ostali su fokusirani na svoj osnovni cilj: raditi narudžbine isključivo kreirane i remodelovane po željama naših klijenata, koji plaćaju depozit unapred a čitav iznos tek po završetku.

“Pokretanje našeg biznisa teklo je sporo, kako bismo se uverili da smo izgradili jake temelje poslovanja”, kaže Skot. “Umesto da se zadužujemo kroz pozajmice od banaka, da bismo zatim morali da svoje prihode koristimo kako bismo otplaćivali dug i kamate, bili smo konzervativni pa smo reinvestirali svaki dolar profita, vrativši ga nazad u posao. Sada vidimo plodove ovoga: nemamo dugovanja ni prema kome.”

Čak i bez formalnog poslovnog plana, njihov startup je u svojoj prvoj godini generisao prihod od oko 340,000 dolara, dostigavši 3.9 miliona dolara u 2013, u odnosu na 2.38 miliona dolara u 2012. Dakle, pored osnivača, Kingston Grupa ima osam stalno zaposlenih, među kojima je ofis menadžer, koji je Skota slobodio administrativnih dužnosti tako da može da se fokusira na prodaju i poslovnu strategiju.

Deo te strategije je da nastaviti sa reinvestiranjem ovu još uvek mladu kompaniju, kao što su nedavna kupovine i renoviranje sopstvenog poslovnog objekta. Skot kaže: “Sada smo dostigli tačku gde možemo da se fokusiramo na izgradnju naših imovinskih i ljudskih resursa.”
Startups, magazin The Entrepreneur